De juin 2013 à janvier 2015, j'ai été en poste à Bangalore, en Inde.
J'ai décrit mes souvenirs de cette période.

■Notes sur l'Inde : La maîtrise de l'anglais peut être source de malentendus.

Je vais écrire progressivement à partir de mes notes sur l'Inde.
C'est un exemple où la maîtrise de l'anglais peut entraîner des malentendus.

En Inde, l'anglais est principalement utilisé pour la communication entre les Indiens et les Japonais.
Il y a des Indiens qui parlent le japonais, mais leur nombre est encore relativement faible.
La maîtrise des langues ne pose généralement pas de problème majeur pour les échanges techniques, mais, comme vous le savez, le niveau d'anglais des Japonais n'est pas très élevé, ce qui entraîne des problèmes qui vont au-delà de la simple maîtrise des langues.
Pour surmonter ce problème, les Indiens doivent d'abord être disposés à écouter ce que disent les Japonais.

Dans l'entreprise où j'ai travaillé, cela se produisait presque à chaque fois, dans 90% des cas.
Ce taux me semble très élevé, il se pourrait donc que ce soit un problème spécifique à cette entreprise.

Tout d'abord, les Indiens ont tendance à juger les gens en fonction de leur position.
Lorsque des Japonais viennent en Inde, ils peuvent être techniquement supérieurs, mais ne pas avoir de poste officiel.
Dans ce cas, les Indiens ne tiennent généralement pas compte de ces personnes.
Ils ignorent presque complètement les personnes clés.
Dans les entreprises japonaises, il n'est pas toujours nécessaire d'avoir un poste officiel pour être une personne clé.
Ce comportement des Indiens peut être blessant pour les Japonais.
Cela dit.

Même dans cette situation, les Indiens essaient généralement de communiquer.
L'anglais avec un accent indien est souvent difficile à comprendre pour les Japonais, qui doivent donc souvent le redemander.
En conséquence, même s'ils ne comprennent pas, les Japonais répondent souvent par un "oui oui" ou posent des questions pour essayer de comprendre.

À ce moment-là, les Indiens pensent :
"Ils ne comprennent même pas des choses aussi simples, les Japonais sont vraiment des personnes peu compétentes. Nous sommes les meilleurs."

Les Japonais ne comprennent pas le langage, donc la compétence technique n'a rien à voir, mais les Indiens pensent qu'ils se comprennent.
C'est là que se produit ce que l'on pourrait appeler (comme le disait le professeur Yōro Masaji) "le mur de la stupidité".

À ce stade, les Indiens jugent que ce Japonais est peu compétent (alors qu'il est en réalité une personne clé), et ils ne l'écoutent plus attentivement.
Même lorsque le Japonais parvient à s'exprimer, ils adoptent une attitude condescendante, comme un "hm".
Ce comportement "condescendant" est important.
Une fois qu'un Indien considère que l'autre personne est inférieure à lui, il a tendance à se comporter de manière condescendante.
On peut comprendre pourquoi les Indiens sont parfois mal vus.

Les Indiens répondent souvent avec une attitude de "fuhun" en disant "oui oui, je comprends", mais plus tard, des bugs apparaissent dans cette partie. Ils pensent qu'ils comprennent ce que l'autre personne dit, mais qu'il n'y a pas de problème, et qu'ils peuvent s'en occuper. Même lorsqu'il y a des bugs, ils ne réfléchissent pas et essaient de dissimuler leur propre responsabilité. S'ils sont critiqués, ils adoptent une attitude de "tu es bruyant" et deviennent agressifs. Les Indiens n'écoutent que les personnes qui ont un rang supérieur au leur. Ils jugent ce qui est correct ou non en fonction du rang, et non du contenu. Tout ce que dit le patron est considéré comme correct. Cette nature de "oui-chef" est bien plus prononcée que chez les Japonais. Les "oui-chef" japonais pourraient ne pas être considérés comme tels en Inde.

En conséquence, même si diverses étapes sont réalisées, le logiciel est créé dans un état où les Indiens ne comprennent pas les exigences détaillées, ce qui conduit souvent à la création de logiciels étranges.

Comme mentionné ci-dessus, même si les Japonais soulignent clairement les points importants, les Indiens les ignorent souvent en disant "c'est quoi, ça ? et alors". Plus tard, lorsqu'ils sont confrontés à cela, ils disent souvent "je n'ai rien entendu". Puisqu'il s'agit de remarques orales, ils pensent qu'ils peuvent se soustraire à toute responsabilité. Ils pensent qu'ils peuvent dire n'importe quoi si c'est une remarque orale. C'est pourquoi ils ne cherchent pas à laisser des preuves par e-mail. Ils ne cherchent pas non plus à enregistrer les détails dans une feuille de calcul Excel. Ils ne cherchent pas non plus à laisser des preuves de la "base" sur laquelle le logiciel a été créé. Dans les cas les plus graves, ils mentent, prétendant ne pas se souvenir, et essaient de dissimuler la situation en souriant. Ils pensent qu'ils ne sont pas responsables parce qu'ils ne laissent pas de preuves. En revanche, même si on leur fait des remarques, les Indiens ne parviennent pas à bien gérer les choses. Ils ont des traits de personnalité qui ne conviennent pas à la gestion, et ils ont constamment une motivation à ne pas vouloir être gérés. Ils sont fondamentalement une race peu sérieuse, qui ne cherchent pas à créer un cadre, mais qui se contentent de combiner des éléments, et qui disent "si un problème survient, nous le résoudrons. Il est inutile de trop réfléchir avant que les problèmes ne surviennent", négligeant ainsi les "conceptions/plans" importants du logiciel.

Finalement, les Indiens jugeront que « ce n'est pas de leur faute, et que c'est la faute des Japonais qui n'ont pas géré correctement la situation. » Cela peut sembler être une blague. Ils pensent que ce n'est pas leur responsabilité si les choses ne fonctionnent pas, mais que c'est la responsabilité de leur supérieur qui n'a pas su bien gérer la situation. Ils pensent que ce n'est pas à eux de réfléchir, mais que c'est au supérieur de définir les détails du cadre et de le subdiviser en tâches qu'ils peuvent exécuter. Ils considèrent que ceux qui ne peuvent pas subdiviser les tâches ne sont pas des personnes compétentes. En revanche, les remarques des Japonais qui ne sont pas leurs supérieurs sont considérées comme des suggestions, et non comme des contraintes, et ils pensent que ce n'est pas leur responsabilité, et finalement, ils pensent toujours que « ce n'est pas leur faute, et qu'ils sont parfaits. »

Ce sentiment de « ce n'est pas ma faute » est 100 % « sérieux. » Pour les Japonais, cela peut être difficile à croire, mais les Indiens croient sincèrement à cela. Ils pensent que leurs compétences techniques sont bien supérieures à celles des Japonais, et que les Japonais ne peuvent pas comprendre ce qu'ils font parce que les compétences techniques des Japonais ne sont pas assez bonnes, et ils pensent donc sincèrement que « que peuvent savoir les Japonais ? » Les cas où l'on peut surmonter ce « mur de l'incompétence » sont « rares. »

Finalement, les Japonais se lassent de ces Indiens, et jugent que « les Indiens sont de mauvaise qualité, qu'ils sont négligents, et que leurs compétences techniques sont faibles. Ce sont des gens arrogants et égoïstes qui ne veulent pas écouter ce que nous disons. »
En revanche, comme mentionné ci-dessus, les Indiens jugent que « la raison pour laquelle les choses ne fonctionnent pas, c'est que les Japonais ne savent pas bien définir les spécifications, et que nous ne sommes pas responsables, et que nous sommes parfaits. »

La plupart du temps, cette impasse persiste. Dans environ 90 % des cas, c'est ce qui se passe.

Il est rare que les choses fonctionnent bien. Environ 10 % du temps, peut-être.


La clé pour surmonter ces difficultés est l'une des options suivantes :
・Que les Japonais améliorent leur anglais, s'habituent à l'anglais indien et comprennent instantanément l'anglais des Indiens. Cela sera difficile à réaliser immédiatement.
・Que les Indiens comprennent les Japonais et fassent preuve de patience, même s'ils ne maîtrisent pas l'anglais. Il est peu probable que les Indiens adoptent cette approche, car ils ont tendance à être extrêmement confiants.

La première option nécessite un score de TOEIC de 860 ou plus, une familiarité avec l'anglais indien et également des compétences techniques.
La deuxième option est initialement presque impossible et nécessitera du temps. Il est possible de recruter des personnes ayant acquis cette flexibilité dans d'autres entreprises, ou de former de jeunes diplômés.

■Note sur l'Inde : Un(e) gestionnaire/dirigeant(e) japonais(e) qui utilise l'Inde comme tremplin pour gravir les échelons.

Je vais écrire progressivement à partir de mes notes sur l'Inde.

C'est la suite de la fois dernière.

Comme la fois dernière, il existe une situation où il y a déjà des malentendus, une sorte de "mur de l'incompétence", et où les tensions sont vives. Certains gestionnaires japonais, dans le but d'utiliser l'Inde comme un tremplin pour leur propre promotion, tentent d'accélérer les malentendus des Indiens et d'aggraver la situation.

L'histoire que l'on entend souvent, et qui n'est pas limitée à l'entreprise où j'étais, est la suivante :

Un gestionnaire japonais crée une équipe de développement en Inde et commence le développement.
Le responsable japonais qui travaille avec les Indiens a généralement beaucoup de difficultés, et cela ne fonctionne généralement pas bien, mais le gestionnaire japonais le présente comme "une réussite incroyable".
De plus, il prétend avoir "rassemblé des ingénieurs indiens talentueux".
Lorsqu'il y a un projet, les Indiens ont tendance à faire des rapports indiquant que "tout est parfait", et même s'il y a des doutes à ce sujet, les gens ne les remettent pas en question et les acceptent tels quels.

Les motivations de ce gestionnaire japonais sont généralement les suivantes :

- En réalité, il ne comprend pas bien le développement.
- Cependant, il a un MBA, ce qui lui donne la confiance de ses supérieurs.
- Il est détesté par les autres membres du département de développement.
- Par conséquent, il a secrètement l'intention de se venger du département de développement.
- Le gestionnaire japonais est isolé en Inde et a besoin d'alliés.
- Il veut croire qu'il a des alliés, et les Indiens en profitent de ce sentiment.

En conséquence, l'Inde est considérée comme formidable, mais le développement est difficile.

Il est inutile de dire quoi que ce soit à ce genre de gestionnaire japonais.
Si vous exprimez des objections, cela ne fait que nuire à l'évaluation de votre subordonné.

En faisant allusion à l'évaluation, il force ses subordonnés à donner une évaluation externe selon laquelle "les Indiens sont excellents", et il a fait en sorte que ceux qui ne s'y conforment pas soient pénalisés en disant "je ne peux pas évaluer ceux qui ne s'entendent pas bien avec les Indiens". J'ai personnellement été témoin de cela. Les victimes sont les personnes chargées du développement. Le gestionnaire doit simplement dire "OK. L'Inde est parfaite".

Ce gestionnaire japonais, qui est déjà isolé et en difficulté en Inde, et qui est tellement fatigué qu'il est au bord de la folie s'il ne croit pas que le développement en Inde a bien fonctionné, réagira avec une colère intense si quelqu'un conteste cela. Les subordonnés qui ont subi cela ont des évaluations terribles. Le harcèlement moral est difficile à prouver en Inde, qui est loin du Japon, et cela ne se propage pas. Quel que soit ce qu'on lui dit, ce gestionnaire japonais considère que "il n'y a pas de problème" parce qu'il est supérieur.

Résultat, la réalité de l'Inde devient de plus en plus obscure, et du point de vue japonais, on se demande : "L'Inde devrait être formidable, alors pourquoi ce qui en ressort est-il si mauvais ?".

Finalement, ce genre de manager est soit promu, soit, s'il est cadre, ses résultats sont reconnus et il part à la retraite avec une indemnité. En tout cas, on ne s'occupe pas de lui jusqu'à la fin.

Après avoir fait ce qu'il a voulu, le résultat est que ceux qui doivent travailler sur le terrain sont ceux qui doivent faire face aux difficultés.

J'ai souvent entendu ce genre d'histoire, et en fait, dans l'entreprise où j'ai travaillé, le responsable de département a été évalué comme ayant "réuni d'excellents talents en Inde" et ayant "mis en place une équipe de développement indienne de premier plan". En réalité, il était détesté par le département de développement et a été "promu" (en apparence) au service commercial. On dit qu'il est celui qui a le plus progressé parmi mes camarades, donc il pense probablement qu'il a "bien réussi". La personne qui occupait un poste supérieur ne semble pas connaître la réalité. Les personnes autour, y compris le président d'une certaine entreprise, disaient : "Ce genre de personne dans le service commercial, je ne pense pas qu'il soit fait pour le service commercial", mais la vérité est qu'il a été chassé du département de développement et a réussi.

Du côté indien, personne ne s'en soucie.

Ils ont un manager qui reconnaît qu'ils sont excellents, et ce manager est devenu chef de département.

L'équipe de développement indienne, reconnue par un tel chef de département, devient de plus en plus confiante et pense qu'elle n'a pas besoin de l'aide des Japonais.

Dans un contexte déjà difficile avec un manque de communication, la situation est encore plus confuse à cause de ce genre de manager qui utilise l'Inde pour gravir les échelons.

Les Japonais sont patients.

C'est pourquoi, même si une personne ne veut pas envoyer de travail en Inde, le manager peut lui donner l'ordre de le faire.

Moi, qui observais cela en Inde, j'ai entendu les Indiens dire : "Comme le travail que nous avons fait la dernière fois était bon, nous avons reçu à nouveau du travail. Nous sommes géniaux". Ce n'est pas tant si c'est un responsable qui dit cela, mais c'est un Indien occupant un poste équivalent à celui de vice-président qui dit cela devant tout le monde, ce qui ne fait qu'augmenter la confusion chez les Indiens.

En conséquence, les Indiens écoutent de moins en moins les Japonais, et le poids de leurs propres décisions augmente.
Lorsque la "confiance injustifiée" que possèdent les Indiens est renforcée, cette confiance injustifiée prend de l'ampleur.

Alors, ce manager japonais évalue que "l'Inde est devenue indépendante".
Le département de développement japonais est de plus en plus mécontent et se plaint : "Ces Indiens, ils font ce qu'ils veulent".
Et ce qui est produit est souvent de mauvaise qualité. Il ne semble y avoir aucune marge d'amélioration, mais étrangement, seule une évaluation de "merveilleux" est attribuée.

Cette situation se poursuivra jusqu'à ce que les managers japonais soient renvoyés sous le prétexte d'une promotion.

Le moment où il n'y aura plus de personnes pour évaluer les choses médiocres comme "excellentes", tout sera révélé.
Et alors, une remise en question générale aura lieu.

Les commandes seront temporairement suspendues.

Même lorsque les choses graves seront révélées, les Indiens ne prendront jamais la responsabilité.
Ils diront souvent que les instructions des Japonais étaient mauvaises, ou que cela ne faisait pas partie des spécifications initiales.

Les Indiens, pensant être compétents et dignes de confiance, ne comprennent pas ce qui s'est passé.

Il pourrait même y avoir des discussions sur un retrait de l'Inde, une réduction de l'équipe de développement indienne, etc.

La société indienne est une société hiérarchique, donc ils essaieront d'abord de parler aux managers japonais.

Ils traitent les managers japonais comme des VIP, les emmènent dans des restaurants luxueux et les invitent à voyager lorsqu'ils viennent en Inde.

Mais au Japon, les décisions finales sont généralement prises par les employés de base.

En voyant ces Indiens qui ne font que traiter les supérieurs, la distance entre le Japon et l'Inde ne fera que s'accentuer.

Cela pourrait temporairement être compensé par ces traitements de faveur.

Mais est-ce que les jeunes générations, qui regardent ces traitements de faveur avec mépris, comprendront les managers qui sont dupés ou qui savent et y participent ? S'ils comprennent, il ne serait pas surprenant que certaines personnes essaient également de profiter de cela pour gravir les échelons. Il pourrait même y voir une opportunité.

En fin de compte, ce qui restera, ce sont les corps des ingénieurs japonais qui ont été sacrifiés sur le terrain.

Les managers qui ne connaissent pas le terrain ne réaliseront la situation qu'après le départ des ingénieurs japonais et le remplacement par des ingénieurs indiens.

"Oh, c'était aussi mauvais que ça."

Mais à ce moment-là, il sera trop tard. Les ingénieurs japonais auront déjà perdu leur motivation et seront partis.

■ L'évolution de la position des personnes d'origine indienne dans le domaine du développement.

Autrefois, les développeurs indiens étaient moins chers, et leur rôle principal était de réaliser des tâches simples, appelées "codage". Dans ce contexte, il suffisait de suivre les instructions et de créer des produits selon les spécifications données, sans trop de réflexion.

Aujourd'hui, les coûts des développeurs indiens ont augmenté.
Selon les entreprises, ils peuvent même coûter plus cher que les développeurs chinois parlant japonais.
L'avantage en termes de coût que les développeurs indiens offraient a presque disparu.

Une fois que l'avantage en termes de coût a disparu,
les gestionnaires/dirigeants sont contraints de changer la perception de leur rôle, que ce soit de leur propre volonté ou non.

Autrefois : Développeurs peu coûteux. Ils réalisent ce qui leur est demandé.
Aujourd'hui : Excellents techniciens capables de s'adapter. La qualité est bonne. Ils respectent les normes de qualité (QDC).

Même si les gestionnaires/dirigeants le disent, il est peu probable que la mentalité des techniciens change rapidement.

Les techniciens eux-mêmes continuent de fonctionner de la même manière :
- S'ils ne comprennent pas quelque chose, ils blâment la personne qui a créé les spécifications.
- Ils ne commencent pas à travailler tant qu'ils n'ont pas reçu les spécifications.

Cela crée des frictions. Du côté de ceux qui passent les commandes, on se demande : "Comment est-ce possible, alors qu'ils sont censés être d'excellents techniciens ?". Les techniciens qui posent constamment des questions sont considérés par les clients comme des "techniciens difficiles", et s'ils ne sont pas à la hauteur du prix, ils sont considérés comme des "techniciens chers".

En revanche, les Indiens ont une confiance en eux à 200%, et pensent qu'ils sont excellents, quoi qu'on leur dise.
Ils peuvent faire diverses revendications, mais cela ne correspond pas toujours à la réalité.

Par exemple, dans une situation comme celle décrite ci-dessus, la notion d'"excellence" pour un certain développeur indien pourrait être la capacité de "réaliser ce qui lui est demandé". Cependant, c'est ce que les clients demandaient autrefois, et ce que les clients demandent aujourd'hui est une "excellence polyvalente" qui consiste à s'adapter aux spécifications imprécises, à créer des produits avec une bonne maintenabilité et une bonne qualité.

Les Indiens dont la mentalité est encore celle du passé peuvent dire : "C'est impossible", ou "Le problème est que les Japonais ne créent pas correctement les spécifications", mais c'est là que réside le point essentiel de l'excellence recherchée par les Japonais. Si vous ne pouvez pas répondre à cette demande, vous devez clairement indiquer ce que vous pouvez et ce que vous ne pouvez pas faire, vous-mêmes, les Indiens.

Les spécifications traditionnelles des développeurs indiens sont les suivantes :
Ce qu'ils peuvent faire : Ils peuvent réaliser ce qui leur est demandé.
Ce qu'ils ne peuvent pas faire : Ils ne peuvent pas compléter les spécifications imprécises.

Les souhaits des clients : Il est essentiel de pouvoir réaliser ce qui leur est demandé, mais ils recherchent également une excellence qui leur permette de signaler les erreurs et de compléter les spécifications imprécises.

L'écart entre les demandes du client et la réalité doit être comblé.
Si vous ne pouvez pas répondre aux demandes, vous pouvez vous contenter de ce que vous aviez autrefois, un "programmeur bon marché".

Il s'agit peut-être davantage d'un problème des responsables/des dirigeants que des techniciens eux-mêmes.
Si les responsables/les dirigeants promettent des choses impossibles et obtiennent des contrats, c'est un problème.

Les schémas de communication parallèles courants sont les suivants :
Japonais : Pourquoi la qualité est-elle si mauvaise, les délais sont-ils en retard, les coûts augmentent-ils, etc. ?
Indien : C'est parce que vous ne définissez pas correctement les spécifications. Nous faisions du bon travail.

Les Indiens pensent "sérieusement" cela.
La cause fondamentale est une différence de prémisses. Alors que les Indiens pensaient initialement simplement "nous allons faire ce qui nous est demandé", les Japonais s'attendaient à un niveau supérieur.

Pour de nombreux Indiens, il est difficile d'imaginer qu'il existe des méthodes autres que celles qu'ils ont utilisées jusqu'à présent.
Qu'on leur dise quoi que ce soit, ils insistent en disant : "Nous avons toujours travaillé de cette manière".

S'ils l'entendent de leur supérieur, ils l'écouteront peut-être.

Cependant, comme mentionné dans le sujet précédent, les gestionnaires/les dirigeants qui ne comprennent pas bien les choses peuvent, dans leur propre intérêt, affirmer : "Vous êtes excellents", "Vous êtes parfaits", ce qui fait que les Indiens croient fermement que la méthode qu'ils ont utilisée jusqu'à présent est la bonne.

Par conséquent, sans réfléchir profondément à ce que disent les autres, ils pensent : "La méthode que M. ○○ a approuvée ne peut pas être fausse", et ils ne remettent pas en question leur propre méthode. Dans des situations extrêmes, ils peuvent même proférer des insultes comme : "Seul toi dis ça". De nombreux Japonais parlent entre eux, et même si on leur dit : "Les Indiens ne comprennent vraiment pas", ils peuvent recevoir la même réaction lorsqu'ils le disent aux Indiens.

Il est possible que de nombreux Japonais ne communiquent pas correctement la situation aux Indiens.
Et pourtant, même lorsque quelques personnes le soulignent, ils se font dire : "Seul toi dis ça".

Les Indiens qui ne comprennent pas leur situation sont pitoyables, mais ceux qui sont impliqués dans cette situation semblent également être des victimes.

Il est possible que, sans les "manœuvres" des gestionnaires/des dirigeants mentionnées dans le sujet précédent, les Indiens ne fassent pas autant de suppositions et que la situation soit différente.

Il est certain que, pour tout, « le début est crucial ».
Les personnes qui ont été affectées auparavant ont fait preuve de négligence, ont « abandonné » l'idée de travailler avec les Indiens, et, comme dans le sujet précédent, les managers/dirigeurs n'ont pas correctement expliqué aux Indiens, n'ont pas fait preuve de diligence pour les corriger et les guider patiemment, et ont même, de manière irresponsable, fait l'éloge de ces Indiens qui ne comprenaient pas, ce qui a créé des malentendus. C'est la cause fondamentale de ces problèmes.
C'est pourquoi, les personnes qui ont suivi ont dû endurer des difficultés.

■ Les présidents/managers japonais qui disent « c'est impossible » et nient la réalité.

Je me souviens d'un cas, alors je vais l'écrire.

Il est difficile de dire si c'était intentionnel ou non, mais il y avait des présidents/managers japonais qui, lorsqu'ils étaient informés par des employés indiens de quelque chose de surprenant, niaient en disant "ce n'est pas possible" ou "il n'y a pas une telle chose" (!).

Par exemple, il y avait des cas où des employés indiens dissimulaient les progrès.
Ils rapportaient qu'une tâche était "terminée" alors qu'elle n'était pas encore implémentée, et ils continuaient à l'implémenter en secret tout en effectuant des tests.
Cela se produisait parfois au niveau individuel, et parfois, le chef d'équipe le faisait ouvertement.

Il est difficile de comprendre la mentalité des chefs d'équipe qui, même lorsque je les pointais du doigt, souriaient et disaient "il n'y a rien à faire" et faisaient comme si c'était une "chose terminée" dans leur rapport.
Ils pensaient probablement que je ne dirais rien à personne.
Bien que je sois témoin de ce qui se passait, lorsque je mentionnais cela au président/manager, ils niaient la réalité en disant "ce n'est pas possible. Nous vérifions soigneusement".

C'est parce qu'il y avait de tels présidents/managers japonais que le manager indien qui a repris le poste ensuite a également commencé à dire des choses similaires.

"Ce n'est pas possible."
"Seul toi dis ça."

Même si l'on vérifiait ces déclarations, ils ne voulaient pas coopérer et disaient "c'est ennuyeux. C'est une perte de temps" ou "tu es impoli".
Même s'ils avaient tort, ils ne l'admettaient pas et essayaient de dissimuler.
Après de nombreuses investigations, ils finissaient par se dérober en disant "c'est l'Inde".

Finalement, lorsque je rapportais directement ces choses au manager ou au chef de département du siège social japonais, cela provoquait une grande colère envers les employés indiens, et tous les managers de la filiale indienne en faisaient grand cas.

C'est fatiguant.
Après avoir été averti à plusieurs reprises, le résultat de l'ignorance de ces avertissements est cela. Je ne peux pas continuer à faire face à ça.

En fin de compte, de tels rapports peuvent amener les présidents japonais ou les managers indiens à traiter les personnes qui les rapportent comme des "traîtres".
Ils disent des choses plausibles comme "tu dois travailler pour la filiale indienne, et non pour le siège social japonais" et nous encouragent à violer les règles de conformité.

Comment cela peut-il arriver ?

Pour comprendre cela, il est nécessaire de comprendre la culture indienne.
En Inde, "si un mensonge n'est pas découvert, c'est une médaille d'honneur".
C'est pourquoi ils mentent sur les progrès, et ils falsifient leurs diplômes et leurs antécédents professionnels.

Beaucoup de Japonais penseraient probablement "ce n'est pas possible".
Si c'est le cas, alors il y a vraiment un manque de connaissance du monde.

Les Indiens sont tous des menteurs.
Les habitants du nord de l'Inde racontent des mensonges facilement détectables.
Les habitants du sud de l'Inde racontent des mensonges difficiles à détecter.

Les habitants du nord de l'Inde ont un caractère explosif et leurs mensonges sont facilement détectables. C'est facile à comprendre.
Les habitants du sud de l'Inde, même s'ils sourient et semblent être des personnes agréables, peuvent être des menteurs. C'est difficile à comprendre.

Avec le temps, on peut apprendre à distinguer le sourire sincère d'un honnête Sud-Indien du sourire d'un menteur, mais... au début, c'est difficile.
Normalement, on pense que c'est une "bonne personne" et on ne détecte pas ses mensonges.

Comme ces personnes qui ont un sourire de menteur sont souvent des managers, elles laissent passer les mensonges de leurs subordonnés, ce qui est une sorte de trophée.
En réalité, on ne devrait pas embaucher de menteurs comme managers.

S'il est impossible de les distinguer par leur visage, il existe une méthode simple.
Il faut observer s'ils sont gentils ou non lorsqu'ils n'ont aucun intérêt personnel.
Il faut observer si leur visage est différent de d'habitude à ce moment-là.
Avec cela, on peut généralement comprendre.

S'ils adoptent un comportement arrogant envers les personnes envers qui ils n'ont aucun intérêt, cela signifie qu'ils veulent juste un poste, et une fois qu'ils obtiennent ce poste, ils vont devenir incontrôlables.
Il faut observer leur attitude envers les personnes qui ne sont pas des employés de l'entreprise.
Cependant, les personnes attentives ne montrent pas leur véritable nature devant les Japonais, donc cette méthode peut ne pas être utilisable.

Il y a une raison pour laquelle les managers menteurs agissent ainsi. Si les mensonges de leurs subordonnés sont découverts, cela nuira à l'image de l'Inde de la part de la société mère.
Mais le mensonge est encore pire.
Si une personne qui ment occupe un poste de manager ou de vice-président, il ne serait pas surprenant que l'entreprise fasse faillite...
Mais les entreprises japonaises sont trop indulgentes, donc elles ne font pas ce genre de choses.
Cela encourage encore plus les Indiens à abuser de la situation.

Quoi qu'il en soit, tant que la qualité, le coût et la livraison sont correctement respectés, c'est bien.
Mais comme ils mentent pour livrer, on peut s'attendre à ce que la qualité soit également médiocre.

En fin de compte, il faut examiner chaque détail avec soin.
Mais la cause fondamentale de tout cela est que le président/manager japonais a été négligent et s'est laissé aller, pensant "J'ai créé une bonne entreprise".
Ils ne veulent pas voir la réalité.
Ils veulent croire que c'est une bonne entreprise parce qu'ils veulent qu'elle le soit.

Le président/manager dit : "Une fois qu'on a décidé de croire, on doit croire pour toujours", et finit par déformer la réalité.
Il est important de ne pas croire aveuglément les rapports des Indiens, car ils sont des menteurs, mais "vouloir croire" ou "devoir croire" a déformé la réalité.

Cela dit, ce président/manager japonais était déprimé, donc on ne peut pas lui en vouloir.
S'il était déprimé, il aurait dû être immédiatement rappelé au Japon et ne pas être laissé en charge d'une filiale locale.
Il semble qu'étant déprimé, il ne réfléchissait pas par lui-même et croyait ce qu'il voulait croire, et considérait cela comme la réalité.

Il n'est pas nécessaire d'avoir des présidents/managers qui ne pensent pas par eux-mêmes.
Il n'est pas nécessaire d'avoir des présidents/managers qui ne prennent pas d'initiative.

Les managers qui ont suivi ont également adopté cette culture d'entreprise.

Ils attendent simplement les rapports, et ne cherchent pas à voir la réalité par eux-mêmes.
Ils sont contents lorsqu'ils reçoivent de bons rapports, mais lorsqu'ils reçoivent de mauvais rapports, ils disent "ce n'est pas possible" et nient la réalité.

Ce président/manager est une personne qui, sans voir la réalité de ses propres yeux, copiait et collait simplement les évaluations de son supérieur précédent pour les utiliser comme ses propres évaluations. Il n'avait peut-être pas l'habitude de "voir les choses par lui-même et de réfléchir ensuite". Sinon, il ne pourrait pas utiliser les évaluations de quelqu'un d'autre comme ses propres évaluations. Même s'il est issu d'une bonne école, on ne voudrait pas travailler sous un tel dirigeant qui ne pense pas par lui-même.

Le manager qui a succédé a également le type de personne qui, même après de nombreuses explications, dit "ce n'est pas possible" et nie la réalité, il se pourrait donc que ce soit une question de culture d'entreprise. Après avoir nié la réalité, il dit tranquillement "est-ce que c'est bon maintenant ?". Il semble penser que tant qu'on nie la réalité, il n'y a pas de problème.

Il est probable que, en plus de la base culturelle indienne, cette culture d'entreprise de "cacher les choses désagréables" ait accentué ce phénomène. Trois des managers de mon supérieur ont la même tendance à "nier la réalité", on peut donc parler de culture d'entreprise.

Quoi qu'il en soit, les choses ne s'amélioreront pas tant que nous ne ferons pas les choses progressivement, une par une.
Il est illusoire de penser que les choses s'amélioreront simplement en faisant semblant. Le résultat de la promotion de personnes qui savent bien créer une bonne ambiance est cette situation désastreuse.

Il est peu probable que la situation s'améliore de sitôt.

■ Les compétences techniques des employés indiens d'une certaine entreprise.

□ Les techniciens qui viennent de cette entreprise sont de niveau inférieur à la moyenne pour les techniciens informatiques.
・ Leur niveau en informatique est équivalent à celui des petites et moyennes entreprises japonaises.
・ Des personnes qui ne sont pas spécialisées en informatique viennent également.
・ Des personnes qui étaient spécialisées dans la mécanique viennent également.

□ Les "excellents techniciens informatiques indiens" dont on entend parler sont en réalité très rares.
・ Peut-être qu'ils existent dans des endroits que je ne connais pas.
・ La condition pour la mission était "sous la supervision d'excellents techniciens indiens", mais cette condition n'a pas été respectée.
・ Ce sont des personnes qui ont beaucoup d'ego, qui sont inutiles, qui sont prétentuses et ennuyeuses, qui se croient supérieures, et qui sont probablement assignées à des "auto-proclamés" excellents techniciens indiens.

Initialement, le plan était de "réaliser des projets avec d'excellents techniciens indiens et de transmettre le savoir-faire japonais", mais comme ces "auto-proclamés" excellents techniciens indiens sont inutiles, je dois finalement faire beaucoup de choses moi-même. Pourtant, ces techniciens indiens faisaient des rapports comme s'ils avaient tout fait, et ils prenaient constamment de mauvaises décisions, ce qui me forçait à les corriger à chaque fois.

Dans ce cas, il s'agissait essentiellement de "techniciens indiens auto-proclamés" excellents.
C'est comme si j'avais tiré le mauvais numéro.
Je me demande ce que mon supérieur a vu pour me faire venir ici en croyant en eux. Mais cette histoire, je la raconterai plus tard.

□ Ce que j'ai appris sur le plan technique :
Rien.
Pour être honnête, j'ai appris "la qualité indienne".
Cela pourrait être utile la prochaine fois que nous créerons des produits pour l'Inde ou d'autres pays émergents.

■ La façon dont les Indiens travaillent.

□ Ne pas ranger et ne pas organiser.
Est-ce une caractéristique commune de l'Asie du Sud-Est ?
Même lorsqu'on le fait remarquer, ils disent "c'est bien comme ça". Puisqu'il en est ainsi même parmi les cadres, il est impossible que cela se répande parmi les employés subalternes. Ils ne comprennent pas que cet état de choses conduit à une détérioration de la qualité. S'ils sont critiqués, ils répondent souvent avec une nuance du type "tu dois connaître ta place" ou "c'est déjà décidé".

Par conséquent, j'ai l'impression qu'il est difficile de soutenir les membres de l'équipe et le chef d'équipe en Inde, dans une position aussi vague que celle de "support".
Même si l'on me demandait à nouveau d'y aller, je ne pourrais pas accepter une position similaire.
Il est impossible de mener des activités de support sans une position supérieure à celle du chef d'équipe et du responsable.

□ Beaucoup de personnel de support ne fait pas grand-chose.
Il y a beaucoup de simples vérificateurs (est-ce une caractéristique de ce groupe ?).
Si le salaire est bas, cela pourrait être acceptable.
Je me demande si les responsables sont vraiment nécessaires dans certaines entreprises. Il semble que seuls les opérateurs seraient suffisants. Il serait plus utile de faire écrire du code aux responsables en les faisant travailler comme des employés ordinaires.

□ La priorité du responsable est la livraison, et non la qualité.
Il semble qu'il ne connaisse pas bien la qualité.
Pour la qualité, il est nécessaire de comprendre les spécifications (car la qualité dépend fortement des spécifications, même avant le codage et les tests), mais il semble qu'il n'y ait pas beaucoup de compréhension des spécifications.
Le travail actuel du responsable consiste principalement à vérifier les calendriers.
L'impression que les responsables sont choisis pour être des personnes qui laissent une bonne impression lors des visites au siège social au Japon (ce qui ne signifie pas qu'ils sont compétents).
C'est facile tant qu'on ne dit rien.
On a peur de recevoir des commentaires erronés.
Avec un responsable comme celui-ci, il suffirait d'avoir des vérificateurs moins chers.
Il semble que seuls les employés soient suffisants.
Il serait plus utile de faire écrire du code aux responsables en les faisant travailler comme des employés ordinaires.

□ Ce que j'ai appris.
J'ai appris la gestion du temps approximative des Indiens.
J'ai appris la prise de décision approximative des Indiens.
J'ai appris le jugement hâtif des Indiens.
On pourrait dire que c'est "une grande réactivité".
On pourrait dire que c'est "un manque de planification".
Bien qu'il y ait un plan pour les projets, il semble qu'il ne soit pas basé sur une compréhension du contenu.

■ La façon de penser des Indiens : tant que le résultat est bon, le processus importe peu.

La morale n'a pas d'importance. Ce qui compte, c'est le résultat.
Par exemple, si je peux simplement obtenir de l'argent, la logique n'a pas d'importance.
Cela peut sembler extrême, mais c'est la vérité.

Un manager de la direction des ressources humaines d'une certaine entreprise a déclaré : "You need to be happy if your monthly salary is fully paid without any short comings." Il est difficile de comprendre sans le contexte, mais c'est une déclaration qui signifie "Ne vous mêlez pas de ça si vous recevez votre salaire en entier".
C'est ce que le manager a dit : "Ne vous mêlez pas de la morale".
En fin de compte, c'est une façon de penser que l'on retrouve chez les Indiens.
Cela peut être interprété comme une remarque/une menace de "Si vous vous plaignez, je ne vous paierai pas". Si j'étais le patron, je licencierais certainement ce manager.

En fait, cette histoire concerne le calcul des impôts, donc si j'ai tort, je serais en infraction avec la loi indienne.
Le fait que personne ne se soucie des remarques insultantes comme "Si vous recevez correctement votre salaire, ne vous mêlez pas des autres choses", ce n'est pas seulement un problème pour les Indiens, mais aussi pour les managers japonais qui surveillent la situation.

■ Il y a des personnes qui mentent, que ce soit dans le nord de l'Inde ou dans le sud de l'Inde.

Le nord de l'Inde est facile à tromper.
Le sud de l'Inde semble amical et honnête, mais en réalité, il "trompe de manière subtile (difficile à comprendre)".

Quoi qu'il en soit, il s'agit toujours d'Indiens.
Si vous ne comprenez pas bien, il est préférable de ne pas faire confiance aux Indiens.
Ce n'est pas que tout le monde est un menteur, mais la proportion de menteurs semble la même dans le nord et le sud de l'Inde.

En écoutant attentivement les Japonais qui ont été trompés par les sourires des Indiens menteurs du sud de l'Inde, on entend souvent dire : "Je ne comprends pas les expressions des Indiens".
Si c'est le cas, il est préférable de ne pas faire confiance aux Indiens.
Il est préférable de ne pas faire confiance aux Indiens simplement parce qu'ils sourient, même si vous ne les comprenez pas.
S'il est difficile de les juger, il est préférable de ne pas leur faire confiance.

Certaines personnes disent : "Je décide de leur faire confiance, donc je leur fais confiance".
Dans les affaires, la rapidité est importante, et il est acceptable de prendre des décisions même si vous ne comprenez pas bien.

Cependant, les personnes que je connais disent : "Puisque j'ai décidé de leur faire confiance, je leur fais confiance", et cela les conduit à une sorte de blocage mental.
Je pense que ce blocage mental est problématique.

En fait, le mot "décidé" manque de "conviction".
Si vous êtes conscient que vous avez "décidé" sans vraiment être convaincu, vous devriez être motivé à déterminer si cette décision est vraiment correcte, mais apparemment, l'ancien président d'une certaine entreprise n'était pas intéressé par cela.

Puisqu'une décision a été prise, cela conduit à un blocage mental.
Les Indiens sont fondamentalement difficiles à appréhender. Même si tout se passe bien au début, il est tout à fait possible qu'ils commettent des actes répréhensibles en cours de route.
Cette surveillance a été négligée.

Finalement, lorsqu'il y a eu des problèmes, la personne elle-même a reconnu que son subordonné avait raison, mais elle a dit : "Puisque j'ai décidé de faire confiance au responsable XX, j'ai adopté la décision du responsable XX", et a justifié l'Indien menteur, même en tordant la vérité.
Elle a ensuite déclaré que le subordonné qui avait raison était "falsche".
C'est excessif.

En conséquence, cette entreprise s'est retrouvée avec un précédent selon lequel le patron a toujours raison, même s'il est un menteur.
Le responsable XX, qui pensait que sa propre justesse avait été prouvée, a accéléré cette erreur.

En conséquence, le subordonné (Indien) avec lequel elle s'était disputée à cette époque a quitté l'entreprise pour rejoindre un concurrent et a été promu responsable, et semble maintenant occuper un poste très important.
Il est évident pour les observateurs qui avaient raison et qui étaient compétents, mais en raison du fait que l'erreur a été présentée comme correcte, un talent précieux a été perdu, et le responsable menteur a été promu.

Il existe des personnes en Inde qui mentent, mais il existe aussi des personnes en Inde qui sont compétentes et honnêtes. C'est un exemple de cela.

■ La précipitation des décisions prises par les Indiens.

Ceci ne concerne pas seulement les Indiens, mais aussi les Japonais, bien que la fréquence soit différente.

Voici un exemple concret :
Le manager a organisé une sortie, le week-end, pour aller dans un endroit (on pourrait dire "station balnéaire", mais ce serait un abus de langage), juste pour la journée.
L'annonce a été faite 10 jours avant.
Si on annonce quelque chose aussi soudainement, il y aura forcément des personnes qui ont déjà des engagements.
Finalement, il semble que peu de personnes aient participé, et le manager indien a envoyé un e-mail irrité, disant : "Vous, vous avez quoi dans le ventre ? Les cadres et les managers doivent être conscients de leur position."

Pour les Indiens, cela pourrait peut-être être acceptable.
En fait, il est impossible de comprendre ce genre de mentalité concernant les événements facultatifs du week-end.
Un certain président japonais a simplement répondu : "C'est son jugement, laissez tomber."

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En Inde, ce genre de choses arrive fréquemment.
Chaque élément pris individuellement pourrait aussi se produire au Japon, mais la fréquence est différente.

■ Des Indiens qui font avancer le travail sans partager d'informations.

Un chef d'équipe qui ne souhaite pas partager les informations.
Un chef d'équipe qui ne comprend pas les spécifications.
Un chef d'équipe qui ne peut pas expliquer le contenu aux membres de l'équipe.
Un chef d'équipe qui confie des tâches aux membres de l'équipe sans comprendre les spécifications.

Pourtant, il est présenté comme étant "d'une intelligence extraordinaire". Il arrive parfois que des techniciens se prétendent exceptionnels, ou sont considérés comme tels par un petit groupe, et c'est le cas ici.

En conséquence, de nombreux membres de l'équipe posent des questions du type "pourquoi".
On peut observer que le chef d'équipe indien, de manière prétentieuse, répond à ces questions.
Pourquoi ne peuvent-ils pas simplement répondre de manière normale ? Pourquoi doivent-ils adopter une approche qui fatigue à la fois la personne et son entourage ?
Il serait préférable de partager les informations à l'avance.
Pourquoi ne peuvent-ils pas faire autre chose que "confier simplement la tâche" ?
L'étape cruciale qui consiste à "expliquer" les informations nécessaires est complètement absente.

En conséquence de ces pratiques floues de répartition des tâches, plusieurs membres de l'équipe ont quitté l'entreprise.

Est-ce que ce "manque d'explications" est une caractéristique de la culture de l'entreprise, ou est-ce spécifique aux personnes d'origine indienne ?

Lors de la répartition des tâches, il n'y a que le calendrier, et il y a très peu d'explications.
Pourtant, si vous posez des questions, vous risquez de recevoir des réponses fatigantes comme celles mentionnées ci-dessus.

Il semble que, chez les personnes d'origine indienne, il existe une idée reçue selon laquelle "il n'est pas nécessaire de connaître le contexte lors de la transmission d'ordres", en raison de leur tendance à l'autoritarisme. Dans le développement de logiciels, il est rare que l'on puisse simplement suivre les instructions, car si l'on ne connaît pas le contexte, le résultat peut être complètement différent. Il est donc logique de penser que les projets menés selon les méthodes indiennes ont échoué dans ce domaine.

■ La culture indienne, qui ne valorise pas la « liberté ».

La liberté, c'est la possibilité de choisir.
Cependant, les Indiens ne valorisent pas la "liberté" (la possibilité de choisir).

Ils pensent que tout fonctionne bien si tout est ordonné et centralisé.

Ce n'est pas seulement limité au travail. C'est aussi le cas dans la vie privée.

Supposons qu'il y ait un danger.
Par exemple, interdire de faire du vélo ou de prendre un auto-rickshaw et considérer la question comme réglée.

C'est une culture qui ne valorise pas la "liberté" et qui interdit les choses dangereuses. Tout ce qui présente le moindre danger est interdit.

Si quelqu'un se plaint que sa voiture est en mauvais état et lui cause des douleurs au dos, au lieu de la changer, on lui dit : "Alors, n'utilisez pas cette voiture".
Même si le prix est le même, on ne cherche pas à la changer.

Il aurait été possible de changer de voiture après la fin du contrat de six mois, mais même après de multiples demandes, cela a été ignoré et on a répondu : "C'est ennuyeux. C'est une perte de temps. Obéissez aux ordres".

C'est le cas des Indiens.

Si vous travaillez sous un manager indien, vous devez être préparé.
Les managers indiens obéissent "servilement" et offrent un traitement VIP aux Japonais qui ont un rang supérieur, mais ils regardent de haut et donnent des ordres aux Japonais qui ont un rang inférieur.

Certaines personnes diront que "tous les Indiens ne sont pas comme ça", mais c'est vrai.
Il s'agit simplement de ce que j'ai vécu dans mon environnement.

Il suffit de faire un "petit" effort pour que les choses se déroulent plus facilement, mais ils ne veulent pas le faire.
Il existe de nombreuses options, mais ils ne font que choisir les options les plus subtiles, et ils ne veulent pas choisir d'autres options. Ils prennent ces décisions eux-mêmes et ne veulent pas laisser le choix aux individus.

Par exemple, il serait facile de changer de voiture lors du prochain renouvellement de contrat, mais ils ne veulent pas faire cet effort et vous imposent une voiture choisie au hasard.
Si vous vous plaignez, ils vous harcèlent en utilisant le harcèlement moral et vous importunent avec un sourire.

Ce "regard dégoûtant et méprisant" ne peut être expérimenté que par ceux qui ont travaillé sous un manager indien.
La plupart du temps, les Indiens sont serviables et souriants envers les personnes qui ont un rang supérieur, ils ne montrent donc pas ce genre de comportement.

Ce n'était pas le cas depuis le début.

Dès que le président japonais a été remplacé par un président indien, l'attitude de tous les managers indiens a changé.
J'ai vu de nombreux Indiens avec un visage de "j'ai réussi" ou retenant un "rire dégoûtant".

Ils attendaient cela depuis le début. Et enfin, ils ont pris le contrôle total de l'entreprise.
Puisqu'ils l'ont maintenant, les Japonais ne sont plus nécessaires. Ils peuvent partir.
Ce qui est évident, c'est qu'ils peuvent créer des règles de harcèlement moral ou des règles contraignantes et, de manière subtile, harceler les Japonais pour qu'ils partent.

D'un autre côté, les managers japonais et les chefs de département du siège social ne manquent jamais de fournir un service dédié aux clients VIP.
À cet égard, c'est très strict et, je trouve, admirable (avec une pointe de sarcasme).

Lors d'une réunion de lancement, le nouveau président indien a déclaré : "Cette entreprise va désormais travailler pour les Indiens, par les Indiens". On peut dire qu'il a déjà déclaré sa victoire.

Si l'entreprise devient une entreprise pour les Indiens et adopte les méthodes indiennes, alors il n'y a pas besoin de "liberté".
Les subordonnés doivent simplement suivre les ordres, et c'est ainsi que fonctionnent les méthodes indiennes, sans place pour la liberté.

Même si ce contexte n'a rien à voir avec la liberté, et qu'il s'agit simplement de harcèlement, dans tous les cas, il est clair que la nature de cette personne indienne est corrompue. Il est probable que la culture indienne en général accorde moins d'importance à la liberté, et que cette personne indienne, en plus de cela, subisse du harcèlement.

Bien sûr, je ne peux pas rester silencieux face à une telle situation, et il est possible que l'entreprise soit liquidée ou absorbée, mais cela relève des décisions de gestion et ne sera pas détaillé ici. Il est vrai qu'il est difficile de progresser car il y a souvent une résistance de la part du président et des managers indiens.

Pour information, certaines sociétés commerciales liquident parfois leurs entreprises et en recréent de nouvelles.
Je pense que l'un des objectifs est peut-être d'éliminer ainsi les présidents, les managers et les employés incompétents, et de transférer les employés et les activités. Bien sûr, ils ne le diront probablement pas ainsi en public.

■ Les « mérites et les fautes » des anciens affectés en Inde qui ont « abandonné » les Indiens.

Dans le passé, des Japonais ont été envoyés en Inde pour mettre en place des projets, et cela s'est étalé sur plusieurs années.
J'ai souvent entendu parler de ces histoires, et l'évaluation de nombreux employés envoyés en mission était la suivante :

・Les Indiens disent "Je ne comprends pas. On ne peut pas faire ça." et ne coopèrent pas.
・Les Indiens ne bougent pas.
・Les Indiens ne sont pas compétents, alors on a dû travailler dur jusqu'à tard le soir pour finir le travail.
・Les Japonais se plaignent des Indiens entre eux. "Les Indiens ne sont pas compétents."

En raison de l'attitude de plusieurs employés envoyés en mission, un message erroné a été transmis aux Indiens :

・Les Japonais travaillent dur, "sans se plaindre", jusqu'à tard.

En réalité, les Japonais se plaignaient entre eux, mais ils ne le disaient pas aux Indiens.

Pourtant, lorsque j'ai souligné aux Indiens les problèmes que les employés envoyés en mission avaient mentionnés au fil des ans, ils ont réagi en disant : "Ce n'est pas vrai. Seul toi dis ça." et ont critiqué en disant : "Tu es différent des autres employés envoyés en mission. Une façon de travailler comme la tienne ne fonctionnera pas en Inde."

Attends une minute. Le fait que les employés envoyés en mission aient soulevé divers problèmes est un fait, et il y avait des employés envoyés en mission qui avaient critiqué les Indiens de manière encore plus virulente, mais qui semblaient bien s'entendre avec les Indiens en surface. Si les employés envoyés en mission, chargés de mettre en place l'organisation, ne donnaient pas de commentaires importants aux Indiens, alors ils étaient des voleurs de salaires.

Au lieu de communiquer une évaluation précise aux Indiens, les Japonais, comme il est de coutume, profitaient de formules de politesse comme "Good Job" ou "Perfect", ce que les employés envoyés en mission faisaient de manière irresponsable.

Ce n'est pas seulement les employés envoyés en mission qui sont en cause, mais aussi les managers japonais, qui sont souvent incompétents et, bien qu'ils déclarent ne pas bien comprendre le japonais, utilisent l'anglais pour dire "Very Good", ce qui conduit les Indiens à se tromper. Si un manager de la société centrale disait "Very Good", ils le diffuseraient par e-mail à toute l'entreprise, affirmant qu'il s'agissait d'une chose merveilleuse. C'est une déclaration de politesse, et ce n'est pas sincère. Cela dit, le manager japonais qui a fait cette déclaration imprudente est également responsable.

Par conséquent, lorsque je soulignais les points faibles, ils réagissaient en disant : "Seul toi dis ça. Nous travaillons merveilleusement bien. Les personnes comme ○○ et ○○ nous félicitent." et ne voulaient pas écouter.

Il semble que les managers japonais et les anciens expatriés n'aient pas beaucoup d'attentes envers l'Inde, et qu'ils aient pensé qu'il fallait d'abord renforcer la confiance et accumuler des expériences positives, alors ils ont beaucoup félicité. Cette habitude semble encore exister dans une certaine mesure aujourd'hui. En gros, il faut les féliciter.

Ils ont pris cela au pied de la lettre et ont cru qu'ils étaient "parfaits".
Ils ne veulent plus entendre.
Il est tout à fait normal que les Indiens, qui sont naturellement confiants, deviennent encore plus confiants et ne veulent plus entendre s'ils sont félicités.

Cela dit, il semble que, en menant le projet et en interagissant avec moi, certains d'entre eux se soient rendu compte que "nous, les Indiens, ne sommes pas aussi compétents que nous le pensions". Il y a donc eu une certaine amélioration. Cependant, il est important de noter qu'il y a de nombreux Indiens qui, même s'ils s'en rendent compte, ne peuvent pas accepter cela, et que leur esprit est fondamentalement mauvais, tandis que d'autres Indiens sont humbles et acceptent la réalité.

Cela dit, les anciens expatriés étaient chargés de la création d'organisations indiennes, mais ils ont peut-être renforcé les idées fausses des Indiens, ce qui a entraîné des difficultés pour les personnes comme moi qui les ont suivis. La cause est toujours que les anciens expatriés ont tous dit "les Indiens, ils sont vraiment nuls. Ils ne servent à rien", et ils ont donc abandonné. C'est pourquoi leurs propos sur les Indiens sont devenus inappropriés.

On peut bien comprendre à quel point ils ont abandonné à travers les mots suivants :
"Les Indiens partent ? Les Indiens partent tout de suite. Ne vous inquiétez pas. Laissez-les."
On peut voir à travers cette déclaration à quel point ils n'avaient pas d'attentes envers les Indiens et à quel point ils les considéraient comme des enfants.

S'ils sont excessivement félicités, cela renforce les idées fausses, et s'ils ne sont pas félicités, ils partent ou abandonnent le travail.
Bien sûr, il est peut-être possible de s'en sortir en étant agréable et en se félicitant mutuellement, mais à moins de regarder et de signaler attentivement chaque point, l'organisation ne s'améliorera pas. Les résultats de l'arrêt des critiques et de la félicitation excessive par les anciens expatriés sont l'organisation actuelle.

Par la suite, comme je l'ai écrit précédemment, un ancien président/manager japonais qui a utilisé l'Inde pour gravir les échelons est arrivé, et il a prétendu avoir apporté des améliorations spectaculaires, mais en réalité, il ne faisait que masquer les choses, ce qui a créé un cercle vicieux. Il se peut qu'il y ait un problème avec les organisations qui ne valorisent pas les améliorations progressives.

Les anciens expatriés se demandaient "comment cela a-t-il pu s'améliorer si spectaculairement ?", mais ce n'est rien d'autre que le fait qu'ils ont donné une bonne évaluation en ignorant la réalité. Comme cela ne s'améliorait pas du tout, les Japonais ont abandonné, puis ils ont été "évalués comme excellents" à des fins de promotion, ce qui a augmenté leur confiance, mais en réalité, ils étaient en ruine.

Pour essayer d'améliorer les choses, ils nient en disant "ce n'est pas le cas" et se persuadent qu'ils sont excellents. Il n'y a aucun moyen de raisonner avec ces Indiens.

Si l'on remonte aux causes, la responsabilité en incombe aux anciens expatriés qui ont "abandonné" l'amélioration. Si l'on avait travaillé progressivement, même si des Japonais cherchant à gravir les échelons en exploitant l'Inde étaient arrivés, la situation n'aurait probablement pas été aussi mauvaise.

En réalité, il était prévisible qu'un Indien deviendrait incontrôlable en tant que président, et je l'avais signalé à un responsable japonais avant mon départ. Il y a quelques années, quand j'ai dit "si vous mettez un Indien comme président, il deviendra incontrôlable", il a répondu "ce n'est pas grave. S'il devient incontrôlable". C'était comme si cela le concernait. On peut supposer que la raison en était que les Indiens n'étaient pas très performants, et que pour éviter de les licencier, on leur donnait la possibilité de faire ce qu'ils pouvaient, même si cela pouvait entraîner des problèmes. Je pense que cette attitude reflétait une sorte de résignation, comme si l'on pensait "ils sont déjà inutilisables, alors autant leur laisser faire ce qu'ils veulent, peut-être que cela améliorera la situation".

De plus, lorsque j'ai signalé divers problèmes à un certain responsable, il m'a répondu "il ne sert à rien de dépenser son énergie pour des choses insignifiantes", comme s'il n'était pas intéressé. Il ne comprenait pas que les membres actuellement en poste souffrent à cause de l'indifférence des responsables ayant des pouvoirs, comme vous. Un responsable qui s'intéresse un minimum à la situation essaierait de la comprendre, mais, comme on peut le voir à partir de ses propos, il n'est apparemment pas intéressé. Ces responsables indifférents et les anciens expatriés ont contribué à la croissance de la filiale indienne actuelle.

En raison de l'abandon de l'entourage, ils ont commencé à se croire parfaits. En d'autres termes, la filiale indienne était traitée comme un enfant, et l'entourage la félicitait pour tout ce qu'elle faisait, en disant "c'est merveilleux". Ils ont donc cru que leurs choix étaient tous acceptés. Ils ne sont pas conscients qu'ils sont encore en période d'observation, et ils sont déjà convaincus de leur victoire. L'ancien président, qui a exploité cela pour gravir les échelons, a donné aux Indiens une "entreprise" comme un jouet qu'ils ne pourraient pas maîtriser. Il ne se soucie probablement pas de ce qui arrive à l'entreprise après son propre succès. Il peut dire n'importe quoi. Ceux qui ne s'occupent pas des choses jusqu'à la fin, qui ne "plantent pas les graines", peuvent dire n'importe quoi.

Comme je l'ai écrit précédemment, il y a de nombreux facteurs, tels que des anciens présidents japonais qui utilisaient les Indiens comme sujets de promotion, et des managers qui, même s'ils en étaient conscients, ne les ont pas arrêtés, ou qui avaient déjà abandonné les Indiens.

Si l'on se trouve dans une position où l'on peut éviter les difficultés, on peut dire n'importe quoi.
Puisqu'on est dans un endroit sûr et qu'on peut simplement dire des choses raisonnables.
Puisqu'il est retourné au Japon en seulement 3 ans après avoir fui l'Inde, et qu'il est devenu chef de département, il est probablement satisfait.
Quant à ce qui arrive à la filiale indienne, il ne s'en soucie probablement plus.
Si l'on ne connaît pas la véritable situation, on peut considérer que c'est par incompétence, ce qui atténue la culpabilité, mais si l'on connaît la vérité et que l'on ment, alors on est un mauvais individu coupable de crimes graves.

Dans un tel environnement, un environnement où les Indiens peuvent agir librement s'est créé.

Cependant, au final, il semble que la seule chose qui puisse être faite est de permettre aux gens d'agir librement.
De plus, il semble que les grandes mesures occasionnelles ne permettent pas une amélioration soudaine, et qu'il est nécessaire de s'impliquer progressivement pour que les choses s'améliorent.

■ Gon-yo-gon-yo, il marmonnait et, après avoir réussi à dissimuler quelque chose, il souriait en disant « niya » (un son exprimant la satisfaction).

Les Indiens, lorsqu'ils essaient de dissimuler quelque chose, parlent extrêmement vite et marmonnent. Même lorsque les Japonais essaient de poser des questions, ils sont souvent interrompus par un flot de paroles rapides et répétées. Ce débit de parole rapide continue jusqu'à ce que les Japonais oublient la question initiale.

Lorsque les Japonais, confus par ce débit de parole, affichent une expression de "hein ?", et que les Japonais cessent de parler, les Indiens affichent souvent un sourire narquois. On peut voir dans cette expression qu'ils pensent "J'ai réussi à dissimuler la vérité" ou "Parfait, affaire classée", mais les Indiens eux-mêmes pensent que cela a résolu le problème. Cette expression est désagréable à regarder, mais les Indiens la considèrent comme un sourire.

Même après ce sourire, les Indiens reprennent immédiatement leur débit de parole rapide pour passer à un autre sujet, ou, sur le même sujet, ils marmonnent rapidement ce qu'ils veulent que les autres pensent.

Pour les Japonais, ce sont des personnes "complètement incompréhensibles et inutiles", mais pour les Indiens, "c'est ainsi que cela se résout". Ce sont des "personnes talentueuses" selon la manière indienne. Dissimuler les choses est une habitude courante en Inde. Ils peuvent dire "d'accord" et laisser les choses en l'état, ou affirmer "je vais le faire" et ne rien faire. Marmonner rapidement pour dissimuler les choses est une chose courante en Inde.

Il est préférable de ne pas promouvoir ce genre de personnes louches, mais pour une raison quelconque, l'entreprise où je travaillais avait beaucoup de ces personnes qui ne faisaient que parler, et certaines ont été promues. Lorsqu'elles deviennent des responsables, même si des bugs apparaissent, elles refusent de les reconnaître et marmonnent rapidement pour dissimuler la situation. Lorsque les Japonais cessent de les écouter et disent "bon, ça ne m'intéresse pas", elles se trompent et pensent "Parfait, mon point de vue a été accepté", ce qui est très problématique.

Les Japonais qui abandonnent et disent "bon, ça ne m'intéresse pas" travaillent généralement pour des entreprises japonaises qui commandent des travaux en Inde. Même si l'on pense qu'il faudrait confier les commandes à d'autres entreprises, les responsables donnent souvent des instructions pour utiliser des entreprises indiennes, et on n'a pas le choix.

Les Indiens, voyant que leurs explications précédentes ne sont pas poursuivies, pensent à 200% qu'ils ont réussi. Même si les Japonais font ces travaux avec l'Indien "inutile" à contrecoeur, les Indiens se justifient en pensant "puisque cela a fonctionné la dernière fois, nous pouvons utiliser la même méthode pour ce travail". Il n'est pas important pour les Indiens de savoir s'ils ont marmonné pour dissimuler la situation ou s'ils ont obtenu une approbation appropriée. Ils pensent qu'ils peuvent simplement suivre la méthode qui a été acceptée la dernière fois.

Dans une telle situation, même si l'on fait remarquer à un Indien que "ce n'est pas la bonne façon de faire", il ne l'écoute pas et se justifie en disant : "Nous avons toujours travaillé de cette manière". Il ne semble pas très intéressé par l'amélioration. Il pense plutôt qu'il suffit de terminer le projet dans les délais en utilisant la méthode qu'ils ont choisie.

Les Indiens ne comprennent pas qu'ils ont obtenu des contrats parce qu'ils étaient considérés comme "pas assez bons" lors des précédentes, actuelles et futures occasions.

Leur attitude, qui consiste à se justifier en disant "nous avons toujours travaillé de cette manière", est un problème pour le côté japonais, même si l'on essaie de les améliorer progressivement en leur signalant les points à améliorer.

Il y a deux points importants à retenir :
- L'importance du début.
- L'intégration de l'amélioration dans le calendrier.

Les Indiens semblent vouloir créer des précédents et s'y conformer. Ils essaient de faire en sorte que l'autre partie dise "oui", même en utilisant des tactiques de manipulation. Pour eux, c'est une victoire. Ils ne cherchent pas à changer cela par la suite. C'est leur attitude de base.

Il est donc essentiel de créer une compréhension commune selon laquelle "la façon de faire actuelle n'est pas parfaite" et d'intégrer l'amélioration dans le calendrier.

Cependant, il faut se méfier, car les Indiens ont un fort sentiment de fierté et ne sont pas très réceptifs aux améliorations.

Si l'attitude de ne pas accepter les améliorations se limite aux membres les moins expérimentés, ce serait encore acceptable.
Mais, même les chefs d'équipe disent ouvertement : "Pourquoi notre façon de faire habituelle serait-elle mauvaise ?".
Même si c'est seulement le chef d'équipe, c'est déjà un problème. Les managers eux-mêmes font de telles déclarations ouvertement.

Ce n'est pas grave si cela se limite à certains managers.
Même le responsable de la livraison, qui est le plus haut responsable, fait des commentaires similaires et met le Japon dans l'embarras.

Du point de vue japonais, on se demande : "Qui a permis une telle chose ?". Mais pour les Indiens, cela ne les concerne pas. Ils se plaignent auprès de l'entreprise cliente : "Les Japonais font toujours des demandes étranges. S'il vous plaît, soyez indulgents. Nous ne pouvons pas développer le projet dans ces conditions".

Ce manager de haut niveau a une très mauvaise réputation auprès du Japon.
Il détourne les conversations et essaie de masquer les choses en parlant sans arrêt.
Cependant, il semble être utile pour l'entreprise indienne, car il parvient à conclure les projets, même s'ils sont mauvais.

Normalement,
Les personnes d'origine indienne qui cherchent à dissimuler les problèmes, aussi intelligentes soient-elles, ne devraient pas être promues. Cela ne fait qu'engendrer des problèmes.

Même pour ce cadre supérieur, on se demande vraiment pourquoi une telle personne est cadre.

Il y a un contexte à cela.

Dans le passé, l'entreprise fonctionnait mal, et on a même envisagé de la fermer. Cependant, on a décidé de promouvoir quelques personnes et de tester ce que les personnes d'origine indienne pouvaient faire. Une personne qui se trouvait "par hasard" à cet endroit est devenue cadre, et parmi eux, la personne la plus éloquente est restée cadre supérieur.

Dans l'entreprise, il est fréquent que ceux qui sont restés le plus longtemps soient promus, plutôt que ceux qui ont les compétences.
C'est un exemple typique de cela.

Même si une personne sans compétences est placée en position de pouvoir, l'entreprise ne peut pas bien fonctionner.
C'est aussi un exemple typique de cela.

Les cadres sont pour la plupart inefficaces, mais il y a quelques personnes intéressantes pour les jeunes.

Je pense qu'il serait préférable de fermer temporairement l'entreprise, de la reconstruire et de supprimer tous les cadres, mais les cadres japonais ne pensent probablement pas de la même manière.

En fait, le président a également une tendance similaire, et je l'ai souvent vu "rire de manière suspecte", ce qui me rend méfiant. Cependant, même dans ce cas, le président est au moins capable de communiquer dans une certaine mesure, contrairement au cadre supérieur. Mais, à mon avis personnel, il ne faut pas que des personnes ayant cette tendance à dissimuler les choses deviennent président. Cependant, les décisions actuelles en matière de personnel ne sont pas les miennes.

Puisque je ne suis plus dans cette entreprise, j'espère simplement qu'elle se portera bien.

■ Les Indiens qui disent « oui » pour faire bonne impression et éviter de se mettre à mal, mais qui ne mettent en réalité rien en œuvre.

C'est aussi une chose assez courante.
Dans une certaine filiale indienne où des personnes d'origine indienne, qui ne font que des promesses, sont devenues des managers et des leaders, on observe souvent ce genre de situation.

Du côté japonais, même si on est en colère intérieurement, on ne montre pas beaucoup de mots ou d'expressions, donc les personnes d'origine indienne pensent qu'on "fait semblant" et, de plus, elles se croient en train de réussir.

À propos, il y a eu une telle chose.

La qualité des produits en Inde était la pire, et c'était une situation où, pour chaque bug corrigé, cinq nouveaux bugs apparaissaient.
Pour masquer cela, une personne d'origine indienne a dit : "Ce week-end, tous les membres feront des tests et nous vous ferons un rapport avant la fin de la semaine prochaine".

Du côté japonais, cette déclaration a temporairement calmé la colère, mais comme il n'y a eu aucun rapport ni quoi que ce soit pendant le week-end, le côté japonais est devenu furieux, tandis que le côté indien était tranquille. Ils ne comprenaient pas la situation et se demandaient : "Pourquoi êtes-vous si pressés ?"

Du côté japonais, il y a beaucoup de remous, mais du côté indien, ils ne comprennent pas la situation et pensent qu'ils se sont bien sortis.

Même si le côté indien a dit "nous allons le faire", pour les Indiens, cela signifie "nous allons essayer de faire des tests au maximum. Nous allons essayer, mais il y aura bien sûr des choses que nous ne pourrons pas faire. Mais nous allons essayer".
Et comme ils n'ont pas réussi, il n'y a pas eu de rapport, c'est ainsi.

Le côté japonais est en colère parce que les personnes d'origine indienne disent "nous allons le faire" mais ne le font pas, mais le côté indien pense : "C'est vraiment. Nous avons essayé et ça n'a pas marché, alors c'est normal. Pourquoi faites-vous autant de caprices ? Les Japonais sont vraiment bruyants. C'est toujours ça, les Japonais."

Cela peut sembler une blague pour les observateurs.
De plus, pour ceux qui ne connaissent pas les personnes d'origine indienne, ils pourraient penser : "C'est un préjugé. Ce n'est pas vrai."
Cependant, cette situation est un fait, et si vous ne connaissez pas la nature des personnes d'origine indienne, c'est que vous êtes ignorant.

À part, il est rapporté en interne que les personnes d'origine indienne travaillent beaucoup.
Cela signifie qu'elles travaillent dur jusqu'à tard le soir et qu'elles travaillent souvent le week-end.
En même temps, les personnes d'origine indienne prennent souvent des pauses.

Pendant la saison des fêtes, il est courant de retourner dans son village pour profiter des festivités ou passer du temps avec sa famille, et de prendre une semaine à dix jours de congé.
Il y a aussi souvent des pauses imprévues (maladie, affaires, etc.).

Concernant le travail du week-end, je pense que si je dis « si vous faites de votre mieux, il faut un peu tenir compte de la situation », et que je me présente le week-end, il n'y a souvent personne, ou seulement quelques personnes.
Même ceux qui sont présents, certains arrivent l'après-midi ou le soir.
Il arrive même que la personne qui a demandé aux gens de venir le week-end ne soit pas présente.
Peu importe ce que je rapporte comme « travail du week-end », cela ne correspond pas à la réalité.

Compte tenu de ces éléments, le rapport de certains Indiens selon lequel « les Indiens travaillent bien » est discutable.
Il n'y a aucun sens à rapporter des impressions sans compter correctement les heures de travail.

... Et dans une telle situation, comme mentionné précédemment, même si je dis « nous allons tester », les membres ont l'attitude de dire « d'accord, je vais faire de mon mieux », et donc, le test n'a finalement pas été effectué.

S'il n'a pas été effectué, il suffit de rapporter « nous n'avons pas pu le faire », mais même cela n'est pas rapporté.
Il est arrivé que le côté japonais attende sans rien recevoir.
Lorsqu'on le fait remarquer, ils trouvent des excuses comme « ce qui n'a pas pu être fait, ne peut pas être fait », et ils ne comprennent pas ce qu'ils doivent faire.
Même les managers et les chefs de file agissent ainsi.

Ce genre de manière négligente de traiter les choses est une illustration de la société indienne.
Dans la société indienne, lorsque l'on dit « d'accord, je vais essayer », cela signifie « nous allons essayer, mais il peut y avoir des choses que nous ne pouvons pas faire. Le vent de demain soufflera, donc même si vous vous souvenez et que vous avez envie de le faire demain, faites-le. Ne vous inquiétez pas si vous ne pouvez pas le faire ».

Pour être clair, c'est normal et acceptable dans la société indienne, mais cela ne fonctionne pas dans les affaires internationales.

Même lorsque je fais remarquer ces choses, les managers indiens disent souvent « ici, c'est l'Inde ».
De plus, certains managers indiens, qui ne réfléchissent pas par eux-mêmes, ne comprennent pas les principes fondamentaux, et sont corrompus, disent « je suis un manager, donc je n'écoute pas votre opinion ».
Même si les choses ne sont pas logiques, ils pensent que si elles sont décidées par eux-mêmes en raison de leur autorité, elles doivent être acceptées.
Même si je dis que ces managers indiens inutiles et têtus sont un cancer et doivent être renvoyés, le siège social japonais ne comprend pas.
Le siège social dit « ce n'est pas une question de licenciement, trouvez d'autres moyens », mais le siège social ne comprend pas que pour ces personnes têtues en Inde, le seul moyen est le licenciement.

Si les managers agissent ainsi, les chefs de file suivront leur exemple.
Les membres suivront également leur exemple, c'est une question de temps.

Je voudrais être promu à un poste supérieur à celui de manager, mais comme un Indien est déjà le président de la filiale locale, le pouvoir de nomination est entre les mains des Indiens. Ce président est une personne difficile, et il dit des choses comme : "Je veux demander au siège de me fournir les personnes nécessaires pour la filiale indienne". Le siège est donc constamment confronté à des difficultés lorsqu'il entend de telles choses. Il est normal que des opinions telles que : "Pourquoi ont-ils nommé un Indien qui ignore les intentions du siège au poste de président ?" soient exprimées. Cependant, il est difficile de faire partir un président une fois qu'il a été nommé, surtout s'il s'agit d'une entité juridique indienne.

Même si l'on intentait un procès pour faire partir le président, cela prendrait plusieurs années. De plus, comme il s'agit d'une entité juridique indienne, il existe de nombreux cas où les décisions sont favorables à l'Inde.

Dans une telle situation, même si de jeunes membres qui ne sont pas encore imprégnés de la culture d'entreprise reçoivent une "bonne" éducation, si les managers et les chefs adoptent de telles pratiques, les jeunes membres se posent des questions telles que : "Pourquoi devons-nous faire les choses de cette manière ?", ce qui nuit à l'éducation.

Cela dit, si l'entreprise avait des personnes talentueuses, cela ne se produirait pas.

Finalement, même si le Japon est déçu et que les commandes de projets ne viennent plus, ils se plaignent : "Pourquoi ne recevons-nous plus de commandes ?". Face à cela, si l'on leur dit la vérité (comme indiqué ci-dessus) : "Vous n'êtes pas dignes de confiance parce que vous ne mettez pas en œuvre ce que vous dites", ils se sentent "blessés" et se découragent (rire). Ils sont probablement émotionnellement immatures. Il est difficile de les gérer.

Tout ce dont on a besoin, c'est qu'ils respectent les promesses qu'ils font. Mais apparemment, cela semble être difficile pour les Indiens.

Même si les Japonais disent quelque chose, les Indiens croient que leurs méthodes actuelles sont correctes. Dans un ancien projet, le client a abandonné, disant : "Bon, ça va, c'est bon comme ça", et cette façon de faire les choses de manière négligente est restée comme un "exemple", et ils disent même : "Pourquoi ne pouvons-nous pas continuer à faire les choses comme nous l'avons toujours fait ?".

Même si l'on explique beaucoup de choses, les managers ne les acceptent pas, et les chefs d'équipe non plus. "L'important est de bien commencer", et plus important encore, les personnes qui sont managers n'ont pas la capacité de comprendre et de réfléchir par elles-mêmes, ce qui empêche toute progression.

Même si l'on signale aux managers, ils disent : "C'est en Inde, donc cela ne fonctionnera pas si nous ne faisons pas les choses à la manière indienne", ou font des déclarations qui semblent être dans l'intérêt, mais qui sont en réalité de simples sophismes pour justifier leur propre incompétence. Il ne faut pas promouvoir des personnes qui utilisent de tels sophismes.

Il est difficile de faire comprendre aux managers japonais qu'ils doivent renvoyer certains de leurs collègues, car, comme mentionné dans les sujets précédents, ces managers sont considérés comme "d'excellents managers" sur le plan international en raison de "managers japonais/anciens présidents qui ont profité de fausses évaluations sur l'Inde pour faire progresser leur propre carrière". Par conséquent, lorsque l'on s'adresse aux managers japonais, il est difficile qu'ils comprennent immédiatement. De plus, ils ont "l'approbation de l'ancien président", comme mentionné ci-dessus, et ils réagissent en ricanant et en disant "Qu'est-ce que tu racontes ?" lorsqu'on leur fait des remarques, même légères.

En fin de compte, on a l'impression que c'est un schéma où un manager/ancien président japonais a réussi grâce à des sophismes, et où un manager indien suit cette même logique en utilisant des sophismes.

C'est une situation où l'on est constamment piétiné.
En fin de compte, ce sont les managers/anciens présidents japonais qui utilisent ces sophismes, et c'est à cause d'eux que les personnes sur le terrain doivent endurer des difficultés.

Je ne dis pas des choses compliquées.
"Respectez les promesses que vous avez faites. Si vous ne pouvez pas, signalez-le au lieu de l'ignorer."
"Arrêtez d'utiliser l'expression indienne 'Essayons'."
"Changez la façon dont vous faites les choses en Inde, où vous 'essayez', puis vous oubliez et vous ne signalez rien si cela ne fonctionne pas."
Je pense que je ne dis que des choses tout à fait normales, mais apparemment, les personnes en Inde ne comprennent même pas cela.

Dans ce genre de situation, les personnes en Inde ont tendance à trouver des excuses, à tergiverser et à essayer de dissimuler la situation, en se disant "C'est bon comme ça". Finalement, elles commencent à dire "Tu es trop bruyant" ou "Seulement toi dis ça".

Beaucoup de Japonais expriment des griefs et des insatisfactions envers les personnes en Inde, et ils disent les mêmes choses, mais il semble que peu de gens le communiquent. Au contraire, les hauts responsables japonais utilisent des formules de politesse japonaises comme "Oui, oui. Vous avez vraiment travaillé dur. Vous avez bien fait", ce qui conduit les personnes en Inde à encore plus de malentendus. Les personnes en Inde pensent "Regardez, nous sommes géniaux. Nous sommes excellents", et elles se comportent en conséquence, mais lorsque l'on parle à ces mêmes Japonais, ils disent "Les personnes en Inde sont nulles".

Une autre cause de cet écart est, comme mentionné dans l'entrée précédente, que la plupart des Japonais "abandonnent" les personnes en Inde, et par conséquent, ils ne veulent pas dire quoi que ce soit, ce qui ne fait qu'aggraver la situation. Pour beaucoup de Japonais, la position est de "Si les personnes en Inde se trompent, laissons-les se tromper".

Dans une telle situation, lorsque quelqu'un comme moi se rend sur place et fait diverses remarques, il se heurte à des réactions telles que « pourquoi ? » ou « personne ne m'a jamais dit ça auparavant », ainsi qu'à une « irritation » évidente.

Comme je l'ai écrit dans l'article précédent, les anciens employés qui ont travaillé ici pendant de nombreuses années, les Japonais qui ont commandé des travaux en Inde, l'ancien président qui a cherché à gravir les échelons en exploitant l'Inde, et ainsi de suite, toutes ces accumulations du passé ont créé des malentendus chez les Indiens, et je sens que ces malentendus sont arrivés à un point où ils sont presque impossibles à corriger.

Cependant, c'est un bon signe que les membres qui travaillent sur le projet avec moi ont commencé à repenser leur perception et à se dire : « Nous, les Indiens, ne sommes peut-être pas aussi compétents que nous le pensions ». Bien sûr, c'est un bon signe, mais cela fait 7 ans que la filiale indienne a été créée. C'est beaucoup trop tard pour s'en rendre compte (rire).

Je ne peux m'empêcher de penser que les anciens employés n'ont rien fait d'autre que de laisser les choses en l'état.

Beaucoup de gens ont adopté la méthode la plus simple : « faire des compliments ».
Faire des compliments est approprié dans certains cas.
Si l'on fait des compliments en observant attentivement, c'est bien.
Mais, en faisant des compliments aveuglément, en pensant « ça ne fait rien », on a fini par renforcer les malentendus.
Pourtant, beaucoup de gens pensent « ça ne nous concerne pas les Indiens », donc ils ne s'en soucient pas.

Et le prochain responsable devra payer les erreurs des anciens employés, mais même s'il parvient à redresser la situation, il risque de ne pas être perçu comme ayant « travaillé avec des Indiens compétents », ce qui est un rôle ingrat. En réalité, il s'efforce de redresser des Indiens qui sont vraiment en difficulté, mais si des personnes qui ne font que parler sont promues, l'organisation ne peut que s'affaiblir.

J'ai écrit beaucoup de choses, mais il y a aussi de nombreux Japonais qui savent bien gérer leurs subordonnés. Il y a aussi ceux qui peuvent observer attentivement la situation, peu importe que la personne soit Indienne ou non.

Je ne peux pas juger si l'environnement dans lequel j'étais était une exception, ou si c'est le cas dans la plupart des situations, car il y a peu d'exemples, mais au moins, il s'est passé beaucoup de choses étranges autour de moi.

■ Au lieu de réfléchir à un framework qui améliore la qualité, la pensée s'arrête sur la question de savoir si c'est possible ou non.

Comment améliorer la qualité et comment le faire, nous discutons de ces questions.
Les Indiens ont tendance à dire : "On peut le faire de cette façon", et à adopter des méthodes simplistes.

Les points de discussion ne correspondent pas.
Pour nous, il est évident que quelque chose est possible, et il est normal de penser à la qualité et à la facilité de maintenance.

Il semble que, pour les Indiens, "les Japonais qui réfléchissent autant à des choses aussi simples sont stupides. Nous sommes les meilleurs".

Et pourtant, une fois terminé, la qualité est désastreuse et la dégradation est importante.

Même si nous pointons du doigt, les managers et les chefs indiens ont une confiance à 300 % et pensent que la façon de faire des Indiens est la meilleure, et ils ne veulent pas écouter.

Comme je l'ai écrit dans le sujet précédent, "d'anciens expatriés qui ont abandonné face aux Indiens", "des managers japonais qui ne s'intéressent pas aux Indiens", et "des personnes au Japon qui sont fatiguées du travail des Indiens et qui, pour simplement satisfaire les Indiens, les complimentent sans cesse", ont induit les Indiens en erreur, et, par conséquent, ils ne veulent plus écouter ce que les autres disent.

Comme je l'ai déjà écrit, en plus de cette situation, un ancien président japonais qui a utilisé l'Inde comme un tremplin pour sa carrière et qui a inventé de fausses évaluations telles que "nous avons créé une équipe indienne exceptionnelle" pour s'enfuir, a encore aggravé la situation.

C'est pourquoi, à cause de cet ancien président, les managers indiens disent souvent des choses comme : "Si vous venez en Inde, vous devez vous adapter aux méthodes indiennes, sinon, votre façon de faire ne fonctionnera pas".
Hé, qui êtes-vous pour dire ça ?
Un manager indien qui ne comprend pas la situation serait renvoyé dans une entreprise normale.
Vous faites partie des causes de la mauvaise qualité.
Il y a des managers qui, sans voir le terrain, se contentent de s'asseoir à leur bureau et de faire semblant d'être importants, et c'est à cause de ces managers que le terrain se trompe et pense : "C'est suffisant".
En fin de compte, la relation avec ce manager est devenue tendue, mais c'était quelque chose qui devait arriver.

Dans les projets auxquels j'ai participé, le chef de projet était une personne qui surveillait attentivement la situation, et j'ai été soulagé qu'il me l'ait fait remarquer.
Le manager indien pensait qu'il se passait très bien jusqu'à présent, mais il était déprimé d'être tellement critiqué par le chef de projet.
C'est dommage.

En conséquence, plusieurs projets ont été reportés, et le travail en Inde a diminué.

Les Indiens ne comprennent pas la situation et disent des choses comme « Pourquoi aucun travail ne vient-il à des personnes aussi talentueuses que nous ? ». Je ne comprends pas ce qu'ils disent. Ils ne comprennent pas à quel point ils sont mauvais, et c'est pour cela qu'aucun travail ne vient.

Sur le terrain, certaines personnes commencent à réaliser qu'« nous ne sommes peut-être pas aussi talentueux que nous le pensions », mais les managers ne comprennent pas du tout.

Il semble que les critères de jugement des managers soient basés sur la confiance que les employés affichent.
Même si l'on peut juger qui est talentueux en observant le travail, ils semblent promouvoir les personnes qui ont confiance en elles.

Ce qui est souvent dit est que les managers indiens ne comprennent pas le travail sur le terrain, selon le point de vue du Japon.
C'est exactement ce que je pense en étant ici.

Dans une entreprise qui n'a que 100 personnes environ, ils créent de nombreux niveaux de postes, et les managers indiens qui sont en haut restent dans leurs bureaux et ne sortent pas. Les managers indiens qui appellent les autres managers pour faire des discours prétentieux sont considérés par le Japon comme « ne comprenant pas la situation », et c'est vrai. On ne peut qu'être stupéfait de penser qu'ils ne peuvent pas comprendre la situation en ne regardant pas le travail sur le terrain, mais ils ignorent ces opinions. Ils semblent penser qu'il suffit d'attendre les rapports.

J'ai déjà vu une scène courante où les subordonnés rapportent des informations, les managers indiens les prennent pour argent comptant et critiquent le mauvais travail du Japon dans le cadre du projet indien. Comme je l'ai écrit dans un autre sujet, il ne s'agit plus d'un prix bas pour simplement fabriquer selon les spécifications, et avec ce prix, si l'on ne fait pas des étapes plus en amont, on est considéré comme « inutile ». De plus, si l'on continue de travailler comme dans les anciennes années où le prix était 1/10, on perd la confiance et on ne reçoit plus de travail.

De plus, ils sortent des e-mails hors de leur contexte et attaquent des individus spécifiques en disant « c'est de sa faute ». Je ne peux pas continuer à travailler avec eux. Il y avait une scène courante chez les Indiens où ils ignoraient le contexte, citaient des phrases spécifiques, les interprétaient de manière à convenir à leurs propres intérêts, et affirmaient qu'eux-mêmes avaient entièrement raison et que l'autre partie avait entièrement tort.

Je pense qu'un nouveau départ est nécessaire.
Il semble que la situation actuelle soit aggravée par le fait que des personnes qui sont devenues managers simplement parce qu'elles étaient « les premières arrivées » exercent une influence importante.

Lorsque l'entreprise était petite, les personnes qui ont été correctement formées dès le début, avec l'idée que « le début est crucial », auraient pu être formées correctement, mais si elles ont continué à travailler selon la manière indienne de travailler, il est devenu impossible de les changer.

Bien sûr, il est impossible pour une entreprise de former parfaitement ses employés dès le début, et il se peut que les personnes embauchées lorsque l'entreprise est petite deviennent inutiles lorsque l'entreprise grandit. C'est dommage.

D'un autre côté, certains estiment que l'ancien président, qui a utilisé l'Inde pour gravir les échelons, est le principal responsable, même s'il avait été mis en garde.

■ Pour les personnes âgées, la décision est considérée comme juste, plutôt que la compréhension.

Les personnes âgées en Inde, même si ce qu'elles disent est illogique, diront souvent « c'est une décision prise » et ne réfléchiront pas davantage.
Elles ne sont pas capables de comprendre les principes fondamentaux des choses.

Pour les personnes âgées en Inde, les principes fondamentaux ne sont pas importants.
C'est pourquoi elles peuvent prendre de nombreuses décisions contradictoires sans problème.
Elles sont plus rigides qu'avant et il est impossible de changer leur façon de penser.

En revanche, les jeunes expriment leurs questions ouvertement.
Les jeunes ont plus de qualités.

Cependant, les jeunes qui ont des qualités ont tendance à changer d'emploi les uns après les autres, et ce qui reste, c'est l'impression que ce sont des personnes âgées « qui sont agréables mais ne sont pas utiles ».
D'une certaine manière, les personnes qui conviennent aux entreprises japonaises restent.

... Probablement, même en lisant ceci, vous ne le comprendrez pas.
La têtueté des Indiens, ou leur façon d'agir qui ne tient pas compte de la logique et des principes fondamentaux, ne peut être comprise qu'en l'expérimentant.

Il y avait un responsable indien du service général qui, même si on lui expliquait les raisons ou qu'on lui demandait des explications, ne disait que « il n'est pas nécessaire de l'expliquer » ou « vous n'êtes pas un manager, vous devez suivre les décisions prises ».
Il se prosternait devant les personnes importantes, mais il harcelait les subordonnés (les employés détachés sont formellement envoyés à une filiale) en utilisant son pouvoir.
Bien qu'il puisse faire des choses dans l'ombre, comme ne pas attribuer de missions aux entreprises indiennes ou les empêcher de progresser, il semble qu'il s'agissait simplement d'une petite personne qui voulait essayer le pouvoir qu'elle avait pour la première fois, et je ne sais pas quels étaient ses desseins pour augmenter l'aversion envers l'Inde.

Cela dit, il existe une forte tendance chez les Indiens à « se soumettre au pouvoir ».

Même en matière de développement, lorsqu'on donne des instructions comme « veuillez faire ceci », les Indiens ne réfléchissent pas à savoir si cela est cohérent ou non.
Il est certain que les Indiens compétents réfléchiraient et soulèveraient des contradictions, mais les Indiens incompétents ne se rendent pas compte des contradictions, et même si on leur explique que c'est inacceptable et qu'ils ne doivent pas le faire, ils insistent et ne comprennent pas les explications.
Des personnes qui n'ont pas la capacité de comprendre sont en position de leadership.

Historiquement, les Indiens ont travaillé en suivant les instructions sans réfléchir, donc des personnes qui étaient douées pour ce type de travail étaient en position de leadership.
En général au Japon, il est évident qu'il faut signaler les erreurs, mais pour les Indiens, si une erreur est commise, c'est celui qui a donné l'instruction qui est responsable, donc ils ne se sentent pas responsables.
Cela a une certaine logique, mais cela conduit à des malentendus en raison de différences de bon sens.

Pour commencer, si les Indiens pensent que « le travail qui consiste simplement à faire ce qu’on leur dit est bien », alors il n’y a pas de travail pour les Indiens. Le fait de ne pas comprendre cela et de blâmer le Japon à chaque modification, au lieu d’assumer ses propres responsabilités, est ce qui irrite le côté japonais.

Même si le coût horaire des Indiens est de 1/10, cela pourrait être acceptable, mais avec le coût horaire actuel, une façon de travailler qui consiste simplement à faire ce qu’on leur dit ne fonctionne pas.

■ Un schéma de communication typique entre des personnes d'origine indienne et japonaise.

Japonais : Exprimer une opinion (plutôt une plainte).
Indien : Répondre.
Japonais : Répondre.
Indien : Répondre.

Que s'est-il passé ici ?

■ Perception de l'Indien :
Comme cela n'est pas reformulé, cela est considéré comme "résolu" et est rapidement oublié. Perception de "pas de problème".
Regardez, le sentiment d'être "le meilleur" et "parfait" augmente.
Nous pensons que nos clients sont extrêmement satisfaits. Nous pensons avoir atteint l'excellence client.

■ Perception du Japonais :
Ce type est inutile, ça suffit. La conversation est terminée.
Cela est considéré comme non résolu.
On ne veut plus s'impliquer.
Parce que c'est ennuyeux, on dit simplement "Good Job" et on s'en va.

Cela ressemble à une blague, mais c'est une scène que j'ai souvent vue.

■ Comment organiser le planning de certaines personnes d'origine indienne.

Il s'est réellement passé ce qui suit :
J'avais planifié, de manière séquentielle, une tâche d'une semaine (à 100% de charge) et une autre tâche différente d'une semaine (également à 100% de charge).

Il s'est écoulé une semaine, mais un responsable n'a pas pu progresser dans les tâches en raison d'autres problèmes.
Le chef d'équipe a alors réorganisé le planning comme suit :
Tâches pour une semaine (charge de travail de 50%).
Tâches pour une semaine (charge de travail de 50%).

La raison pour laquelle la charge de travail diminue est que, même lorsque je le signale, ils se contentent de dire "faites-le".
Est-ce qu'ils me demandent de travailler à 200% de ma capacité ? Quand je le signale, ils disent "ce n'est pas comme ça". (Que signifie cela ?)

C'est comme une entreprise inhumaine, mais peut-être que c'est acceptable parce qu'ils paient suffisamment leurs employés en Inde.
Cela dépend probablement du responsable.

Le responsable indien a apparemment reprogrammé les choses et a signalé : "C'est conforme au calendrier. Il n'y a pas de retards."
Que signifie cela ? Vous avez simplement tout entassé dans le calendrier.
Pensez-vous que c'est possible ?

Comme prévu, même si c'était censé être "conforme au calendrier" jusqu'à la fin, pour une raison quelconque, le produit final n'est pas apparu (rire).

Bien sûr, c'est parce que ce n'est pas possible.

Un autre exemple de calendrier.

Une personne a été soudainement informée : "Faites ceci en une semaine, à partir de demain."
Le responsable indien n'a pas écouté lorsqu'elle a dit que c'était impossible parce qu'elle avait d'autres tâches.
Lorsqu'elle a dit qu'elle pouvait le faire à 20% de sa capacité pendant un mois, on lui a demandé : "Pourquoi cela prend-il un mois ?" Il y a quelque chose d'étrange dans cette conversation. Ils ne semblent pas comprendre la différence entre "charge de travail" et "durée".
Le responsable a dit des choses similaires, donc le responsable ne comprend-il pas non plus la différence entre la charge de travail et la durée, ou accepte-t-il simplement aveuglément la logique du responsable ? (Je pense qu'ils comprennent probablement la logique.)

Bien sûr, il y a d'excellentes personnes en Inde, mais peut-être que la "classe des responsables" des ingénieurs informatiques indiens, qui sont juste moyens, est comme ça.

Un autre exemple.
Il y a de nombreux cas où le responsable et le responsable ne comprennent pas les changements de périmètre.
Même lorsque le périmètre change parce qu'il s'avère que le périmètre précédent était insuffisant, le responsable et le responsable ne prêtent souvent pas attention à cela. Même après que le périmètre a changé, ils demandent souvent pourquoi les choses initialement prévues ne peuvent pas être réalisées. Peut-être que le concept de "changement de périmètre" n'est pas bien compris par les Indiens parce qu'ils effectuent des tâches simples depuis longtemps.
Lorsque le périmètre change, il est naturel de revoir le calendrier, mais il semble que les Indiens ne pensent pas cela.
Non, je suis sûr qu'il y a d'excellentes personnes qui le réviseraient, mais ces Indiens ne faisaient pas attention à cela.

■ Précision des estimations des employés indiens d'une certaine entreprise.

Voici la traduction de la requête :

Réponse à la question "Quand est-ce que cela sera possible ?" :
"Il est possible que cela soit possible aujourd'hui. Cela sera possible demain."

Le lendemain, à la question "Est-ce que c'est fait ?" :
"Ce n'est pas fait. D'autres fonctionnalités ne fonctionnent pas correctement."

Le jour suivant, à la question "Est-ce que c'est fait ?" :
"Ce n'est pas fait. D'autres fonctionnalités ne fonctionnent pas correctement."

Finalement, cela a été fait une semaine plus tard.

Indiens :
Réponse dans les cas où cela fonctionne bien. Probabilité de 20 à 30 %.
Bien sûr, cela dépend de la personne.
Pour les seniors, le pourcentage augmente à plus de 50 % (je pense).

Japonais :
Réponse avec une probabilité de 80 %, en incluant les risques.

Note :
Les Indiens ne tiennent pas beaucoup compte des marges de sécurité dans les plannings, donc il est peu probable que l'amélioration par TOC soit efficace.
Bien sûr, cela dépend de la personne.
Pour une personne comme les Japonais qui tiennent compte des marges, il est probable que la TOC soit efficace.

■ Les délais, s'ils sont respectés, ne sont qu'une question de chance.
Si vous terminez avant la date limite, c'est de la chance.

En aparté, je vais écrire sur mon expérience avec le support des chemins de fer indiens.

Il était indiqué qu'il faudrait 48 heures pour traiter la demande, mais comme je n'ai reçu aucune réponse, j'ai appelé pour insister, et on m'a répondu : "Attendez simplement".
J'ai insisté le jour suivant, puis le jour d'après, et j'ai même fait venir un supérieur pour insister.
Malgré tout cela, je n'ai obtenu aucune réponse, et trois semaines plus tard, j'ai finalement reçu un e-mail indiquant : "La demande a été traitée".

(Je vais omettre les détails sur le type de support que j'ai reçu, car ce n'est pas le sujet principal).

■ La façon dont les Indiens travaillent.

Les Japonais ne voient pas ce que je montre, mais les Indiens de cet endroit ne s'entendent pas bien entre eux.
Entre les Indiens, les tâches suivantes sont courantes :

・Il est normal de faire pression sur les autres pour les faire travailler.
・Ils sont doués pour insulter les gens.
・Ils blâment tout sur les autres.
・Ils affirment qu'ils ne sont absolument pas responsables.

Parfois, ce genre de comportement se manifeste même envers les Japonais, ce qui permet de comprendre leurs véritables intentions.

■ Un Indien a la perception suivante : "pouvoir (can)" = "je vais essayer".

En ce qui concerne la façon de penser des Indiens,
L'expression "can" (pouvoir) signifie "Je vais essayer".

Si cela fonctionne, tant mieux.
Si cela fonctionne, on dira "Regarde, je peux le faire".
Si cela ne fonctionne pas, on donnera une raison et on s'arrêtera là.

Quand cela fonctionne, certaines personnes ont trop confiance en elles et agissent de manière prétentieuse, ce qui est extrêmement agaçant (cela dépend des personnes, mais c'est généralement comme ça).

■ L'anglais des Indiens.

Ce n'est pas très bien.
Il y a probablement des facteurs liés à l'éducation et à l'environnement. S'il s'agissait de personnes ayant un niveau d'études plus élevé, ils devraient être meilleurs en anglais.
L'accent est très prononcé, mais on s'y habitue progressivement.
Il y a aussi des erreurs de grammaire.

Anecdote :
Lorsque je reçois des appels de vente d'Indiens, ils raccrochent souvent unilatéralement parce qu'ils ne comprennent pas bien mon anglais.
Parfois, ils s'irritent et disent : "Je ne comprends pas ton anglais" (mais c'est vous, n'est-ce pas ?).

■ Des Indiens qui n'ont pas à se soucier de comprendre le fonctionnement d'un appareil, même s'ils l'utilisent.

Un mécanisme mal compris est justifié par l'expression « comme ça, ça a l'air de fonctionner, donc c'est bien ».
On utilise un mécanisme illogique, et on n'éprouve aucune gêne à l'intégrer tel quel dans les spécifications.
On me demande : « Quel est le problème ?».
Ce type de problème n'est pas limité à l'Inde, mais on ressent une forte tendance de ce genre dans la société indienne.
On a l'impression que c'est « comme ça, tant que ça a l'air correct, c'est bon ».
Les Indiens ont tendance à ne pas réfléchir suffisamment sur les choses.

■ La perception des « spécifications » des personnes d'origine indienne dans un certain contexte.

Les Indiens pensent de la manière suivante concernant les spécifications :
・ Les modifications des spécifications sont mauvaises.
・ Les projets qui nécessitent des modifications des spécifications sont des "projets de mauvaise qualité".
・ Les personnes qui ont rédigé des spécifications qui nécessitent des modifications sont des "personnes de mauvaise qualité".

Réflexions :
Cette façon de penser peut être comprise en tenant compte de la culture informatique indienne. Ils ont toujours privilégié la création de produits conformes aux spécifications données. Par conséquent, ils ne comprendront pas pourquoi, soudainement, on leur demande de "travailler ensemble" et de créer quelque chose, car cela implique un changement de situation. Il est donc compréhensible qu'ils disent : "Nous ne pouvons pas travailler si vous ne nous donnez pas des spécifications claires".
Comme les dirigeants et les gestionnaires indiens ont cette façon de penser, on peut deviner la manière dont chaque projet est mené.
On dirait qu'ils ne surveillent pas attentivement la situation de chaque projet.

En raison de cette culture, ils ne travailleront pas à moins que vous ne décriviez les spécifications trois fois plus en détail que ce qui est nécessaire. Par conséquent, compte tenu de ces coûts supplémentaires, on peut se demander quels sont les avantages de confier des projets à des entreprises indiennes.
Même si vous écrivez trois fois plus de détails, ils diront probablement : "Les problèmes détaillés qui surviennent sont dus au fait que la description des spécifications est insuffisante". Si vous ne pouvez pas travailler sans écrire autant, il n'y a pas de travail à confier aux entreprises indiennes.

J'ai souvent entendu des Indiens, avec une attitude condescendante, dire : "Les Japonais sont vraiment nuls" à propos du fait que les spécifications ne sont pas finalisées. C'est fatigant. Et pourtant, quand je leur demande : "Alors, que pensez-vous qu'il faut faire ?", ils ne proposent que des spécifications très vagues. Je voudrais leur dire : "Comment pouvez-vous être si sûrs avec de telles spécifications ?", mais je me retiens.

Finalement, la confiance des Indiens a légèrement diminué, et ils ont réalisé qu'ils n'étaient peut-être pas aussi bons qu'ils le pensaient... Eh bien, c'est une situation étrange.

■ Des spécifications 3 fois plus détaillées sont nécessaires. En revanche, le prix unitaire doit être réduit de moitié.

Aux Japonais, j'écris seulement les spécifications de 1 à 3 sur 10 et je passe une commande. Le prix unitaire est de 1,2 million. Le reste, de 4 à 10, est quelque chose que l'on comprend si l'on comprend bien le contenu, donc je ne l'écris pas dans les spécifications, mais cela ne pose pas de problème pour le développement. S'il y a quelque chose que je ne comprends pas, ils le vérifient soigneusement et me font une proposition, ce qui est pratique.

D'un autre côté, si je passe une commande à l'Inde en écrivant soigneusement toutes les spécifications de 1 à 10. Le prix unitaire est de 600 000. C'est le prix de l'échantillon en 2014. Ils demandent autant, même aux Indiens. Ce n'est plus vraiment bon marché.

Le contenu est le suivant : même si une spécification est légèrement manquante, ils ne réfléchissent pas par eux-mêmes, même dans les endroits où il est facile de l'imaginer, et ils commencent à se plaindre en disant "il y a un manque de spécifications".

Quand ils proposent des spécifications, le contenu est souvent subtil et inutilisable.

Ils parlent beaucoup et font beaucoup de propositions, la plupart étant inutilisables, mais parfois, lorsqu'une proposition est acceptée, ils commencent à se vanter et à rabaisser les autres en disant "regardez ce que j'ai fait". C'est tellement agaçant. J'ai envie de leur demander quel pourcentage de leurs propositions a été accepté. Ils ont tellement confiance en eux, comme si tout avait été accepté. Je veux juste qu'ils fassent ce qu'ils doivent faire.

Comme ils ne font pas attention aux détails, la qualité du produit final est mauvaise et les tests sont difficiles.

De plus, ces personnes ne sont pas efficaces, donc le produit final est lent à être fabriqué.

La conception est elle-même subtile, et ils choisissent des choses avec des idéologies étranges. Un exemple récent est qu'un Indien a insisté pour que LINQ soit utilisé, mais il était mauvais en termes de performances et il y avait beaucoup de bugs. Les Indiens ne veulent pas écouter, même s'ils sont corrigés par les autres, car ils ont une confiance de 300 %. Je ne peux pas m'occuper de ça. Heureusement, ce n'est pas dans mon domaine de responsabilité, donc même si j'ai fait quelques remarques, ils ne m'ont pas écouté, et après cela, je les ai laissés tranquilles, mais c'est comme s'ils se vantaient.

Il y a diverses raisons pour lesquelles ils sont si confiants, comme mentionné dans le sujet précédent, donc ce n'est pas seulement dû à la qualité confiante des Indiens.

C'est pour ça que, même si le prix unitaire est le double, je trouve que ce n'est pas rentable.
On dirait qu'ils continuent d'utiliser les méthodes d'il y a longtemps, lorsque le prix était "un dixième" de celui des pays étrangers.

Si, avec ce prix, ils ne veulent pas compléter par eux-mêmes, alors les Indiens sont vraiment inutiles.

■ La mentalité de certains employés indiens.

Les employés japonais sont en poste pour une courte période, donc pour les Indiens, la priorité est de "bien s'entendre".

Ceux qui comprennent bien savent que s'ils se disputent, ils ne recevront plus de travail à l'avenir.
Ceux qui ne comprennent pas ne réfléchissent pas beaucoup (pour moi, c'est plus mignon et c'est bien).

Ce sont les personnes capables de sourire et de passer outre les choses qu'ils ne comprennent pas qui restent dans l'entreprise. Les autres employés disparaissent.

Sur une courte période, on ne le remarque pas, mais ceux qui restent longtemps remarquent que parfois, les employés toujours souriants (par exemple, le chef de l'administration) peuvent "rire de manière superficielle". On peut parfois voir qu'ils se moquent intérieurement.

Depuis que les Indiens sont devenus présidents en 2014, j'ai l'impression qu'il y a de plus en plus de personnes arrogantes parmi les nouveaux employés et les employés embauchés en cours de carrière. Ce sont des types de personnes que les Japonais n'embauchent pas.

Même si le travail ne vient pas du Japon, il peut venir de l'Europe ou de l'Amérique, donc je pense qu'à la fin, on peut changer d'emploi.

Ils ont très peu d'envie d'apprendre le japonais.

Même s'ils savent que si les coûts en Inde augmentent, le travail ira en Chine ou à Singapour, où l'on parle japonais, ils pensent qu'ils peuvent aller ailleurs (c'est ce que je ressens, et en fait, ils changent souvent d'emploi).

Les managers voudraient que tout soit en anglais, mais dans la réalité, si les employés pouvaient choisir, ils opteraient pour le japonais.

Ils ne comprennent pas la réalité selon laquelle ils sont actuellement choisis par les managers pour travailler en Inde.
Ou peut-être que c'est justement parce qu'ils le savent que les managers les accueillent avec des soins VIP uniquement lorsqu'ils arrivent.

■ La mentalité typique d'un Indien.

Les autres ne m'importent pas.
Tant que moi, ça va, c'est suffisant.

Donc, quand on devient important, on ne pense pas aux autres.
On vit égoïstement, avec un sourire.

Même si les gens autour de nous sont en difficulté, le cœur de la personne est très paisible.
Même si les gens autour de nous sont en colère, cela ne la concerne pas.

C'est peut-être une sorte d'"illumination".

Pour les gens autour, cette personne est indifférente. Son cœur est très paisible.

"Le cœur des Indiens est très paisible...", dites-vous ?
Peut-être que c'est bien pour un lieu de formation.

Normalement, on ne veut pas avoir affaire à ce genre de personnes. Elles "ignorent" tout ce qu'on dit.

■ Un certain manager indien a dit : "Nukani kugi".

"Nu kaki no kugi" est un proverbe qui convient.

Qu'on dise quoi que ce soit, il y a un silence.
Ce n'est pas grave s'il s'agit seulement d'ignorer,
mais certaines personnes sourient et observent de loin, ce qui est dégoûtant.

Certaines personnes, si j'étais le président, seraient des employés que je licencierais.

■ La mentalité des employés japonais.

Les employés japonais en poste à l'étranger ne restent que peu de temps, donc pour éviter d'être mal vus, ils essaient de résoudre les problèmes avec de l'argent (c'est ce que je ressens).
Il s'agit peut-être d'une caractéristique de l'ensemble du groupe, et pas seulement de la filiale indienne ? (Ou est-ce une caractéristique de tous les Japonais ?)

・Les salaires sont augmentés comme demandé.
・Les loyers sont augmentés comme demandé.
・Les salaires des employés domestiques sont augmentés comme demandé (je ne le fais pas).

En fin de compte, les employés en poste adoptent les excuses qui conviennent aux Indiens.
・"L'Inde connaît une inflation."
Ce n'est pas une raison pour augmenter les salaires comme demandé.

・"Les Indiens n'ont pas la motivation d'apprendre le japonais. Il n'y a aucun avantage."
Si on leur fait comprendre que s'ils ne parlent pas japonais, ils n'auront pas de travail, cela pourrait changer.
S'ils s'intéressent au Japon, ils apprendront naturellement le japonais.
Est-ce une façon de dire qu'ils n'ont pas beaucoup d'attentes envers les Indiens ?

■ Il est également possible de modifier la façon dont les Indiens utilisent [cet objet/ce service].

・Faire travailler les employés avec des salaires bas, et encourager ceux qui souhaitent une augmentation à changer d'emploi.
・Décomposer les tâches à confier à l'Inde de manière plus détaillée, afin qu'elles puissent être sous-traitées et réalisées directement.
・Traiter les employés non pas comme des membres d'une équipe, mais comme de simples exécutants.

...Ce serait idéal, mais pour les raisons mentionnées précédemment, cela ne se produira pas dans certaines entreprises.

Pour aller plus loin, je pense qu'il serait avantageux de vendre l'entreprise entière à une société comme Tata Consulting Services, et de lui passer les commandes. Les cadres incompétents seraient entièrement remplacés.

■ Les Japonais sont souvent mal compris.

Les Indiens, s'ils en ont l'opportunité, demandent un montant supérieur à celui initialement convenu.
Même si un Japonais dit "ce n'est pas juste", ils répondent "ce n'est pas faux". De plus, si un Japonais insiste, ils essaient de dissimuler la situation en racontant des mensonges simples et enfantins.
Finalement, lorsque le Japonais renonce et accepte un certain montant, les Indiens se trompent et pensent "c'est bon" ou "c'est résolu".
Ils ne réalisent pas qu'ils ont perdu la confiance des Japonais, et certains se félicitent même de leur propre performance.
Même dans les transactions au sein du groupe, les Indiens considèrent "l'autre partie comme un ennemi" et demandent le maximum. Ils cherchent à en tirer le plus possible et ne se soucient pas beaucoup des relations à long terme. Ils pensent que, étant donné qu'il s'agit d'une transaction au sein du groupe, ils auront toujours du travail.

Les managers qui passent des commandes en Inde ont tendance à abandonner, disant "c'est bon", ce qui encourage encore plus les Indiens.
Pour les Japonais, il est parfois préférable de ne pas avoir affaire aux Indiens.
Pourtant, si l'on dit aux Indiens "l'Inde n'est pas considérée comme fiable", ils se sentent "blessés" et adoptent un comportement désagréable. On essaie de leur faire comprendre, mais ils réagissent négativement, ce qui est très frustrant. En raison du décalage de perception, on a tellement envie de ne pas les corriger.
Pour les Japonais, c'est comme dire "faites ce que vous voulez, vous". On ne veut pas avoir affaire à eux.

Les Japonais qui sont bien accueillis sont ceux qui sont fidèles aux opinions des Indiens et qui sont, en plus, des "distributeurs automatiques de billets" (ATM).
L'ancien président était justement un "ATM", et les Indiens n'auraient probablement pas pu s'empêcher de rire.

■ Le coût unitaire de certains travailleurs indiens.

En 2012, le prix du "man-month" était reportedly d'environ ?? millions de yens.
En 2013, le prix du "man-month" était reportedly d'environ ?? millions de yens.
En 2014, le prix du "man-month" était d'environ ?? à ?? millions de yens (en fonction du projet).

Cependant, en plus de cela, il existe un supplément arbitraire et unilatéral imposé par le personnel indien, qui "prend ce qu'il peut" (bien sûr, sans le consentement du client, et les détails sont dissimulés sous une autre raison). Par conséquent, même si vous êtes prudent, vous serez généralement facturé un "man-month" qui dépasse les heures de travail réelles. Donc, même si le prix unitaire apparent est celui présenté ci-dessus, vous devez supposer qu'il est en réalité environ 1,5 fois plus élevé. (Ceci est basé sur les informations actuelles, car je ne connais pas la situation réelle dans le passé.)

Par conséquent, le prix unitaire réel est le suivant :
En 2014, il était de ?? à ?? millions de yens (et dans certains cas, il peut déjà dépasser le prix facturé par le personnel japonais).

De plus, soyez prudent, car les Japonais ont tendance à penser que "le prix présenté sera fixe jusqu'à ce qu'il y ait un changement", tandis que les Indiens considèrent cela comme "le prix du marché", et ils peuvent facturer arbitrairement en fonction du prix du marché actuel, alors soyez prudent.

Ce sont des personnes qui diront des choses comme : "Puisqu'il s'agit d'un accord verbal, il n'y a pas de preuve, donc c'est acceptable de le rompre", même s'ils ont convenu d'un prix à l'avance. Ils disent probablement cela parce qu'ils pensent que, comme les mots ne laissent pas de trace, ils peuvent s'en tirer.

Qu'il s'agisse d'un supplément ou d'un ajustement arbitraire du prix unitaire, ils émettent souvent des factures avec des justifications ridicules comme : "Eh bien, c'est ce que ça a coûté". On se demande si les Indiens ont un faible sens du "respect des promesses".

S'ils commettent intentionnellement une fraude, c'est encore plus grave, mais actuellement, c'est une zone grise, et bien que cela puisse sembler intentionnel de l'extérieur, ils se justifient et s'en sortent.

Personnellement, je considère les gestionnaires indiens comme "complètement corrompus", et je ne leur fais absolument pas confiance. Ce sont des gestionnaires indiens qui essaient de masquer les choses avec un "sourire amical" lorsqu'il y a quelque chose d'inconvenient.

■ Y a-t-il de l'espoir pour le développement en Inde, dans un certain contexte ?

Les « premiers » moments de la jeunesse sont essentiels.
Il est important d'enseigner aux jeunes que les principes fondamentaux sont importants.
Il est nécessaire d'éliminer les personnes âgées qui ont été imprégnées d'une culture à la manière indienne, où l'on dit que « les principes ne sont pas importants, il suffit de suivre les décisions ».
Dans certaines filiales indiennes actuelles, il y a beaucoup de personnes qui disent : « Les principes ne sont pas importants, suivez-nous, les managers ». Ces types de personnes doivent être renvoyés.
Si l'on construit patiemment à partir des « premiers » moments, l'organisation a le potentiel de se développer.
Si ceux qui forment les autres font preuve de négligence et font progresser des personnes qui agissent de manière prétentieuse ou qui ont une attitude déplacée, il n'y a pas de développement des compétences, et les employés suivants ne peuvent pas suivre.
Certaines entreprises indiennes actuelles ont de l'espoir chez les jeunes, mais la plupart des personnes âgées sont inutiles.

■ Existe-t-il un espoir pour une certaine organisation indienne ?

L'essentiel est de bien définir l'"origine" de l'organisation.
L'organisation actuelle doit être démantelée, et il est nécessaire de tout reconstruire patiemment, en partant du "début".
Il est nécessaire de refonder l'entreprise, en conservant les personnes indispensables et en se séparant des autres.
En particulier, les personnes qui ont accédé à des postes élevés simplement en restant longtemps, et qui ne sont pas compétentes, ne sont pas nécessaires.

■ Suite et fin de la filiale indienne.

Il y a deux ans.

Les managers japonais restés dans la filiale indienne ont vécu des situations désastreuses.
Non seulement ils étaient ignorés par le président indien et les managers indiens, mais ils étaient apparemment insultés et ridiculisés par les Indiens à chaque occasion, et ils étaient ostracisés. Les managers indiens ne faisaient pas seulement abstraction de ce que disaient les managers japonais, mais ils semblaient penser qu'ils étaient les meilleurs et que les Japonais étaient fous.
Même si les clients étaient japonais, ils disaient aux Japonais des choses comme "Votre façon de faire ne fonctionne pas aux États-Unis", sans même regarder les clients, et ils semblaient penser qu'il était normal que les Japonais s'adaptent à leur façon de faire, que la façon de faire des Japonais était stupide et techniquement inutilisable, et qu'ils devaient tout laisser à eux. Il semble que ces Indiens n'aient aucun concept de "s'adapter aux méthodes du client".

Ce manager japonais, qui, lorsque j'étais en Inde, a profité de la situation pour se faire valoir, et qui, malgré son manque de compréhension de la situation, a défendu les arguments des Indiens et m'a critiqué, semble avoir enfin compris la situation des Indiens après mon départ, et a été traité de la même manière que moi. On peut donc dire qu'il était un manager japonais sans imagination, incapable de comprendre la situation, et qui ne pouvait pas faire face aux Indiens. En réalité, la seule chose qui peut faire face aux Indiens, ce n'est pas la logique, mais la force, et je suis consterné par le manque de jugement des ressources humaines qui ont envoyé un manager qui ne fait que raisonner, mais qui n'a pas de force. L'échec était évident dès le début.

Même si je disais cela aux ressources humaines du siège, les Indiens sont des "oui-monsieur" parfaits et obéissants envers les ressources humaines du siège, et la réponse que je recevais des ressources humaines était quelque chose comme "Ne sont-ce pas des Indiens dociles ? Quel est le problème ?". Pour les Indiens, les Japonais sont probablement des proies. Sur le terrain, les Indiens sourient et ont des expressions moqueuses, mais personne ne les réprimande.

L'ancien président indien, qui était un être dénué de toute humanité et qui harcelait les autres, est retourné au siège et est devenu chef de département.

La distance entre le siège et les opérations en Inde s'est accrue, et finalement, la filiale indienne a cessé de recevoir des commandes du Japon, mais personne n'a pris la responsabilité. Pendant environ un an, il n'y avait pas beaucoup de travail, et la plupart des employés sont partis, ne laissant que des personnes âgées incompétentes, des managers incompétents et de jeunes employés. Même dans cette situation, l'argent continue de couler vers l'Inde, ce qui permet de payer les salaires, et ils peuvent augmenter leurs propres salaires sans que cela ne cause de problèmes. Dans les équipes qui travaillent sur des projets proches du terrain, la gestion des coûts est stricte, et une telle situation ne devrait pas être tolérée, mais le département de développement est dans une situation de complaisance. Il semble que les managers reçoivent des salaires équivalents à ceux des Japonais. Par conséquent, le coût de l'externalisation des travaux en Inde est beaucoup plus élevé que de les confier à des entreprises japonaises, et en plus, le contenu est médiocre, ce qui explique pourquoi ils ne confient presque pas de travail. Malgré cela, l'argent continue de rentrer, ce qui empêche la filiale indienne de faire faillite. Pour les Indiens, le système qu'ils ont créé est excellent et parfait, ce qui est, d'une certaine manière, une vérité ironique. C'est un système qui ne fera jamais faillite sur le plan des coûts.

La culture de dissimulation du siège social japonais et la mentalité selon laquelle "tout va bien" ne font qu'empirer, et il semble que, en externe, la filiale indienne soit considérée comme un succès.
Par conséquent, la filiale indienne ne sera jamais fermée, et l'ancien président, qui a tout gâché et a fait du harcèlement, est devenu directeur général comme indiqué ci-dessus, et il a l'intention de devenir président à l'avenir.
Avant de devenir directeur général, il était détesté et ignoré par tous, mais depuis qu'il est devenu directeur général, l'attitude des personnes autour de lui a changé, et il est soudainement appelé "〜-sama".
Cependant, si on écoute attentivement, on se rend compte que le terme "sama" est utilisé de manière sarcastique, et les personnes autour de lui s'étonnent de savoir "pourquoi cette personne est-elle devenue directeur général ?".
Est-ce cela, le roi nu ?
Tous les échecs sont étouffés, et ceux qui s'expriment sont réprimandés et exhortés à "ne pas dire de choses inutiles".
Même s'il y a des Indiens qui profitent de tout dans l'ombre, personne ne tente de les corriger.

Dans les entreprises japonaises, il est peut-être apprécié de faire l'éloge de tout, même si c'est merveilleux, plutôt que de dire la vérité.
Cependant, dans les entreprises excellentes comme Toyota, on risque d'être démasqué si l'on ne dit pas la vérité.

Il est vrai qu'une fois qu'on atteint le poste de chef de service ou supérieur, il est nécessaire de motiver les personnes qui nous entourent, mais cela est complètement différent de nier la réalité et de prétendre que tout est merveilleux.
Comme je l'ai écrit dans mon blog il y a deux ans, des mesures stupides et superficielles comme "faire l'éloge pour donner confiance" ont stagné pendant des années.
Maintenant, personne du département de développement ne veut avoir affaire à l'Inde, mais on ne peut pas le dire aux autres départements, donc on doit continuer.
Dans cette situation, la filiale indienne, qui semble ne pas comprendre la situation, impose ses propres exigences tout en refusant les tâches qu'elle ne veut pas faire.
Il est impensable qu'une filiale refuse le travail.
Cependant, c'est parce que l'argent est abondant, donc on peut être tranquille même si on ne travaille pas.

Maintenant, seuls les cadres supérieurs peu informés pensent que l'Inde fonctionne bien, et la plupart des personnes sur le terrain pensent que la filiale indienne est inutile.
Bien sûr, il y a quelques personnes qui peuvent être utiles, mais les gestionnaires indiens qui sont pénibles et inutilisables, les gestionnaires indiens qui demandent des suppléments arbitraires, les gestionnaires indiens qui trouvent des excuses et dissimulent les choses, et les gestionnaires qui semblent penser que les promesses ne sont pas obligatoires, les personnes sur le terrain ne veulent pas avoir affaire à eux.

Les Indiens considèrent les normes de qualité selon leur propre subjectivité, même si le client est japonais. Les Indiens pensent qu'une certaine qualité est acceptable, et même lorsque les clients japonais soulignent ces problèmes et tentent de les faire corriger, certains managers critiquent en privé en disant : "Vous êtes fous de penser à de telles choses". Cette approche, qui consiste à satisfaire les normes de qualité que les Indiens considèrent comme acceptables plutôt que celles que les clients japonais exigent, est, comme je l'ai déjà mentionné, le résultat de l'abandon par les clients japonais précédents et les anciens expatriés japonais, qui ont fini par penser : "De toute façon, c'est le niveau de l'Inde, alors autant laisser tomber" et ont choisi de complimenter et de terminer les choses rapidement, ou de complimenter simplement pour donner confiance. Comme je l'ai déjà mentionné, l'ancien président a trop complimenté les Indiens pour pouvoir partir, leur donnant l'impression qu'ils étaient compétents, ce qui a conduit à une situation où ils ne voulaient plus écouter les Japonais et se moquaient des Japonais qui faisaient des remarques.

Il semblerait qu'à un moment donné, pour tenter de redresser la situation en Inde, l'entreprise a voulu envoyer un manager japonais, mais le côté indien a refusé, affirmant : "Nous sommes parfaits, nous n'avons pas besoin de vous". Quelle que soit l'intention du siège de créer un système qui permette de refuser, le fait qu'ils aient pu refuser est en soi un problème. Ils affirment qu'ils exercent pleinement les droits qui leur ont été accordés en raison de l'autonomie qui leur a été donnée. Contrairement au Japon, où l'on tient compte de l'atmosphère et où l'on accepte certaines choses, ils considèrent qu'ils ont le droit de faire ce qu'ils veulent et n'hésitent pas à l'exercer. De plus, il est erroné de demander l'autonomie à une société indienne dont l'esprit est celui d'un enfant qui ne comprend pas les principes fondamentaux, et on est également consterné par le manque de jugement du service des ressources humaines, qui a jugé qu'il était préférable d'appliquer les mêmes règles à l'ensemble du monde. On ne peut qu'être frustré par le fait que le service des ressources humaines, qui se soucie manifestement peu de ce qui se passe sur le terrain, considère que les affaires sur le terrain sont des affaires de quelqu'un d'autre.

La stratégie de base des Indiens pour dénigrer les Japonais est la censure de l'information. Ils communiquent principalement les informations relatives aux tâches à d'autres membres indiens, et même s'ils ont le même statut hiérarchique, ils ne communiquent pas du tout avec les Japonais, ce qui limite l'accès à l'information. Cela crée une situation où les Japonais doivent contacter directement le siège, ce qui provoque une réaction du siège qui se demande pourquoi ils doivent expliquer la même chose aux Indiens et aux Japonais. Non seulement les communications générales, mais aussi les informations nécessaires pour prendre des décisions concernant le travail principal ne sont pas fournies, et on ne demande qu'une décision. Il est impossible de donner une réponse complète lorsqu'on est interrogé sans avoir d'informations, et cette réponse est ensuite transmise au siège, qui l'utilise comme preuve que "ce Japonais est inutile. Laissez faire les Indiens". Même si les Japonais expatriés essaient de transmettre des informations aux Indiens, ils ne font que dire des choses comme "c'est quelque part", ce qui ne résout rien. Ils ne donnent pas d'indications sur l'endroit où se trouve cette information, mais la placent là où ils le souhaitent, et prétendent qu'ils la publient. L'objectif des Indiens est de "prouver que les Indiens sont plus compétents que les Japonais", et ils n'utilisent pas de méthodes honnêtes pour prouver leur compétence en se basant sur les mêmes informations et en tirant les mêmes conclusions, mais ils peuvent facilement gagner en simplement bloquant l'accès à l'information. De plus, en prétendant avoir publié l'information, ils peuvent prouver qu'ils se basent sur la même base que les autres, ce qui leur permet de prouver leur compétence aux autres. Comme je l'ai déjà mentionné, c'est seulement lorsqu'ils sont seuls que les défauts des Indiens sont mis en évidence. Les Japonais sont serviables et essaient de compenser les défauts des Indiens, mais les Indiens considèrent que tout cela est dû à leur propre compétence et pensent que les Japonais ne sont pas nécessaires. Cependant, lorsque l'on confie des tâches aux Indiens, rien ne se passe bien, et lorsqu'ils échouent, ils blâment les autres, affirmant que c'est la méthode de commande qui est mauvaise ou que c'est la faute de quelqu'un d'autre, et ils ne pensent jamais que c'est leur propre faute.

Les salaires des Indiens sont généralement très bas, et dans le secteur de l'informatique, même le salaire de départ pour les nouveaux diplômés dépasse souvent les revenus de leurs parents. Par conséquent, même s'ils ne font rien et sont inutiles, ils ont souvent tendance à se croire extrêmement compétents et parfaits, en se basant sur ce salaire.

Si un responsable dit la vérité, il est réprimandé par son supérieur et son évaluation est diminuée. En revanche, si les mesures fondamentales ne sont pas prises et que le projet ne réussit pas, la responsabilité en est assumée par le responsable. Les Indiens ne reconnaissent pas leurs erreurs, et s'ils réussissent, ils affirment que c'est parce qu'ils étaient parfaits, que les Japonais ne sont pas nécessaires, et que les Japonais ne font rien d'important. Par contre, s'ils échouent, ils affirment que c'est parce que les Japonais ne fonctionnent pas correctement, et que c'est donc leur faute, et qu'eux-mêmes sont compétents et parfaits, et qu'ils devraient être laissés seuls. Pour tester cette affirmation, on leur a confié des tâches sans l'intervention de Japonais, mais les résultats ont été désastreux. Face à ces résultats, ils ont affirmé que ce n'était pas de leur faute, mais que la demande était incorrecte. En fin de compte, quoi qu'il arrive, ils persistent à affirmer qu'ils sont compétents. Ces personnes devraient être renvoyées, mais les entreprises japonaises sont trop indulgentes et les laissent faire, ce qui empêche l'amélioration de la situation.

Tous les Indiens ne sont pas mauvais, mais la plupart des managers actuels sont des personnes malhonnêtes, et les anciens managers et anciens présidents qui ont promu de telles personnes peuvent être considérés comme naïfs. Dans le cas des Japonais, il existe souvent une condition préalable selon laquelle ils agissent de bonne foi. Cependant, dans le cas des Indiens malhonnêtes, ils considèrent tous les Japonais qui font de mauvais rapports à leur sujet comme des ennemis, et répandent donc des rumeurs négatives pour que l'entreprise ne prenne pas au sérieux ces personnes. Par contre, ils ignorent ces Japonais ou les harcèlent, les attaquant de manière incessante pour les démoraliser. Une fois que leur moral est brisé, et qu'ils pensent que cela ne fait plus aucune différence, s'ils disent "les Indiens sont compétents", cela est utilisé comme une excuse pour dire "voilà, nous sommes compétents, laissez-nous faire". Cependant, il s'agit simplement d'une manipulation pour les amener à dire cela, et les résultats obtenus sont toujours désastreux. Peu importe ce qui est dit, les actions et les résultats ne correspondent pas, et progressivement, l'Inde devient moins et moins prise en compte. Le département de développement japonais doit alors assumer les conséquences, mais les Indiens, tout en voyant cela, persistent à dire "voilà, nous sommes compétents, nous n'avons pas besoin de l'aide des Japonais". Puisqu'il est inutile de continuer à les traiter, de plus en plus de Japonais cessent de travailler avec les Indiens.

Diverses situations sont signalées au siège, mais même avec les moindres remarques désagréables, ils réagissent en disant : "Ce n'est pas acceptable de dire de telles choses" ou "Au lieu de parler de licenciements, réfléchissez à autre chose". Le responsable du siège dit : "Trouvez une troisième voie", mais en réalité, le licenciement du responsable indien local est la troisième voie. Cependant, le responsable du siège ne comprend pas la situation actuelle et, par conséquent, dit beaucoup de choses et reporte les choses. Je suis fatigué de ces responsables du siège qui, en soulignant des points éloignés de l'essentiel, arrêtent de réfléchir et s'enferment dans l'indifférence. Non seulement ils n'ont pas la capacité de comprendre, mais ils ne veulent même pas comprendre, ce qui est inacceptable. Ils ne cessent de chercher des prétextes pour rester indifférents et ne font aucun effort pour s'impliquer. Certains responsables essaient même de réprimer les propos en disant : "Ne réveillez pas un enfant qui dort". Dans une telle situation, pour les Indiens, les Japonais ne sont que des proies.

Même lorsque j'explique avec des mots qui ne devraient pas être offensants, le responsable japonais ne comprend presque rien, voire n'est pas intéressé. Lorsqu'on lui demande d'expliquer clairement, il réagit en disant : "Qu'est-ce que tu dis ?", ce qui montre qu'il refuse de comprendre la réalité. Il devrait s'attaquer au problème avec sérieux, car une situation inacceptable se produit, mais il ne veut même pas comprendre à cause de cette aversion, et il refuse même de s'attaquer au problème. Certains responsables du siège considèrent tous les intervenants comme des parias et les rejettent comme des personnes inutiles. Dans une telle situation, les Indiens accordent un traitement VIP aux hauts responsables japonais qui viennent de temps en temps du Japon, de sorte que les hauts responsables pensent que les Indiens sont de bonnes personnes, mais pour les responsables ordinaires et en dessous, les Indiens les ignorent ou les méprisent et sourient. Je ne veux pas avoir affaire aux Indiens. Cependant, les supérieurs donnent des instructions pour utiliser les Indiens. En fin de compte, on peut ironiquement dire que les Indiens font du bon travail. Bien qu'il y ait des ordres de la direction, nous sommes obligés d'utiliser les Indiens, mais les responsables et les employés ordinaires ne veulent pas avoir affaire aux Indiens. Peut-être que c'est la preuve de cela, ou peut-être qu'il existe d'autres politiques de l'entreprise, ou peut-être que c'est simplement une coïncidence, mais il semble qu'un grand nombre de responsables et d'anciens employés détachés en Inde soient devenus déprimés et ont pris un congé. La relation avec cela varie selon les circonstances individuelles.

L'ancien président était un harceleur notoire, et certains employés en poste étaient insultés devant tout le monde avec des remarques désobligeantes comme "tu ne sers à rien", accompagnées de rires moqueurs. Il est incroyable qu'une personne comme ça puisse être promue après son retour au siège. Cela montre que l'entreprise fait progresser des personnes qui ne sont pas seulement incompétentes, mais qui nuisent également à leur entourage.

Peu importe la décision à prendre, ils disent toujours que "c'est une décision prise par tout le monde" pour éviter de désigner un responsable, tout en imposant leur propre volonté et refusant d'assumer la responsabilité. Les managers répètent sans cesse des questions, même après des explications, et ne semblent jamais comprendre. Ils refusent de reconnaître la compréhension, même lorsqu'elle est présente, et évitent toute implication. On peut dire que les managers indiens ont hérité de ces défauts des managers du siège. Pourtant, ils utilisent leur position de manager pour imposer leur volonté, tout en ignorant les opinions venant d'en bas. Malgré les nombreuses suggestions, ils présentent directement les décisions sans laisser de place aux discussions, et ne tiennent pas compte des opinions exprimées, arguant que la décision est déjà prise. Même lorsque les managers prennent des décisions basées sur des données incorrectes, ils refusent de l'admettre, affirmant qu'ils savent tout. Les informations partagées sur un portail interne, censé faciliter la communication, sont souvent biaisées et utilisées pour dénigrer certains employés afin de valoriser d'autres. Les managers, qui ne suivent pas attentivement leurs subordonnés, se contentent souvent de répéter ce que disent les autres managers, ce qui conduit à des évaluations erronées. Lorsqu'un manager affirme, sans connaître la personne, qu'elle est "de ce type" en se basant sur des informations fallacieuses et partiales, et en prétendant tout savoir, il est facile de comprendre pourquoi les subordonnés le considèrent comme une personne insignifiante. Il est normal que les subordonnés, grâce à leur esprit critique, puissent surpasser leurs managers. C'est en faisant confiance à leurs subordonnés que les managers gagnent leur respect. Cependant, en limitant l'accès à l'information, les managers tentent de contrôler leurs subordonnés, ce qui ne fait qu'alimenter le mépris. Il n'y a rien de plus absurde que de gérer en limitant l'accès à l'information.

Dans une entreprise comme Apple, où les managers sont capables de prendre des décisions éclairées, une gestion efficace consiste à ce qu'un nombre minimal de personnes décide en réunion, et que les subordonnés mettent en œuvre ces décisions. Cependant, dans les situations où les managers n'ont pas la confiance de leurs subordonnés, la restriction de l'information ne sert qu'à maintenir leur autorité. Si les entreprises japonaises devaient se fier à leurs employés, qui sont compétents et capables de prendre des décisions, au lieu de suivre des managers incompétents, de nombreux employés quitteraient leur emploi. En fait, on raconte que de nombreux managers ont vu leurs équipes partir en masse, certains ayant même dû faire face à des départs massifs lors de programmes de retraite anticipée. Il arrive même que des départements entiers soient dissous.

Les managers, qui, pour se protéger, ne fournissent pas d'informations, savent que leurs subordonnés sont plus compétents. Ils avancent de nombreuses justifications, telles que l'efficacité, mais la vérité est que des personnes incompétentes sont promues, ce qui entraîne le désengagement des employés. Il est essentiel de ne pas promouvoir des personnes incompétentes. Les employés ne respectent pas les managers, ce qui les oblige à donner des ordres et à forcer les employés à agir. Cette situation ne fait qu'éloigner les employés, qui réagissent en refusant de coopérer. Dans de telles circonstances, les personnes compétentes mais difficiles à gérer sont souvent sous-évaluées. Bien que leur évaluation officielle soit correcte, certains managers malhonnêtes inscrivent de fausses informations sur le portail interne, qui est partagé entre les managers, afin de faire baisser l'évaluation des autres. Dans mon cas, on a même écrit que "il n'a fait que mettre le nom de l'autre sur ce qu'il a créé, il n'a rien fait en réalité". Il est difficile de contester de telles affirmations. L'évaluation des managers indiens envers les employés japonais en poste en Inde est également biaisée, car elle vise à promouvoir les employés indiens en les plaçant au-dessus des employés japonais. Il n'y a personne pour critiquer ces managers indiens, ce qui leur permet d'agir comme ils le souhaitent. Les résultats sont souvent attribués aux personnes préférées des managers, ce qui nuit à leur crédibilité.

Même les managers japonais peuvent être de ce niveau, et les managers indiens qui voient ces informations sur le portail peuvent mal les interpréter, ce qui conduit à des situations absurdes. Les entreprises qui ne tiennent pas compte des compétences réelles des individus et qui se basent sur l'opinion des personnes en position d'autorité, comme Toshiba, répètent sans cesse leur propre affirmation. Elles privilégient les "explications faciles" plutôt que la compréhension réelle, et donnent la priorité aux arguments, même s'ils sont faux, plutôt qu'à la réalité.

Les responsables doivent principalement suivre les règles, tandis que le travail des managers est de prendre les bonnes décisions. Les décisions des managers ne peuvent pas toujours être dictées par les règles, et il est parfois nécessaire de prendre des décisions en fonction des circonstances. Cependant, certains managers indiens ne savent que répondre "ce n'est pas possible" parce que cela ne figure pas dans les règles, ce qui est inutile. De plus, de nombreux managers indiens disent "c'est une perte de temps" et refusent d'écouter dès le début, même si on leur explique. Si une personne sait qu'il est possible de faire quelque chose, mais ne l'exécute pas, cela revient à harceler les Japonais. Ces managers indiens, qui sourient et semblent se moquer des Japonais lorsqu'ils disent que quelque chose est impossible, ont des intentions claires. Ils ne cherchent pas à comprendre ce qui est dit. Ils pensent que les décisions qu'ils ont prises sont absolument justes et qu'il n'y a pas de place pour la contradiction, et qu'il suffit que tout le monde les suive. Les arguments ne fonctionnent pas. On a souvent l'impression qu'ils sont tellement stupides qu'ils ne comprennent pas les principes fondamentaux.

Les objectifs des managers indiens sont probablement les suivants :
1. Ils ont accumulé du stress en raison du comportement irrespectueux des Japonais qui ont été en poste auparavant, et ils cherchent à se venger.
2. Pour affirmer que les Japonais ne sont pas nécessaires et que les Indiens suffisent. Pour affirmer que les Indiens sont plus compétents que les Japonais. À cette fin, il est courant de harceler les Japonais en ne leur communiquant pas les informations qui sont communiquées aux autres membres de l'équipe indienne, par exemple. En ne fournissant pas d'informations, on prive les Japonais de la possibilité de prendre des décisions et on étouffe leur voix. Lorsqu'ils demandent aux Japonais de s'exprimer, ils ne leur fournissent pas d'informations à l'avance, ce qui les amène à faire des déclarations hors de propos, et ils utilisent cela comme une excuse pour affirmer que les Indiens sont compétents. Lors des réunions, ils ne fournissent pas d'informations et demandent soudainement aux Japonais de s'exprimer, ce qui les empêche de s'exprimer, ou les amène à faire des déclarations hors de propos, qu'ils critiquent ensuite pour se moquer des Japonais.
3. Pour prendre le contrôle de l'entreprise. Bien que la propriété juridique puisse être différente, ils veulent devenir les véritables dirigeants. Une fois qu'ils sont devenus les dirigeants, il est très difficile de les faire partir en vertu des lois indiennes. Ils peuvent également fixer leurs propres salaires. Il est vrai que certains managers indiens gagnent déjà plus que les Japonais. Si vous ne le croyez pas, c'est que vous ne connaissez pas les Indiens et que vous êtes naïf.

J'ai entendu dire qu'il n'y a plus de Japonais en poste en Inde. C'est incroyable, seulement deux ans se sont écoulés. Le dernier Japonais en poste semblait se sentir comme un étranger en Inde, et alors que les missions à l'étranger sont censées être agréables, la mission en Inde est devenue une torture. Il n'y a maintenant plus de volontaires, et personne n'est envoyé. Il semble que l'entreprise réduise également sa taille, mais il est inconnu de savoir dans quelle mesure les Indiens sont d'accord avec cela.

Les membres de l'équipe de développement au Japon disent, en coulisses : "Qui allons-nous sacrifier et envoyer en Inde ?" Certains managers sont conscients que l'Inde est dans un état terrible, mais au lieu de résoudre le problème, ils la considèrent peut-être comme un endroit où envoyer les éléments gênants du Japon. En fin de compte, les rumeurs ont précédé, donc même si l'on propose une affectation en Inde, elle est souvent refusée. D'autre part, du côté indien, ils ne veulent que des personnes faciles à manipuler qui peuvent bien parler de l'Inde, ou des personnes qui peuvent leur rapporter de l'argent, et ils refusent ouvertement les demandes d'affectation.

Normalement, une succursale qui ne suit pas les ordres de mutation de la société mère devrait être supprimée ou les managers devraient être remplacés, mais pour une raison étrange, elle continue d'exister. Cela peut être parce que l'ancien président surveillait la situation et décourageait les personnes qui parlaient mal de la succursale indienne. Si c'est le cas, la fin de la succursale indienne pourrait coïncider avec le transfert de l'ancien président.

L'ancien président a publiquement déclaré qu'il avait une haute opinion du nouveau président indien, mais le fait qu'il le dise signifie qu'il devrait lui-même utiliser l'Inde, mais qu'il l'utilise encore très peu et qu'il laisse les autres l'utiliser, ce qui est une contradiction entre ses paroles et ses actes, et il est possible qu'il ne pense pas vraiment que l'Inde puisse être utilisée. Il n'est pas nécessaire de prendre au sérieux l'ancien président, qui dit une chose et en fait une autre, mais il a été apprécié par les supérieurs et est devenu directeur général, donc les personnes autour de lui essaient d'être des "oui-je" et de suivre ses instructions, mais même s'il l'utilise réellement, il ne peut pas échouer, donc il ne l'utilise probablement pas. En fin de compte, il fait faire le travail aux autres et se décharge de ses responsabilités.

Même si l'on est apprécié par les supérieurs et que l'on est promu, les personnes en dessous ne suivront pas ce genre de choses.

Néanmoins, les supérieurs essaient de trouver un moyen d'utiliser l'Inde, et ils envoient plusieurs personnes de l'Inde au Japon chaque année pour qu'elles travaillent et transfèrent les tâches à l'Inde. Du point de vue des Indiens, ils pensent avec une confiance de 200 % que "déjà maintenant, les Indiens sont excellents et qu'ils viennent au Japon pour réussir", tandis que du point de vue des Japonais, ils pensent qu'ils peuvent "faire preuve de patience et les laisser venir au Japon, car même s'ils ne sont pas utilisables maintenant, ils peuvent apprendre les méthodes de travail et ensuite prendre en charge ces tâches lorsqu'ils retourneront en Inde". Cependant, en raison de cet écart de mentalité, même si l'on dépense beaucoup d'argent pour envoyer des Indiens au Japon et qu'ils commencent enfin à travailler, les Indiens pensent que leur travail est terminé et qu'ils retournent en Inde et changent d'entreprise. Ce taux est élevé, atteignant 80 %. Du point de vue des Japonais, c'est frustrant car, même après avoir travaillé dur pour les faire grandir, ils partent immédiatement lorsqu'ils retournent en Inde, ce qui ne correspond pas aux efforts. Du point de vue des managers indiens, ils disent "nous sommes excellents, envoyez-nous plus de personnes et nous contribuerons", mais le schéma selon lequel ils sont simplement formés et puis partent se répète. Par conséquent, de mon point de vue, il serait préférable d'envoyer des personnes qui ne peuvent pas changer d'entreprise en raison de leur manque de compétences, ou des personnes qui ne peuvent pas changer d'emploi après leur retour, plutôt que des personnes inutiles. Les entreprises japonaises ne peuvent pas payer les salaires suffisants pour rivaliser avec les entreprises étrangères, donc il n'y a pas grand-chose d'autre qu'ils peuvent faire. Les montants versés par les entreprises américaines en Inde sont totalement inatteignables.

Même ainsi, deux ans se sont écoulés, et la situation est toujours la même que ce que j'avais prédit il y a deux ans, et la situation ne s'est toujours pas améliorée. Comment est-ce possible ? La seule solution est de balayer toute la couche de management, de créer une autre entreprise et de recommencer avec une nouvelle couche de management. Mais cela n'a plus rien à voir avec moi. Au début, il aurait fallu me confier tout cela. Maintenant, cela ne fera que laisser une dette éternelle. Peut-être que l'on peut ironiquement dire que c'est une entreprise formidable si elle peut laisser échapper quelques dizaines de millions de yens par an. Il est incertain de savoir dans quelle mesure l'ancien président avait prévu cela, mais il a détruit l'entreprise et a fait croire à son entourage qu'elle était "formidable" pour obtenir une promotion, ce qui est étrange pour une entreprise traditionnelle. Le fait de ne pas avoir de mécanisme d'autonettoyage et de simplement faire des éloges peut-être un aspect négatif de la société japonaise. Cela ressemble beaucoup aux chaînes de télévision japonaises populaires ces derniers temps qui ne font que vanter le Japon et qui sont en état de léthargie. Nous, qui sommes nous-mêmes des personnes âgées, pouvons nous permettre de dire des choses insignifiantes et de nous échapper. Dans cette entreprise, il y a une rumeur, qui est devenue une sorte de règle, selon laquelle on peut progresser dans la hiérarchie en adoptant un "comportement qui plaît à la direction". Même en faisant semblant d'être sympathique et de faire plaisir aux membres principaux de l'entreprise, le harcèlement moral est toléré, et cela ne peut pas durer. Cependant, je connais d'autres entreprises, et même si cela peut sembler insignifiant par rapport au pire harcèlement moral du pire groupe coté en bourse, il n'y a pas de limite à ce qui peut aller plus mal.

Une personne qui était récemment en poste en Inde est revenue, et elle semble toujours dire que "l'Inde est foutue".

À titre d'information, la solution pour l'Inde, comme je l'avais proposée il y a deux ans, est de licencier les responsables indiens. Si le président indien les défend, il n'y a pas d'autre choix que de le faire démissionner. Mais cette entreprise n'a pas eu la capacité d'agir pendant deux ans, donc cela ne se produira probablement pas.

Je suis stupéfait de constater que cette entreprise n'a absolument aucune capacité de correction. Personne ne veut assumer la responsabilité et les employés indiens sont laissés à l'abandon.
Je peux dire avec une certitude de 120% que j'ai bien fait de quitter cette entreprise.

Personnellement, j'avais perdu tout intérêt, mais en entendant les rumeurs, je me rends compte de plus en plus.

J'étais certain à 120% juste après mon départ, et maintenant, deux ans plus tard, je suis toujours certain à 120% que j'ai bien fait de partir.

Dans une culture d'entreprise où le bureaucratisme est omniprésent, et où tout ce qui est fait "pour l'efficacité" est considéré comme acceptable de manière descendante. Les opinions des employés sont ignorées, et en cas de problème, la responsabilité est toujours imputée aux employés subalternes. Les employés indiens, avec leurs sourires moqueurs, insultent et dénigrent ceux qui expriment des objections, en leur disant : "Vous ne savez pas de quoi vous parlez". Il est inutile de parler aux employés indiens, et il est impossible de changer la situation. Le siège social, qui devrait licencier ces personnes, est incapable de le faire.

Il est impossible de travailler dans un tel environnement. Il faut agir de son propre chef.

En fin de compte, la filiale indienne n'était qu'un moyen pour les dirigeants et les anciens présidents du siège de progresser dans leur carrière. Une fois cette fonction remplie, personne ne se soucie de nettoyer le désordre, ce qui permet aux employés indiens de profiter de la situation. Les entreprises japonaises, qui ne font que parler de belles choses tout en dissimulant leurs défauts, et où personne ne veut assumer la responsabilité, finissent par chasser ceux qui disent la vérité, comme moi.

La plupart des gens peuvent rester en sécurité dans une entreprise japonaise simplement en disant : "L'Inde est merveilleuse". Cela permet à l'entreprise de gaspiller ses ressources, et les dirigeants ne réalisent pas que l'entreprise s'affaiblit. Je comprends maintenant pourquoi les entreprises japonaises ne peuvent pas se développer à l'étranger. Tout simplement, leur mentalité est différente. Même si tous les rapports indiquent que tout est "merveilleux" et "parfait", la filiale indienne ne fonctionne pas, car la mentalité est fondamentalement différente. Les employés indiens considèrent la situation actuelle comme "parfaite", alors que les Japonais pensent qu'il y a toujours place à l'amélioration. Cette différence est tellement grande que les entreprises japonaises ne devraient même pas essayer de se développer à l'étranger.

En même temps, le président indien accorde un traitement VIP aux dirigeants du siège, de sorte que les dirigeants ne se rendent pas compte à quel point la situation en Inde est grave. C'est ainsi que l'entreprise est exploitée par les employés indiens. Et, finalement, la qualité des produits diminue pour correspondre à la notion de qualité des employés indiens. Si la qualité des produits est jugée selon les critères des employés indiens, la technologie japonaise est condamnée.

Dans la filiale indienne où j'ai travaillé, il était considéré comme acquis que la notion de qualité des employés indiens était la seule valable. Par conséquent, il ne fait aucun doute que la qualité des produits finira par diminuer, car la qualité indienne est le critère de référence. Je suis désolé pour les nombreuses entreprises japonaises.




<追記 2018/5/1>

■ Suite et fin de la filiale indienne, partie 2.

Après deux ans, il semble que le personnel de la succursale indienne ait été réduit de moitié.

Les jeunes personnes qui avaient de l'ambition et de l'espoir pour l'avenir ont toutes démissionné, et il ne reste que des personnes âgées qui ne sont pas utiles.
De plus, les employés indiens reçoivent le même salaire que les Japonais, car ils ont augmenté leurs salaires de manière unilatérale.
Même si l'on passe des commandes en Inde, la qualité technique est bien inférieure à celle des sous-traitants japonais, ce qui les rend inutilisables. De plus, ils envoient des factures sans autorisation, ce qui réduit le nombre de projets réalisés en Inde. Cependant, il semble qu'ils parviennent à obtenir de nouveaux projets en traitant les nouveaux chefs de département et les chefs adjoints comme des VIP et en les soudoyant.

Récemment, ils semblent avoir continué à soudoyer de nouveaux chefs adjoints qui ne connaissent pas la situation et à obtenir de nombreux projets. Cependant, comme il reste très peu de personnel au sein de l'entreprise, ils font appel à davantage de sous-traitants. Beaucoup pensent qu'il aurait été préférable de sous-traiter ces tâches dès le départ.

Comme ils pensent que leur propre technologie est la meilleure, même si le côté japonais leur dit de faire quelque chose, ils disent : "Cela ne peut pas être fait avec cette technologie. Le côté japonais ne connaît pas la technologie, alors il dit de telles choses. Laissez faire l'Inde." Cependant, lorsque le côté japonais crée des exemples et dit : "C'est possible", ils sont offensés et s'emportent. C'est vraiment fatiguant. Comme je l'ai déjà écrit, ils sont tellement immatures sur le plan psychologique qu'ils ne peuvent pas accepter qu'ils n'ont pas les compétences techniques.

Je pense qu'il existe de nombreuses entreprises japonaises qui sont exploitées par l'Inde de cette manière. Comme le Japon n'a pas la possibilité de "licencier" les employés incompétents, les Japonais sont souvent considérés comme naïfs. Il serait préférable de fermer les filiales immédiatement, mais tant que le supérieur qui a ouvert la filiale reste dans l'entreprise, il est impossible de la fermer. Ainsi, de plus en plus de fonds sont dépensés en Inde, et même si les employés indiens ne font pas grand-chose, on dit que "l'Inde est excellente", ce qui fait que les salaires des employés indiens augmentent constamment. Dans l'entreprise où j'étais, il existait un système qui permettait de payer les employés indiens en fonction de leurs besoins, de sorte que même si les employés indiens augmentaient leurs salaires, cela ne conduisait jamais à des pertes. Les employés, même s'ils ne sont pas des managers, reçoivent plus que les Japonais, et la situation est apparemment en pleine expansion.

Après avoir fait des recherches, il a été constaté que les salaires des nouveaux employés sont 1,2 à 1,5 fois supérieurs à la moyenne à Bangalore, et que les employés de niveau intermédiaire et supérieur reçoivent 2 à 3 fois plus. Par conséquent, les employés incompétents de niveau intermédiaire ne peuvent pas trouver d'autre emploi avec ce salaire, tandis que les nouveaux employés compétents changent d'emploi, ce qui laisse l'entreprise avec uniquement des employés incompétents.

Chaque fois que la discussion se porte sur la possibilité de fermer la filiale, les managers indiens traitent les managers japonais comme des VIP et retardent la fermeture, mais au moment où il devient évident que la filiale est inutilisable, les managers japonais ont déjà été mutés. Pour éviter de se salir les mains, ils préfèrent ne pas fermer la filiale et laisser le problème à la personne suivante. C'est pour cela que la filiale indienne, bien qu'inutilisable, continue d'exister.

La situation est la même que ce que j'ai écrit précédemment, rien n'a changé, et une atmosphère de déclin est palpable. Personnellement, je ne suis plus très intéressé, mais je suis curieux de savoir comment cela va se terminer. Je veux voir la fin.
Si cela dure trop longtemps, je vais changer de chaîne.
Veuillez mettre fin à cela rapidement.



<追記 2019/10/28>