2013년 6월부터 2015년 1월까지 인도 벵갈루루에 파견 근무를 했습니다. 그 기억들을 기록해 두었습니다.

■ 인도 메모: 영어 실력이 오해의 원인이 될 수 있다.

인도 메모에서 조금씩 적어 나가겠습니다.
영어 실력이 오해의 원인이 된다는 사례입니다.

인도인과 일본인 간의 커뮤니케이션에는 주로 영어가 사용됩니다.
일본어를 할 수 있는 인도인도 있지만, 아직은 그 수가 많지 않습니다.
언어 능력 자체는 기술적인 이야기를 하는 한 큰 문제가 되지 않지만, 익히 알고 계시듯이 일본인의 영어 실력은 높지 않기 때문에, 거기서 언어 능력 이전의 문제가 발생합니다. 그 벽을 먼저 넘어야 인도인들이 일본인의 이야기를 듣습니다.

제가 이전 회사에서 겪었던 이야기입니다. 거의 매번, 90%의 경우에 이런 일이 발생했습니다.
이 확률이 너무 높은 것 같아서, 어쩌면 그 회사 특유의 환경이었을지도 모릅니다.

우선, 인도인의 특성상, 직책으로 사람을 평가합니다.
일본에서 사람이 올 때, 기술적으로 뛰어나더라도 직책이 없을 수 있습니다.
그런 경우, 인도인들은 기본적으로 그 사람을 무시합니다.
거의 모든 경우에 핵심 인물을 무시합니다.
일본 기업은, 핵심 인물이라고 해서 직책이 있는 것은 아니니까요.
그런 인도인의 태도가 일본인의 신경을 건드리는 경우가 있습니다.
그것은 그렇다고 치더라도.

그렇게 상황이 되어 있더라도, 인도인들은 일단 소통하려고 합니다.
그러면, 인도 억양이 섞인 영어는 일본인에게 익숙하지 않기 때문에, 여러 번 다시 듣게 됩니다.
결과적으로, 잘 이해하지 못하더라도 일본인들은 "음, 음"이라고 대답하거나, 잘 이해하지 못해서 이것저것 질문합니다.

여기서, 인도인들은 다음과 같이 생각합니다.
"이런 것도 이해하지 못하는 것 보니, 일본인들은 정말 기술력이 낮은 사람들이구나. 우리 최고."

일본인들은, 기술과는 별개로 언어가 이해되지 않기 때문에 기술력과는 상관이 없지만, 인도인들은 언어가 통한다고 생각합니다.
여기서, 이른바 (양로 멩지 선생님이 말씀하시는) "바카의 벽"이 발생하는 것입니다.

인도인들은 이 시점에서, 그 일본인의 기술력이 낮다고 판단합니다 (실제로는 핵심 인물임에도 불구하고). 그래서, 그 일본인의 이야기를 더 이상 진지하게 듣지 않게 됩니다.
겨우 말을 꺼낸 일본인에 대해서도, "흐음"이라는 태도로 거만하게 대합니다.
이 "거만하게"가 포인트입니다.
인도인들은, 일단 상대방이 자신보다 아래라고 생각하면 "이것저것" 거만하게 행동하는 것이 일반적입니다.
인도인들이 싫어받는 이유를 이해할 수 있습니다.

인도 사람들은 "ふふん"이라는 태도로 "알았어, 알았어"라고 대답하지만, 나중에 그 부분에서 버그가 발생합니다. 제대로 이해하지 않고 "저 사람이 하는 말은 내가 알고 있어. 괜찮아, 맡겨 줘"라고 생각하는 것입니다. 버그가 발생해도 반성하지 않고, 자신에게 책임이 있다는 것을 덮어두려고 합니다. 여러 가지로 지적하면 "너, 시끄러워"라는 태도로 반응하며 화를 내기도 합니다. 인도 사람들이 듣는 것은 자신보다 직책이 높은 사람이 말할 때뿐입니다. 내용에 따라가 아니라, 직책에 따라 옳고 그름을 판단합니다. 상사의 말은 모두 옳다고 생각합니다. 그런 윗선 지키기의 성향은 일본인 윗선 지키기보다 훨씬 심합니다. 일본인의 윗선 지키기는 인도에서는 윗선 지키기라고 할 수 없을지도 모릅니다.

결과적으로 여러 가지를 거쳐 소프트웨어가 완성되지만, 그런 상태로 만들어졌기 때문에 인도 사람들이 세부적인 요구사항을 제대로 반영하지 못하고, 이상한 소프트웨어가 만들어지는 경우가 많습니다.

위에 말씀드린 것처럼, 일본인이 제대로 중요한 부분을 지적했음에도 불구하고, 인도 사람이 그 부분을 이해하지 못하고 "뭐야, 그런 거. 그래서 어쩌라는 거야"라고 흘려듣는 경우가 많습니다. 나중에 "너, 여기 이렇게 하라고 했잖아"라고 말하면 "그런 거 듣지 않았어"라고 하는 것이 일반적입니다. 지적이 구두로 이루어졌기 때문에, 구두에 대해서는 자신이 무엇이든 속일 수 있다고 생각합니다. 구두로 지적된 사항이라면, "그런 거 듣지 않았어"라고 대답해도 전혀 문제가 없다고 200% "진심"으로 생각합니다. 게다가, 구두로라면 무엇이든 말할 수 있다고 생각합니다. 그래서, 이메일로 증거를 남기려고 하지 않습니다. 엑셀 시트로 세부적인 기록을 남기려고 하지 않습니다. 나중에, 소프트웨어가 어떤 "근거"로 만들어졌는지, 그 증거를 남기려고 하지 않습니다. 심한 경우에는, 기억하고 있음에도 불구하고 증거가 없기 때문에 거짓말을 하거나, "에헤헤" 웃으며 덮어두려고 합니다. 증거를 남기지 않기 때문에, 자신에게 책임이 없다고 생각합니다. 한편, 아무리 지적해도, 인도 사람들은 기본적으로 관리가 제대로 되지 않습니다. 관리에 적합하지 않은 성향을 가지고 있기도 하고, 관리하고 싶지 않거나, 관리받고 싶지 않은 동기가 항상 작용합니다. 기본적으로 게으른 민족으로, 틀을 만들려고 하지 않고 일단 섞어놓고, "문제가 생기면 그때 해결하면 되잖아. 문제가 발생하기 전에 여러 가지 생각하는 건 헛수고야"라고 말하며, 소프트웨어의 중요한 "설계/계획"을 소홀히 합니다.

결국 인도인들은 "자신에게 책임이 없고, 제대로 관리하지 못한 일본인이 잘못"이라고 판단한다. 이는 농담처럼 들릴 수도 있다. 실패한 것은 자신의 책임이 아니며, 그것을 제대로 운영하지 못한 상사의 책임이라고 생각한다. 자신은 생각하는 사람이 아니며, 틀을 세밀하게 결정하고 자신이 실행할 수 있을 때까지 세분화하는 것은 상사의 역할이라고 생각한다. 세분화하지 못하는 지적을 하는 사람은 유능하지 않다고 생각한다. 반면, 자신의 상사가 아닌 일본인의 지적 사항은 제약 사항이 아니라, 단순한 옵션이며 자신의 책임이 아니라고 생각하며, 결국에는 "자신은 완벽하고, 책임이 없다"라고 생각한다.

이 "자신에게 책임이 없다"라는 생각은 100% "진심"이다. 일본인에게는 믿기 어려울 수 있지만, 인도인들은 진심으로 이 생각을 믿는다. 자신들의 기술력은 일본보다 훨씬 뛰어나며, 일본인이 자신들을 이해하지 못하는 것은 일본인의 기술력이 부족하기 때문이라고 생각하므로, 일본인들에게는 무엇을 알 수 있을지, 매우 진지하게 생각한다. "바보의 벽"을 넘을 수 있는 경우는 "드물다".

결국, 그런 인도인들에게 일본인들은 지쳐서 "인도인들은 품질이 나쁘고, 대충 하고, 기술도 낮다. 우리의 말을 듣지도 않고, 오만하고 자기 멋대로 하는 사람들"이라고 판단한다. 반면, 위에서 언급했듯이, 인도인들은 "우리가 제대로 되지 않는 것은 일본인들이 사양을 제대로 만들지 못하기 때문이고, 우리에게는 아무런 잘못이 없다. 우리는 완벽하다"라고 판단한다.

대부분 이와 같은 평행선이 계속된다. 대략 90%의 확률로 그렇게 된다.

잘 되는 경우는 드물다. 대략 10% 정도일 것이다.


돌파하는 열쇠는 다음 중 하나입니다.
・일본인이 영어 실력을 향상시키고, 인도식 영어에 익숙해져서, 인도인의 영어를 한 번에 이해하는 것. 이는 갑자기 하기 어려울 것입니다.
・인도인이 일본인을 이해하고, 영어가 능숙하지 않더라도 끈기 있게 함께하는 것. 이는 인도인이 기본적으로 자신감이 매우 높기 때문에, 이러한 생각을 가지기는 어려울 것입니다.

전자는 TOEIC 860점 이상이고, 인도식 영어에 익숙하며, 기술력도 필요합니다.
후자는 처음에는 거의 불가능하므로, 시간이 필요합니다. 다른 회사에서 이러한 유연한 사고방식을 갖춘 인재를 영입하거나, 신입으로 육성하면 가능성이 있습니다.

■ 인도 메모: 인도를 소재로 승진을 목표로 하는 일본인 매니저/임원

인도 메모에서 조금씩 적어 나가겠습니다.

지난 번에 이어집니다.

지난 번과 마찬가지로, 오해가 심하고, 이른바 "어리석음의 벽"이 존재하여 상황이 악화되는 상황에, 일부 일본인 매니저는 인도를 출세의 도구로 이용하려는 계획을 세우고 인도인들의 오해를 부추겨 상황을 악화시킵니다.

흔히 있는 패턴으로, 제가 있던 회사뿐만 아니라 자주 듣는 이야기는 다음과 같습니다.

일본인 매니저가 인도 개발팀을 설립하고 개발을 시작합니다.
인도와 소통하는 일본 담당자는 위와 같은 어려움을 겪지만, 대부분 잘 풀리지 않습니다. 하지만 일본인 매니저는 이를 "굉장히 잘 된 것"으로 포장합니다.
더 나아가, "인도의 우수한 기술자를 모았다"라고 주장합니다.
프로젝트가 있을 때, 인도인들은 종종 클로징 과정에서 "모든 것이 완벽"하다고 보고하는 경향이 있습니다. 하지만 이에 대한 의문이 있더라도 이의를 제기하지 않고 그대로 받아들입니다.

이러한 일본인 매니저의 속내는 대부분 다음과 같습니다.

・사실, 개발에 대한 이해는 부족합니다.
・그럼에도 불구하고, MBA를 취득했기 때문에 상사로부터 신뢰를 받고 있습니다.
・같은 개발부의 직원들에게는 싫어당하고 있습니다.
・따라서, 개발부에 대한 복수심을 품고 있습니다.
・일본인 매니저는 인도에서 고립되어 있으며, 지지자가 필요합니다.
・인도인이라도 누구라도 "나에게 지지자가 있다"라고 느끼고 싶어하는 심리를 이용합니다.

결과적으로, 인도는 훌륭하다는 인상을 주고, 개발은 어려움을 겪게 됩니다.

이러한 일본인 매니저에게는 무엇을 말해도 헛수고입니다.
이의를 제기하면, 오히려 해당 부하 직원의 평가가 나빠질 뿐입니다.

평가를 이용하여 자신의 부하 직원에게 "인도가 우수하다"라는 평가를 외부적으로 내도록 강요하고, 이에 동의하지 않는 사람에게는 "인도인과 잘 지내지 않는 사람은 평가할 수 없다"라고 말하며 평가를 낮춘 사례를 실제로 보았습니다. 피해자는 개발 담당자입니다. 매니저는 그저 "OK. 인도는 완벽"이라고 말하면 됩니다.

이미 인도에서 고립되어 고군분투하며 정신적으로 지쳐있는 일본인 매니저는, 인도 개발이 성공적으로 진행되었다고 믿지 않으면 정신적으로 병들 정도로 힘들어하며, 이에 이의를 제기하는 사람에게는 격렬한 분노를 표출합니다. 이러한 피해를 입은 부하 직원은 평가가 매우 좋지 않습니다. 괴롭힘도, 일본에서 멀리 떨어진 인도에서는 증거를 남기기 어렵고, 소문이 퍼지지 않습니다. 무엇을 말해도, 자신이 옳다고 생각하기 때문에 "문제 없다"라고 결론짓는 일본인 매니저입니다.

결과적으로, 인도의 실제 상황은 점점 더 불분명해지고, 일본의 시각에서는 "인도는 훌륭해야 하는데, 결과물이 왜 이렇게 엉망인 걸까?"라는 의문이 든다.

결국, 이런 관리자는 승진하거나, 임원이면 성과를 인정받아 퇴직금을 받고 떠나기 때문에 끝까지 책임을 지지 않는다.

온갖 짓을 다 한 끝에, 결국 고생하는 것은 현장이다.

이런 이야기는 종종 들었고, 실제로 제가 있던 회사에서도, 담당 관리자는 "인도에 훌륭한 인재를 모았고, 인도 최고의 개발팀을 만들었다"라는 평가를 받았지만, 실제로는 개발팀에서 혐오감을 느끼는 바람에 영업부로 (일단) 전근되었다. 동기 중에서 가장 승진했다는 이야기를 들으니, 본인은 "잘 했다"라고 생각하는 것 같다. 그 위의 임원들도 실제 상황은 잘 모르는 것 같다. 주변 사람들은, 어느 회사의 사장님을 포함해서, "저런 사람이 영업이라니, 쟤는 절대 영업에 안 어울려"라고 말했지만, 개발팀에서 쫓겨나 승진했다는 것이 진실이다.

당사자인 인도 측은 아무런 관심이 없다.

자신들이 훌륭하다고 인정해 준 관리자가 있고, 그 관리자는 부장으로 승진했다.

그런 부장에게 인정받는 인도 개발팀은 훌륭하며, 일본 사람의 도움이 필요 없다고 더욱 자신감을 갖게 된다.

원래부터 어려운 상황에 의사소통의 간극이 있는 상황인데, 거기에 더해서 인도에서 승진을 노리는 관리자가 있기 때문에 상황은 더욱 혼란스러워진다.

일본 사람은 끈기가 있다.

그래서, 본인은 인도에 일을 내고 싶지 않더라도 관리자가 내라고 지시하면 어쩔 수 없이 일을 내야 한다.

그것을 인도에서 보면서, 당사자인 인도 사람들은 "지난번에 낸 일이 좋았으니 또 일이 왔네. 우리는 대단해"라고 말한다. 담당자가 그런 말을 하는 것도 그렇지만, 부사장 정도의 직책을 가진 인도 사람이 그런 말을 모두 앞에서 하는 것이기 때문에, 인도 사람들이 더욱 오해하게 된다.

결과적으로, 인도 사람들이 일본 사람의 말을 잘 듣지 않게 되고, 자신들의 판단의 비중이 높아져 간다.
인도가 원래 가지고 있는 "근거 없는 자신감"이 뒷받침되면, 근거 없는 자신감은 독주하게 된다.

그러면, 위의 일본인 관리자는 "인도가 자립했다"라고 평가를 내린다.

일본의 개발팀은 "인도 녀석들, 맘대로 하네"라고 불만이 점점 커져 간다.
그리고, 결과물이 엉망이다. 개선의 여지는 보이지 않지만, 어쩐지 "훌륭하다"라는 평가만 계속 붙어 다닌다.

이 상황은 일본인 매니저가 승진이라는 형태로 쫓겨날 때까지 계속된다.
실력이 부족한 것을 "훌륭하다"고 평가하는 사람이 사라지는 순간, 모든 것이 드러난다.
그리고 "一体どうなっているのだ"라는 되돌아보기가 일어난다.

주문은 일단 모두 중단된다.

심각한 문제가 드러나도, 인도인들은 결코 자신의 책임이라고 생각하지 않는다.
"일본인의 지시가 잘못이었다", "원래 사양 요구에 그것은 없었다" 등이라고 말하는 것이 일반적이다.

인도인들은 자신이 유능하고 신뢰받고 있다고 믿기 때문에, 갑작스러운 상황에 무슨 일이 일어났는지 이해하지 못한다.

굳이 말하자면, 인도 철수, 인도 개발 부대의 축소 등 이야기도 나올 것이다.

인도 사회는 수직 사회이기 때문에, 먼저 일본인 매니저에게 이야기를 통보하려고 한다.
VIP 고객 응대에서 일본인 매니저를 극진히 대우하고, 인도에 온 사람들을 고급 레스토랑이나 여행에 데려가 접대한다.

하지만, 일본에서는 최종적인 판단은 대체로 하급자에게 달려 있다.
그런, 위에만 접대하는 인도인들을 보면서, 일본인들은 더욱 인도에 대한 거부감을 느낀다.

일시적으로는 그런 접대로 회복될 것이다.
하지만, 그런 접대를 냉소적으로 보면서 승진하는 젊은 세대가, 속아 넘어간 매니저, 혹은 알고도 거기에 따르는 매니저에게 공감할까? 공감한다면, 자신도 또 그것을 이용해서 승진하려는 사람이 나올 수도 있다. 오히려 기회로 보일 수도 있다.

결과적으로, 남겨지는 것은 현장에 놓인 일본인 기술자들의 시체이다.
현장을 모르는 매니저는, 일본인 기술자들이 사라지고 인도인 기술자만 남게 될 때 비로소 상황을 깨닫는다.
"아, 이렇게나 엉망이었구나"라고.

하지만, 그 때는 이미 늦다. 일본인 기술자들은 실망해서 떠난 후이기 때문이다.

■ 개발 과정에서 인도인의 위치 변화

과거에는 인도인의 단가가 저렴했기 때문에, 지시받은 대로만 만드는, 일명 "코더"가 그 역할을 주로 담당했습니다. 그들은 별다른 고민 없이 지시받은 사양대로만 만들면 되었죠.

시대가 변하면서 인도인의 단가가 올라갔습니다.
회사에 따라 다르지만, 일본어를 구사하는 중국인보다 단가가 더 비싼 경우도 있습니다.
비용 측면에서 인도인의 우위는 거의 사라졌습니다.

비용 측면에서 우위를 잃었기 때문에,
매니저/경영자는 외부적으로 그 위치를 어쩔 수 없이 바꿔야 합니다.

과거: 저렴한 코더. 지시받은 대로 만듭니다.
현재: 유연하게 대처할 수 있는 뛰어난 기술자. 품질도 좋습니다. QDC를 준수합니다.

매니저/경영자가 그렇게 말하더라도, 핵심 기술자의 의식이 그렇게 쉽게 바뀔 리는 없습니다.

기술자 본인은 여전히,
・모르는 것이 있으면 사양을 만든 사람의 탓으로 돌린다.
・사양이 내려올 때까지 손을 대지 않는다.
라고 운영을 계속합니다.

그러면 마찰이 발생합니다. 업무를 의뢰한 측에서는 "뛰어난 기술자여야 하는데, 대체 왜 이러는 걸까"라고 생각하게 됩니다. 끊임없이 질문하는 기술자는 의뢰자에게는 "힘든 기술자"이며, 단가에 맞지 않으면 "비싼" 기술자로 여겨집니다.

반면, 인도인은 자신에게 200%의 자신감을 가지고 있기 때문에, 아무리 비난을 들어도 자신이 뛰어나다고 생각합니다.
다양한 주장을 하지만, 실력이 부족한 경우도 있습니다.

예를 들어, 위와 같은 상황에서, 어떤 인도인이 생각하는 "뛰어남"은 "지시받은 대로 사양에 맞게 만드는" 뛰어남입니다. 하지만, 그것을 고객이 원했던 것은 과거의 이야기이고, 현재 고객이 원하는 것은, 모호한 사양에도 유연하게 대처하여 만들고, 유지보수도 용이하며, 품질도 좋은, 다방면으로 뛰어난 것들입니다.

여전히 과거의 의식을 가진 인도인은 그러한 요구에 대해 "불가능하다", "일본인은 사양을 제대로 만들지 않는 것이 문제"라고 말합니다. 하지만, 일본인이 원하는 뛰어남은 바로 그 부분이 핵심이기 때문에, 만약 그러한 요구를 충족할 수 없다면, 인도인 스스로가 무엇을 할 수 있고 무엇을 할 수 없는지를 명확히 밝혀야 합니다.

과거의 인도인 사양은 다음과 같습니다:
　할 수 있는 것: 지시받은 대로 만드는 것은 가능합니다.
　할 수 없는 것: 모호한 사양을 보완하는 것은 불가능합니다.

의뢰자의 희망: 지시받은 대로 만드는 것은 기본이지만, 실수가 있으면 지적할 수 있는 뛰어남. 모호한 사양을 보완할 수 있는 뛰어남.

요청자와 실제 상황 간에 차이가 있다면, 그 차이를 메워야 합니다.
요청에 응할 수 없다면, 예전처럼 "저렴한 개발자"에게 맡기면 됩니다.

이는 오히려 기술자 개인의 문제가 아니라, 매니저/경영자의 문제일 수도 있습니다.
불가능한 일을 "가능하다"고 말하며 일을 받아오는 매니저/경영자가 있다면 문제가 됩니다.

흔히 발생하는, 대화가 원활하지 않은 경우는 다음과 같은 패턴입니다.
일본인: 왜 이렇게 품질이 나쁘고, 납기가 늦어지고, 비용이 증가하는 것입니까?
인도인: 당신들이 사양을 제대로 정하지 않아서 그렇습니다. 우리는 잘 하고 있었습니다.

인도인은 "진심으로" 이렇게 생각합니다.
그 근본에는 위와 같은 전제 조건의 차이가 있으며, 인도인은 처음부터 "말한 대로 만들겠습니다"라고만 생각한 반면, 일본인은 더 높은 수준을 기대했습니다.

많은 인도인은 "지금까지 하던 것 외"의 방법이 있다는 것을 상상하지 못합니다.
무엇을 말해도, "우리는 지금까지 이 방법으로 해왔다"라고 말하며 굽히지 않습니다.

상사가 말하면, 이야기도 들어줄 것입니다.

하지만, 이전 토픽에서 이야기한 것처럼, 잘 모르는 매니저/임원이 자신의 출세 때문에 "너희들은 훌륭하다", "너희들은 완벽하다"라고 칭찬을 해 주었기 때문에, 지금까지 해왔던 방식이 옳다고 믿고 의심하지 않습니다.

따라서, 주변의 이야기가 진실인지 깊이 생각하지 않고, "저 ○○ 씨가 인정해 준 방식이 틀릴 수 없다"라고 생각하며, 더욱 자신의 방식에 의문을 느끼지 않습니다. 심한 경우, "그런 말을 하는 건 너뿐이다" 등의 폭언을 뱉기도 합니다. 많은 일본인은 일본인끼리 이야기하기 때문에, 일본인끼리 이야기하면서 "인도인은 정말 모르는 구나"라고 말하는 내용을 인도인에게 이야기해도, 동일한 반응을 받을 수 있습니다.

많은 일본인은 인도인에게 제대로 상황을 전달하지 않았을 것입니다.
그럼에도 불구하고, 겨우 일부 사람들이 지적해도, "그런 말을 하는 건 너뿐이다"라고 말하게 됩니다.

입장이 모르는 인도인도 안타깝지만, 그에 얽매이는 사람들도 또한, 피해자처럼 느껴집니다.

이는, 이전 토픽에서 이야기한 "매니저/임원의 음모"가 없었다면, 인도인이 이렇게 오해하지 않았을 것이고, 상황은 더 달랐을지도 모릅니다.

분명, 어떤 일이든 "시작이 중요"한 것일 것이다.
지금까지 파견된 사람들이 소홀히 하고, 인도인들에게 "포기"하도록 만들었으며, 또한 이전 주제에서 언급했듯이, 관리자/임원이 인도인들에 대해 제대로 이해하지 못하면서 무책임하게 칭찬하여 오해를 불러일으키지 않고, 제대로 꾸준히 지적하고 끈기 있게 지도하지 않았던 것이 근본적인 원인이었을 것이다. 그래서, 그 이후 사람들은 어려움을 겪게 된 것이다.

■ "있을 수 없다"라고 말하며 현실을 부정하는 일본인 사장/매니저

생각난 것을 하나 적어보겠습니다.

고의적인지 의도적이지 않은지는 미묘한 부분이지만, 인도인이 놀랄 만한 일을 저질렀을 때, 그것을 보고한 일본인 사장/매니저가 "있을 수 없어" 또는 "그런 일은 없어(!)"라고 부정하는 경우가 있었습니다.

예를 들어, 인도인이 진행 상황을 속이려고 했을 때가 있었습니다.
아직 구현이 완료되지 않았는데 "완료되었다"고 보고하고, 테스트를 하면서 몰래 구현을 진행하는 경우가 있었습니다.
개인적으로 그런 일이 발생하기도 했고, 팀 리더가 대놓고 그런 일을 하는 경우도 있었습니다.

제가 지적해도, 비웃으면서 "이미 끝났어"라고 말하고 "완료된 일"로 처리하여 보고하는 팀 리더의 태도가 이해가 가지 않았습니다. 제가 다른 사람에게 말하지 않을 거라고 생각하는 걸까요? 실제로 보고 있기 때문에 그것은 사실이지만, 그 사실을 사장/매니저에게 이야기해도 "그런 일은 없어. 제대로 확인하고 있어"라고 현실을 부정합니다.

그런 일본인 사장/매니저였기 때문에, 그 다음으로 승계된 인도인 매니저도 비슷한 말을 하게 됩니다.

"그런 일은 없어"
"그런 말을 하는 건 너뿐이야"

이 발언의 진위를 확인하려 해도, "시끄러워. 시간 낭비야" 또는 "너는 무례해"라고 말하며 무시하려고 합니다.
자신이 틀렸더라도 그것을 인정하지 않고, 덮으려고 하는 인도인입니다.
여러 가지로 추궁해도, 결국에는 "여기는 인도야"라고 발뺌합니다.

결국, 일본 본사의 발주 부서의 매니저나 리더에게 직접 그 사실을 보고하면 인도인에 대한 격렬한 분노가 일어나고, 그것을 알게 된 인도 자회사의 매니저들은 큰 소란을 냅니다.

휴,
몇 번이나 경고했는데, 그것을 무시한 결과가 이것이군요. 더 이상은 같이 할 수 없겠어요.

결국, 그런 보고가 인도에 있는 일본인 사장이나 인도 매니저에게서 "배신자"로 취급받기도 합니다.
"너는 일본 본사를 위해서가 아니라 인도 자회사를 위해 일해야 한다"
라든지 더 뻔뻔스러운 말을 하면서 컴플라이언스 위반을 권장해 옵니다.

어떻게 이런 일이 벌어질까요?

그것을 위해서는 인도 문화를 이해해야 합니다.
인도에서는 "거짓이 들통나지 않으면, 그것은 훈장"입니다.
그래서, 진행 상황에 대해 거짓말을 하고, 학력이나 경력도 허위로 기재합니다.

이 말을 들으면, 일본인은 "그런 일은 없을 거야"라고 생각하는 사람도 많을 것입니다.
그렇게 생각한다면, 정말 순진하다고 할 수 있습니다.

인도 사람들은 거짓말을 하는 경우가 많다.
북인도는 쉽게 드러나는 거짓말을 하고,
남인도는 알아차리기 어려운 거짓말을 한다.

북인도는 성격이 거칠어서 쉽게 거짓말이 드러난다. 명확하다.
남인도는 겉으로는 친절해 보이지만, 사실은 거짓말쟁이인 경우가 있다. 알아차리기 어렵다.

익숙해지면 남인도 사람의 솔직한 미소와 거짓말쟁이의 미소를 구별할 수 있게 되지만, 처음에는 어렵다.
대부분 "좋은 사람"이라고 생각하고 거짓말쟁이를 알아차리지 못한다.

그런 거짓말쟁이의 미소를 가진 사람이 매니저이기 때문에, 부하 직원들의 거짓말을 눈감아주는 경우가 생긴다.
そもそも 거짓말쟁이를 매니저로 임명해서는 안 된다.

얼굴만으로는 구별하기 어렵다면, 간단한 구별 방법이 있다.
자신에게 이익이 없을 때 친절한지 확인하는 것.
그때의 표정이 평소와 다른지 확인하는 것.

대체로 이것으로 알 수 있다.
자신에게 이익이 없는 사람에게 무례한 태도를 보인다면, 그 사람은 지위가 필요한 것일 뿐이고, 일단 지위를 얻으면 폭주할 것이다.
회사 관계자 외의 사람에게 보이는 태도를 보면 알 수 있다.
다만, 주의 깊은 사람들은 일본 사람 앞에서 본성을 드러내지 않기 때문에, 결국 이 방법도 사용할 수 없을지도 모른다.

거짓말을 하는 매니저에게도 그럴 이유가 있다. 부하 직원의 거짓말이 들통나면, 본사의 인도에 대한 인상을 나쁘게 하기 때문이다.
하지만 거짓말은 더 심각한 문제다.
그것이 매니저 또는 부사장과 같은 지위의 인도 사람이라면, 회사 전체가 문을 닫아도 이상하지 않지만...
일본 회사들은 관대하기 때문에 그런 일은 일어나지 않는 것 같다.
결과적으로 인도 사람들이 더 대담해진다.

그렇다고 해도, 결과적으로 품질/비용/납기가 제대로 지켜지고 있다면 좋겠지만, 거짓말로 납품하는 정도라면 품질도 어느 정도 감안해야 할 것이다.
결국, 꼼꼼하게 세세하게 확인해야만 한다.
하지만 일본인 사장/매니저가 쉽게 생각하고 "좋은 회사를 만들었다"라고 생각 정지를 시켜버린 것이 모든 근본 원인이다.
현실을 보려고 하지 않는다.
"좋은 회사여야 한다"라고 생각하고, "좋은 회사다"라고 믿으려고 한다.

사장/매니저는 "한번 믿기로 결정했다면 계속 믿어야 한다"라고 말하며, 결국 현실을 왜곡했다.
인도 사람들은 거짓말쟁이이기 때문에 보고받아도 맹신하지 않고 "확인해야 한다"가 중요하다.
하지만 "믿고 싶다"거나 "믿어야 한다"라는 믿음이 현실을 왜곡해버린 것 같다.

그렇다고 해도, 이 일본인 전 사장은 우울증을 앓고 있었기 때문에 동정할 수도 없다.
우울증이라면, 그런 인재에게 현지 회사 사장 등을 맡기지 않고 즉시 귀국시켜야 했다.
우울증이기 때문에, 스스로 생각하지 않고 자신이 믿고 싶은 것을 믿고 현실이라고 생각하고 있었던 것 같다.

스스로 생각하지 않는 사장/매니저는 필요 없다.
스스로 움직이지 않는 사장/매니저는 필요 없다.

이후에 온 매니저들도, 이러한 기업 문화를 따랐다.

보고를 기다리기만 하고, 현실을 스스로 확인하려 하지 않는다.
좋은 보고를 받으면 좋지만, 나쁜 보고를 받으면 "그런 일은 없었다"라고 말하며 현실을 부정하게 되었다.

이 사장/매니저는, 자신의 눈으로 현실을 보지 않고, 이전 상사의 평가를 그대로 복사해서 자신의 평가로 사용하는 사람이다. 따라서, 원래부터 "스스로 실제로 사물을 보고, 그 후에 생각한다"라는 습관이 없었던 사람일 수도 있다. 그렇지 않으면, 다른 사람의 평가를 자신의 평가로 만들 수 없을 것이다. 좋은 학교를 나왔더라도, 스스로 생각하지 않는 사람 밑에서 일하고 싶지는 않다.

후임으로 온 매니저도, 여러 가지 설명을 해도 "그런 일은 없다"라고 말하며 현실을 부정하는 유형이다. 어쩌면 이것이 기업 문화일 수도 있다. 현실을 부정하고 나서, "이제 됐어?"라고 가볍게 말하는 것이다. 현실을 부정하면 문제가 없다고 생각하는 것 같다.

아마도, 인도인의 타고난 성향에 더해, 위와 같은 "문제는 덮어두는" 기업 문화가 더 심화시킨 것 같다. 나의 상사의 매니저 중 3명에게도 이와 같은 "현실을 부정하는" 성향이 있으므로, 기업 문화라고 해도 무방할 것이다.

어찌 됐든, 꾸준히 하나하나 해결해 나가지 않으면, 상황은 나아지지 않을 것이다.
겉으로만 꾸며서 상황이 좋아질 리는 없다.
겉모습을 꾸미는 데 능숙한 사람이 승진한 결과, 이러한 비참한 상황이 발생했다.

상황이 좋아질 가능성은, 당분간 없을 것이다.

■ 특정 회사에 있는 인도인 기술자의 기술 수준

□ 어느 회사에 파견된 기술자들은 IT 기술자로서 중간 이하 수준입니다.
・IT 수준은 일본의 IT 중소기업과 동등합니다.
・IT를 전문으로 하지 않는 사람들도 파견됩니다.
・기계를 전문으로 하던 사람들도 파견됩니다.

□ 소문으로 듣는 "인도의 훌륭한 IT 기술자"는 거의 없습니다.
・제가 모르는 곳에 있을 수도 있습니다.
・파견 조건이 "훌륭한 인도인 밑에서 일하는 것도 괜찮다"였지만, 그 조건은 지켜지지 않았습니다.
・자존심만 높고 쓸모없고, 툭하면 잘난 척을 해서 귀찮고, 자신이 훌륭하다고 생각하며, 아마도 스스로를 훌륭하다고 칭하는 인도인 밑으로 배치되었습니다.

처음 계획은 "훌륭한 인도인과 함께 프로젝트를 수행하고, 일본의 노하우를 전수하는 것"이었지만, 자칭 훌륭한 인도인이 전혀 쓸모없어서, 결국 제가 여러 가지 일을 해야 했습니다. 그런데도 인도인은 자신이 모든 것을 했다는 보고를 상부에 올렸고, 게다가 툭하면 잘못된 결정을 내려서 제가 매번 수정하느라 고생했습니다.

이번 경우에는, 결국 "자칭 훌륭한" 인도인 기술자였습니다.
불운한 결과를 맞이한 셈입니다.
파견할 때, 그것을 믿고 저를 파견한 상사는, 대체 무엇을 보고 있었을까 생각하게 됩니다. 그 이야기는 나중에 다시 하겠습니다.

□ 기술적으로 배운 점
전혀 없습니다.
억지로 꼽자면, "인도 수준의 품질"을 배웠습니다.
다음에는 인도 등, 신흥국을 위한 제품을 만들 때 도움이 될 것입니다.

■ 인도 사람들의 업무 방식

□ 정리 정돈을 하지 않는다.
동남아시아 공통의 성격인가?
지적해도 "그대로 해도 괜찮다"라고 말한다. 리더 클래스에서도 그런 의견이기 때문에 아래로 침투할 수 있는 방법이 없다. 이러한 점이 품질 저하라는 결과를 초래한다는 것을 이해하지 못한다. 여러 가지를 말하면 "너는 입장을 알라"와 같은 뉘앙스로 "이미 결정된 일이다"라고 말해온다.

따라서, 지원이라는 애매한 입장에서 팀 리더 및 다른 멤버를 지원하는 것은 인도에서는 어렵다고 느꼈다.
다음으로 파견을 요청받더라도, 동일한 입장은 받아들일 수 없다.
정확하게, 담당 매니저 및 팀 리더의 상위 직책이 아니면 지원 업무를 수행할 수 없다.

□ 대단한 일을 하지 않는 지원 인력이 많다.
단순히 검토만 하는 사람이 많다 (어떤 그룹의 특징인가?).
급여가 낮다면 그래도 괜찮을 수도 있다.
매니저는 사실상 어떤 회사에도 거의 필요하지 않은 것 같다. 작업자만 있으면 충분할 것 같다. 매니저도 일반 직원으로 만들어 코딩을 시키는 것이 더 도움이 될 것 같다.

□ 담당 매니저의 우선순위는 품질이 아닌 납기
품질에 대해 잘 모르는 것 같다?
품질을 위해서는 사양에 대한 이해가 필요하다 (왜냐하면 품질은 코딩이나 테스트 이전에 사양에 크게 의존하기 때문이다). 하지만 사양에 대한 이해가 부족해 보인다.
담당 매니저의 현재 업무는 일정 확인이 주된 업무이다.
일본 본사에 좋은 인상을 주기 위해, 인상이 좋은 사람이 담당 매니저로 임명되는 경향이 있다 (실력이 아니라는 인상).
별로 말하지 않으면 편하게 지낼 수 있다.
잘못된 이해로 피드백을 받으면 곤란하다.
이런 매니저라면, 더 저렴한 검토 인력만 있으면 충분할 것이다.
담당자만 있으면 충분할 것 같다.
매니저도 일반 직원으로 만들어 코딩을 시키는 것이 더 도움이 될 것 같다.

□ 배운 점
인도 사람들의 적당한 시간 관리를 배웠다.
인도 사람들의 적당한 의사 결정을 배웠다.
인도 사람들의 성급한 판단을 배웠다.
잘 말하면 "움직임이 빠르다"
나쁘게 말하면 "계획을 잘 세우지 않는다"
프로젝트에서는 일단 계획을 세우지만, 내용을 이해하고 계획을 세우는 것 같지는 않다.

■ 인도인의 사고방식: 결과만 좋으면 과정은 상관없다.

이치는 아무래도 좋다. 결과만 있으면 된다.
예를 들어, 돈이 들어오기만 하면 된다. 그 논리는 아무래도 좋다.
극단적으로 보일 수도 있지만 사실이다.

어느 회사의 인사팀 상위 관리자와, 급여/수당/세금에 대한 상세 내역이 불분명하므로 내놓으라고 말했을 때, 관리자가 한 발언: "You need to be happy if your monthly salary is fully paid without any short comings." 앞뒤 발언이 없으면 이해하기 어렵지만, "급여가 전액 지급되면 참아라"라는 발언이다.
"이치에 대해 불평하지 마라"라는 관리자의 발언이다.
결국, 인도 사람들은 이런 생각을 한다.
"네가 불평하면 월급 안 줘"라는 폭언/협박으로도 해석될 수 있으므로, 내가 상사라면 이 관리자는 확실히 해고한다.

そもそも, 이 이야기는 세금 계산에 대한 이야기이므로, 틀렸다면 내가 인도 법에 반하게 된다.
그것을, "네가 급여를 제대로 받기만 하면 다른 일에 대해서는 불평하지 마라" 등과 같은 폭언을 해도 아무도 신경 쓰지 않는 것은, 인도 사람뿐만 아니라, 그것을 지켜보고 있는 일본인 관리자에게도 문제가 있는 것처럼 보였다.

■ 북인도와 남인도, 어느 곳에도 거짓말하는 사람은 있습니다.

북인도는 쉽게 속이려고 합니다.
남인도는 친근해 보이고 성실해 보이지만, 사실은 "교묘하게(분명하지 않게) 속입니다".

어찌 됐든 인도인이라는 점은 변하지 않습니다.
잘 모르겠다면, 인도인을 믿지 않는 것이 좋습니다.
모든 사람이 거짓말쟁이는 아니지만, 거짓말쟁이의 비율은 북인도와 남인도 모두 비슷해 보입니다.

남인도의 거짓말쟁이 인도인들의 미소에 속고 있는 일본인들에게 이야기를 들어보면, "인도인의 표정은 잘 모르겠다"라고 말합니다. 그렇다면 인도인을 믿지 않는 것이 좋습니다.
잘 모르면서, 미소 때문에 인도인을 믿지 않는 것이 좋습니다.
판단하기 어렵다면, 신뢰하지 않는 것이 좋습니다.

일부 사람들은 "믿기로 결정했으니 믿는다"라고 말합니다.
비즈니스에서는 속도가 중요하며, 잘 모르더라도 결정을 내리는 것은 괜찮습니다.

하지만 제가 아는 사람들은 "믿기로 결정했으니 믿는다"라고 말하며, 사고를 멈추게 됩니다.
사고를 멈추는 것은 바람직하지 않습니다.

そもそも, "결정했다"라는 말에는 "확신"이 부족합니다.
정말로 스스로 납득하지 못하는데 결정했다고 자각하고 있다면, 그 결정이 정말로 옳은 것인지 판단하려는 동기가 생겨야 하지만, 어쩐지, 어떤 회사의 전 회장은 거기에 관심이 없었던 것 같습니다.

이미 결정을 내렸으니,라는 이유로 사고를 멈추게 됩니다.
인도인은 원래 믿기 어렵습니다. 처음에는 괜찮아 보여도, 중간에 부정행위를 할 가능성은 충분히 있습니다.
그 감시를 소홀히 했습니다.

결국, 문제가 발생했을 때, 사실은 부하 직원이 옳았다고 자신은 인지하고 있음에도 불구하고, "○○ 매니저를 믿기로 결정했으니, ○○ 매니저의 결정을 채택했다"라고 말하며, 옳은 것을 왜곡하여 거짓말쟁이 인도인을 옹호했습니다. 그리고, 사실은 옳았던 부하 직원을 "틀렸다"라고 했습니다. 이는 지나친 행동입니다.

이로 인해, 어떤 회사에는, 거짓말쟁이더라도 보스가 옳다,라는 인식이 생겨났습니다.
자신의 옳음이 증명되었다고 생각하는 ○○ 매니저는, 착각을 가속화시켰습니다.

결과적으로, 그때 경쟁했던 부하 직원(인도인)은 경쟁 회사로 이직하여 매니저로 승진했고, 현재는 상당히 좋은 위치에 있는 것 같습니다.
어떤 사람이 옳고 유능했는지, 겉으로 보기에 명백한데, 실수를 옳다고 규정했기 때문에 유능한 인재를 잃었고, 거짓말쟁이 매니저가 승진했습니다.

인도인 중에도 거짓말을 하는 사람이 있지만, 유능하고 성실한 인도인도 있다는 예시이기도 하다.

■ 인도인의 성급한 판단

이것은 인도인에게만 해당되는 것이 아니라, 일본인에게도 있을 수 있지만, 그 빈도가 다릅니다.

구체적인 예를 들자면:
매니저가 주말 휴일에 모두 함께 리조트에 낮 시간 동안만 놀러 가는 계획을 세웠습니다.
(리조트라고 하면 오해를 불러일으킬 수 있지만)
그 사실을 알린 것은 10일 전이었습니다.
이렇게 갑자기 통보를 받으면, 이미 약속이 있는 사람도 있을 것입니다.
결국, 많은 사람이 참여하지 않았고, 인도인 매니저로부터 "너희들은 무슨 생각이야. 리더나 매니저는 입장을 알아야 한다"라는 짜증 섞인 이메일이 도착했습니다.

인도인이라면 이것도 괜찮을 수도 있습니다.
そもそも, 주말에 자율적으로 참여하는 이벤트에 대해 어떻게 생각하는지 이해할 수 없습니다.
어느 일본인 사장은 "그 사람의 판단이니까"라고 말하며 무시했습니다.

----
인도에서는 흔히 이런 일이 발생합니다.
하나하나 뜯어보면 일본에서도 있을 수 있는 일이지만, 빈도가 다릅니다.

■ 정보를 공유하지 않고 업무를 진행하는 인도인.

정보를 공유하지 않으려는 팀 리더.
사양을 이해하지 못하는 팀 리더.
내용을 팀원들에게 설명하지 못하는 팀 리더.
사양을 이해하지 못한 채 일을 팀원들에게 맡기는 팀 리더.

그런데, 본인은 "엄청나게 유능하다"라는 평판을 가지고 있다. 이러한, 스스로를 유능하다고 주장하거나, 특정 작은 그룹에서 유능하다고 칭송받는 기술자가 가끔 발생할 때가 있지만, 이번 경우에는 그 현상이 두드러진다.

결과적으로, 여러 팀원들로부터 "왜 이렇게 해야 하는가?"라는 질문이 쏟아진다.
그에 대해, 인도인 리더가 항상 거만하게 대답하는 것을 종종 볼 수 있다.
평범하게 대답하면 될 것을, 왜 본인과 주변 모두를 지치게 하는 방식밖에 할 수 없는 것일까.
그보다 훨씬 좋은 것은, 미리 정보를 공개하는 것이다.
왜 "일단 일을 맡겨라"라는 방식밖에 할 수 없는 것일까.
필요한 정보를 "설명한다"는 절차가 결정적으로 부족하다.

이러한 불명확한 업무 분배를 반복한 결과, 팀원들이 여러 명 회사에서 퇴사했다.

이 "설명을 하지 않는다"는 것은 회사 문화인가, 아니면 인도인에게 특유의 것인가?

업무를 할당할 때, 일정만 있고 설명이 거의 없다.
그럼에도 불구하고, 질문이 있으면 위와 같은 지치게 하는 답변이 기다리고 있다.

인도인은 권위주의적이기 때문에, "명령을 내릴 때 그 배경을 알 필요는 없다"라는 기본적인 생각은 인도인의 공통 인식으로 존재하고 있는 것처럼 보인다. 소프트웨어 개발에서는, 지시대로 만들면 되는 상황은 드물고, 배경을 알지 못하면 전혀 다른 결과물이 나올 수 있다. 그런 분야에서 인도인 방식대로 진행했기 때문에 실패했다는 설명에는 일리가 있어 보인다.

■ "자유"에 가치를 두지 않는 인도 문화

자유는 선택할 수 있는 것이라는 의미입니다.
하지만 인도 사람들은 "자유(선택할 수 있는 것)"에 가치를 두지 않습니다.

모든 것을 명령하고 일관적으로 처리하면 모든 것이 잘 될 것이라고 생각합니다.

이것은 업무에만 국한된 것이 아니라 사생활에서도 마찬가지입니다.

예를 들어, 자전거를 타거나 오토릭샤를 타는 것을 금지하는 방식으로 문제를 해결합니다.

"자유"에 가치를 두지 않고, 위험하기 때문에 "금지"하는 문화입니다. 조금이라도 위험한 것이 있으면 모두 금지합니다.

자동차가 낡아서 허리가 아프다고 하면, 다른 차로 바꾸는 대신 "그렇다면 사용하지 마세요"라고 말하는 문화입니다.
가격이 같더라도 바꾸려고 하지 않습니다.

계약 기간이 6개월 정도 지나서 다른 차로 바꿀 수도 있었지만, 아무리 요구해도 무시하고 "시끄럽다. 말하는 것은 시간 낭비다. 명령에 따르세요"라고 말하는 문화입니다.

이것이 인도 사람들의 특징입니다.

인도인 매니저 아래에서 일한다면 마음의 준비를 해야 합니다.
인도인 매니저는 자신보다 직위가 높은 일본 사람의 말에는 "예예"하고 VIP 대우를 해주지만, 자신보다 직위가 낮은 일본 사람에게는 무시하고 명령합니다.

이러한 내용을 쓰면 "인도 사람은 그런 사람만 있는 것은 아니다"라고 말하는 사람이 있을 수 있지만, 그것은 사실입니다.
단지 저의 환경에서는 그랬다는 것일 뿐입니다.

"조금만" 노력하면 일이 순조롭게 진행될 텐데, 그것을 하려고 하지 않습니다.
선택지가 여러 가지 있는데, 그 중에서 미묘한 선택만 하고, 다른 선택을 할 수 있음에도 불구하고 그것을 하려고 하지 않습니다. 그 선택은 스스로 결정하고, 개인에게 선택을 맡기려고 하지 않습니다.

예를 들어, 자동차는 다음 계약 기간에 조금만 바꾸면 해결될 문제인데, 그 작은 노력을 하지 않고, 적당하게 결정된 차를 억지로 밀어붙여 줍니다. 여러 번 말하면 오히려 괴롭힘으로 "비웃듯이" 하면서 괴롭힙니다.

그 "불쾌하고, 깔보는 듯한 눈빛"은 인도인 매니저 아래에서 일하는 사람만이 경험할 수 있을 것입니다. 왜냐하면 대부분의 경우 인도 사람들은 자신보다 위에 있는 사람에게는 "예예"하고 웃으므로, 평소에는 그런 모습을 보이지 않기 때문입니다.

처음부터 이러한 태도를 보인 것은 아닙니다.

일본인 사장에서 인도인 사장으로 바뀌는 순간, 모든 인도인 매니저의 태도가 완전히 바뀌었습니다.
"드디어 해냈다"라는 표정이나, "낄낄"거리는 불쾌한 웃음을 억누른 인도 사람들의 모습을 많이 보았습니다.

처음부터, 이것을 기다리고 있었던 것입니다. 그리고, 드디어 회사를 완전히 손에 넣었습니다.
이미 손에 넣었으니, 일본 사람은 필요 없습니다. 나가주시면 됩니다.
나머지는, 적당하게 괴롭힘이나 불편한 규칙을 만들어 그것을 빌미로 괴롭혀 일본 사람을 내보내면 됩니다. 그것이 명백하게 드러나 있습니다.

한편, 일본인 매니저나 본사의 부장들에게는 헌신적으로 니코니코 VIP 서비스를 제공한다.
그 점이 철저해서 훌륭하다고 생각한다 (비꼬는 투).

킥오프 미팅에서 새로운 인도인 사장이 "이 회사는 앞으로 인도인을 위한, 인도인의 회사가 될 것"이라고 말하는 순간, 이미 승리를 선언한 것과 마찬가지이다.

만약 이 회사가 인도인을 위한 회사로 변하고, 인도인의 방식대로 운영된다면, 거기에 "자유"는 필요 없을 것이다.
부하 직원들은 명령받은 일에 따라야 하며, 자유는 필요 없는 것이 인도인의 방식이다.

만약 이러한 배경이 자유에 대한 문제가 아니라 단순한 괴롭힘이었다 하더라도, 어느 쪽이든 이 인도인의 본성이 부패했다는 것은 틀림없다. 아마도 인도인에게는 자유보다 다른 가치를 더 중요하게 생각하는 문화가 있으며, 이 인도인은 그에 더해 괴롭힘까지 당하고 있는 것일 수도 있다.

물론, 이런 상황을 묵과할 수는 없으며, 일단 회사를 파산시키거나 흡수 합병하는 이야기도 있지만, 그것은 경영 판단의 문제이며, 여기에 적을 내용은 아니므로 생략한다. 인도인 사장이나 매니저의 반대가 있으면 잘 진행되지 않기 때문에, 어렵다는 것은 사실이다.

참고로, 상사 등은 가끔 회사를 파산시키고 다시 만드는 경우가 있다. 아마도 그것은 사장이나 매니저, 그리고 쓸모없는 직원들을 일거번에 정리하고 직원과 업무를 이전하는 것이 하나의 목적일지도 모른다고 생각한다. 물론, 겉으로는 그렇게 말하지는 않겠지만.

■ 과거에 파견된 사람이 인도인에게 "포기했다"는 공과.

과거, 수년 동안 일본인들이 인도에 파견되어 사업 시작을 담당했습니다.
그런 이야기를 듣거나 접할 기회가 많았지만, 많은 파견자들의 과거 평가 내용은 다음과 같았습니다.

・인도인들은 "모르겠다. 이렇게 만들 수 없다"라고 말하며 일을 도와주지 않는다.
・인도인들은 움직이지 않는다.
・인도인들이 일을 제대로 하지 못해서, 결국 일본인들이 밤늦게까지 혼자서 일을 마무리했다.
・일본인들끼리 인도인에 대한 불평을 주고받았다. "인도인들은 쓸모없다"

여러 명의 파견자들이 그런 태도를 보였기 때문에, 인도인들에게 잘못된 메시지를 전달했습니다.

・일본인들은 밤늦게까지 "불평도 하지 않고" 성실하게 일을 한다.

실제로는 일본인들끼리 불평을 하고 있었지만, 인도인들에게는 그런 말을 하지 않았던 것 같습니다.

그런데 제가 과거 파견자들이 여러 세대에 걸쳐 지적했던 문제점을 인도인들에게 지적하면, 해당 인도인들은 "그런 일은 없다. 그런 말을 하는 사람은 너뿐이다"라면서 마치 제가 특별한 이야기를 하고 있는 것처럼 반발하고, "너는 다른 파견자들과 다르다. 너처럼 일하는 방식으로는 인도에서 통하지 않는다"라면서 비판하기 시작했습니다.

잠깐만요, 기다려요. 과거 파견자들이 여러 가지로 지적했던 것은 사실이고, 인도인에 대해 저보다 더 심하게 비판했던 과거 파견자들이 사실은 해당 인도인과 겉으로는 잘 지내고 있었다는 것입니다. 그런데 조직의 시작을 맡았던 과거 파견자들이 매우 중요한 피드백을 해당 인도인들에게 하지 않았다면, 그건 월급 도둑입니다.

평가를 인도인들에게 정확하게 전달하지 않고, 일본인들이 잘하는 칭찬으로 "Good Job (잘했네요)", "Perfect (완벽하네요)"와 같은 말을 과거 파견자들이 무책임하게 많이 했다는 것입니다.

파견자뿐만 아니라, 일본의 매니저들도 적절하지 않은 경우가 많아서, 잘 모르는 척하면서 일본어로 말하면서도 영어로는 "Very Good"이라고 말하기 때문에, 인도인들이 더욱 오해하게 됩니다. "Very Good"이라는 말을 본사의 매니저에게 들었다면, 전사 메일로 "이렇게 훌륭한 일이 있었다"라고 알리는 경우도 있습니다. 칭찬의 말이지만, 진심이 아닌데. 이는, 쉽게 말하는 일본인 매니저도 잘못한 것입니다.

그래서 제가 문제점을 지적하면 "그런 말을 하는 사람은 너뿐이다. 우리는 훌륭하게 잘하고 있다. ○○ 씨도 ○○ 씨도 칭찬하고 있다"라면서, 말을 문자 그대로 받아들여서 듣지 않으려고 합니다.

일본인 매니저나 과거에 파견된 사람들도 인도에 대해 큰 기대를 하지 않았고, 일단 자신감을 얻고 성공 경험을 쌓아야 한다는 생각으로 칭찬을 많이 했다는 이야기가 있습니다. 그런 습관이 지금도 어느 정도 이어지고 있는 것 같습니다. "일단 칭찬해 두자"라는 느낌으로요.

그것을 진심으로 받아들여 "이제 우리는 완벽하다"라고 착각하게 되었습니다.
더 이상 다른 의견을 듣지 않으려고 합니다.
원래 자신감이 넘치는 인도인인데, 칭찬을 받으면 더욱 자신만만해져서 다른 의견을 듣지 않게 되는 것은 당연하다고 할 수 있습니다.

하지만, 프로젝트를 진행하면서 저와 함께 일하면서 "우리 인도인들은 생각보다 훌륭하지 않다"라는 것을 깨닫게 되었는지, 어느 정도 개선된 것 같습니다. 깨닫더라도 그것을 인정하지 못하고 머리가 근본적으로 나쁜 인도인도 많지만, 현실을 받아들이는 겸손한 인도인도 있다는 것을 염두에 두어야 합니다.

그럼에도 불구하고, 과거 파견된 사람들은 인도인 조직을 세우는 임무를 맡았음에도 불구하고 인도인들의 착각을 부추겼을 가능성이 높습니다. 그래서 다음으로 파견될 저와 같은 사람이 고생하게 될 것입니다. 그 원인은 역시 과거 파견된 사람들이 모두 "인도인, 녀석들은 정말 엉망이다. 쓸모없어"라고 "포기해" 버렸기 때문입니다. 그래서 인도인에 대한 발언도 적당하게 된 것입니다.

얼마나 포기했는지는 다음과 같은 말로 잘 알 수 있습니다.
"인도인이 그만두는가? 인도인은 쉽게 그만두지. 신경 쓰지 마. 그냥 내버려 둬."
인도인에게 얼마나 큰 기대를 하지 않고, 얼마나 포기하고 아이처럼 대했는지, 이 발언에서 잘 알 수 있습니다.

장난스럽게 칭찬하면 착각이 커지고, 칭찬하지 않으면 그만두거나 일을 포기합니다.
실제로, 얄팍하게 칭찬하면서 잘 지내면 당장은 어떻게든 넘어가겠지만, 제대로 하나하나 꼼꼼하게 보고 지적해 나가지 않으면 조직은 좋아지지 않습니다. 과거 파견된 사람들이 지적을 그만두고 칭찬만 한 결과가 지금의 조직입니다.

그 후, 앞서 말씀드린 것처럼, 인도를 소재로 승진을 노린 일본인 전 사장/매니저가 파견되어 극적으로 개선되었다고 선전했지만, 겉모습만 꾸미고 속은 엉망이라는 악순환이 생겼습니다. 꼼꼼하게 개선하는 것을 평가하지 않는 조직에도 문제가 있을지도 모릅니다.

과거 파견된 사람들은 "어떻게 이렇게 극적으로 좋아졌는가?"라고 궁금해했지만, 별다른 이유가 없습니다. 현실을 외면하고 좋은 평가를 준 것뿐입니다. 전혀 좋아지지 않아서 일본인들에게 포기당했고, 결국 승진 소재로 "뛰어나다"라는 거짓 평가를 받아서, 실제 모습과는 정반대로 자신감만 커졌지만, 실제로는 엉망이었다는 것입니다.

개선하려 하면 "그런 일은 없다"라고 부정하며 자칭 뛰어난 인도인들에게는 약이 없다.

근본적으로 살펴보면, 개선을 "포기"한 과거의 파견 직원들에게 그 책임이 있다. 꾸준히 노력했다면, 인도를 발판 삼아 승진을 노리는 일본인이 왔더라도, 상황이 이렇게 악화되지는 않았을 것이다.

そもそも, 인도인을 사장으로 임명하는 것은 문제가 발생할 것이라는 것을 예상할 수 있었고, 제가 파견 전에 일본 매니저에게 경고한 적이 있다. 몇 년 전에 "인도인을 사장으로 임명하면 문제가 발생할 겁니다"라고 말했는데, "괜찮습니다. 폭주시켜도 됩니다"라고, 마치 다른 사람의 일처럼 말했다. 그 배경에는, 인도인이 제대로 되지 않기 때문에, 정리하기 전에 본인들에게 할 수 있는 일은 최대한 시켜주자라는 속셈이 있었던 것이 아닐까 추측한다. 위와 같은 배경의 뉘앙스도, "이제, 쟤네는 안 되는 거니까, 폭주를 해도 뭔가 상황이 호전될지도 모릅니다"라는, 거의 포기 상태에 있었다고 생각했다.

더욱이, 어떤 매니저에게 여러 가지를 이야기했는데, "너무 하찮은 일에 체력을 낭비해도 소용없다"라고, 마치 관심이 없는 듯 무시당한 적이 있다. 당신과 같은 권한이 있는 매니저가 무관심했기 때문에 현재 파견된 멤버들이 고생하고 있다는 것을 이야기해도 상황을 이해하지 못한다. 조금이라도 관심을 가진 매니저라면 상황을 알고 싶어 할 텐데, 위 발언에서 보듯이, 원래 관심이 없는 것 같다. 그런 무관심한 매니저와 과거의 파견 직원들이 현재의 인도 자회사를 키워왔다고 할 수 있다.

주변 사람들이 포기한 결과, 본인들은 완벽하다고 착각하게 되었다. 바꿔 말하면, 인도 자회사는 아이처럼 대우받고 있었고, 무엇을 해도 "훌륭하다"라고 주변에서 칭찬해주는 환경이었다. 그래서, 자신의 선택이 모두 용인된다고 생각하게 되었다. 아직 경과 관찰 기간이라는 것을 본인들은 깨닫지 못하고, 이미 승리를 확신하고 있다. 그런 것을 보고 자신의 승진의 발판으로 삼은 전 사장이, 인도인에게는 버거운 "회사"라는 장난감을 넘겨준 셈이다. 자신이 승진한 후의 회사가 어떻게 되든 상관없을 것이다. 입으로는 "자신이 키운 회사라서 귀엽고 신경 쓰인다"라고 말하지만, 어떻게 그런 거짓말을 담담하게 말할 수 있을까. 끝까지 결국 돌보지 않고, 묘를 파묻지 않는 사람은 무엇이든 말할 수 있다.

제가 지금까지 말씀드린 것처럼, 인도인을 승진의 소재로 삼은 일본인 전 사장, 그리고 알아차리고도 막지 않은, 이미 인도인을 포기한 관리자 등 많은 요인들이 작용하여 이런 결과가 발생했습니다.

자신이 고생하지 않아도 되는 입장에 있다면 무엇이든 말할 수 있습니다. 자신은 안전한 곳에 있으며, 당연한 이야기를 하면 되는 것이니까요. 도망쳐서 인도에서 불과 3년 만에 귀국하여 부장이 될 수 있었다면, 본인은 만족했을 것입니다. 그 그림자 속에서 인도 자회사가 어떻게 되든, 더 이상 신경 쓰지 않을 것입니다. 진실을 모르는 것이라면 무능하기 때문에 죄는 가볍지만, 알고 있으면서 거짓말을 하는 것이라면 죄가 무거운 악인입니다.

이러한 환경 속에서, 인도인이 자유롭게 활동할 수 있는 환경이 만들어졌습니다.

하지만 결국, 자유를 주더라도 결국에는 긍정적인 방향으로 이끌 수밖에 없다는 것입니다. 또한, 가끔 시행하는 큰 대책으로 인해 한 번에 상황이 호전되는 경우는 없고, 꾸준히 노력하지 않으면 상황은 호전되지 않는 것 같습니다.

■ "고니요고니요고니요"라고 웅얼거리면서, 억지로 상황을 모면하려 할 때, 속임수가 성공하면 "니얏" 하고 웃는 인도인.

인도인이 일을 덮어두려고 할 때는,とにかく 빨리 말하면서 횡설수설 늘어놓습니다. 일본인이 질문을 하려고 해도, 그 질문을 막아서 빨리 여러 번 계속해서 말하는 경우도 많습니다. 처음 질문을 일본인이 잊어버릴 때까지 빠른 말이 계속됩니다.

그 빠른 말 때문에 일본인이 혼란스러워하며 "음?"이라는 표정을 짓고, 일본인의 입이 멈추면, 인도인은 "에헤헤" 웃는 것이 일반적입니다. "좋아, 속여줬다"라고 생각하거나, "후후, 이걸로 끝이다"라고 생각하는 것이 "에헤헤" 웃는 표정에서 드러나지만, 당사자인 인도인은 이대로 해결되었다고 생각합니다. 그 표정을 보고 있으면 기분이 나쁘지만, 당사자인 인도인은 그것을 웃는 얼굴이라고 생각합니다.

"에헤헤" 웃은 후에도, 인도인은 뜸을 들여서 인도인이 빨리 다음 주제로 넘어가거나, 혹은, 당장의 이야기는 맞지만 인도인이 "이렇게 생각해주길 바란다"는 것을 빨리 횡설수설 늘어놓습니다.

일본인에게는, "정말 쓸모없고 이해할 수 없는 녀석이다"라는 인상을 주지만, 인도인에게는, "이걸로 해결되었다"라고 생각합니다. 이것은 인도식의 "유능한" 인재입니다. 일을 덮어두는 것은 인도에서는 하나의 습관이기 때문입니다. "알겠다"라고 말하고 방치하거나, "할 것이다"라고 단언해도 방치합니다. 빠른 말로 횡설수설 늘어놓으며 덮어두는 것은 인도에서는 흔한 일입니다.

이런 수상한 인도인은 승진시키지 않는 것이 좋지만, 어쩐지 제가 있던 회사는 이런 말을 많이 하는 인도인이 많아서, 어느 정도 승진한 경우도 있었습니다. 그것이 리더가 되면, 버그가 발생해도 인정하지 않고 횡설수설 늘어놓으며 덮어두고, 일본인이 "이 녀석은 뭐야. 됐어"라고 무시하면, 그것을 어떻게 오해할지 모릅니다. "좋아. 내 주장이 인정되었다"라고 생각하는 것입니다.

"됐어"라고 포기하는 일본인은 대부분, 일본에서 일을 주문받는 경우입니다. 다음에는 인도인에게 주문해야겠다는 생각을 하고 있더라도, 매니저는 인도인을 사용하라는 지시를 내리므로 어쩔 수 없이 주문하는 경우가 대부분입니다.

당사자인 인도인은, 이전의 변명을 더 이상 추구받지 못하는 것을 좋은 것으로 여기고, 이전에는 자신이 성공했다고 200% 믿습니다. 일본인에게는, "또 이 쓸모없는 인도인과 일을 해야 하는 건가"라고 꺼려하면서 일을 하지만, 인도인에게는, "이전에도 이 방법으로 괜찮았으니까, 이번에도 이 방법으로 일을 하면 된다"라고 자기 정당화를 합니다. 그 정당화를 위해 횡설수설 말하며 덮어두었는지, 혹은 제대로 승인을 받았는지 여부는 인도인에게는 중요하지 않습니다. 이전에는 인정받았으니까, 이번에도 그렇게 하면 된다고 생각합니다.

그런 상황에서 "이러면 안 된다"는 지적을 인도인에게 해줘도, 해당 인도인은 그것을 받아들이지 않고, "우리는 지금까지 이 방식으로 해왔다"라고 자기 정당화를 한다. 개선에 그다지 관심이 없어 보인다. 오히려, 자신이 생각한 방식으로 기한 내에 완성하면 된다고 생각하는 것 같다.

지난번에도, 이번에도, 아마 앞으로도, 인도인은 "저 녀석들은 안 된다"라고 여겨지면서 일을 받던 것을 해당 인도인은 이해하지 못하고 있다.

매우 못하기 때문에, 조금씩 개선하려고 지적 사항을 전달해도, 해당 인도인의 태도가 위와 같이 "우리는 지금까지 이 방식으로 해왔다"라는 완고한 태도를 보이면, 일본 측도 곤란해진다.

두 가지 포인트가 있다.

처음이 중요하다.
개선을 미리 일정에 포함시키는 것.

인도인은,とにかく 전례를 만들려고 하는 것 같다. 그리고, 그것을 따르려고 한다. 처음에는, 아무렇게나 말하거나, 반쯤 속여서라도 상대방을 "OK"라고 말하게 만든다. 그러면, 인도인에게는 "좋아"라는 것이다. 다음부터는 그것을 굳이 바꾸려고 하지 않는다. 이것이 기본적인 태도이다.

그 성질을 알고, "지금까지의 방식이 완벽하지 않다"라는 공통 인식을 미리 만들어 놓는 것이 중요하다. 그리고, 개선하는 것을 미리 일정에 포함시키는 것이다.

그렇다고 해도, 인도인은 자존심이 300%이기 때문에, 개선 같은 것은 잘 받아들이지 않을 것이라고 생각하는 것이 좋다.

개선을 받아들이지 않는 태도가, 하위 멤버에게만 해당된다면 아직 괜찮다.
놀랍게도, 팀 리더급이 당당하게 "왜 지금까지 해왔던 방식이 안 되는가"라고 말한다.
그런 팀 리더만이라면 아직 괜찮을지도 모른다. 매니저까지가 당당하게 그런 발언을 한다.

매니저의 일부만이라면 괜찮다.
매니저 중에서도, 납품 담당의 리더까지가 비슷한 말을 하면서 일본을 곤란하게 만든다.

일본 측에서는, "一体, 누가 그런 것을 용인한 것인가"라고 생각하게 된다. 하지만, 해당 인도인에게는 상관없다. "일본인들은 항상 이상한 요구를 해온다. 용서해 줘. 그런 것으로는 개발할 수 없다"라고, 상위 매니저가 발주처에 불만을 털어놓는 모습이다.

이 상위 매니저의 일본에서의 평판은 매우 나쁘다.
이야기를 돌리거나, 횡설수설하게 말하면서 이야기를 얼버무리려고 한다.
그럼에도 불구하고, 인도 측에서는 못하는 프로젝트라도 일단 납품까지 마무리하는 데 도움이 되기 때문에 유용하다고 생각하는 것 같다.

원래라면,
이야기를 얼버무리는 경향이 있는 인도인은 아무리 머리가 좋아도 승진시켜서는 안 됩니다. 암세포와 같습니다.

이 상위 관리자도 왜 이런 사람이 관리자인지 이해하기 힘들 정도입니다.

이것에는 배경이 있습니다.

과거에 회사 운영이 제대로 되지 않아 회사를 망칠 생각도 했지만, 일단 몇 명을 시험적으로 관리자로 임명하고 인도인들로 얼마나 할 수 있는지 시험해 보자는 시도가 있었습니다. 그때 "우연히" 거기에 있던 사람이 지금도 관리자로 계속 근무하고 있고, 그중에서 가장 말솜씨가 좋은 사람이 상위 관리자로 자리 잡고 있는 것뿐입니다.

회사에서는 능력보다는 먼저 있던 사람이 승진하는 경우가 흔합니다.
이것은 그 전형적인 예시입니다.

능력이 없는 사람이 위에 서면 회사는 잘 돌아가지 않습니다.
이것 또한 전형적인 예시입니다.

관리자는 대부분 쓸모없지만, 젊은 세대에게는 긍정적인 면모를 가진 사람도 있습니다.

차라리 회사를 일시적으로 폐업하고 회사 재건을 하면서 관리자를 일괄적으로 교체하는 것이 좋다고 생각하지만, 일본 관리자들은 그렇게 생각하지 않는 것 같습니다.

사실, 사장님도 비슷한 습관이 있어서 자주 "에헤헤" 웃는 모습을 보였기 때문에 의아함을 느끼지만, 그래도 사장님은 어느 정도 소통이 가능하기 때문에 상위 관리자만큼은 아니지만 문제가 될 수 있습니다. 하지만 개인적인 의견을 말씀드리자면, 이렇게 얼버무리는 습관이 있는 사람을 사장으로 임명해서는 안 된다고 생각합니다. 하지만 현재 인사 결정은 저의 판단이 아닙니다.

이제 제가 회사를 떠났으니, 잘 운영해 주시기 바랍니다.

■ "하겠습니다"라고 말하며 상황을 모면하지만, 실제로는 실행하지 않는 인도인.

이것도, 흔히 있는 일입니다.
말로만 인도인이 관리자 및 리더가 되어버린 어느 인도 자회사에서는 흔히 볼 수 있는 모습이었습니다.

일본 측은 겉으로는 아무렇지 않게 행동하지만, 속으로는 분노하고 있기 때문에 인도인들은 "잘 꾸며낸 것"이라고 착각하고, 심지어는 자신들이 성공했다고 믿고 있습니다.

그런데, 이런 일이 있었습니다.

인도의 품질이 최악으로, 하나의 버그를 수정하면 5개의 버그를 새로 만들 정도였습니다.
그것을 감추기 위해, 인도인이 "이번 주말에는 멤버 전체가 테스트를 다시 진행하고, 다음 주까지 보고하겠습니다"라고 말했습니다.

일본 측은 그 발언으로 일단은 분노를 가라앉혔지만, 주말이 지나도 전혀 보고가 없었기 때문에 일본 측은 분노에 차올랐지만, 인도 측은 여전히 낙관적인 상태였습니다. "무슨 그렇게 서두르는 거야?"라며, 전혀 상황을 이해하지 못했습니다.

일본 측은 큰 소란을 내고 있지만, 인도 측은 상황을 이해하지 못하고, 잘 꾸며낸다고 생각하고 있습니다.

인도 측은 "하겠습니다"라고 말했지만, 인도적인 뉘앙스에서는 "가능한 한 테스트해 보겠습니다. 도전(Try)해 보겠지만, 불가능한 것도 물론 있습니다. 하지만, 해 보겠습니다"라는 의미로 "하겠습니다"라고 단언한 것입니다.

그리고, 결국 해내지 못했기 때문에, 보고도 없었습니다.

일본 측은, 인도인이 "하겠다"고 말했는데 하지 않는다는 이유로 화를 내지만, 인도 측은 "에이, 도전해 봤는데 안 되는 거잖아요. 뭘 그렇게 징징거려요. 일본인들은 정말 시끄러워요. 이래서 일본인들은, 정말."이라고 생각하고 있습니다.

이것은, 겉으로 보기에 농담처럼 들릴 수도 있습니다.
또한, 인도인을 모르는 사람에게는 "그런 건 편견이야. 그런 일은 없잖아"라고 생각할 수도 있을 것입니다.
하지만, 이 상황은 사실이며, 인도인이 이런 성질을 가지고 있다는 것을 모른다면, 그것은 세상 물정에 어둡다는 것입니다.

덧붙여서, 인도인은 열심히 일한다라는 보고가 회사 내에서 이루어지고 있습니다.
그것은 어떤 의미냐 하면, 밤늦게까지 열심히 하거나, 주말에도 자주 출근한다는 의미에서입니다.
하지만, 동시에 인도인은 자주 휴가를 갑니다.

축제 시즌이 되면, 고향으로 돌아가 축제를 즐기거나 가족과 시간을 보내기 위해, 1주일에서 최대 10일 정도 휴가를 가는 것이 당연하게 여겨지고 있습니다.
갑작스러운 휴가(몸이 안 좋거나, 용건 등)도 자주 있습니다.

주말 근무에 대해서도, 제가 "열심히 하고 있다면, 조금은 상황을 봐줘야 하지 않겠나"라고 생각하고 주말에 나가보면 아무도 없거나, 있더라도 몇 명. 있는 사람들도 오후가 되거나 저녁이 되어서 오는 경우도 있다.
そもそも, 주말에 오라고 말한 본인조차 오지 않는 경우도 있다.
얼마나 "주말에 열심히 했다"라고 보고서를 제출해도, 실질적인 내용이 뒷받침되지 않는다.

이러한 점들을 고려하면, "인도 사람들은 열심히 일한다"라는 인도인 스스로의 보고는 의문이다.
정확한 근무 시간을 세지 않고, 인상만으로 보고하는 것은 의미가 없다.

・・・・라고, 그런 상황에서, 앞서 언급했듯이 "테스트하겠습니다"라고 말하면, 팀원들이 "알겠습니다. 최대한 노력해 보겠습니다"라는 의식으로 있기 때문에, 결국 테스트를 실시하지 못했을 것이다.

실시하지 못했다면 "실패했습니다"라고 보고하면 되는데, 그것조차 보고하려 하지 않는다. 아무런 보고도 없이, 일본 측이 기다리는 경우도 있었다. 지적하면 "안 되는 것은 어쩔 수 없다"라고 변명하며, 자신이 무엇을 해야 하는지 이해하지 못한다. 매니저나 리더급이라도 이 정도이다.

이러한 형식적인 태도는 인도 사회의 축소판과 같다.
인도 사회에서는, "알겠습니다. 해 보겠습니다"라고 말하면, "한번 시도해 보겠지만, 안 될 수도 있습니다. 내일은 내일의 바람이 불 것이고, 내일이 되어서도 기억하고 마음이 동한다면 해 볼 수도 있습니다. 안 되더라도 신경 쓰지 마세요"라는 의미가 된다.

솔직히 말해서, 인도 일반 사회에서는 그것이 보통이고 통할 수 있지만, 국제 비즈니스에서는 통하지 않는다.

이러한 점을 지적해도, 인도 매니저는 "여기는 인도입니다"라고 말하는 경우가 있다.
더 나아가, "나는 매니저니까 네 의견은 듣지 않겠다"라고 말하며, 자신의 머리로 생각하지 않고, 사물의 이치를 이해하지 못하며, 성품이 썩어빠진 인도인도 있다.
사물의 이치가 통하지 않더라도, 자신에게 권한이 있기 때문에 자신이 결정한 것이라면 그대로 통한다고 생각한다.

제가, 그런 무능하고 고집 센 인도 매니저는 암과 같으니 해고해야 한다고 말해도, 일본 본사는 이해하지 못한다. "해고하는 것이 아니라, 다른 방법을 찾아라"라고 본사에서 말하지만, 인도에서 고집 센 인재에게는 아무리 말해도 소용 없으니 해고밖에 없다는 것을 본사는 이해하지 못한다.

매니저가 이 정도라면, 리더도 그것을 따를 것이다.
팀원들도 그것을 따르는 것은 시간문제이다.

저를 매니저보다 높은 직책으로 올려놓고 싶지만, 이미 인도인이 현지 자회사 사장이 되었기 때문에 인사권은 인도인의 손에 있습니다. 이 사장도 문제가 많아서, "인도 자회사에 필요한 인재는 여기서 본사에 요구하고 싶다"라고 말하는 상황입니다. 본사 측은 이러한 말을 들을 때마다 대응에 어려움을 겪고 있습니다. 당연히, 왜 본사의 의도를 무시하는 인도인을 사장으로 임명했느냐는 의견이 나올 수밖에 없습니다. 하지만 일단 임명된 사장을 해고하는 것은 인도 법인인 만큼, 꽤 어려운 일입니다.

사장을 해고하기 위해 소송을 제기하더라도 수년이 걸릴 것입니다.
게다가 인도 법인이기 때문에 판결이 인도 측에 유리하게 나는 경우가 많습니다.

그런 상황에서,
회사 문화에 젖지 않은 젊은 멤버들에게 아무리 "바른 모습"을 가르쳐도, 매니저나 리더가 그런 방식으로 일을 처리한다면, 젊은 멤버들은 "왜 그렇게 해야 하는 거야?"라는 의문을 갖게 되어 교육에도 지장이 생깁니다.

그럼에도 불구하고,
조금이라도 유능한 인재들이 모인 곳이라면 이런 일은 없을 것입니다.

결국, 일본 측에서 실망하여 프로젝트 수주가 오지 않게 되더라도 "왜 일이 안 들어오는 거야?"라고 말하는 상황입니다. 그에 대해 (위에 언급한 것처럼) "너희들은 자신이 말한 것을 실행하지 않기 때문에 신뢰를 받지 못하는 거야"라고 진실을 말해주면, "상처받았다"라고 말하며 풀이 죽는 상황입니다 (쓴웃음). 정신적으로 어린아이인가 봅니다. 다루기가 꽤 어렵습니다.

스스로 약속한 것을 제대로 실행해 주면 될 텐데, 그 당연한 것을 인도인에게는 어려운 것 같습니다.

일본인이 아무리 말해도, 인도인은 자신의 현재 방식이 옳다고 믿고 있습니다.
과거의 업무에서 발주처가 "이제 그만"이라고 생각하고 "알았어, 괜찮아. 그렇게 해"라고 포기하고 방치했기 때문에, 그 허술한 업무 방식이 "사례"로 남게 되었고, 지적해도 "왜 지금까지 해왔던 방식으로 안 되는 거야"라고 말하기도 합니다.

여러 가지 설명을 해도, 매니저가 먼저 받아들이지 않기 때문에, 팀 리더도 받아들이지 않습니다.
"처음이 중요"하고, 그보다 더 중요한 것은, 이해하고 스스로 생각하는 능력이 없는 인재가 매니저를 하고 있기 때문에 이야기가 전혀 진전되지 않습니다.

매니저에게 지적해도, "여기는 인도이기 때문에 인도 방식이 아니면 안 된다"라고, 겉으로는 이치에 맞는 것처럼 말하지만, 실제로는 "우리 방식의 어떤 점이 잘못된 거야?"라는, 자신의 부족함을 정당화하기 위한 꼼수에 불과한 경우가 많습니다. 이런 꼼수를 사용하는 인재를 승진시켜서는 안 됩니다.

일본에 그런 나쁜 매니저를 해고하라고 해도, 그런 매니저들은 이전 주제에서 언급했듯이 "인도가 훌륭하다고 거짓 평가를 하여 자신의 승진을 도모한 일본인 매니저/전 회장" 때문에 대외적으로는 "훌륭하고 유능한 매니저"로 여겨지기 때문에, 일본 측 매니저에게 이야기해도 쉽게 이해받지 못합니다. 본인들도 위와 같이 "전 회장으로부터의 인정을 받았다"이기 때문에, 아무리 비난을 받아도 "네가 무슨 소리를 하는 건가"라는 태도로 "흐음"이라고 코웃음을 치고 있습니다.

결국, 일본인 매니저/전 회장이 궤변으로 승진했고, 그것을 답습한 인도인 매니저가 궤변을 사용하고 있다는 인상을 받게 됩니다.

정말 답답합니다.
결국, 그런 궤변을 사용하는 일본인 매니저/전 회장 덕분에 고생하는 것은 현장의 사람들입니다.

별로 어려운 말을 하고 있는 것은 아닙니다.
"자신이 한 약속은 지켜라. 못 한다면 방치하지 말고 보고하라."
"인도식의 '해 보겠습니다'라는 말은 그만두세요."
"인도식의 '해 보시고, 안 되면 잊어버리고 보고도 하지 않는' 방식은 개선하세요."
라고, 매우 정상적인 말을 하고 있다고 생각하지만, 이런 것조차 인도인에게는 이해가 안 되는 것 같습니다.

이런 이야기를 하면, 인도인들은 어떤 것에든 덧붙여 횡설수설 변명하며 이야기를 얼버무리고 "이걸로 충분하다"라고 생각하게 됩니다. 결국에는 "너는 시끄럽다"거나 "그런 말을 하는 건 너뿐이다"라고 말하기 시작합니다.

일본에 있는 일본인 대부분이 인도인에게 불평불만을 하고 있으며, 같은 말을 하고 있지만, 다른 사람들은 그 사실을 잘 이야기하지 않는 것 같습니다. 반대로, 권위 있는 일본인들이 일본식의 예의 바른 표현으로 "음, 정말 열심히 했네요. 잘 했어요"라고 말하기 때문에, 인도인들이 더욱 착각하게 됩니다. 인도인들은 "봐, 우리들은 대단한 거야. 유능해"라고 스스로 생각하고, 생각만 하는 정도는 괜찮지만, 그것을 입으로 말하며 회의에서 뽐내는 모습을 보입니다. 하지만 당사자인 일본인에게 이야기하면 "인도인들은 안 된다"라고 말합니다.

이러한 간극이 발생하는 다른 이유는, 이전 항목에서 언급했듯이 대부분의 일본인들이 인도인에게 "포기"하기 때문에, 특별히 아무 말도 하고 싶어하지 않기 때문에 이러한 현상이 계속되는 것입니다. 많은 일본인들은 인도인이 착각한다면 놔두는 것이 좋다고 생각합니다.

그런 상황에서, 저와 같은 사람이 현지에 파견되어 여러 가지를 지적하면, "왜 그래?" 라거나 "지금까지 이런 말은 들어본 적이 없어" 와 같은 반발과 명백한 "불쾌함"에 직면하게 됩니다.

이전에 작성했던 것처럼, 지금까지 오랫동안 관계를 맺어왔던 과거 파견자들, 인도에 업무를 발주했던 일본인, 인도를 발판 삼아 승진을 노렸던 전 회장 등, 이러한 과거의 경험들이 인도인들의 오해를 만들어냈고, 이제는 그 오해가 수정 불가능한 수준에 이르렀다고 느껴집니다.

다만, 프로젝트를 저와 함께 진행했던 멤버들이 저와 논의하면서 "우리 인도인들은, 생각했던 것만큼 훌륭하지 않을지도 모른다"라고 생각하기 시작한 것은 좋은 징조입니다. 좋은 징조이지만, 인도 자회사가 설립된 지 7년이나 되었는데. 그걸 깨닫기에는 너무 늦었네요 (웃음).

이런 상황을 방치해두는 것은, 이전 파견자들이 대체 무엇을 했던 것인가, 하는 생각이 끊임없이 듭니다.

많은 사람들이 가장 쉬운 방법을 사용해 왔습니다. 바로 "칭찬"하는 방법입니다.
칭찬은 때와 상황에 따라 다릅니다.
정확하게 보고 칭찬한다면 좋지만, 맹목적으로 "어차피 괜찮아"라고 생각하며 칭찬하는 결과, 오해를 증폭시키는 경우가 많습니다.
그럼에도 불구하고, 많은 사람들은 "인도인 따위는 상관없어"라고 생각하기 때문에, 전혀 신경 쓰지 않습니다.

그리고, 후임자가 이전 파견자들의 빚을 갚게 되지만, 그렇게 노력해도 주변에서는 "훌륭한 인도인들과 함께 일했을 뿐"이라고 보이지 않을 수도 있으므로 손해 보는 역할입니다. 실제로, 정말로 문제가 있는 인도인들을 어떻게든 개선시키려고 노력하고 있는 상황인데, 말만 앞서는 인재들이 적당한 말을 하면서 승진하면 조직 전체적으로 "피로"가 쌓여만 갑니다.

여러 가지를 이야기했지만, 일본인 중에도 훌륭한 부하 직원을 잘 파악할 수 있는 사람들도 많이 있습니다.
상대가 인도인이든, 상황을 제대로 파악할 수 있는 사람들도 있습니다.

제가 있었던 환경이 우연이었는지, 아니면 대부분의 경우 이런 것인지, 사례가 적어서 판단은 유보하지만, 적어도 저의 주변에서는 이상한 일들이 많이 일어났습니다.

■ 품질이 좋아지는 프레임워크를 생각하기보다는, 할 수 있는지 없는지로 사고가 멈추는.

품질이 어떻게 향상될 수 있는지 방법을 고민하고 논의하고 있는데,
인도인들은 "이렇게 하면 되는 것 아니겠어?"라고 말하며 쉽게 해결할 수 있는 방법을 찾으려는 경향이 있습니다.

논의의 핵심이 맞지 않습니다.
우리 쪽에서는 당연히 가능한 일이라고 생각하고, 품질은 물론이고 유지보수의 용이성까지 고려하는 것이 상식인데.

인도인들은 "이렇게 간단한 것을 일일이 고민하는 일본인들은 머리가 나쁘다. 우리는 최고다"라고 생각하는 것 같습니다.

그리고 결과적으로 품질이 형편없고, 문제가 계속 발생합니다.

여러 가지를 지적해도, 인도인 매니저와 리더는 자신감이 300%라서 인도인들의 방식이 최고라고 믿고 있으며, 이야기를 듣지 않으려고 합니다.

이 모든 것은, 이전 토픽에서 말씀드렸듯이, "인도인에게 포기한 과거의 파견 직원", "인도인에게 관심이 없는 일본 매니저", "인도인의 일에 질려, 일단 칭찬하면 인도인이 만족할 거야"라고 생각하며 칭찬해 준 일본 발주 부서가 인도인을 오해하게 만들었고, 그 결과 주변 사람들의 말을 듣지 않게 되었습니다.

이전에 말씀드렸듯이, 이러한 상황에 더하여, 인도 출신을 승진의 수단으로 삼아 "인도의 우수한 부대를 만들었습니다"라는 사실과 다른 평가를 만들어 자신은 도망간 과거의 일본인 사장이 상황을 더욱 악화시켰습니다.

그 전 사장이 그랬기 때문에, 인도인 매니저도 뻔뻔하게 "자네, 인도에 오면 인도 방식에 맞춰야 해. 자네처럼 하면 안 돼"라고 말합니다. "어이, 너는 누구인 척 하는 거야?" "너처럼 상황을 파악하지 못하는 인도인 매니저는 정상적인 기업이라면 해고당하는 사람이야." "품질이 나쁜 원인 중 일부는 너에게도 있다." "현장을 보지 않고 허세를 부리는 무능한 매니저가 있기 때문에 현장이 착각해서 '이것으로 충분해'라고 생각하는 거야." 결과적으로, 결국 그 매니저와의 관계는 매우 악화되었지만, 어쩔 수 없었습니다.

제가 참여했던 프로젝트에서는 프로젝트 리더가 상황을 제대로 파악하는 사람이었기 때문에, 프로젝트 리더로부터 지적을 받아 도움을 받을 수 있었습니다. 인도인 매니저는 지금까지 매우 잘 되고 있다고 생각했지만, 프로젝트 리더로부터 심하게 비판을 받아 낙담했습니다. 참 아이러니합니다.

결과적으로, 몇몇 프로젝트가 연기되었고, 인도 업무가 줄었습니다.

인도 사람들은 상황을 이해하지 못하기 때문에, "왜 훌륭한 우리에게 일이 안 들어오는 걸까"라면서 엉뚱한 소리를 하고 있습니다. 무슨 말을 하는 걸까요. 그들은 자신이 얼마나 못하는지 모르기 때문에 일이 안 들어오는 것이라고요.

현장은 어느 정도 "우리는 사실 그다지 훌륭하지 않을지도 모른다"는 것을 깨닫기 시작했지만, 매니저들은 전혀 이해하지 못하고 있습니다.

매니저의 판단 기준은 직원들의 자신감의 강도를 보고 판단하는 것처럼 보입니다.
현장을 보면 누가 훌륭한지 판단할 수 있는데, 자신감이 있는 사람을 승진시키는 것처럼 보입니다.

흔히 이야기되는 것은, 인도 매니저들이 현장을 파악하지 못한다는 일본 측의 의견입니다.
현지에 와서 보니, 그것은 사실이라고 생각합니다.

단 100명 정도밖에 안 되는 회사에서 여러 층의 직책을 만들어 놓고, 위에 있는 인도 매니저들은 방에만 있고 나오지 않습니다. 다른 매니저들을 불러서 허세스러운 이야기를 하는 인도 매니저들은 일본에서 "저 녀석은 상황을 이해하지 못한다"고 여겨지고 있는데, 그것은 맞는 말입니다. 단 100명 정도의 회사에서 현장을 제대로 보지 않고 어떻게 할 수 있을지 생각하지 않을 수 없습니다. 하지만 그들은 그런 의견을 무시합니다. 보고를 기다리고 있다고 생각하는 것 같습니다.

과거에는, 부하의 보고를 맹신하고 인도 측 프로젝트 운영이 잘 되고 있다고 생각하며 일본의 단점을 비난하는 "흔한 풍경"을 보았습니다. 다른 주제에서 말씀드렸듯이, 사양에 맞춰서만 만드는 것으로는 이미 안 되는 시대이고, 이 가격으로는 더 상위 공정을 진행하지 않으면 "쓸모없다"고 여겨집니다. 옛날 1/10 가격 시대의 업무 방식을 계속하면 신뢰를 잃고 일이 오지 않게 됩니다.

더욱이, 임의로 이메일을 꺼내 특정 개인을 공격하며 "저 녀석이 잘못했다"라고 말하는 경우도 있습니다. 함께 할 수 없습니다. 맥락을 무시하고 특정 문장을 가져와 자신의 편의에 맞게 해석하고, 자신들은 전적으로 옳고 상대는 전적으로 잘못되었다고 주장하는 인도 사람들의 "흔한 모습"이 거기에 있었습니다.

일단 리셋이 필요하다고 생각합니다.
"처음에 있었다"는 이유만으로 매니저가 된 인재들이 많기 때문에 이런 이해할 수 없는 상황이 가속화된 것처럼 보입니다.

회사가 작을 때 채용해서, 처음부터 "처음이 중요하다"는 것을 알고 제대로 교육받은 사람이라면 모를까요. 하지만 인도식 업무 방식을 그대로 유지하면, 손을 대기 어려워진 것입니다.

비록 그렇지만, 회사가 작을 때부터 모든 인재를 완벽하게 육성할 수는 없으며, 결국 회사가 작을 때 채용한 인재는 어느 정도 회사가 커지면 쓸모없어지는 경우가 많을지도 모른다고 생각합니다. 안타까운 일입니다.

한편, 지적할 수 있었음에도 불구하고 지적하지 않은,
인도를 소재로 승진을 노린 전 대표가 가장 큰 책임이라는 시각도 있습니다.

■ 노인들은 이해보다 결정을 옳다고 생각합니다.

인도의 노인일수록, 논리적으로 말이 안 되어도 "결정된 일이니까"라고 말하며 더 이상 생각하지 않는다.
사물의 이치에 대한 생각이 부족하다.

인도의 노인에게는 사물의 이치가 중요하지 않다.
그래서, 모순된 판단을 많이 해도 괜찮다.
노인일수록 고집이 세고, 생각하는 방식을 바꾸는 것은 어렵다.

반면에, 젊은 사람들은 의문을 솔직하게 말한다.
젊은 사람일수록 볼 거리가 많다.

하지만, 볼 거리가 많은 젊은 사람들은 계속해서 이직을 하고, "착하지만 쓸모없다"는 인상을 주는 노인들만 남는 경향이 있다.
어떤 의미에서, 일본 기업에 적합한 인재들이 남아있는 것이다.

... 아마 이것만 읽어도 이해하기는 어려울 것이다.
인도의 고집스러움, 즉 논리와 사물의 이치를 이해하지 못하는 방식은 직접 경험해 봐야 알 수 있을 것이다.

이치를 설명하거나, 이유를 물어봐도 "설명할 필요 없다"거나 "너는 매니저가 아니잖아. 결정된 일에는 따르도록 해"라고만 말하는 인도인 매니저가 있었다.
윗사람에게는 아첨을 하고, 아랫사람(파견된 사람은 일종의 자회사 파견 형태를 취하고 있다)에게는 권한을 가지고 괴롭히는 것이다.

돌아갈 때 인도 회사에 일을 주지 않거나 방해할 수도 있는 등, 여러 가지 방법으로 은밀하게 할 수 있는 일들을 하면서, 굳이 인도에 대한 반감을 키우는 이유는 무엇인지 모르겠지만, 아마도 자신이 처음으로 가진 권력을 사용해 보고 싶었던, 그저 작고 어리석은 사람이었던 것 같다.

하지만, 인도인 전체적으로, 이런 "권력에 굴복하는" 경향이 강하다.

개발 과정에서도, "○○처럼 해주세요"라는 지시가 내려왔을 때, 그 지시에 모순이 있는지까지 인도인들은 생각하지 못한다.
아마도 훌륭한 인도인이라면 모순을 인지하고 지적할 수 있을 것이다.
하지만, 그곳의 무능한 인도인들은 모순을 인지하지 못할 뿐만 아니라, "왜 이것으로는 안 되는가"라고 묻거나, 이유를 설명해도 잘 이해하지 못한다.
이해할 능력이 없는 사람이 리더를 하고 있는 것이다.

역사적으로 인도인들은 지시받은 대로 생각하지 않고 행동하는 일에 익숙했기 때문에, 그런 일에 능숙한 사람들이 리더를 맡았을 것이다.
잘못된 점이 있다면 지적해야 하는 것이 일본적인 상식이지만, 인도인에게는 잘못된 것은 지시한 사람이 잘못한 것이므로 자신이 잘못한 것이 아니라고 생각한다.
그것은 나름대로 일리가 있지만, 상식이 다르기 때문에 대화가 통하지 않는다.

そもそも, 인도인이 "단순히 지시받은 대로만 하는 일"이 좋다고 생각한다면, 인도인에게는 일자리가 없을 것이다. 이러한 점을 이해하지 못하고, 어떤 수정 사항이 있을 때마다 일본의 탓으로 돌리고 자신들의 책임은 회피하는 것이 일본 측을 짜증나게 한다.

인도인의 단가가 1/10이라면 어쩌면 괜찮을 수도 있지만, 현재의 단가로는 지시받은 대로만 하는, 그런 방식의 업무는 통용될 수 없다.

■ 특정 장소의 인도인과 일본인 간의 전형적인 소통 패턴

일본인: 의견(이라고 하기보다는 불만사항에 가깝습니다)을 말합니다.
인도인: 반박합니다.
일본인: 답변을 합니다.
인도인: 반박합니다.

여기서 무슨 일이 일어났을까요?

■ 인도인의 인식
더 이상 재확인되지 않았으므로 "해결"되었다고 판단하고, 즉시 잊어버립니다. "문제 없음"이라는 인식을 갖습니다.
자, 보세요. "나는 최고다", "나는 완벽하다"라는 감정이 고조됩니다.
우리 고객들은 만족도가 최고입니다. 고객 우수성을 달성했다고 생각합니다.

■ 일본인의 인식:
이 녀석은 안 된다, 이제 그만. 대화는 종료되었습니다.
미해결이라고 생각합니다.
관련하고 싶지 않습니다.
귀찮으니 그냥 "잘 하셨습니다"라고 말하고 떠납니다.

웃기는 이야기처럼 들리겠지만, 실제로 자주 볼 수 있는 풍경이다.

■ 특정 장소의 인도인 일정 관리 방법

실제로 있었던 일인데,
1주일 동안 진행하는 업무(100% 작업 강도)와, 다른 1주일 동안 진행하는 업무(100% 작업 강도)를 순차적으로 배치하는 일정이었습니다.

1주일이 지났지만, 다른 문제 때문에 업무 진행을 못 한 담당자가 있었습니다.
그러자 리더는 다음과 같이 일정을 재조정했습니다.
1주일 동안의 업무 (50% 작업량)
1주일 동안의 업무 (50% 작업량)

工수가 줄어드는 이유는 무엇일까요? 지적해도 "해 봐"라고 말하는 것뿐입니다.
하루에 200% 일하라는 건가요?라고 지적해도 "아니에요"라고 말합니다. (무슨 소리죠?)

마치 블랙 기업 같지만, 인도에서는 직원들에게 충분한 급여를 지급하기 때문에 어쩌면 이것도 괜찮을 수도 있습니다.
아마 리더에 따라 다를 것입니다.

인도인 리더는 일정을 재조정하고 "일정대로 진행 중입니다. 지연은 없습니다"라고 보고한 것 같습니다.
무슨 소리죠? 일정을 억지로 짠 것뿐이잖아요.
가능하다고 생각하는 건가요?

예상대로, 마지막까지 "정해진 일정"대로 진행되고 있었다고 하지만, 왜인지 완성품이 나오지 않습니다 (웃음).

그럴 수밖에 없죠. 불가능한 걸 시켰으니까요.

또 다른 일정 예시입니다.
갑자기 "내일부터 1주일 안에 이걸 해 줘"라고 지시받은 담당자가 있었습니다.
다른 업무가 있어서 어렵다고 말해도 인도인 리더는 듣지 않습니다.
다른 업무가 있어서 20%의 업무량으로 1개월이면 가능하다고 말하면 "왜 1개월이나 걸리느냐"라고 되묻습니다. 뭔가 대화가 이상합니다. 기본적인 생각으로 "工数(업무량)"와 "기간"의 차이를 이해하지 못하는 것일까요?

매니저도 비슷한 말을 했기 때문에, 매니저도 업무량과 기간의 차이를 이해하지 못하는 것인지, 아니면 리더의 논리를 맹목적으로 믿고 있는 것인지? (논리는 어느 정도는 알고 있을 거라고 생각합니다).

인도인 중에도 훌륭한 사람은 당연히 있지만, 아무 데나 있는 인도인 IT 기술자의 "리더" 수준이 이 정도인 걸까요?

또 다른 예시입니다.
리더와 매니저가 프로젝트 범위 변경을 이해하지 못하는 경우가 많습니다.

검토를 진행하다 보면 기존의 검토 범위로는 부족해서 프로젝트 범위가 변경되더라도, 리더와 매니저는 이에 무관심한 경우가 많습니다. 프로젝트 범위가 변경되었음에도 불구하고, 원래 계획했던 것이 왜 안 되는지 묻는 경우가 있습니다. 인도인들은 오랫동안 단순 작업만 해 왔기 때문에, 프로젝트 범위 변경이라는 개념이 인도인들에게는 희미할지도 모릅니다.

프로젝트 범위가 변경되면 당연히 일정도 재검토해야 하지만, 인도인들은 그렇게 생각하지 않는 것 같습니다.
아니, 훌륭한 사람들은 분명히 재검토할 것입니다. 하지만, 그곳의 인도인들은 그런 부분에 무관심했습니다.

■ 특정 지역 인도인의 견적 정확도

언제까지 가능할까요, 라고 물었을 때의 답변:
"오늘 가능할 수도 있습니다. 내일에는 가능할 것입니다."

다음 날, 완료되었나요, 라고 물었을 때의 답변:
"완료되지 않았습니다. 다른 기능이 제대로 작동하지 않습니다."

다음 날, 다시 물었을 때의 답변:
"완료되지 않았습니다. 다른 기능이 제대로 작동하지 않습니다."

결국 1주일 후에 완료되었습니다.

인도인:
원활하게 진행될 경우의 답변. 2~30%의 확률.
물론 사람에 따라 다릅니다.
시니어의 경우 50% 이상의 비율로 올라갈 가능성이 있습니다 (라고 생각합니다).

일본인:
위험 요소를 포함하여 80%의 확률로 답변을 합니다.

덧붙여:
인도인은 일정에 대한 여유 시간을 잘 고려하지 않기 때문에, TOC(Theory of Constraints)를 통한 개선은 기대하기 어려울 수 있습니다.
물론 사람에 따라 다를 것입니다.
일본인처럼 여유를 고려하는 사람이라면 TOC는 아마 효과가 있을 것입니다.

■ 기한은 운이 좋으면 지켜질 수 있습니다. 기한 내에 완료하면 행운입니다.

덧붙여서, 인도 철도에서 지원을 받은 경험에 대해 이야기해 보겠습니다.

48시간 이내에 처리하겠다는 내용이 적혀 있어서 기다리고 있었는데, 답장이 없어서 전화해서 재촉했더니 "어쨌든 기다리세요"라고 말했습니다.
다음 날에도, 그 다음 날에도 재촉했고, 상사를 불러서 재촉했습니다.
결국에도 해결되지 않았고, 3주 후에야 이메일이 도착해서 "처리되었습니다"라는 답변을 받았습니다.

(어떤 지원을 받았는지는 본론이 아니므로 생략합니다.)

■ 인도 사람들의 업무 방식

일본인 앞에서는 드러내지 않지만, 그곳의 인도인들끼리는 관계가 좋지 않다.
인도인들끼리서는, 다음과 같은 행동이 일반적이다.

・괴롭힘으로 다른 사람을 움직이는 것이 보통이다.
・사람을 骂는 데 능숙하다.
・모든 것을 다른 사람의 탓으로 돌린다.
・자신은 전혀 잘못이 없다고 주장한다.

때로는 이러한 배경이 일본인에게도 드러나기 때문에 본심을 알 수 있다.

■ "할 수 있다(can)" = "시도해 보겠습니다"라는 인도의 인식.

인도 사람들의 생각 방식 중,
"할 수 있다(can)"라는 단어는 "한 번 해 보겠습니다"라는 의미입니다.

가능하면 좋겠지만,
결과적으로 가능하다면 "자, 할 수 있다는 걸 보여주겠다"라는 뜻입니다.
불가능하다면 이유를 말하고 끝냅니다.
만약 가능하다면, 지나치게 자신감을 가지고 억지스럽게 잘난 척하는 행동이 정말 짜증납니다. (사람에 따라 다르지만, 대체로 이런 느낌입니다.)

■ 인도인의 영어

그렇게 잘하는 편은 아니다.
교육이나 성장 환경도 영향을 줄 것이다. 더 높은 학력을 가진 사람이라면 영어도 훨씬 잘할 것이다.
사투리가 심하지만, 점점 익숙해진다.
문법도 틀린 부분이 있다.

덧붙여서:
인도인에게서 판매 전화가 올 경우, 영어가 잘 통하지 않으면 상대방에서 일방적으로 끊어버리는 경우가 있다.
때로는 짜증이 나서 "네 영어는 안 들린다"라고 말하는 경우도 있다. (그건 당신일 수도 있다.)

■ 작동 원리를 이해하지 않고도 사용하는 데 개의치 않는 인도인.

잘 이해되지 않는 방식을 "동작하는 것처럼 보이니까 괜찮지 않겠냐"라고 말하며 결론을 내리려고 한다.

터무니없는 방식으로 작동하는 시스템을 그대로 사양에 포함시키는 것에 대해 어색함을 느끼지 못한다.
"무슨 문제가 있는 거야?"라고 묻는다.

이러한 문제는 인도에만 국한되지 않지만, 인도 사회 전체에 이러한 강한 경향이 있다고 느낀다.
"어렴풋하게, 그럴 듯하면 괜찮다"라는 느낌을 강하게 받는다.
인도 사람들은 어떤 일에 대해 깊이 생각하지 않는 경향이 있다.

■ 특정 장소의 인도인들의 "스펙"에 대한 생각.

인도 사람들은 다음과 같이 스펙에 대해 생각합니다.
・사양 변경은 나쁘다.
・사양 변경을 하는 프로젝트는 "품질이 낮은" 프로젝트이다.
・사양 변경을 하는 사양을 작성한 사람은 "능력이 부족한" 인재이다.

잡담:
이러한 관점은 인도 IT 문화와 관련하여 이해할 수 있습니다. 그들은 주어진 사양대로 만드는 것을 좋게 여겨왔습니다. 따라서, 지금 와서 "함께 만들어보자"라고 말해도 상황이 변했다는 것을 이해하지 못할 것입니다. 그렇기 때문에, "정확한 사양을 주지 않으면 만들 수 없다"라고 말하는 것도 이해할 수 있습니다.
인도인 사장이나 매니저가 이러한 생각을 가지고 있기 때문에, 각 프로젝트의 진행 방식도 엿볼 수 있습니다. 프로젝트의 상황을 제대로 파악하고 있는 것 같지 않습니다.

이러한 문화 때문에, 일본인에게 의뢰하는 것보다 사양을 3배는 자세하게 작성하지 않으면 일을 진행하지 않습니다. 그렇다면, 이러한 추가적인 노력을 고려했을 때, 인도인에게 의뢰하는 것이 얼마나 유리할지에 대한 의문이 듭니다.
3배 정도 자세하게 작성해도, "세부적인 문제가 발생하는 것은 사양의 설명이 부족하기 때문이다"라는 말을 듣게 됩니다. 그렇게 작성하지 않으면 만들 수 없다면, 인도인에게 일을 맡길 이유가 없습니다.

사양이 확정되지 않은 것에 대해 "일본인들은 정말 못한다"라는 듯한 거만한 말투를 인도인들에게서 여러 번 들었습니다. 하나하나 지치게 됩니다. 하지만, "그럼, 너희들은 어떻게 해야 한다고 생각하는가?"라고 물어보면, 상당히 애매한 사양만 제시해 줍니다. 그 정도 수준으로 그만큼 자신감이 있는 것인가, 하고 싶지만 꾹 참습니다.

결국, 인도인들의 자신감이 조금 줄어들면서 "우리들은 생각보다 실력이 부족한 것 같다"라는 것을 깨닫게 되었습니다. 음, 그렇군요. 라는 느낌입니다.

■ 3배 더 상세한 사양이 필요합니다. 반면, 단가는 1/2로 낮춰야 합니다.

일본인에게, 사양을 1~10 중에서 1~3 정도만 적고 주문했다고 가정합니다. 단가는 120만 원이라고 합시다. 나머지 4~10은 내용을 잘 이해하면 알 수 있는 내용이므로 사양서에는 적혀 있지 않지만 개발에는 지장이 없습니다. 모르는 것이 있으면 제대로 확인하고, 제안까지 해 주어서 번거롭지 않습니다.

반면에, 사양을 1~10까지 꼼꼼하게 적어서 인도에 주문했다고 가정해 봅시다. 단가는 60만 원입니다. 이건 2014년 현재의 샘플 단가입니다. 인도인인데 이렇게 받는군요. 더 이상 싸다고 할 수 없네요.

그 내용은 다음과 같습니다. 사양이 조금이라도 빠져 있으면, 쉽게 상상할 수 있는 부분이라도 스스로 생각하지 않고 "사양의 불비다"라고 하면서 소란을 피웁니다.

사양을 제안해 준다고 생각했지만, 그 내용이 미묘해서 잘 안 되는 경우가 많습니다.

とにかく, 말을 너무 많이 하고 여러 가지 제안을 해 오는데, 대부분은 쓸모없지만 가끔 제안이 통과되면 "어머나 세상에"라는 듯이 자랑하고 다른 사람을 깎아내리는 발언을 하는 것이 너무 짜증납니다. "네 제안이 몇 퍼센트나 통과되었는지 말해 봐"라는 느낌입니다. 마치 모든 것이 통과된 것처럼 자신 있는 모습입니다. 그냥 알아서 하세요,라는 느낌입니다.

세세한 부분에 신경을 쓰지 않아서 실제로 만들어지는 결과물의 품질이 좋지 않아서 테스트가 힘듭니다.

そもそも, 이 사람들은 효율적이지 않아서 결과물이 나오는 것이 늦습니다.

설계 자체가 미묘하고, 이상한 이념으로 선택하는 경우도 있습니다. 최근의 예로, LINQ가 좋다고 인도인이 떠들썩하게 주장해서 그걸 선택했는데, 성능이 좋지 않고 버그가 계속 발생했습니다. 인도인은 주변에서 지적을 받아도 자신감 300%라서 듣지 않습니다. 함께 할 수 없네요. 다행히, 제 책임 범위가 아니어서 어느 정도 지적을 해도 듣지 않았기 때문에 그 이후에는 그냥 내버려 두었습니다. "어머나 세상에"라는 느낌입니다.

자신만만하게 행동하는 것은 이전 토픽에서 언급한 것처럼 다양한 원인이 있기 때문에, 인도인의 자신감 넘치는 성질만이 원인이 아닙니다.

이런 이유 때문에, 단가가 두 배 차이가 나더라도, 가치가 맞지 않는다고 느껴집니다.
아주 옛날에, 단가가 외국에 비해 "10분의 1"이었던 시대의 방식을 그대로 이어가고 있는 것처럼 느껴집니다.

현재의 단가로 자신의 머리로 보완하지 않는다면, 인도인은 정말 필요 없습니다.

■ 특정 장소의 인도인 직원들의 사고방식

일본인 주재원은 짧은 기간만 있으므로 인도인들에게는 "잘 지내는 것"이 가장 중요한 조건입니다.

잘 아는 사람들은, 관계가 나빠지면 미래에 일이 줄어들 수 있다는 것을 알고 있습니다.
잘 모르는 사람들은, 별로 생각하지 않습니다. (제 생각에는 이쪽이 더 귀엽고 좋습니다.)

잘 모르는 일이라도 미소를 지으며 넘기는 사람이 회사에 남습니다. 다른 사람들은 사라집니다.

짧은 기간에는 알 수 없지만, 장기간 있으면 항상 미소를 짓는 사람 (예: 관리 부장)이 때때로 "헤헤" 웃는 것을 발견하게 됩니다. 마음속으로는 무시하고 있다는 것이 가끔씩 드러납니다.

2014년에 인도인이 사장이 된 이후, 신입 사원이나 중도 입사자들에게 거만하고 불손한 사람이 늘어난 느낌이 듭니다. 일본인이라면 뽑지 않을 종류의 인재입니다.

일본에서 일이 오지 않더라도 유럽이나 미국에서 일이 올 것이므로, 결국에는 이직하면 된다고 생각합니다.

일본어를 배우려는 의지가 거의 없습니다.

인도의 단가가 오르면, 일본어가 통하는 중국이나 싱가포르로 일이 넘어갈 수 있다는 현실을 알고 있더라도, 다른 곳으로 가면 된다고 생각합니다. (그렇게 느껴지고, 실제로 자주 이직합니다.)

매니저는 영어를 사용하고 싶겠지만, 담당자가 선택할 수 있다면 일본어를 사용하는 쪽으로 흘러갈 가능성이 높습니다.

지금은, 매니저의 명령으로 인도에서 일하는 것뿐이라는 현실을 모릅니다.
혹은, 그것을 알고 있기 때문에 매니저가 왔을 때만 특별 대우를 하는 것일 수도 있습니다.

■ 전형적인 인도인의 사고방식

타인은 아무래도 좋다. 자신만 좋으면 된다.

그래서, 성공하면 다른 사람의 일은 생각하지 않는다.
매우 "친절하게" 자신만 생각하며 살아간다.

주변 사람들이 어려움을 겪고 있어도, 본인의 마음은 매우 평화롭다.
주변 사람들이 화를 내도, 그것은 전혀 상관없다.

이것이 일종의 "깨달음"일지도 모른다.

주변 사람들에게 그 사람은 무관심해 보인다. 본인의 마음은 매우 평화롭다.

인도 사람의 마음속은 매우 평화롭다... 라고?
수행하는 장소에는 좋을지도 모르겠다.

일반적으로는 관계를 맺고 싶지 않다. 무슨 말을 해도 "무시"하기 때문이다. 이런 사람들은.

■ 어느 곳의 인도인 매니저는 "누카에 못"

"누카니 구루"라는 속담이 딱 맞는다.

무슨 말을 해도 무시한다.

무시하는 것만으로는 괜찮지만,
어떤 사람들은 비웃으며 상황을 즐기는 듯한 모습을 보인다. 끔찍하다.

몇몇 사람들은, 내가 사장이었다면 해고할 만한 인물이다.

■ 일본인 직원들의 사고방식

일본인 주재원은 짧은 기간 동안만 근무하기 때문에, 너무 싫어하고 싶지 않아서 돈으로 해결하려고 하는 것처럼 느껴집니다.
이것은 아마도 특정 인도 자회사뿐만 아니라 특정 그룹 전체의 특징일지도 모릅니다. (혹은 일본인 전체의 특징일까요?)

- 급여를 요구하는 대로 올립니다.
- 집세를 요구하는 대로 올립니다.
- 가정부 급여를 요구하는 대로 올립니다. (저는 그렇게 하지 않습니다.)

결국, 인도인에게 편리한 변명을 주재원이 흉내 내게 됩니다.
- "인도는 인플레이션이 심합니다."
하지만 그렇다고 해서 요구하는 대로 급여를 올리는 것은 아닙니다.

- "인도인들은 일본어를 배울 의욕이 없습니다. 이점은 없습니다."
일본어를 못하면 일이 오지 않는다는 현실을 이해시키면 바뀔 수 있지 않을까요?
일본에 관심이 있다면 일본어도 자연스럽게 배울 것입니다.
인도인들에게 큰 기대를 하지 않는 것의 반증일까요?

■ 인도 사람들의 사용 방식을 바꾸는 것도 방법입니다.

・ 저렴한 급여로 일하게 하고, 급여 인상을 원하는 사람에게는 이직을 권유한다.
・ 인도에 업무를 할당하는 방식을 더욱 세분화하여, 외주를 통해 그대로 진행할 수 있도록 한다.
・ 팀으로 운영하는 것이 아니라, 단순한 작업자로서 대우한다.

... 이러한 방식이 이상적이라고 생각하지만, 앞서 언급한 이유로 인해, 특정 회사에서는 이러한 방식이 적용되지 않을 것이다.

더 나아가, TATA 컨설팅 서비스와 같은 회사에 회사 전체를 매각하고, 그곳에 업무를 발주하는 것이 상호 이익이라고 생각한다. 활용할 수 없는 관리자 계층은 전면적으로 교체될 것이다.

■일본인들은 종종 오해를 받습니다.

인도 사람들은, 청구할 수 있는 것 같다면 처음 약속한 금액보다 더 많은 금액을 청구해 온다.
그것을 보고 일본인이 "이상하네요"라고 말해도 "이상하지 않습니다"라고 말한다. 게다가 일본인이 계속 이의를 제기하는 경우에만, 쉽게 알아챌 수 있는 어린아이 같은 거짓말을 하여 얼버무으려고 한다.
결국 일본인이 "어쩔 수 없네요"라고 생각하며 어느 정도 선에서 타협하면, 인도 사람은 오해하여 "이걸로 괜찮은가" 또는 "해결되었습니다"라고 생각한다.
일본인으로부터 신뢰를 잃고 있다는 사실을 전혀 인지하지 못하는 것은 물론이고, 오히려 자신이 잘 했다고 자화자찬하기도 한다.
그룹 내 거래라도, 인도 사람은 "상대는 적"이라고 생각하며 청구한다. 가능한 한 많이 가져가고, 장기적인 관계는 크게 고려하지 않는다. 그룹 내이기 때문에 일이 계속 들어올 것이라고 생각한다.

인도에 발주하는 관리자는, 귀찮아져서 "이제 됐어"라고 생각하며 타협하려는 경향이 있지만, 그것이 오히려 인도 사람을 더 까다롭게 만든다.
일본인 입장에서는, 인도와 관계를 맺고 싶지 않다고 해도 어쩔 수 없다.
그럼에도 불구하고 인도 사람에게 "인도는 신뢰받지 못한다"라고 말하면, "상처받았다"라고 말하며 노골적으로 불쾌한 태도를 보인다. 지적해 줬는데 오히려 화를 내서, 상당히 골치 아픈 문제가 된다. 의식의 차이가 크기 때문에, 귀찮아서 지적조차 하고 싶어지지 않는다.
일본인 입장에서는 "원하는 대로 해, 너희들"이라고 생각한다. 관계를 맺고 싶지 않다.

일본인에게 환영받는 사람은, 인도 사람의 의견에 충실하면서 동시에 "ATM"과 같은 사람이다. 이전 사장님은 바로 그런 "ATM"이었을 것이고, 인도 사람들은 아마도 웃음을 멈추지 못했을 것이다.

■ 특정 지역의 인도인 1인당 비용

2012년은 인월 단가가 ??만 원 정도였던 것 같다.
2013년은 인월 단가가 ??만 원 정도였던 것 같다.
2014년은 인월 단가가 ??～??만원 정도 (프로젝트에 따라 다름)

하지만, 여기에 인도인 재량에 따라 "가능한 곳에서 최대한 가져온다"라는 독단적이고 일방적인 추가 요금이 붙습니다 (물론 발주처에 무단으로, 내역은 다른 이유로 속입니다). 따라서 주의를 기울여도 원래 발생한 공수 이상의 인월로 청구되는 것이 기본입니다. 따라서, 표면적인 단가가 위에 제시된 것과 같더라도, 실제로는 1.5배 정도라고 생각하는 것이 좋습니다. (과거의 실태는 모르므로 현재의 이야기만 해당합니다.)

따라서, 실제 단가는 다음과 같습니다.
2014년은 ??～??만원 (이미 실질 단가가 일본인을 초과하는 경우도 있을 수 있습니다.)

또한, 주의해야 할 점은, 일본인의 생각으로는 "제시된 가격으로, 변경이 있을 때까지 고정"이라고 생각하기 쉽지만, 인도인의 생각으로는 "시세"이며, 해당 시점의 시세로 임의로 청구하므로 주의해야 합니다.

처음에 "이 단가로 진행하겠습니다"라고 약속을 하더라도, "구두 약속은 증거가 없으니 깨도 된다"와 같은 말을 아무렇지 않게 하는 사람들도 있습니다. 이것도, 말로는 증거가 남지 않기 때문에 아무렇지 않게 생각하고 말하는 것 같습니다.

추가 청구든, 단가를 임의로 조정하는 것이든, "왜냐하면, 그것만큼 들었으니까"와 같은 터무니없는 의식으로 아무렇지도 않게 멋대로 청구서를 내놓으므로 주의해야 합니다. 인도인에게는 "약속을 지킨다"라는 개념이 희박한 것인지라는 생각이 들 수밖에 없습니다.

알고 의도적으로 부정행위를 하는 경우에는 더욱 악질이지만, 현재는 회색 지대이며, 겉으로 보기에는 명백하게 의도적으로 보이지만, 핑계를 대면서 넘어가기 때문에 현재는 회색 지대에 있습니다.

개인적으로는, 인도인 매니저는 "완전히 부정직해 보인다"고 느껴지기 때문에, 인도인을 전혀 신뢰하지 않습니다. 어떤 문제가 발생하면 "미소" 지으며 얼버부리려고 하는 인도인 매니저입니다.

■ 특정 지역의 인도 개발에 희망이 있을까요?

젊은 시절의 "처음"이 중요합니다.
젊을 때, 모든 일에는 원칙이 중요하다는 것을 가르워야 합니다.
인도식으로 "원칙은 중요하지 않다. 결정만 따르면 된다"라는 생각을 가진 노인들은 배제해야 합니다.
현재의 특정 인도 자회사에는 "원칙은 중요하지 않으니 우리 매니저의 말을 따라라"라고 말하는 사람들이 많습니다. 그런 사람들은 해고해야 합니다.
차근차근 "처음"부터 쌓아나가면 조직이 성장할 가능성이 있습니다.
양육하는 측에서 쉽게 포기하고, 어설프게 폼을 잡거나 태도가 좋지 않은 사람을 승진시키면, 위와 같은 기반이 없기 때문에 후속 인재들이 따라오지 않습니다.
현재의 특정 인도 회사는 젊은 세도에게는 희망이 있지만, 노인들은 대부분 쓸모가 없습니다.

■ 특정 인도 조직에 희망이 있을까요?

조직을 만드는 "시작"이 가장 중요합니다.
현재의 조직은 일단 해체하고, "시작"부터 차근차근 쌓아나가야 합니다.
회사를 재정비하고, 필요한 인재는 남기고 다른 인재는 회사를 떠나도록 해야 합니다.
특히, 오래 있었을 뿐이라서 덩치만 커진 무능한 인재는 필요 없습니다.

■ 인도 지사 관련 후일담

그 후 2년이 지났습니다.

인도 자회사에 남은 일본인 매니저는 비참한 일을 겪었습니다.
인도인 사장 및 인도인 매니저에게 무시당하는 것은 물론, 때때로 인도인들에게 "너는 조용히 해"라는 욕설을 듣고 무시당했으며, 따돌림을 당한 것 같습니다. 인도인 매니저는 일본인 매니저의 말을 듣지 않을 뿐만 아니라, 자신들이 최고이고 일본인은 미쳤다고 생각하는 것 같습니다.
고객이 일본인임에도 불구하고, 일본인에게 "당신들의 방식은 미국에서는 통하지 않는다"라고 말하며, 고객을 제대로 보지 않고 자신들의 방식에 일본인이 맞춰야 한다고 생각하며, 일본인의 방식은 어리석고 기술적으로 사용할 수 없으므로 모든 것을 우리에게 맡겨야 한다고 생각하는 것 같습니다. 어쩐지, 그 인도인에게는 "고객의 방식에 맞추는"이라는 개념이 없는 것 같습니다.

이 일본인 매니저는 제가 인도에 있을 때 인도인들의 뒤를 옹호하며, 상황을 제대로 이해하지 못했음에도 불구하고 인도인들의 주장을 옹호하며 저를 비판했던 사람입니다. 제가 사라지자, 비로소 자신이 저와 같은 대우를 받게 되자 인도인들의 문제점을 깨달았지만, 자신이 그런 일을 겪지 않으면 상황을 이해할 수 없는, 상상력이 부족한 무능한 일본인 매니저였다고 할 수 있을까요. 원래 인도인에게 대응할 수 있는 것은 논리가 아니라 힘이기 때문에, 힘이 없고 논리만 들이대는 매니저를 인도에 보낸 인사 부서의 무능함에 어이가 없습니다. 처음부터 실패가 예상되는 상황이었습니다.

본사에 이런 이야기를 해도, 인도인들은 본사 인사에게 순종적이고 완벽한 아첨꾼이기 때문에, 인사 부서로부터 돌아오는 답변은 "순종적인 인도인이군요. 뭐가 문제입니까?"와 같은 무능한 답변입니다. 인도인들에게 일본인은 그저 먹잇감일 뿐일 것입니다. 현장에 있는 인도인들은 앞서 언급했듯이, 묘한 미소를 짓고 낄낄거리는 표정을 짓고 있지만, 아무도 비난하지 않습니다.

괴롭힘을 일삼던 비인간적인 전 인도 사장은 본사로 돌아가 본부장이 되었다고 합니다.

현장과 인도 간의 거리는 멀어졌고, 결국 인도 지사는 일본으로부터 업무를 받지 못하게 되었지만, 아무도 책임을 지지 않았습니다. 약 1년 동안 큰 업무가 없었기 때문에 대부분이 퇴사하고, 무능한 노인들과 무능한 매니저, 그리고 젊은이들만이 남았습니다. 하지만, 시스템적으로 돈이 계속 인도로 흘러 들어가기 때문에 급여는 지급되기 때문에, 스스로 급여를 올려도 파산하지 않는 상황입니다. 현장에 가까운 프로젝트를 수행하는 부대라면 원가 관리가 엄격하기 때문에 이러한 상황은 용납될 수 없지만, 개발부는 엉망진창입니다. 어쩐지, 매니저는 일본인과 동등한 급여를 받고 있는 것 같습니다. 따라서, 인도에 업무를 맡기는 단가는 일본의 협력 회사에 업무를 맡기는 것보다 훨씬 비싸고, 내용도 형편없기 때문에 거의 업무를 맡기지 않습니다. 하지만, 돈은 알아서 들어오기 때문에 인도 지사는 파산하지 않습니다. 인도인들에게는 자신이 만들어낸 시스템이 훌륭하고 완벽하다는 것은 어느 면에서 아이러니하게도 맞는 말입니다. 비용적으로 절대 파산하지 않는 시스템입니다.

일본 본사의 은폐 체질과 "모든 것은 성공하고 있다"라는 말만 할 수 있는 회사 분위기가 겹쳐, 대외적으로는 인도 지사가 성공하고 있다고 여겨지는 듯합니다. 따라서 인도 지사는 절대 문을 닫지 않을 것이며, 엄청난 실수를 저지르고 괴롭힘을 가했던 전 사장도 위와 같이 본부장이 되어, 본인은 미래에 사장이 되려는 속셈인 듯합니다. 본부장이 되기 전에는 모두에게 싫어받고 무시당했지만, 본부장이 된 후 주변 사람들의 태도가 바뀌어 갑자기 "〜님"이라고 불리고 있는데, 자세히 들어보면 비꼬는 의미로 "님"이라고 부르는 듯하며, 주변 사람들은 "왜 저 사람이 본부장이 되었을까?"라고 의아해하고 있습니다. 이것이 바로 裸의 왕자(naked king)라는 것일까요. 모든 실패는 모호하게 처리되고, 발언한 사람에게는 "쓸데없는 말을 하지 마라"라고 오히려 질책받으며, 그 뒤에서 이익을 탐하는 인도인들이 득실거리고 있지만, 아무도 그것을 바로잡으려 하지 않습니다.

일본 회사에서는 진실을 말하는 것보다 모든 것이 훌륭하다고 칭찬하는 사람이 더 환영받는 것일지도 모릅니다. 하지만 아마도 토요타와 같이 훌륭한 회사에서는 진실을 말하지 않으면 금방 알아차일 것입니다.

실제로, 계장 이상이 되면 현재 상황보다 주변 사람들의 동기 부여를 높이는 것이 필요하지만, 그것은 현실을 부정하고 모든 것이 훌륭하다고 말하는 것과는 완전히 다른 문제입니다. 2년 전 블로그에 썼듯이, "자신감을 주기 위해 칭찬한다"는 어리석고 얕은 정책이 수년간 지사를 정체시켜 왔습니다. 이제 개발부에서는 아무도 인도와 연관하고 싶어 하지 않지만, 다른 부서에겐 그런 말을 할 수 없으니 어떻게든 계속해야 하는 상황입니다. 그런 상황을 알고 있는지 모르는지, 인도 지사는 자신들의 주장을 밀어붙이면서, 자신들이 하고 싶지 않은 일은 거부하고 있습니다. 지사에서 일을 거부하는 것은 있을 수 없는 일입니다. 그것도, 돈이 쏟아지니 일을 하지 않아도 안전하기 때문입니다.

지금은, 인도에서 잘 운영되고 있다고 생각하는 것이 세상 물정에 어두운 상층부뿐이며, 현장 사람들은 대부분 인도 지사가 쓸모없다고 생각합니다. 실제로, 어느 정도는 쓸모 있는 사람도 섞여 있지만, 귀찮고 쓸모없는 인도 매니저나, 멋대로 추가 비용을 요구하는 인도 라인 매니저, 약속을 지키지 않고 얼버무리는 인도 라인 매니저, 구두 약속은 지켜도 된다고 생각하는 듯한 매니저와 엮이고 싶지 않다고 현장 사람들은 생각합니다.

인도 사람들은 고객이 일본인임에도 불구하고 품질 기준을 자신들의 주관으로 생각합니다. 인도 사람들이 "이 정도면 좋은 품질"이라고 생각하고, 그에 대해 고객인 일본인이 지적하고 수정하려 해도 "너희들은 그런 생각을 하는 게 말도 안 된다"라고 험담하는 관리자가 있습니다. 고객이 원하는 품질이 아니라 자신들이 생각하는 품질을 충족하면 만족이라는 방식은, 이전에도 언급했듯이, 과거 일본 고객 및 파견 직원들이 포기한 결과로, "인도는 어차피 이 정도 수준"이라고 생각하고, 좋게 좋게 칭찬하며 끝내거나, 일단 자신감을 주기 위해 칭찬해 버리는 안일한 생각이 이어져 왔습니다. 이전에도 언급했듯이, 전임 사장이 자신이 돌아가고 싶어 인도 사람들을 칭찬하며 "능력 있는 사람"이라고 인정해 준 것이었기 때문에, 더 이상 일본 사람의 말을 듣지 않고, 여러 가지를 지적하는 일본 사람을 비웃는 상황이 수년 동안 계속되었습니다.

어느 시점에 인도 상황을 바로잡기 위해 일본에서 관리자를 파견하려 했지만, 인도 측에서는 "우리는 완벽하므로 너희는 필요 없다"라고 거부해 왔다고 합니다. 거부할 수 있는 시스템을 만든 본사의 의도와는 별개로, 거부할 수 있다는 것이 인도 측의 주장입니다. 자율권을 부여했기 때문에 그 권리를 최대한 행사하는 것입니다. 인도와 같이 옳고 그름을 모르는 어린아이와 같은 정신의 사회에 자립 등을 요구하는 것이 잘못이며, 전 세계적으로 동일한 제도를 적용하는 것이 옳다고 판단한 인사 감의 무능함에도 어이가 섭니다. 결국, 인사 담당자들은 현장의 일은 자신과는 전혀 상관없는 일이라고 생각하는 것 같습니다. 현장에서는.

인도 사람들이 일본인을 폄하하기 위한 기본적인 전략은 정보 봉쇄입니다. 기본적으로 업무 연락은 다른 인도인 멤버에게만 하고, 직책으로는 같더라도 일본인에게는 전혀 연락하지 않음으로써 정보를 제한합니다. 스스로 본사에 문의해야 하는 상황을 만들고, 본사에서는 왜 같은 내용을 인도인과 일본인에게 설명해야 하는지에 대해 반발을 일으킵니다. 일반적인 업무 연락뿐만 아니라, 본업과 관련된 내용에서도 판단에 필요한 정보를 제공하지 않고 판단만 요구합니다. 정보가 없는 상태에서 갑자기 질문을 받으면 완전한 답변을 할 수 없으며, 그 답변을 본사에 전달하면서 "저 녀석은 쓸모 없다. 우리 인도인에게 맡겨라"라는 근거를 만듭니다. 인도인 파견자가 인도인에게 정보를 전달하도록 해도, "어디에 있다"라는 변명만 늘어놓을 뿐 해결되지 않습니다. 어디에 있는지 알리지 않고, 자신이 좋아하는 곳에 두고, 그것을 가지고 정보 공개를 했다고 주장하는 알리바이를 만듭니다. 인도인의 목적은 "우리 인도인이 일본인보다 우수하다는 것을 증명하는 것"이므로, 그 방법으로 정정당당하게 같은 정보를 바탕으로 생각하여 결론을 내리고 우수성을 증명하는 것이 아니라, 정보를 봉쇄하면 생각하기 전에 승리할 수 있기 때문에 쉽게 승리할 수 있습니다. 또한, 알리바이를 만들면서 정보 공개의 근거를 만들면, 같은 기반으로 경쟁하고 있다는 것을 대외적으로 증명할 수 있으므로 인도인의 우수성을 대외적으로 증명할 수 있습니다. 이전에도 언급했듯이, 결국 인도인만 남게 되면 그 못함이 드러나지만, 일본인은 남을 돕는 것을 좋아하기 때문에 인도인의 부족한 부분을 열심히 보완하지만, 인도인은 모든 것이 자신의 우수성 덕분이라고 판단하고 일본인은 필요 없다고 생각합니다. 그렇다고 인도인에게 맡겨보면 제대로 되지 않고, 제대로 되지 않으면 발주의 방식이 잘못되었다거나, 다른 누군가가 잘못했다거나 다른 사람의 탓으로만 돌리고, 자신이 원인이라고 생각하려 하지 않습니다.

인도 사람의 급여는 일반적으로 매우 낮으며, IT 분야는 신입 초임 월급조차도 부모님의 수입을 가볍게 넘는 경우가 흔하다. 따라서, 아무것도 하지 않고 쓸모없더라도, 그 급여를 근거로 자신이 엄청나게 유능하고 완벽하다고 착각하는 경우가 많다.

담당자가 진실을 말하면 매니저에게 질책을 받아 평가가 낮아지고, 반면, 근본적인 대책을 세우지 못해 프로젝트가 제대로 진행되지 않으면 그 책임은 담당자에게 돌아간다. 인도 사람들은 자신의 잘못을 인정하지 않고, 잘 되면 "우리들이 완벽했기 때문에 일본 사람은 필요 없었고, 일본 사람은 원래 대단한 일을 하지 못했다"라고 보고하며, 반대로, 잘 안 되면 "일본 사람이 제대로 기능하지 못해서 실패한 것이고, 우리들은 유능하고 완벽하기 때문에 처음부터 우리들에게 맡겨야 한다"라고 말한다. 그렇게 말하는 이유가 있다. 그래서, 일본인이 관여하지 않고 인도 사람들에게 맡겨보았더니, 결과는 엉망이었다. 그 결과에 대해서도 자신들에게 잘못은 없고, 요청 내용이 이상하다고 주장한다. 결국, 어떻게 해도 잘 안 되는데, 왜인지 자신들은 유능하다고 생각하며 굽히지 않는다. 이런 사람들은 해고해야 하지만, 일본 회사들은 관대하기 때문에 그대로 방치하고, 상황은 개선되지 않는다.

인도 사람 모두가 나쁜 사람은 아니지만, 현재 매니저로 있는 사람들의 대부분은 교활한 사람들이다. 그런 사람들을 승진시킨 과거의 매니저와 전 사장은 세상 물정을 모르는 사람들이라고 할 수 있다. 일본인들끼리라면 신의에 기반하여 잘 해나가겠다는 전제가 많지만, 교활한 인도 사람들의 경우에는 자신들에게 나쁜 보고를 하는 일본 사람은 모두 적이기 때문에 철저하게 나쁜 소문을 퍼뜨려 그 사람에 대한 이야기를 본사가 진지하게 받아들이지 않도록 하고, 반대로, 그런 일본 사람들을 무시하거나 괴롭혀 마음이 망가지는 것처럼 끊임없이 공격한다. 마음이 상해 "더 이상 아무래도 좋다"라고 생각하며 "인도 사람들은 유능하다"라고 말하는 순간, 그것을 핑계로 "봐, 우리들이 유능하니까 우리에게 맡겨"라고 말한다. 하지만, 전략적으로 그렇게 말하게 만들기 위한 계획을 세운 것일 뿐이다. 그래서, 결과물은 역시 엉망이다. 아무리 말로 어떻게 표현하든, 행동과 결과가 연결되지 않기 때문에, 점차 인도 사람들은 상대방에게 외면받게 된다. 일본의 개발 부서는 어쩔 수 없이 그 뒷수습을 하지만, 뒷수습을 곁눈질하면서도 인도 사람들은 "봐, 우리들은 유능하니까 일본 사람의 도움이 필요 없다"라고 말하며 굽히지 않는다. 더 이상 상대방으로 받아들일 수 없기 때문에, 점차 인도 사람을 상대하는 일본 사람들은 줄어들 것이다.

다양한 상황을 본사에 보고해도, 아주 조금이라도 불쾌한 발언이 있으면 그 말끝을 잡아서 "그런 말을 하고 있는 것은 안 된다"거나 "해고라고 말하지 말고 다른 것을 생각하라"고 말한다. 본사 매니저는 "제3의 방법을 생각하라"고 말하지만, 실제로는 현지 인도인 매니저를 해고하는 것이 제3의 방법인데, 결국 본사 매니저는 현황을 이해하지 못하기 때문에 여러 가지 말을 하면서 뒤로 미루고 있는 것 같다. 본질과는 전혀 다른 것을 지적하면서 사고를 멈추고 무관심을 결정적으로 유지하는 본사 매니저에게 질려버렸다. 이해력이 없을 뿐만 아니라 이해하려는 의지도 없어서 도저히 안 된다. 무관심으로 있는다는 핑계를 찾기만 하고 본심으로 임하려고 하지 않으며, "엎질러진 물은 닦을 수 없다" 등과 같이 오히려 발언을 억누르려고 하는 매니저에게도 실망스럽다. 이런 상황에서는 인도에게 일본인은 그저 먹잇감일 것이다.

아무리 불쾌하지 않은 말로 설명해도 거의 이해하지 못하거나 관심이 없는 일본 담당 매니저. 제대로 알 수 있도록 설명하라고 명확한 말로 설명하면 "네가 무슨 말을 하는 건가"라고 거부 반응을 보이며 현실을 이해하려고 하지 않는다. 생리적으로 받아들일 수 없는 상황이 발생했기 때문에 일본 매니저가 진지하게 대처해야 하는데, 생리적으로 받아들일 수 없기 때문에 이해하려고 하지 않고, 대처하는 것은 물론 이해하는 것조차 거부하며, 관련자 전체를 이단자로 규정하고 쓸모없는 녀석들이라고 치부하는 본사의 일부 매니저들이 있다. 그런 상황에서도, 인도인들은 일본에서 가끔 오는 일본인 상위 매니저(부장급)에게는 VIP 대우를 하기 때문에 인도인들은 좋은 사람들이라고 상위 매니저들만이 생각하지만, 그 외의 평범한 매니저 이하에 대해서는 인도인들이 무시하거나 경멸하며 껄껄 웃고 있기 때문에 인도인과는 함께하고 싶지 않다. 하지만 부장 이상에서는 인도인을 활용하라는 지시가 내려온다. 정말로, 인도인들은 꽤 잘 하고 있다고 비꼬아 말할 수 있다. 상부의 명령이 있기 때문에 인도인을 활용하지 않을 수 없지만, 담당자나 평범한 매니저들은 인도인과 함께하고 싶어하지 않는다. 그 증거인지, 아니면 다른 회사 정책이 있었는지, 혹은 무관련한 것인지도 모르지만, 많은 매니저와 전 인도 파견자들이 우울증으로 휴직 중이라는 듯하다. 어느 정도의 관계가 있는지는 개별적인 사정이다.

원래 사장은 상습적인 괴롭힘 가해자였는데, 일부 파견 직원들에게 "너 같은 놈은 필요 없어"라고 말하며, 다른 사람들 앞에서 낄낄 웃으며 조롱하는 비열한 사람이었습니다. 그런 사람이 본사로 돌아와 승진하는 것은 어처구니없는 회사입니다. 무능한 것뿐만 아니라 주변 사람들을 깎아내리는 사람까지 승진하는 것입니다.

무엇을 결정하든 "모두가 결정한 일"이라고 말하며 책임자를 정하지 않고, 자신의 의지를 관철하면서도 스스로 책임을 지지 않으려는 매니저. 설명을 해도 오히려 질문만 반복하며 이해하려는 의지가 전혀 없는 매니저. 책임을 회피하기 위해 이해하고 있다고 인정하지 않고, 이해하지 못하는 척하며 관계를 끊으려는 매니저. 인도 출신 매니저는 이러한 본사 매니저들의 나쁜 점을 그대로 이어받았다고 할 수 있습니다. 하지만 자신의 의지를 관철할 때만 매니저라는 지위를 이용하고, 반대로 아래로부터의 의견은 듣지 않으려고 합니다. 다양한 의견이 있음에도 불구하고, 그런 의견을 이야기할 자리를 마련하지 않고 갑자기 결정 사항을 전달해 왔으며, 그에 대한 의견을 제시해도 "이미 결정된 일"이라고 말하며 듣지 않으려고 합니다. 매니저는 잘못된 데이터를 바탕으로 잘못된 결정을 내리면서도, 그것을 인정하지 않고 "우리들은 모두 알고 있다"라고 주장합니다. 매니저들 사이에서만 공유되는 포털의 정보는 매우 편향적이며, 자신이 담당하는 부하 직원의 평가를 높이기 위해 일부 사람들을 깎아내리는 평가를 하기도 합니다. 그런 것을 본 다른 매니저들이 이를 바탕으로 평가하기 때문에 점점 이상한 방향으로 흘러갑니다. 게다가 매니저들은 부하 직원을 제대로 관리하지 않고, 다른 매니저들이 그렇게 말한다고 해서 그대로 믿는 경우가 많아서, 매우 이상한 인식을 가지고 있는 매니저들이 많습니다. 눈 앞에 있는 사람을 제대로 보지 않고 "너는 ○○이지?"라고 편향적이고 잘못된 정보를 마치 진실인 것처럼, 마치 자신이 모든 것을 알고 있는 것처럼 "○○일 거야"라고 다른 매니저로부터 보고받은 거짓 정보를 진실인 것처럼 주장하며 무례하게 행동하는 매니저가 있다면, 부하 직원들은 매니저가 그런 수준의 사람이라고 생각하고 포기하게 될 수도 있습니다. 똑같은 정보를 바탕으로 사고력을 사용하여 매니저보다 부하 직원이 더 뛰어나다는 것을 증명하는 것이 본래의 모습이며, 그래야 매니저는 부하 직원으로부터 신뢰를 받을 수 있습니다. 하지만 정보를 제한하여 매니저가 부하 직원을 통제하려고 하면, 오히려 매니저가 부하 직원에게 무시당하는 결과만 초래됩니다. 정보를 제한하여 경영하는 것만큼 어리석은 일은 없습니다.
매니저가 제대로 판단할 수 있는 애플과 같은 회사라면, 최소한의 인원이 회의에서 결정하고 부하 직원이 그것을 추진하는 효율적인 운영 방식은 옳다고 할 수 있습니다. 하지만 매니저가 부하 직원의 신뢰를 얻지 못한 상황에서는 매니저가 자신의 권위를 유지하기 위한 정보 차단일 뿐입니다. 일본 기업의 경쟁력의 근본은 현장의 우수함에 있기 때문에 제대로 판단할 수 있음에도 불구하고, 매우 형편없는 판단만 할 수 있는 매니저에게 따라야 한다면 많은 사람들이 회사를 떠나고 싶어 할 것입니다. 실제로 조기 퇴직으로 모집의 2배에 달하는 인원이 회사를 떠나고, 부하 직원이 모두 떠난 매니저도 많다고 합니다. 부서 전체가 사라진 경우도 있습니다.
똑같은 정보를 제공했을 때 부하 직원이 더 우수하다는 것을 알기 때문에 자신의 입장을 지키기 위해 정보를 제공하지 않는 매니저. 그러한 운영 방식의 근거로 효율성 등 다양한 이유를 제시하지만, 결국에는 유능하지 않은 사람이 매니저가 되었기 때문에 부하 직원이 따르지 않는다는 단순한 사실입니다. 유능하지 않은 사람을 승진시켜서는 안 됩니다. 부하 직원들은 매니저를 존경하지 않기 때문에 매니저는 단순히 명령하고 억지로 부하 직원을 움직여야만 하며, 그런 상황에서는 부하 직원들이 따르지 않고, 오히려 부하 직원들의 거부감을 불러일으킵니다. 그런 상황에서 자기 방어를 하기 위해, 유능하지만 다루기 힘든 인재일수록 낮은 평가를 받게 됩니다. 겉으로 보이는 평가는 그럴싸하지만, 매니저들 사이에서만 공유되는 포털의 인사 정보에 있는 사실이 아닌 내용을 적어 평가를 깎아내리려는 교활한 매니저들이 있습니다. 제 경우에는 제가 만든 부분에 대해서조차 "○○가 만든 것을 덧붙인 것뿐이고, 그는 실질적으로 아무것도 하지 않았다"라고 적혀 있는 경우가 있었습니다. 반론을 해도 거짓이라고 생각하는 상황입니다. 일본에서 인도 출신으로 파견된 직원들에 대한 인도 출신 매니저의 평가는, 본래의 목적인 "인도인을 우수하다고 주장하여 일본인보다 인도인을 더 높은 위치에 두는" 행동을 어떠한 망설임도 없이 실행하기 때문에, 일본인 파견 직원의 평가도 대체로 낮은 편입니다. 자신들을 비판하는 사람도 없기 때문에 원하는 대로 행동합니다. 모든 성과는 자신의 마음에 드는 사람의 성과로 돌리는 편향적인 평가 및 그것을 허용하는 체제가 매니저의 신뢰를 더욱 떨어뜨리고 있습니다.
일본인 매니저라고 해서 그 정도 수준인데, 그 포털의 정보를 본 인도 출신 매니저도 오해하여 매우 이상한 상황이 벌어지고 있습니다. 눈 앞에 있는 사람을 제대로 보지 않고, 권위 있는 사람의 의견이 옳다고 생각하는 회사는 동芝과 같이 자기 긍정을 반복할 것입니다. 내용을 이해하는 것보다 "이해하기 쉬운" 설명을 좋게 여기고, 현실보다 "○○일 것이다"라는 논리를 우선하여 평가하는 것입니다.

담당자는 규칙에 따라 업무를 수행하는 것이 주된 역할이며, 매니저는 올바른 판단을 하는 것이 일입니다. 매니저의 판단은 규칙으로 모든 것을 결정할 수 있는 것이 아니며, 때에 따라 판단이 필요하지만, 규칙에 없다는 이유로 불가능하다고 말하는 것 외에는 아무것도 할 줄 모르는 인도인 매니저는 필요 없습니다. 게다가 아무리 설명해도 "시간 낭비"라고 말하며 처음부터 이야기를 듣지 않으려는 인도인 매니저들이 많습니다. 가능하다고 알고 있음에도 실행하지 않는다면, 이는 일본인에게 괴롭힘을 가하는 것입니다. "불가능하다"라고 말할 때 비웃는 듯한 표정을 짓거나 일본인을 무시하는 듯한 표정을 짓는 인도인 매니저이기 때문에 어떤 의도로 괴롭힘을 가하는지 짐작할 수 있습니다. 기본적으로 이야기를 이해하려고 하지 않습니다. 자신들이 과거에 내린 결정은 절대적으로 옳고 반론의 여지가 없으며, 모든 사람은 자신들에게 따르기만 하면 된다고 생각합니다. 논리는 통하지 않습니다. 사물의 이치를 이해하지 못할 정도로 머리가 나쁘다고 생각하는 경우도 많습니다.

인도인 매니저의 목적은 여러 가지가 있을 수 있지만, 주로 다음과 같습니다.
1. 과거에 일본인 주재자들에게 불손한 태도를 당하여 스트레스를 많이 받고 있으며, 그 스트레스를 해소하기 위해.
2. 일본인은 불필요하며 인도인만으로도 충분하다고 주장하기 위해 일본인 전체를 내쫓기 위해. 일본인보다 인도인이 더 뛰어나다고 주장하기 위해, 프로젝트에서 다른 인도인 멤버에게는 전달하는 업무 관련 정보를 일본인에게는 전달하지 않는 등 괴롭힘이 일상적으로 발생하고 있습니다. 정보를 제공하지 않음으로써 판단할 기회를 박탈하고, 발언권을 억압합니다. 발언을 요구할 때는 정보를 미리 제공하지 않고 발언을 유도하여, 전제 조건이 불분명하여 엉뚱한 발언을 하도록 만들고, 그 발언을 통해 인도인이 뛰어나다고 주장할 수 있는 명분을 얻으려는 것입니다. 회의를 소집할 때에도 정보를 제공하지 않고 갑작스럽게 발언을 요구하여, 발언이 없는 상황을 만들거나, 엉뚱한 발언을 하도록 만들고, 그 점을 지적하여 일본인을 조롱합니다.
3. 회사를 자신의 것으로 만들기 위해. 법적으로 소유주가 누구이든, 실질적으로 자신이 사장이 되기 위해. 일단 사장이 되면 인도 법률상 해고하기가 매우 어렵습니다. 급여도 스스로 결정할 수 있습니다. 현재 일본인보다 더 많은 급여를 받고 있는 인도인 매니저는 받을 수 있는 만큼 최대한 받으려고 할 것입니다. 이는 사실입니다. 믿을 수 없다면, 인도인을 잘 모르는 세상 물정 모르는 사람일 것입니다.

현재 인도에 파견된 일본인이 0명이라고 합니다. 단 2년밖에 되지 않았는데도 격세의 감이 듭니다. 마지막으로 파견된 사람은 인도에서 소외감을 느끼며 생활하고 있었던 것 같으며, 파견 근무는 꽤 즐거운 생활이라고 생각했지만, 인도 파견 근무는 고문과 같은 상황이 되어버렸습니다. 현재는 지원자가 없어 아무도 파견 근무를 하지 않고 있습니다. 회사의 규모를 줄이는 방향으로 나아가는 것 같지만, 얼마나 많은 인도인이 이에 동의할지는 불확실합니다.

일본 개발 부대의 사람들은 은근히 이렇게 말한다. "누구를 제물로 삼아 인도에 파견할까?". 일부 매니저들도 인도 상황이 심각하다는 것을 인지하고 있지만, 자신의 문제로 해결하려는 것이 아니라, 일본에 있는 골칫덩어리를 처리하는 곳으로 생각하고 있는지도 모른다. 결국, 소문이 먼저 퍼져서 인도 파견을 제안해도 거절당하는 경우가 많을 것이다. 반면, 인도 측은 능숙하게 인도를 활용할 수 있는, 조종하기 쉬운 인재나 돈벌이만 할 수 있는 인재 외에는 원하지 않는 것인지, 당당하게 파견 요청을 거절한다.

일반적으로 생각하면, 본사의 지시를 따르지 않는 지점은 필요 없어서 정리하거나 매니저를 교체하는 것도 이상하지 않겠지만, 놀랍게도 지금까지 유지되고 있다. 이는 전 회장이 영향력을 행사하며 인도 지점에 대해 나쁘게 말하는 사람들을 깎아내리고 있었기 때문일 수도 있다. 그렇다면 전 회장이 좌천되는 시기가 인도 지점의 종말일지도 모른다.

전 회장은 새로운 인도인 사장을 높이 평가한다고 공언하지만, 공언하는 만큼 자신이 먼저 인도 인재를 적극적으로 활용해야 할 텐데도 불구하고, 여전히 거의 활용하지 않고 다른 사람에게 인도 인재를 활용하게 하는 것은 말과 행동이 일치하지 않으며, 실제로 인도 인재를 활용할 수 있다고 생각하지 않는 것은 아닐까. 말로 무엇을 말하든 행동이 뒷받침되지 않는 전 회장의 말을 진지하게 받아들일 필요는 없지만, 그래도 상층부에 인정받아 본부장이 되었으니 주변에서는 어느 정도는 '예스맨'이 되어 그의 지시를 따르려고 할 것이다. 하지만 본인이 실제로 활용하더라도 실패하면 모든 것이 끝날 것이므로, 실제로 활용하지는 않을 것이다. 결국, 다른 사람에게 책임을 전가하는 것이다. 아무리 상층부에 인정받고 승진하더라도, 하층에서는 그런 것에 따르지 않을 것이다.

그럼에도 불구하고 상층부는 어떻게든 인도 인재를 활용하려고 하는 듯해서, 매년 수많은 인도인들을 일본으로 파견하여 업무를 인도에 넘겨주려고 한다. 하지만 인도인들에게는 "지금" 이미 인도인이 뛰어나기 때문에 일본에 와서 활약하고 있다고, 200%의 자신감으로 생각하는 반면, 일본인들은 "지금은 활용할 수 없는 인도인이지만, 일본에 와서 업무 방식을 배우면 인도에 돌아가서 그 업무를 맡아줄 수 있을 테니, 잠시만 참아주고 함께 지내면 된다"고 생각하며 일본에 오도록 하고 있다. 하지만 이러한 인식의 차이 때문에, 비싼 비용을 들여 인도인을 일본에 파견하여 겨우 일을 시작했다고 생각하면, 인도인들은 "이제 일이 끝났다"고 생각하고 인도에 돌아가 다른 회사로 이직하는 경우가 많다. 그 비율은 80%에 달한다. 일본인들에게는, 애써 키워놓은 인도인이 인도에 돌아가면 바로 퇴사하는 것이기 때문에, 노력에 비해 보람이 없다고 느끼는 경우가 많다. 인도인 매니저들은 "우리가 뛰어나기 때문에 더 많은 사람을 보내서 기여할 수 있다"고 말하지만, 공부만 시키고 나중에 퇴사하는 패턴이 계속되고 있다. 따라서, 나에게는 다른 회사로 옮길 수 없을 정도로 실력이 부족한 사람들을 파견하거나, 돌아가서도 이직할 가능성이 낮은 무능한 사람들을 파견하는 것이 더 좋다고 생각한다. 일본 기업은 외국 기업에 맞을 만큼 높은 급여를 지급할 수 없기 때문에, 이런 방법밖에 없었을 것이다. 미국 기업이 인도에 지불하는 금액에는 전혀 대항할 수 없다.

그렇다고 해도, 2년이나 지났는데 제가 2년 전에 예상했던 그대로의 상황이고, 아직까지 상황이 개선되지 않았다는 것은 도대체 무엇일까요. 제가 처음부터 말씀드렸듯이, 관리자층을 일괄적으로 교체하고, 새로운 관리자층과 함께 새로운 회사를 만들어 다시 시작하는 것 외에는 해결할 방법이 없습니다. 하지만 이제는 저와는 아무런 관계가 없지만. 처음부터 저에게 모든 것을 맡겼어야 했는데. 지금 와서는 영원히 부채를 떠넘기게 될 것입니다. 어쩌면 연간 수억 엔의 부채를 떠넘길 수 있는 재정 상태를 가진 회사는 훌륭한 회사라고 비꼬면서 말할 수 있을지도 모르겠지만. 전 회장이 이 문제를 얼마나 예상했는지는 불분명하지만, 회사를 완전히 망쳐놓고 주변에는 "훌륭하다"라고 이야기하며 승진한 것을 보면, 보수적인 회사는 이상한 곳입니다. 스스로를 정화하는 능력이 없고 칭찬만 하는 것은 일본 사회의 부정적인 측면을 보여주는 것일지도 모릅니다. 최근 유행하는, 일본을 칭찬하기만 하는 사고 정지가 된 TV 채널과 매우 흡사합니다. 그런 말을 하는 우리들은 이미 나이가 많기 때문에, 아무렇게나 말해도 책임을 지지 않을 수 있다는 생각으로 그렇게 말하는 것일지도 모릅니다. 그 회사에서는 "상층부가 좋아할 만한 행동"을 하면 어느 정도 승진할 수 있다는 것이 현장에서의 소문이자 상식으로 굳어 있습니다. 끊임없이 회사의 주요 멤버들이 좋아할 만한 행동을 하면서 좋은 모습을 보여주는 동시에, 한편으로는 괴롭힘이 용납되는 곳은 미래가 없습니다. 하지만 저는 다른 회사의 상황도 알고 있기 때문에, 상장된 어느 최악의 그룹의 최악의 괴롭힘에 비하면 이 정도는 별로라고 생각하지만, 아래로 내려갈수록 끝이 없습니다.

최근 인도에 파견되었던 사람이 귀국했는데, 역시 "인도는 이제 안 된다"라고 말하고 있는 것 같습니다.

참고로, 인도의 해결책은 2년 전에 제가 제안했던 것처럼, 현장 관리자급 인도인들을 해고하는 것입니다. 만약 회장의 인도인이 그것을 감싸고 있다면, 회장도 사임해야 할 것입니다. 하지만 그 회사에는 2년 동안 그런 실행력이 없었기 때문에, 앞으로도 없을 것입니다.

이처럼 수정 능력이 없는 회사라는 것에 실망스럽습니다. 아무도 책임을 지으려고 하지 않고, 인도인들을 방치하고 있습니다.
저는 그 회사를 그만둔 것이 옳았다고 120% 확신을 가지고 말할 수 있습니다.

개인적으로는 흥미를 잃었지만, 소문을 들을수록 점점 더 그렇게 생각하게 됩니다.

그만둔 직후에도 120% 확신을 가지고 있었고, 2년이 지난 지금도, 120% 확신을 가지고 그만둔 것이 옳았다고 말할 수 있습니다.

관료주의적인 문화로, "효율을 위해서"라는 말만 있으면 무엇이든 상명하복으로 진행해도 괜찮다고 여기는 회사 분위기입니다. 하급 직원들의 의견은 무시당하고, 문제가 발생해도 책임은 하급 직원에게 묻습니다. 보고서를 제출해도 모르는 척하며 책임을 하급 직원에게 전가합니다. 문제가 발생했을 때 이의를 제기하면, 인도인들은 비웃는 표정으로 "네가 모르는 것을 참견하는 것"이라고 멸시하며 비난합니다. 인도인들에게 무엇을 말해도 소용없고, 변화시키는 것은 불가능합니다. 해고해야 할 상황임에도 불구하고, 본사에서는 그러지 못합니다.

이런 상황은 함께할 수 없습니다. 알아서 행동하십시오.

결국, 인도 지사는 본사의 임원이나 전 회장의 승진의 발판이었던 것입니다. 그 역할이 끝났는데도 아무도 뒷정리를 하지 않아서, 인도인들이 원하는 대로 이용당하는 것입니다. 일본 회사들은 좋은 말만 하면서 문제점을 감추고, 아무도 책임을 지으려고 하지 않기 때문에, 저처럼 진실을 말하는 사람이 오히려 악당이 되어 쫓겨나는 것입니다.

대부분의 사람들은 일본 회사에서 "인도는 훌륭합니다"라고 말하면 안전합니다. 그렇게 하면 회사 자원을 낭비하고, 어느새 회사가 약해지고 있음에도 불구하고, 상층부는 아무것도 모르는 상황이 됩니다. 일본 회사가 해외 진출을 못하는 이유를 알 수 있습니다. 근본적으로 사고방식이 다르기 때문입니다. 보고서가 모두 "훌륭합니다", "완벽합니다"라고 작성되어 있음에도 불구하고, 해외 지사가 제대로 운영되지 않는 것은, 근본적으로 사고방식이 다르기 때문입니다. 인도인들은 현재의 엉망인 상태를 "완벽"이라고 평가하는 반면, 일본인들은 그렇지 않다고 생각합니다. 이러한 차이를 이해하지 못하면 해외 진출은 불가능합니다.

동시에, 인도인 사장은 본사의 상층부에 VIP 대우를 받기 때문에, 인도 상황이 얼마나 심각한지 상층부에서는 제대로 인지하지 못할 것입니다. 이렇게 해서, 회사가 인도인들에게 이용당하는 것입니다. 그리고 결국, 인도인들이 생각하는 품질 수준으로 낮아지는 것입니다. 일본의 기술도, 인도인들의 품질 기준이 된다면 끝나는 것입니다.

제가 있던 인도 지사에서도, 인도인들의 품질 기준이 절대적이라고 여겨졌습니다. 따라서, 인도 품질이 기준이 되면, 언젠가는 제품의 품질이 떨어지는 것은 시간문제일 것입니다. 일본의 많은 기업 여러분, 안타깝습니다.




<追記 2018/5/1>

■인도 지사 관련 후일담, 그 2.

그 후 2년이 지나고, 인도 지사 인원은 절반으로 줄었다고 합니다.

젊고 미래에 대한 희망이 있는 사람들은 모두 퇴사하고, 쓸모없는 연세 많은 사람들만 남았다고 합니다.
게다가 인도 측에서 임금을 마음대로 올려서, 일본인과 동등한 임금을 받는 인도인들만 남았습니다.
인도에 발주를 해도 일본의 외주 업체보다 기술력이 훨씬 떨어지고, 쓸모없을 뿐만 아니라, 인원을 마음대로 투입하고 무단으로 청구서를 보내오기 때문에 인도에서 일을 하는 프로젝트는 점점 줄어들고 있습니다. 하지만 새로 온 부장이나 부부장이 VIP로 대우받으며 회유하는 방식으로 새로운 일을 따내는 데는 어느 정도 성공하고 있는 것 같습니다.

최근에도, 그런 방식으로 새로 온 부부장을 회유하여 프로젝트를 많이 따오고 있는 것 같지만, 회사 내에 거의 인력이 남지 않아서 더욱 외주를 주고 있습니다. 그런 것들을 처음부터 외주로 맡겼으면 좋았을 텐데,라고 많은 사람들이 생각하고 있는 것 같습니다.

기술력이 없으면서도 자신의 기술이 최고라고 생각하기 때문에, 일본 측에서 "이렇게 하세요"라고 말해도, 스스로가 그것을 할 수 없는 경우에는 "그런 일은 이 기술로는 할 수 없습니다. 일본 측은 기술을 모르기 때문에 그런 말을 하는 겁니다. 인도에 맡기세요"라고 말합니다. 일본 측에서 샘플을 만들어서 "할 수 있습니다"라고 말하면, 자존심이 상했다고 화를 내는 경우도 있습니다. 정말 답답합니다. 자신이 기술력이 없다는 것을 받아들이지 못할 정도로 정신적으로 어린아이 같다는 것은 이전에 말씀드린 내용입니다.

이런 식으로 인도에 휘둘리는 일본 회사들이 많을 것이라고 생각합니다. 쓸모없는 인재를 "해고"한다는 선택지가 일본에는 없기 때문에, 많은 경우 일본인들은 무시당하는 경향이 있습니다. 쓸모없는 경우에는 당장 폐쇄해야 하는데, 지사를 개설한 상사가 회사에 남아있는 동안에는 폐쇄할 수 없는 일본 회사입니다. 그렇게 인도에 계속해서 자금이 투입되고, 제대로 된 일을 하지 않으면서도 "인도는 훌륭하다"라는 말이 나오게 되고, 인도인들의 급여가 계속해서 올라갑니다. 제가 있던 회사에서는 필요한 만큼 돈을 지불하는 시스템이기 때문에, 인도 측에서 급여를 아무리 올려도 절대 적자가 발생하지 않는 시스템입니다. 매니저가 아니더라도 일본인보다 더 많은 급여를 받고 있으며, 거품 상태라고 합니다.

여러 가지를 알아봤지만, 방갈로르의 평균 급여와 비교했을 때, 신입은 1.2~1.5배, 중견 이상은 2~3배를 더 주고 있습니다. 그래서 쓸모없는 중견급은 그 급여 때문에 다른 곳으로 옮길 수 없고, 반면에 실력이 좋은 신입은 계속해서 이직을 하기 때문에 회사에는 쓸모없는 인재만 남게 됩니다.

"폐쇄해야 한다"는 이야기가 나올 때마다 인도 지사의 관리자들이 일본 관리자들을 VIP로 대우하며 폐쇄를 늦추지만, 실제로는 쓸모없다는 것이 밝혀질 무렵, 해당 일본 관리자는 부서 이동을 하기 때문에, 자신의 책임을 회피하기 위해 폐쇄를 하지 않고 꼼수를 부려 다음 사람에게 넘겨줍니다. 이러한 일들이 있어서, 인도 지사는 쓸모없음에도 불구하고 살아남아 있습니다.

상황은 이전에 말씀드린 것처럼 변한 것이 없고, 아무런 긍정적인 변화도 없으며, 오히려 쇠퇴하는 분위기가 느껴지기 때문에, 저는 거의 관심이 없습니다. 하지만 마지막 결말이 어떻게 될지 궁금합니다. 어떤 방식으로 끝날지 보고 싶습니다. 너무 오래 끌면 중간에 채널을 바꾸게 될 겁니다. 빨리 끝내주세요.



<追記 2019/10/28>