我曾在2013年6月至2015年1月赴任至印度班加羅爾。
其中記載了那段時期的回憶。

■印度備忘錄：英語能力可能成為誤解的來源。

印度備忘錄，我會一點一點地寫下來。
這是一個例子，說明英語能力可能導致誤解。

在印度人和日本人的溝通中，主要使用英語。
雖然有一些印度人會說日語，但人數還不多。
在技術交流方面，語言能力本身可能不會造成太大障礙，但正如大家所知，日本人的英語水平並不高，因此會出現一些超出語言能力範圍的問題。
為了克服這個障礙，印度人通常不會主動傾聽日本人的話。

我之前所在的公司，幾乎每次（90%的機率）都會發生這種情況。
這個機率似乎太高了，或許那是該公司獨特的環境。

首先，印度人傾向於根據職位來評價人。
當從日本來的員工到來時，即使他們在技術上更優秀，也可能沒有職位。
在這種情況下，印度人通常不會對這些人感興趣。
他們幾乎完全忽略了關鍵人物。
因為日本企業並不是因為是關鍵人物就一定有職位。
這種印度人的態度常常讓日本人感到不舒服。
不過，先不談這個。

即使在這種情況下，印度人還是會試圖進行溝通。
由於印度口音的英語對日本人來說不太熟悉，他們幾乎總是需要重複聽。
結果，即使日本人不完全理解，他們也會回答「嗯嗯」，或者因為不確定而提出更多問題。

此時，印度人會這樣想：
「他們連這麼簡單的事情都不知道，日本人的技術水平真是太低了。我們才是最棒的。」

日本人是因為不理解語言，所以技術水平與此無關，但印度人認為他們能夠溝通。
這就是所謂的（正如養老孟司先生所說的）「愚蠢的障礙」。

印度人會在此刻判斷（實際上是關鍵人物），這位日本人的技術水平很低，因此他們就不會再認真傾聽這位日本人的話。
即使這位日本人終於說了一些話，他們也會以一種「哼」的態度，傲慢地對待他。
這個「傲慢」是重點。
一旦印度人認為對方比自己低，他們就會以一種「自以為是」的態度行事。
這也是為什麼印度人會不受歡迎的原因。

印度人經常會以一種「敷衍」的態度回應，說「好的，好的。我明白了」，但之後，該部分經常出現錯誤。他們沒有真正理解，他們認為「我明白這個人說了什麼。沒問題，交給我處理。」 即使出現錯誤，他們也不會承認。他們試圖掩蓋自己的責任。當你指出問題時，他們會變得 defensive，並憤怒地說「你太囉嗦了」。印度人只聽取比自己職位更高的人的意見。他們根據職位來判斷事情是否正確，而不是根據內容。老闆說的都是對的。這種「拍馬屁」的本性遠比日本的「拍馬屁」更嚴重。在印度，有些「拍馬屁」的行為可能甚至不被認為是「拍馬屁」。

因此，各種事情被完成，軟件也完成了，但由於是這樣產生的，印度人無法收集到最基本的需求，而且大多數時候，會產生奇怪的軟件。

如上所述，即使日本人明確地指出重要的觀點，印度人經常會忽略，說「那是什麼？有什麼關係？」。之後，當你說「我告訴你應該這樣做」，他們通常的回應是「我沒有聽見」。因為是口頭的feedback，他們認為他們可以隨便說什麼。他們認為，如果某件事是口頭提出的，他們可以說「我沒有聽見」，這是完全可以接受的，而且他們真的相信這樣。不僅如此，他們認為他們可以口頭說任何事情。這就是為什麼他們不試圖在郵件中留下證據。他們不試圖在 Excel 表格中保留詳細記錄。他們不試圖留下軟件創建的「依據」的證據。在最糟糕的情況下，他們會撒謊，即使他們記得，因為沒有證據，他們試圖用一個「狡猾」的微笑來掩蓋。因為他們不留下證據，他們認為他們不負責任。另一方面，無論你如何指出問題，印度人天生不擅長管理。他們具有一種不適合管理的本性，並且他們總是沒有管理或被管理的意願。他們基本上是粗心大意的人，他們不試圖創建框架，而是簡單地將事物結合在一起，他們說「如果出現問題，我們再處理。在問題發生之前思考是浪費時間的。」他們忽略了軟件的重要「設計/規劃」。

最終，印度人會判斷，「這是因為沒有責任的人，以及沒有好好管理的人，也就是日本人的錯」。這可能聽起來像一個笑話。他們認為，如果事情沒有成功，那不是自己的責任，而是沒有好好運營的負責人的責任。他們認為，思考的是自己，但詳細地制定框架並將其細分化，直到自己能夠執行，這是負責人的職責。他們認為，提出無法細分化的指摘的人，不是優秀的人。另一方面，來自自己老闆以外的日本人的指摘事項，並不是限制，而只是選項，也不是自己的責任，最終，他們仍然認為「自己是完美的，沒有責任」。

這種「自己沒有責任」的感覺是100%「認真」的。對於日本人來說，這可能難以置信，但印度人是認真地相信這一點。他們認為，自己的技術能力遠遠超過日本，而且日本人在技術上不足，所以他們無法理解自己，因此他們非常認真地認為，「日本人怎麼可能知道」。能夠克服「愚蠢的壁」的案例是「罕見」的。

最終，日本人會對這樣的印度人感到疲憊，並判斷，「印度人品質差，隨便，技術也低。他們不願意聽我們的，傲慢且自私的人們」。
另一方面，如上所述，印度人會判斷，「我們之所以會失敗，是因為日本人沒有好好設計規格，所以我們沒有問題，我們是完美的」。

通常，這種平行線會持續下去。大約有90%的機率會這樣。

成功的情況很少，大約是10%左右。


突破的關鍵在於以下其中一種：
・日本人提高英語水平，習慣印度英語，並能立即理解印度人的英語。這可能一開始很困難。
・印度人理解日本人，即使英語不好，也能耐心應對。由於印度人通常充滿自信，因此很難達到這種心態。

前者需要TOEIC 860分以上，熟悉印度英語，並且還需要技術能力。
後者，一開始幾乎是不可能的，需要時間。可以考慮從其他公司挖到具備這種靈活思維的人才，或者從應屆畢業生中培養。

■印度備忘錄：以印度為話題，尋求晉升的日本經理/高管。

印度備忘錄，我會一點一點地寫下來。

是上次的續集。

就像上次一樣，由於原本就存在誤解，所謂的「愚蠢的障礙」導致情況變得緊張，有些日本經理企圖將印度作為提升自己地位的工具，這加劇了印度人的誤解，並使情況惡化。

一個常見的模式，不僅限於我所在的公司，經常聽到的說法是：

日本經理成立印度開發團隊，開始開發。
與印度人打交道的日本負責人，通常會因為上述問題而遇到困難，但日本經理會將其美化為「非常成功」的事情。
此外，他們還會聲稱「聚集了印度優秀的技術人員」。
在專案中，印度人傾向於在結案時報告「一切完美」，即使對此有疑問，也不會提出異議，而是直接接受。

這些日本經理的內心，通常是以下幾種：

・實際上，對開發並不了解。
・但因為擁有MBA，所以受到上級的信任。
・被同一開發部門的人們所厭惡。
・因此，他們在心中醞釀著對開發部門的報復。
・日本經理在印度感到孤立，需要盟友。
・無論是印度人還是其他人，「他們希望有盟友」的心理，被印度人利用。

結果，印度被認為是優秀的，但開發卻充滿了困難。

對於這種日本經理，無論說什麼都是徒勞。
如果提出異議，反而會讓自己的部下受到負面評價。

他們會通過威脅降級，強制自己的部下對外宣稱「印度人是優秀的」，並且對那些不配合的人說「不與印度人友好的人，我們無法給予好評價」，我實際上看到了這樣的例子。
受害者是開發的負責人。
經理只需要說「OK。印度完美」就可以了。

現在，那些在印度孤立奮鬥，並且精神上已經疲憊不堪的日本經理，如果不能讓自己相信印度開發是成功的，就會感到非常疲憊，甚至會因此而生病。
如果有人對此提出異議，他們會爆發出強烈的憤怒。
那些受到這種待遇的部下，評價也會非常糟糕。
職場霸凌在日本遠離的印度，也很難留下證據，也很難被傳達。
無論說什麼，他們都會認為「沒有問題」，因為他們是高人一等的。

結果，印度的實際情況越來越難以理解，從日本的角度來看，「印度本來應該是很棒的，但產出的東西卻很糟糕，這到底是什麼原因呢？」

最終，這種經理會升遷，或者如果是有資歷的幹部，就會因為其成果而被認可，領取退休金而離開。因此，他們通常不會負責到最後。

他們肆意妄為，結果，辛苦的總是現場的工作人員。

我經常聽到這種說法，實際上，我之前所在的公司，負責經理因為「聚集了印度優秀的人才，建立了印度的優秀開發團隊」而受到評價，但實際上，開發部門的人們非常厭惡他，因此被「（勉強地）」調到營業部門。據說他是同期中最有出息的人，所以他可能認為自己「做得很好」。在他之上的幹部，可能也不太了解實際情況。周圍的人，包括某家公司的社長，都說「這種人怎麼可能適合營業，我覺得他絕對不適合營業」，但實際上，他可能是因為被開發部門排擠而被提拔的。

當地的印度人，完全沒有注意到這些。

因為他們有認可他們優秀的經理，而且那位經理升到了部長。

受到那位部長認可的印度開發團隊，會更加堅信自己是優秀的，並且認為不需要日本人的幫助。

原本就因為溝通障礙而處於困難的狀況，再加上有這種利用印度來謀取升遷的經理，情況變得更加混亂。

日本人很有耐心。

因此，即使當事人不希望將工作送到印度，經理也會指示他們必須將工作送到。

我在印度親身經歷了這些，但當地的印度人卻說：「因為上次的工作做得很好，所以這次又有了工作。我們真是太棒了。」即使是負責人說這樣的話，也就算了，但如果副社長級的印度人當眾說這樣的話，就會讓印度人更加產生誤解。

結果，印度人越來越不聽日本人的話，並且越來越重視自己的判斷。
如果原本就有的「缺乏根據的自信」有了支持，那種缺乏根據的自信就會自行發展。

然後，上述的日本經理會評價「印度已經獨立了」。
日本的開發部門會對印度人感到不滿，認為「這些印度人，隨便他們怎麼做」。
而且，產出的東西往往很糟糕，但不知為何，總是伴隨著「很棒」的評價。

這種情況一直持續到那位日本經理被提拔後實際上被排擠出去為止。

當沒有人再把糟糕的工作吹捧成「優秀」時，一切都真相大白了。

隨後，一切開始倒退，人們紛紛疑惑：“這到底是怎麼回事？”

所有訂單暫時停止。

即使可怕的事情被揭露，印度人也從不承擔責任。

他們總是說是日本人的指示有問題，或者說規範原本就不存在。

因為印度人自認為能力出眾且值得信賴，所以他們無法理解這突如其來的變故。

最終，人們開始討論撤出印度或縮減印度開發團隊的規模。

印度社會等級森嚴，所以他們首先嘗試與那位日本經理溝通。

那位日本經理被奉為貴賓，來印度的人都會被帶到豪華餐廳用餐，並參加各種旅行。

然而，在日本，最終決定通常由層級最低的人做出。

看到印度人只是這樣取悅他們的上級，只會加速印度人外流。

這種取悅或許能暫時緩解一些壓力。

但是，你認為那些在旁觀者中眼睜睜看著這種取悅行為而步步高升的年輕一代，會同情那些被蒙蔽的管理者，還是會同情那些明知故犯的人呢？如果他們真的同情，那麼有些人試圖利用這件事來提升自己的職業生涯也就不足為奇了。他們甚至可能將其視為一個機會。

結果，最後留下的只有日本工程師的屍體。

那些不了解實際情況的管理者，只有在日本工程師離開，只剩下印度工程師時，才會意識到問題的嚴重性。

「啊，原來情況這麼糟糕，」他們心想。

但到那時已經太晚了。日本工程師早已失去了所有興趣，離開了。

■ 在開發中的印度人的地位變化。

舊來，印度人的單價較低，因此，以「程式碼」為中心的開發人員主要負責按照指示完成任務。
在那裡，他們不需要過多思考，只要按照指示製作符合規格的產品即可。

時代在變化，印度人的單價逐漸提高。
雖然因公司而異，但有時印度人的單價甚至高於會說日語的中國人。
在成本方面，印度人的優勢幾乎已經消失。

既然在成本方面失去了優勢，
經理/經營者無論是否願意，都必須在對外宣傳上改變其定位。

過去： 廉價的程式碼開發人員。 按照指示製作。
現在： 能夠靈活應對的優秀技術人員。 品質也很好。 遵守QDC。

即使經理/經營者這樣說，但真正重要的是技術人員的意識是否能夠迅速改變。

技術人員本身仍然會繼續：
・ 如果有不懂的地方，會將責任推給製作規格的人。
・ 在收到規格之前，不會主動開始工作。

這樣就會產生摩擦。 對於發出工作請求的一方來說，他們會想：「明明是優秀的技術人員，到底怎麼回事？」 如果是需要頻繁詢問的技術人員，對客戶來說就是「需要花費精力」的技術人員，如果價格不合理，就會被認為是「昂貴」的技術人員。

另一方面，印度人對自己充滿自信，無論聽到什麼，都認為自己是優秀的。
他們可能會提出各種主張，但有時這些主張並未得到實際的支持。

例如，在上述情況下，某位印度人所認為的「優秀」是指「按照指示製作」的優秀。 然而，客戶所需要的並不是過去所追求的這種「按照指示製作」的優秀，而是即使是模糊的規格，也能夠靈活應對並製作出產品，並且具有良好的維護性，以及高品質的綜合優秀。

那些仍然停留在過去意識的印度人，會對此類要求說「不可能」、「日本人不仔細製作規格才是問題」。 然而，日本人所追求的優秀之處就在於此，如果無法滿足這種要求，印度人自己就必須明確說明自己能夠做什麼，不能做什麼。

舊有的印度人規格如下：
能夠做的事情： 能夠按照指示製作。
不能做的事情： 無法補足模糊的規格。

客戶的期望： 能夠按照指示製作是基本，但同時也希望能夠指出錯誤的優秀性。 能夠補足模糊規格的優秀性。

委託人的要求與實際情況若有差距，則需要彌補。
如果無法滿足要求，那就只能滿足過去那種「廉價外包」模式。

這或許並非技術人員本身的責任，而是經理/經營者的問題。
如果有的經理/經營者為了獲得工作機會，謊稱「可以做到」而承接項目，那就是問題所在。

常見的溝通僵局，通常是以下模式：
日本人： 為什麼會出現如此差的品質、延遲交貨、成本增加等問題？
印度人： 這是因為你們沒有明確地定義規格。 我們做得很好。

印度人是「真心」這樣認為。
其根本原因，是存在上述的預設差異，印度人一開始只是認為「照著說明的去做」，而日本人則期望達到更高的水準。

許多印度人無法想像「除了過去做過的方式之外」，還有其他方法。
無論你說什麼，他們都會說：「我們一直以來都是用這種方式做的」，並不會妥協。

如果是由上級領導說，他們或許會聽進去。

然而，正如先前討論過的，由於一些不了解情況的經理/高層，為了自身的晉升，會說「你們很優秀」「你們很完美」，因此他們堅信過去的做法是正確的。

因此，即使周圍的人在說，他們也可能不會深入思考「那些說話的人說的是真的嗎」，而是認為「那個○○先生認可的做法，一定沒有錯」，進而對自己的做法沒有任何疑問。 在極端的情況下，他們甚至會說出「只有你才會說這種話」之類的惡言。 許多日本人只與日本人交流，即使是日本人之間談論「印度人真的不了解」的事情，也可能得到相同的反應。

許多日本人，可能沒有向印度人充分地說明情況。
即使如此，只有少數人提出意見時，仍然會被說「只有你才會說這種話」。

雖然不了解情況的印度人令人同情，但被捲入其中的人們，也讓人覺得他們是受害者。

如果沒有先前討論過的「經理/高層的陰謀」，印度人或許不會如此誤解，情況可能會有所不同。

當然，「開始至關重要」對一切而言。
之前的負責人可能偷工減料，並「放棄」對印度人民的服務。 此外，就像之前的主題中提到的，管理層/高層領導者不負責任地讚揚他們不了解的印度人民，沒有適當地糾正他們，也沒有耐心引導他們，這是根本原因。 這就是為什麼後續的人員必須努力。

■ 那些會說「不可能」並否定現實的日本社長/經理。

我突然想起一件事，想写下来。

虽然难以确定是故意还是无意，但曾经有日本籍的社長/經理，即使印度人做出令人惊讶的事情，并且报告了此事，也会否定，说“不可能”、“根本不可能”(!)。

例如，如果印度人隐瞒了进度。
即使尚未完成实施，也会报告“已完成”，然后在测试的同时偷偷地进行实施。
这种情况有时是个人行为，有时是团队负责人堂而皇之地进行。

即使我指出，有些团队负责人会带着笑容说“已经没办法了”，然后将“已完成”的事情报告，这让我难以理解。 他们大概是觉得我不会告诉别人吧。 实际上，我看到了，所以那是事实，但即使我向社長/經理说明了这一点，他们也会否定现实，说“根本不可能，我们一直在检查”。

正是因为有这样的日本籍社長/經理，所以接下来接任的印度籍經理也会说类似的话。

“根本不可能”
“只有你才会说这种话”

即使我试图核实这些言论，他们也会说“太吵了，浪费时间”或者“你很失礼”，并且不予理睬。
即使自己错了，也不承认，而是试图掩盖的印度人。
即使我反复追问，最终他们也会以“这里是印度”来搪塞。

最终，我直接向日本总部的负责人（經理或リーダー）报告此事，这会引发对印度人的强烈愤怒，然后印度子公司的全体經理都会为此大肆议论。

真是令人疲惫。
即使我多次警告，但他们无视，结果就是这样。 我无法再继续合作了。

最终，这样的报告有时会被印度籍的日本社長或印度籍的經理视为“叛徒”，
他们会说一些冠冕堂皇的话，例如“你应该为印度子公司工作，而不是为日本总公司”，然后怂恿违反合规规定的行为。

为什么会发生这种情况呢？

为了理解这种情况，需要了解印度的文化。
在印度，“只要谎言不被揭穿，那就是勋章”。
因此，他们会撒谎隐瞒进度，也会伪造学历和工作经历。

听到这些，很多人可能会觉得“不可能吧”。
如果真的这么想，那说明你对世事一无所知。

印度人都是騙子。
北印度人會說一些容易被識破的謊言。
南印度人會說一些不容易被識破的謊言。

北印度人脾氣暴躁，很容易被識破。很明顯。
南印度人，即使是看起來和藹可親的人，也可能是個騙子。很難分辨。

隨著時間的推移，可以分辨出南印度人誠實的笑容和騙子的笑容，但一開始會很困難。
通常，人們會認為「他是個好人」，但卻無法識破他們的謊言。

因為擁有這種騙人的笑容的人是經理，所以他們會把部下的謊言當作勳章而忽略。
根本不應該讓騙子當經理。

如果無法通過外貌來區分，有一些簡單的方法。
觀察在對自己沒有好處的情況下，對方是否友善。
觀察當下的表情是否與平時不同。
這樣大體上就能知道。

如果對那些對自己沒有好處的人表現出粗暴的態度，那個人只是想獲得職位，一旦獲得職位就會失控。
觀察他們對公司以外的人的態度。
但是，謹慎的人可能不會在日本人面前暴露本性，所以這個方法可能也無法使用。

即使是騙人的經理，也有他們這樣做的理由。因為如果部下的謊言被識破，會對總公司對印度的印象產生負面影響。但謊言本身更糟糕。如果那個是經理或相當於副社長的印度人，公司可能會倒閉，但日本的公司似乎太過寬容，所以不會發生這種情況。這使得印度人更加得意。

即使如此，如果最終產品質量、成本和交貨都能得到保障，那就還好。但因為他們會說謊來交貨，所以產品質量也可能存在問題。
最終，只能通過細緻的觀察來判斷。
日本人社長/經理如果偷懶，並認為「我們建立了一個好公司」，就會陷入思考停止的狀態，這是所有問題的根本原因。他們不願意面對現實。他們只想認為「因為是好公司，所以就是好公司」。
社長/經理會說「一旦決定信任，就必須永遠信任」，最終他們扭曲了現實。對於印度人來說，即使他們報告了什麼，也不應該輕易相信，而是應該「進行檢查」。但「想要相信」或「必須相信」的信念扭曲了現實。

不過，這位日本前社長似乎一直很鬱悶，所以也有同情他的地方。
如果鬱悶，就不應該讓這樣的人擔任當地公司的社長等職位，而是應該立即讓他們回國。
因為鬱悶，所以他們沒有自己思考，而是相信自己想要相信的事情，並將其視為現實。

自己思考能力不足的社長/經理是不需要的。
不主動的社長/經理是不需要的。

後來的經理也繼承了這種公司文化。

他們只是等待報告，而不主動去了解實際情況。
如果收到好的報告，那是好的，但如果收到不好的報告，他們會說「沒有那種情況」，否定現實。

這種社長/經理，沒有親眼觀察現實，而是直接抄襲前任上司的評價，作為自己的評價。他們可能根本沒有「親自觀察事物，然後思考」的習慣。否則，不可能將別人的評價作為自己的評價。即使是名校畢業，也不想在沒有思考能力的領導下工作。

後任的經理，即使經過多次解釋，也說「沒有那種情況」，否定現實，這或許是公司文化。他們在否定現實之後，還會說「這樣就好了嗎？」，非常隨便。他們似乎認為，只要否定現實，問題就不會存在。

這很可能是，加上印度人的固有性格，再加上上述「掩蓋問題」的公司文化，共同作用的結果。我上司的經理中有三位，都有類似的「否定現實」的傾向，所以可以說是公司文化。

無論如何，如果不一步一個腳印地去做，事情不會變好。
光是看起來很厲害，情況也不會改善。
因為擅長營造表面的氣氛的人獲得了升遷，才導致了這種悲慘的局面。

改善情況的希望，在短期內是不會實現的。

■某公司裡印度人的技術技能。

□某公司來的技術人員，作為IT技術人員來說，是中等水平以下。
・IT水平相當於日本的中小企業。
・同樣也有不是專門從事IT的人加入。
・也有專門研究機械的人加入。

□聽說的「印度非常優秀的IT技術人員」幾乎沒有。
・或許有我不知道的地方，存在或曾經存在過？
・出差的條件是「在優秀的印度人手下工作也可以」，但這個條件沒有被遵守。
・只是自尊心很高，卻沒有實用能力，總是趾高氣昂，令人厭煩，認為自己很優秀，大概是被分配到那些自稱優秀的印度人手下。

最初的計畫是「與優秀的印度人一起進行專案，並傳授日本的技術」，但因為自稱優秀的印度人完全沒有實用能力，結果我必須做很多事情。
即使如此，印度人卻向上級報告說自己完成了所有工作，而且總是做出錯誤的決斷，讓我不得不一次又一次地修正。

這次的情況，簡而言之就是「自稱優秀」的印度技術人員。
這就像是抽到了最差的籤。
派我過去的上司，當時是相信了什麼而讓我去的呢？關於這點，我稍後會再說。

□技術上學到的東西
完全沒有。
如果一定要說的話，「學到了印度水平的品質」。
這在下次為印度等新興國家開發產品時，可能會派上用場。

■印度人的工作方式

□不整理
是東南亞共通的特質嗎？
即使被指出，也會說「這樣就好」。因為是領導階層的意見，所以根本無法傳達給下屬。他們不理解這種情況的累積會導致品質下降。如果說太多，就會用「你應該注意自己的立場」之類的語氣，說「這已經是既定的了」。

因此，我覺得在印度，以一個模糊的「支援」立場來支援團隊領導以及其他成員是很困難的。
即使下一次被要求前往，我也不會接受同樣的立場。
除非有明確的、在負責經理和團隊領導之上的一級地位，否則無法完成支援工作。

□有很多支援人員並沒有做出什麼重要的事。
大部分都是單純的檢查員（這是某個群體的特徵嗎？）。
如果薪水很低，或許還可以接受。
我覺得「經理」這個職位在某些公司幾乎是多餘的。
只要有作業人員就足夠了。讓經理也當一般員工，寫程式會更有用。

□負責經理的優先順序不是品質，而是交付
似乎不太了解品質。
為了追求品質，需要理解規格（因為品質在編碼和測試之前，很大程度上取決於規格）。但似乎對規格的理解不太夠。
負責經理目前的工作主要是檢查進度。
感覺是因為為了給日本總部留下好印象，所以會安排看起來很優秀的人當負責經理（這並不是說他們有能力）。
只要不說太多，就還算容易應付。
如果因為誤解而收到回饋，就會很困擾。
如果遇到這種經理，只要有更便宜的檢查員就足夠了。
只要有負責人就足夠了。
讓經理也當一般員工，寫程式會更有用。

□學到的東西
學習了印度人的隨便的時間管理。
學習了印度人的隨便的決策。
學習了印度人的草率的判斷。
如果說好一點，就是「行動力很強」。
如果說不好一點，就是「不太會計畫」。
雖然在專案中會制定計畫，但似乎沒有真正理解計畫內容。

■印度人的想法：只要結果好，過程都可以不計較。

原則不重要。只有結果重要。
例如，如果我只需要拿到錢，邏輯就不重要。
這可能聽起來很極端，但這是事實。

我告訴一家公司的某位人力資源部門的頂級經理，關於薪資/津貼/稅務的細節不清楚，我要求他們提供相關資訊。這位經理的回應是：「您應該感到高興，如果您的月薪能完全支付，沒有任何短缺。」在沒有周圍語境的情況下，很難理解，但這句話的意思是「如果您的薪水領得足夠，就不要干涉其他事情。」

這是一位經理的發言，意思是「不要干涉原則」。
歸根結底，這就是一些印度人的想法。
這可以被理解為一種脅迫性語言，例如「如果你抱怨，我就不給你錢」。如果我是老闆，我肯定會解雇那位經理。

首先，這個故事是關於稅務計算的，所以如果計算錯誤，我就是在違反印度法律。
事實上，不僅是印度人，還有那些本來應該監督他們的日本經理，他們似乎都不在意，即使有人發表像「只要你的薪水領得沒錯，就不要干涉任何其他事情」這樣的冒犯性言論，這似乎是一個問題。

■ 印度北部和印度南部，都有說謊的人。

印度北部的人容易被欺騙。
印度南部的人表面上看起來友善且誠實，但實際上，他們「會巧妙且隱蔽地欺騙你」。

無論如何，他們仍然是印度人。
如果您不了解，最好不要信任印度人。
並非所有人都說謊，但說謊者的比例在印度北部和南部似乎相同。

當您與那些被印度南部不誠實的人用笑容欺騙的日本人交談時，他們經常說：「我不懂印度人的表達方式。」如果是這樣，最好不要信任印度人。
即使您不了解，最好不要因為他們微笑就信任他們。
如果您無法分辨，最好不要信任他們。

有些人說：「我決定要信任他們，所以我會信任他們。」
在商業上，速度很重要，即使您沒有完全理解，也可以做出決定。

然而，我認識的人正在「信任他們」，並停止思考。
我不認為停止思考是個好主意。

首先，「決定」這個詞缺乏「確信」。
如果您意識到您是「決定」了，但實際上您自己沒有真正理解，那麼應該有動機去判斷那個決定是否真正正確。然而，似乎有一家公司的前任社長對此不感興趣。

他們停止思考，是因為他們已經做出了決定。
印度人天生不可靠。即使事情一開始很順利，他們很可能在之後做一些不誠實的事情。
他們沒有去監控這一點。

最終，當出現爭議時，他們意識到自己的下屬實際上是對的，但他們說：「因為我決定要信任○○經理，所以我採納了○○經理的決定」，並為那個不誠實的印度人辯護，甚至扭曲了真相。他們說那個實際上是對的下屬是「錯的」。這太過分了。

結果，某家公司創造了一個「老闆是對的，即使他們是個說謊者」的紀錄。
○○經理先生，他認為自己的正確性已經被證明，加速了誤解的產生。

結果，當時發生衝突的下屬（印度人）換了工作，去了競爭對手公司，並且現在似乎處於相當好的位置。
即使對外人來說很明顯誰是對的、誰更有能力，他們因為把錯誤當成正確而失去了一個人才，而且那個不誠實的經理得到了升遷。

印度人中有說謊者，但也有優秀且誠實的印度人，這是一個例子。

■ 印度人的草率決定。

這不僅限於印度人，也可能存在於日本人，但發生的頻率不同。

舉個具體例子：
經理安排了一個計畫，讓大家在週末的休假日去度假（雖然這個說法可能不太恰當）的地方玩，只是玩半天。
這個消息是在10天前發布的。
如果突然這樣通知，已經有其他安排的人肯定會有。
結果，似乎沒有很多人參加，來自印度經理的一封充滿抱怨的電子郵件發送了，內容是：「你們是什麼意思？領導階層和經理應該明白自己的立場。」

或許對印度人來說，這還算可以接受。
但無論如何，我無法理解這種對週末自願參加活動的反應。
某位日本社長說：「這是他的判斷，就讓他負責吧。」然後直接忽略了。

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在印度，經常會發生這種情況。
雖然單獨來看，這些事情在日本也可能發生，但發生的頻率不同。

■不與他人分享資訊，自行推進工作的印度人。

不願意分享資訊的團隊領導。
無法理解規格的團隊領導。
無法向成員解釋內容的團隊領導。
在不理解規格的情況下，將工作分配給成員的團隊領導。

然而，他本人卻被宣傳為「極其優秀」。 這種自稱優秀，或者在某個小團體中被認為是優秀的技術人員，偶爾會出現，但這次的情況尤其明顯。

結果，來自多位成員的「為什麼」的疑問像雪崩一樣湧來。
針對這些問題，我經常看到那位自以為是的印度領導者做出回應。
明明可以簡單地回答，卻總是採取讓自己和周圍的人都感到疲憊的方式。
比這更好的方法是，事先公開資訊。
為什麼總是只能「先將工作分配出去」呢？
「說明」所需資訊的步驟，是決定性的缺失。

由於不斷重複這種不明確的工作分配方式，導致幾位成員辭去了公司。

這種「不說明」的做法，是公司的文化，還是印度人的特徵？

在分配工作時，只提供排程，幾乎沒有任何說明。
而且，如果提出問題，就會等待上文所述的令人疲憊的回應。

由於印度人具有權威主義傾向，似乎普遍認為「在下達命令時，不需要了解其背後的原因」。 在軟體開發中，情況很少是「照指示製作即可」，如果不了解背景，就會產生完全不同的結果。 因此，對於「因為按照印度人的方式進行，所以沒有成功」的解釋，我認為是有一定道理的。

■ 印度文化中不重視「自由」的觀念。

自由是指可以選擇的狀態。
然而，印度人並不重視「自由（可以選擇的狀態）」。

他們認為，只要所有事情都是命令式的，並且是統一管理的，就能一切順利。

這不僅僅是工作，也適用於私生活。

假設有危險的事情。
例如，禁止騎自行車或乘坐自動人力車，然後就結束了。

他們不重視「自由」，而是因為危險而「禁止」。只要有任何危險的事情，就會全部禁止。

如果汽車狀況很差，導致腰部疼痛，他們不會換車，而是說「如果是這樣，就不要用」。
即使價格相同，也不會嘗試更換。

即使在合約期限過後，本來可以更換車輛，但無論要求多少次，都會被無視，並說「吵死了。說這些是浪費時間。服從命令」。

這就是印度人。

如果要在印度經理手下工作，就要做好心理準備。
印度經理會對比自己職位高的日本人的話「卑躬屈膝」，並以VIP待遇應對，但對比自己職位低的日本人，則會看不起並發出命令。

當寫出這些事情時，有些人會說「並不是所有的印度人都這樣」，這確實是這樣。
這只是說明在我的環境中是這樣的情況。

即使稍微「努力」一下，事情就能順利進行，但他們就是不願意。
即使有很多選擇，他們也只會選擇那些微妙的選項，而不願意嘗試其他的選擇。他們會自行決定，而不允許個人做出選擇。

例如，汽車的事情，如果稍微在下一個合約期間更換，就能解決，但他們就是不願意，而是隨意決定車輛並強加給你。
如果多次抱怨，他們反而會以職場霸凌的方式，帶著「令人不舒服的、鄙夷的眼神」進行騷擾。

這種「令人不舒服的、鄙夷的眼神」，只有在印度經理手下工作過的人才能體驗到。
因為通常情況下，印度人對比自己高的人都會「卑躬屈膝」和「微笑」，所以平時不會展現出這種模樣。

這並不是一開始就有的態度。

從日本社長變為印度社長的那一刻，所有印度經理的態度都發生了變化。
我看到很多印度人，臉上帶著「終於成功了」的表情，或者努力克制住「令人不舒服的笑聲」。

他們似乎一直都在等待這一刻。
現在他們終於完全控制了公司。
既然已經控制了，日本人就不再需要了。
最好讓他們離開。
然後，可以隨意制定職場霸凌或不方便的規則，並暗示性地騷擾日本人，讓他們離開。

另一方面，對於日本經理和總部的部長們，他們總是盡心盡力地提供Niconico VIP服務。
這點非常徹底，我覺得很棒（諷刺）。

在啟動會議上，新來的印度社長說：「這家公司今後，將為印度人服務，為印度人工作。」這簡直就是宣布勝利了。

如果這家公司要變成「為印度人服務」的公司，並且要用印度人的方式來運營，那麼「自由」在這裡就沒有必要了。
部下只要服從命令，不需要自由，這就是印度人的方式。

即使這種情況並非出於「自由」的考量，而只是單純的騷擾，無論如何，這都表明這位印度人的本性已經腐爛。或許，可以說印度人一般都不太重視自由的文化，這位印度人可能是在這種文化下，再加上了騷擾的成分。

當然，我不可能默默地容忍這種情況，雖然說有可能會先讓公司倒閉，或者被併購，但那是經營上的判斷，這裡就不詳細說明了。
由於印度社長和經理的反對，很多時候事情會難以推進。

為了參考，我可以說一下，貿易公司有時候會關閉公司，然後重新建立。
我現在認為，這可能是為了清除社長、經理以及無用的員工，然後將員工和業務轉移到新公司的一種方式。
當然，表面上他們不會這樣說。

■ 過去的派駐人員對印度人採取「放棄」的功與過。

過去，很多人日本人曾被派往印度，負責啟動工作。
我經常有機會聽到相關的故事，但許多赴任者的評價都是這樣的：

・印度人會說「我不懂。這樣做不出來」。
・印度人不行動。
・因為印度人無法勝任，所以不得不自己熬夜完成工作。
・日本人之間互相抱怨針對印度人的問題。「印度人不行」。

由於多位赴任者的態度如此，這給了印度人錯誤的訊息。

・日本人會「不抱怨」地，努力工作到深夜。

實際上，日本人之間是在互相抱怨，但似乎沒有對印度人說。

然而，當我向印度人指出過去赴任者一直以來所說的問題時，當事人印度人會反駁說：「沒有那樣的事。只有你說這種話。」，彷彿只有我說了這種特別的事情，並且批評說：「你和其他赴任者不一樣。你這樣的做法在印度是行不通的。」

等等，等等，先別急。過去的赴任者所指出的問題是真實存在的，而且實際上，有許多過去的赴任者，雖然表面上和當事人印度人關係良好，但實際上卻對印度人說了很多難聽的話。如果負責組織啟動工作的赴任者，沒有向當事人印度人提供重要的回饋，那他們就是領薪水不做了。

為了不向印度人傳達正確的評價，日本人習慣性的使用社交辭令，例如「Good Job (做得很好)」或「Perfect (完美)」等等，過去的赴任者似乎經常這樣做，毫無責任感。

不僅是赴任者，日本的經理也常常隨便應付，即使他們明明用日語說自己不擅長，卻在英文上說「Very Good」，這讓印度人更加困惑。「如果總公司經理對我說『Very Good』，他們就會在全公司郵件中宣傳說『發生了這樣美好的事情』。」這明明是社交辭令，不是真心話，但這也是因為日本人經理輕率的發言造成的。

因此，當我指出問題時，他們會說：「只有你說這種話。我們正在非常順利地進行。○○先生和○○小姐也在稱讚我們。」，他們總是字面意思地理解話語，完全聽不進去。

似乎，日本人經理和過去的派駐人員對印度並沒有抱太大的期望，他們可能認為，至少需要建立自信並積累成功經驗。因此，他們可能會過度讚揚，以鼓勵他們。這種習慣似乎在一定程度上仍然存在。
總之，就是「先讚揚」的態度。

然而，有些人可能真的相信了這些讚揚，誤以為「我們已經完美」。
他們不再願意聽取任何意見。
原本就充滿自信的印度人，如果再被讚揚，自然會更加自信，也更不容易接受批評。

儘管如此，隨著專案的進行，以及與我等人的接觸，有些人似乎意識到「我們印度人，可能沒有想像中那麼優秀」。因此，在這一點上，情況有所改善。
然而，需要注意的是，一方面，有許多印度人即使意識到問題，也無法承認，他們的大腦可能存在根本性的缺陷。另一方面，也有一些印度人能夠接受現實，保持謙虛。

話雖如此，過去的派駐人員，本應負責建立印度組織，但他們卻可能助長了印度人的誤解，這會讓像我這樣的人感到困擾。
原因仍然是，過去的派駐人員總是說「印度人，他們真的很差勁，沒用」。因此，他們對印度人的發言也變得隨便。

他們放棄的程度，可以從以下的話語中清楚地了解：
「印度人會辭職嗎？印度人很快就會辭職。別在意。放任他們。」
從這句話中，可以看出他們對印度人缺乏期望，以及他們如何將印度人視為孩子般看待。

過度讚揚會助長誤解，而如果沒有讚揚，他們可能會辭職或放棄工作。
的確，如果只是隨機地讚揚，或許可以勉強維持現狀，但如果不能認真地、一步一步地觀察並指出問題，組織是不會進步的。
過去的派駐人員停止了指出問題，而是過度讚揚，這就是現在組織的結果。

之後，正如之前提到的，有一些日本人，他們利用印度作為跳板，試圖謀取升遷，他們聲稱情況得到了極大的改善，但這只是一種表面的修飾，實際上卻是個惡性循環。
或許，問題也在於組織不重視持續改善。

過去的派駐人員對此感到困惑，「為什麼情況會變得如此好？」。
但這並不是什麼了不起的事情，他們只是無視現實，給予了虛假的肯定。
因為情況一直沒有改善，所以日本人放棄了，然後，為了謀取升遷，他們給予了「優秀」的虛假評價，這使得他們在與實際情況相反的情況下，只增長了自信，但實際上卻是個爛攤子。

想要改善問題的地方，卻被印度人否定，認為「沒有那樣的事」，並自認為優秀，這種人是沒有藥可醫的。

追溯根本原因，這份責任在於過去放棄改善的派駐人員。 如果當時有人持續努力，即使有日本人想利用印度來謀取升遷，情況也不會變得如此糟糕。

事實上，預見到讓印度人擔任社長會導致失控，我曾在赴任前向日本的經理人發出警告。 幾年前，當我說「讓印度人擔任社長會導致失控」時，對方回答說：「沒關係，讓他失控」。 這種態度，彷彿與自己無關。 這種情況的背後，可能是因為印度人能力不佳，所以在「處理」他們之前，想讓他們盡可能地去做一些事情，以此來掩蓋問題。 這種背景的含義，在我看來，是「反正他們已經沒用了，或許讓他們失控，事情反而會好轉」的，是一種半放棄的態度。

此外，我曾向某位經理人訴說各種問題，對方卻說：「不要把體力花在這些無聊的事情上」，顯得毫無興趣。 即使我向擁有權限的經理人說明，因為他們不關心，所以現在派駐的成員才會感到困擾，他們也無法理解。 如果有稍微關心情況的經理人，他們會主動去了解，但從對方上述的發言可以看出，他們根本沒有興趣。 那些不關心的經理人和過去的派駐人員，可以說是共同塑造了現在的印度子公司。

由於周圍的人都放棄了，他們開始認為自己是完美的。 換句話說，印度子公司就像被當作孩子一樣，無論他們做什麼，周圍的人都會稱讚「太棒了」。 因此，他們認為自己的選擇都是被允許的。 他們並不知道自己還處於試驗階段，已經確信自己會成功。 看到這種情況，前社長為了自己的升遷，將一個對印度人來說「難以掌控」的公司「玩具」交給了他們。 對於自己升遷後公司會變成什麼樣子，他們毫不在乎。 嘴上說「因為這是自己培養的公司，所以很可愛，很關心」，但真的能這麼輕率地說出這種謊話嗎？ 那些最終不會負責，不會埋葬的傢伙，可以隨便說什麼。

正如我之前所寫，這件事是由許多因素造成的，包括利用印度人來提升自己的人日本人前社長，以及即使察覺到也未阻止，已經放棄印度人的經理等。

如果自己能輕鬆地度過，就可以隨心所欲地說任何話。
因為自己身處安全的位置，只要說些理所當然的話就好。
因為他成功地逃離了印度，僅僅三年就回國，並且升任為部長，所以他自己應該很滿意。
至於印度子公司會變成什麼樣子，他已經不在乎了。
如果不知道真相，那只是無能，罪責較輕；但如果知道真相卻撒謊，那就是罪大惡極的壞人。

在這樣的環境下，印度人獲得了自由的空間。

然而，最終，這只能讓他們在一定的範圍內自由。
而且，偶爾採取的大規模措施並不能一下子帶來好轉，似乎只有通過持續的努力，才能讓情況改善。

■ Gonyo gonyo gonyo，在發出聲音和抗議的同時，當欺騙成功時，印度人會露出笑容，並說「niya」。

當印度人試圖掩蓋某事時，他們總是說話非常快，而且不停地嘟囔。即使是當日本人試圖提問時，他們也經常繼續快速地說話，並重複說話，打斷問題。這種快速的說話會持續到日本人忘記最初的問題。

當快速的說話讓日本人感到困惑，並表現出「嗯？」的表情時，印度人經常會露出「喵」的笑容。他們很可能在想：「我成功地掩蓋了它」，或者「太棒了，這件事已經解決了」，但這可以從他們的表情中看出來。然而，印度人認為這解決了問題。這種表情令人不悅，但印度人認為這是一種笑容。

即使在露出「喵」的笑容後，印度人會立即轉向下一個話題，並以快速的說話，或者繼續快速地說他們想讓印度人相信的事情。

從日本人的角度來看，這個人是「無用且難以理解的」。然而，從印度人的角度來看，「這解決了問題」。這是一個「優秀」的印度人的例子。掩蓋事情在印度很常見。他們可能會說「我明白了」，但卻什麼也不做，或者他們可能會說「我會做」，但卻什麼也不做。快速說話和掩蓋事情是印度的一種正常行為。

最好不要提拔這種可疑的印度人，但不知為何，我之前所在的公司有很多這樣的印度人，他們只會說話，而且其中一些人被提拔了。如果他們成為領導，他們會否認錯誤，並繼續快速地說話來掩蓋它們。當日本人停止回應，並說「這個人是誰？我受夠了」，他們會誤解，認為「太棒了，我的主張被認可了」，這是一個問題。

那些放棄並說「我受夠了」的日本人，通常會從日本訂購工作。即使你認為你不應該從印度訂購，經理們經常會指示你使用印度人，所以你別無選擇，只能這樣做。

印度人認為，因為之前的解釋沒有被進一步追問，他們就成功了。即使日本人在不情願地想：「我必須再次與這個無用的印度人合作」，印度人也會通過認為「因為上次是好的，所以我應該以同樣的方式完成這項工作」來合理化。無論他們是掩蓋了，還是真正地獲得了批准，對印度人來說都是無關緊要的。他們認為，如果上次被接受，那麼這次應該以同樣的方式完成。

在這種情況下，即使是印度人指出「這樣不行」，當事人也不願意接受，而是自我辯護說「我們一直都是這樣做的」。他們似乎對改善沒有興趣，更希望按照自己認為的方式在截止日期前完成。

無論是上次、這次，或者今後，印度人可能都不知道，他們之所以能得到工作，是因為「這些人不行」而被認為是可用的。

由於問題非常嚴重，即使是提出一點點改善建議，但如果當事人像上面說的那樣，態度堅定地說「我們一直都是這樣做的」，日本方面也會感到困擾。

這裡有兩個重點：

・最重要的是開始。
・事先將改善納入排程。

印度人似乎總是想創造先例，並且傾向於遵循先例。他們會想盡辦法，即使是半騙，也要讓對方說「好的」。在印度人看來，這就是「成功」的表現。之後，他們不會主動去改變。這是一種基本態度。

因此，在了解這種性質的前提下，事先建立「過去的做法並非完美」的共同認知非常重要。並且，事先將改善納入排程。

儘管如此，由於印度人非常重視面子，最好預期他們不太會接受改善。

如果只有底層成員表現出不接受改善的態度，那還算好。
實際上，甚至有團隊領導者公開說「為什麼我們一直以來的做法就不好呢？」。
如果只是團隊領導者這樣說，可能還不算太糟。但甚至有經理也公開發表類似的言論。

如果只是部分經理這樣說，還算好。
甚至連負責交付的頂級經理，也說著類似的話，讓日本感到困擾。

從日本方面的角度來看，「到底誰允許這種情況發生的？」但對於當事印度人來說，這根本不重要。他們可能會抱怨說「日本人總是提出奇怪的要求，請原諒我們。這樣我們無法開發」。
或者，高級經理會向客戶抱怨。

這位高級經理在日本的評價非常差。
他會轉移話題，並且會胡說八道來掩蓋問題。
即使如此，對印度方面來說，他仍然是有用的，因為他至少能把不好的項目完成交付。

原本來說，
那些會掩飾問題的印度人，即使頭腦再好，也不應該升遷。他們只會變成癌症。

對於這位上級經理來說，我真的很好奇，為什麼會讓他擔任經理。

這其中有背景。

過去，公司經營不善，曾經有過想關閉公司的想法，但為了試探，公司決定先試著讓幾個人擔任經理，看看印度人能做到什麼程度，而當時「剛好」在那裡的人，至今仍在擔任經理，其中最能說話的人，就一直擔任上級經理。

在公司裡，能力往往不是出世的先決條件，而是先入為主的因素。
這是一個典型的例子。

沒有能力的人擔任領導，公司是不會成功的。
這也是一個典型的例子。

經理們幾乎沒有什麼用處，但其中也有一些對年輕人來說是值得學習的。

我認為，最好是暫時關閉公司，重新建立公司，並一掃所有的經理。
但日本的經理們似乎不這麼認為。

實際上，社長也有類似的癖性，我經常看到他露出「嘿嘿」的笑容，讓我感到可疑，但即使如此，社長還算是一個能溝通的人，不像上級經理那樣是「癌症」。
不過，如果說到我個人的意見，我不認為應該讓有這種掩飾癖的人擔任社長，但目前的用人決策並非我的決定。

因為我已經離開了那家公司，所以剩下的就拜託你們了。

■ 那些說「會做」卻只是敷衍了事，實際上並未付諸行動的印度人。

這也是，很常見的事情。
在某個由印度人擔任經理和領導的印度子公司，經常會看到這種情況。

日本方面即使在內心感到憤怒，也不太會表現出來，因此印度人會誤以為「他們只是巧妙地掩飾了」，甚至認為「我們成功了」。

說到這，曾經發生過這樣的事情。

印度的品質非常差，就像修復一個錯誤會產生五個新的錯誤一樣。
為了掩蓋這個問題，印度人說：「這個週末，所有成員都會一起重新進行測試，並在下週開始前報告結果」。

日本方面雖然對這句話感到一陣憤怒，但因為週末過去後完全沒有任何報告，日本方面非常氣憤，而印度方面卻很悠哉。「你們為什麼這麼緊張呢？」他們完全不理解情況。

日本方面大為騒動，但印度方面卻不理解情況，並且認為自己巧妙地掩飾了。

印度人說「我們會做」，但根據印度的語氣，這意味著「我們會盡力測試。我們會嘗試，但當然也有做不到的事情。不過，我們會嘗試去做」。

因此，因為沒有做到，所以沒有報告，就是這樣。

日本方面因為印度人說「我們會做」，但卻沒有做到，所以感到憤怒，但印度方面卻認為「反正我們已經嘗試過了，做不到就是做不到。你們為什麼這麼小題大作？日本人的確很吵。真是的，日本人的本性就是這樣。」

從旁觀者的角度來看，這可能看起來像是一個笑話。
或者，對於不了解印度人的人來說，可能會覺得「這就是偏見。這種事情不會發生吧」。
但是，這種情況是真實存在的，如果不知道印度人有這種性質，那就是缺乏見識。

順便一提，公司內部有報告說，印度人工作很努力。
這意味著，他們經常工作到很晚，或者在週末也經常出勤。
但另一方面，印度人也經常休息。

在節慶季節，他們會回到鄉下，享受節慶，或者與家人共度時光，通常會休假一週到十天。
也經常會因為突發的狀況（身體不適、事務等）而請假。

關於週末工作，我心想：「如果我在努力工作，他們至少應該關注一下情況」，所以我週末去上班，但經常沒有人，或者只有幾個人。即使有的人，有時候是下午或晚上才來。
有時候，派我們週末去工作的人自己也不在。
無論我如何報告我「週末很努力工作」，這都無法反映實際情況。

考慮到這些情況，印度人自己所說的「印度人很努力工作」是值得質疑的。
如果沒有正確計算工作時數，僅憑印象來報告是沒有意義的。

...而且在這種情況下，正如我之前提到的，當我說「我們來試試看」時，成員們的心態是「好的，我會盡力」，結果就是測試無法進行。

如果測試無法進行，他們應該直接報告「無法完成」，但他們甚至不想報告。
有時候，日本方面會因為沒有任何報告而等待。當我指出這些問題時，他們會找藉口說「無法做到的事情就是不可能的」，他們不明白自己需要做什麼。這也包括經理和領導。

這種草率處理事情的方式，是印度社會的一個縮影。
在印度社會，當你說「我會試試看」時，意味著「我會試試看，但可能有些事情我做不到。明天風向如何，如果你明天記得並且覺得可以試試看，但如果做不到也不要擔心」。
坦白說，這在印度社會是正常且可以接受的，但在國際商業中是行不通的。

當我指出這些問題時，印度經理會說「這是印度」。
此外，還有一些印度經理非常固執，他們會說「我是經理，所以我聽不進你的意見」，這意味著他們不思考，不理解事物的原則，而且是腐爛的。
即使有些事情沒有意義，他們也會認為只要他們有權決定，那就是有效的。

當我告訴他們這些無用且固執的印度經理是個毒瘤，應該被解僱時，日本總部不理解。
總部說「不要解僱他們，找其他辦法」，但他們不明白，對於固執的印度人來說，沒有比解僱更好的辦法。

如果經理們是這種程度，領導們也會跟進。
成員們也會在不久的將來跟進。

我希望提升我的职位，超越经理级别，但由于目前印度人已经担任当地子公司社長，人事权掌握在印度人手中。
这位社長也是个难缠的人，他会说“如果子公司需要的人才，我希望从这里总部要求”，这让总部方面每次听到都感到棘手。
当然，会有人质疑“为什么会任命这样一位不顾总部意愿的印度人为社長？”
但是，一旦任命了社長，想要解雇他，对于印度法人来说，事情会非常困难。

即使提起诉讼，也可能需要数年时间。
而且，由于是印度法人，判决往往会倾向于印度方面。

在这种情况下，
即使我们努力向那些尚未融入公司文化，充满活力的年轻成员传授“正确的方式”，但如果经理或领导者以那样的方式处理事情，年轻成员就会产生疑问：“为什么一定要这样做？”，这会影响教育。

不过，
如果公司拥有一些稍微优秀的人才，就不会出现这种情况。

最终，即使日本方面对我们感到失望，不再向我们发布项目，他们也会抱怨“为什么没有工作？”
对此，我们会（如上所述）告诉他们“你们没有执行我说的事情，所以不被信任”，结果他们会说“我受到了伤害”而感到沮丧（苦笑）。
他们可能在精神上还像个孩子。
很难处理。

我只是希望他们能够遵守自己承诺的事情。
但对于印度人来说，这似乎是一个很难做到的事情。

即使日本人说什么，印度人也相信他们目前的做法是正确的。
过去，有些项目因为客户觉得“算了”，就放弃并表示“知道了，就这样吧”，结果这种敷衍的工作方式就成为了“案例”，即使我们指出问题，他们也会说“为什么不能继续用以前的方法？”。

即使我们进行各种解释，经理首先也不会接受，团队领导者也不会接受。
“最重要的是第一步”，更重要的是，由于缺乏理解和独立思考能力的人担任经理，所以事情完全无法进展。

即使我们向经理指出问题，他们也会说“这里是印度，如果不按照印度的做法，就无法成功”，虽然这些话乍一看似乎很有道理，但实际上只是为了为他们自己的糟糕表现辩解，是一种诡辩。
我们不应该提拔使用这种诡辩的人。

在日本，即使要求解雇那些不合格的經理，也很難實現，因為正如之前話題中提到的，那些經理因為「日本人經理/前社長，透過謊稱印度很棒來提升自己地位」的行為，在對外形象上被認為是「非常優秀的經理」。因此，即使向日本的經理反映，也很難被理解。
他們本人也因為「有前社長的認可」，所以即使被稍微批評，也會以「你說什麼？」的態度，輕蔑地嗤之以鼻。

總而言之，似乎是日本人經理/前社長透過詭辯來獲得晉升，而繼承了這種方式的印度經理也在使用詭辯。

這真是讓人感到無奈。
最終，是那些使用詭辯的日本人經理/前社長，讓現場的工作人員感到困擾。

我並沒有說什麼困難的事情。
「請遵守你所說的承諾。如果無法做到，請不要放任不管，而是要報告。」
「請停止使用印度式的『我們試試看』。」
「請改變印度式的做法，就是『試試看，如果做不到就忘記，也不要報告』。」
我只是想說這些非常正常的事情，但似乎印度人也無法理解。

在這種情況下，印度人會找各種藉口，掩蓋問題，並以「這樣就夠了」來結束話題。
最終，他們會說「你太吵了」或「只有你才會說這種話」。

在日本，許多日本人對印度人都有抱怨，並說著同樣的事情，但似乎沒有人會主動傳達這些。
相反地，一些地位高的人，會用日本式的客套話說「嗯嗯，你很努力，做得很好」，這反而讓印度人更加誤解。
印度人會自以為是地認為「看，我們很厲害，我們很優秀」，即使只是自以為是，但他們也會在會議上得意洋洋地說出來，但當事人（日本經理）卻會說「印度人不行啊」。

造成這種差距的另一個原因，正如之前文章中提到的，是因為大多數日本人對印度人已經「放棄」，所以不會主動說任何話，這也導致問題不斷擴大。
許多日本人認為，讓印度人誤解就好，就讓他們這樣下去。

在這種情況下，像我這樣的人如果親自前往當地並提出各種指摘，就會遇到各種反駁，例如「為什麼」或「以前從來沒有被這樣說過」，以及明顯的「不滿」。

正如我在之前的文章中寫到的，過去長期參與的過去的派駐人員、以及向印度發出工作的人員、以印度為跳板來謀求升遷的前社長，這些過去的累積，已經造成了印度人的誤解，而且我感覺這種誤解已經到了難以修正的地步。

不過，與我一起進行專案的成員，在與我討論的過程中，開始反思「我們印度人可能沒有想像中那麼優秀」，這是一個好的徵兆。 雖然是好的徵兆，但自印度子公司成立已經7年了。 發現得太晚了（苦笑）。

我常常覺得，如果放任這種情況，之前的派駐人員到底做了些什麼呢。

許多人，總是採取最簡單的方法。「稱讚」就是一種簡單的方法。
稱讚，時機和場合很重要。
如果能確實觀察後再稱讚，那是好的。
但是，如果盲目地認為「反正都好」，然後一味地稱讚，結果反而會助長誤解。
即使如此，許多人仍然認為「印度人根本無所謂」，所以他們也不在意。

然後，後任者就會承擔過去派駐人員的後果，但即使努力挽回，在周圍人看來，可能只是「與優秀的印度人一起工作」而已，這是一個損害的職位。 實際上，我們正在努力挽救那些非常糟糕的印度人，但如果只有會說嘴的人在說著不切實際的話並獲得升遷，組織就會累積「疲勞」。

雖然我寫了很多，但日本人中也有許多能夠真正看透部下的優秀人才。
也有能夠在不論對方是印度人與否的情況下，確實觀察情況的人。

我無法判斷，我所處的環境是偶然，還是說，大多數情況都是如此，因為案例太少，我暫時保留判斷。 但至少，我周圍經常發生著一些奇怪的事情。

■不要思考如何能提升品質的框架，而是思考是否能做到。

如何能提高品質，我們正在討論方法。
印度人總是說：「這樣做就可以了」，並試圖採取簡單的方法。

討論的重點不對。
對我們來說，做到這些是理所當然的事情，而且我們總是會考慮品質和維護的便利性，這是常識。

對印度人來說，「那些日本人為了這麼簡單的事情而思考那麼多，真是笨」。他們認為自己是最好的。

然而，最終產品的品質卻很差，而且經常出現問題（出錯）。

我們已經多次提出問題，但印度經理和領導者對自己非常有信心，他們認為印度人的做法是最好的，而且不願意聽取我們的意見。

正如我在之前的話題中提到的，「有過去的派駐人員對印度人感到絕望」、「日本經理對印度沒有興趣」、「對印度人的工作感到厭煩，只是想稱讚他們，讓他們感到滿意」等等，日本的發包部門誤解了印度人，結果導致他們不願意聽取周圍人的意見。

正如我之前提到的，除了這種情況之外，還有過去的日本社長，他們將在印度的工作作為晉升的籌碼，捏造「我們建立了印度優秀的團隊」等虛假評價，然後自己逃脫，這進一步惡化了情況。

因為是這樣的人，所以印度經理也會冗餘地說：「如果你來印度，就必須按照印度的做法，否則你用你的方法是行不通的。」 喂喂，你什麼意思？ 像你這樣，無法掌握情況的印度經理，在正常的公司早就被解雇了。 你也是導致品質不好的原因之一。 因為有坐在辦公室裡，卻不了解現場情況，只會說些沒用的經理，所以現場的人才會誤以為「這樣就可以了」。 最終，我和那位經理的關係變得非常糟糕，但基本上是這樣發生的。

在我參與的專案中，專案負責人是個比較能了解情況的人，所以我得到了專案負責人的提醒，這對我來說是個好幫手。 印度經理一直認為自己做得非常好，但被專案負責人嚴厲地批評後，他感到非常沮喪。 真讓人難以置信。

結果，一些專案被延遲，印度的工作也減少了。

印度人不了解情況，所以他們會說一些話，例如：「為什麼好的工作機會不會降臨到我們身上？」他們太天真了。他們不了解自己有多差，這就是為什麼他們得不到工作。

在第一線工作的人們開始意識到，他們可能沒有自己想像的那麼好，但管理層似乎不明白。

看起來管理層是根據員工的自信程度來評判員工。他們提拔那些自信的人，即使很明顯，只要看看他們在第一線的工作表現，就能知道誰才是真正優秀的人。

來自日本的一個普遍觀點是，印度管理層不了解實際情況。
我同意這個觀點，因為我親身經歷過。

在一個只有約 100 人的公司裡，他們卻設置了多層管理結構，而頂層的印度管理層待在辦公室裡，很少出來。這些印度管理層，只是打電話給其他管理層來貶低他們，被日本人認為是「不了解實際情況」，這說得沒錯。你不得不覺得，如果一個只有約 100 人的公司，管理層沒有真正關注第一線的工作，但他們似乎忽略了這種觀點。他們似乎認為，只要等待報告，一切就沒問題。

我看到過一個「典型」的場景，就是下屬匯報情況，而印度方面會誇讚項目進行得如何順利，同時批評日本工作的質量很差。正如我在另一個話題中提到的，現在已經不可能只按照規格以低廉的價格來製造東西。在這個價格下，如果不做更多的前期工作，就會被認為是「沒用」。繼續以 1/10 的價格做以前做的事情，只會導致信任的喪失和更少的就業機會。

此外，他們甚至會拿出郵件來攻擊特定的人，說：「這是他們的錯。」這讓人無法處理。這是一種印度人的「典型」行為，他們會忽略上下文，把特定的句子拿出來，根據自己的目的來解讀，然後聲稱自己完全正確，而對方完全錯誤。

我認為需要進行一次重啟。
似乎情況已經惡化，因為那些只是因為「最先到」而成為管理層的人，對此產生了很大的影響。

如果他們從一開始就接受了適當的培訓，那些在公司規模較小時被聘用的人可能還能適應，但如果他們只是繼續使用「印度式」的工作方式，這已經變成了一種無法解決的問題。

儘管如此，公司在規模較小時，並非所有人才都能得到良好的培養，最終，在公司規模較小時錄用的人才，往往在公司稍微成長後，可能會變得無用，我想。這真是令人感到可憐。

另一方面，也有人認為，前社長是最大的罪魁禍首，因為他明明可以指出問題，卻沒有指出，而是利用印度來謀取升遷。

■ 年長者更傾向於認為決斷比理解更重要。

印度的年紀越大，即使邏輯上很奇怪，也會說「因為是既定的」，就不再多想。
對於事情的道理，無法理解。

對於印度的年長者來說，事情的道理並不重要。
因此，即使做出許多矛盾的判斷，也毫無妨礙。
年長者們思想僵化，很難改變觀點。

另一方面，年輕人會坦率地提出疑問。
年輕人越是讓人著迷。

不過，讓人著迷的年輕人總是頻繁地換工作，只剩下「人很好但沒什麼用」的年長者，讓人留下這樣的印象。
在某種意義上，仍然留下了適合日本企業的人才。

……大概只有讀過這段文字，才無法理解。
印度的固執，以及不了解邏輯和事情的道理的做法，可能只有親身體驗才能明白。

曾經有一位印度經理，即使我試圖解釋道理或詢問理由，他總是說「沒有必要解釋」，或者說「你不是經理吧。應該遵守既定的規則」。
他對上級人馬非常恭敬，但對下屬（包括像我這樣被派往子公司的人）卻濫用權力進行騷擾。

雖然可以暗中對印度公司採取一些行動，例如不安排工作或進行阻撓，但他卻故意增加人們對印度的反感，我不知道他的目的是什麼，但我覺得他可能只是想第一次嘗試自己擁有的權力，只是一個很小的人。

不過，總體而言，印度人傾向於「屈服於權力」。

在開發方面，即使有「請這樣做」的指示，那邊的印度人也無法思考這是否與其他內容矛盾。
或許優秀的印度人會思考並指出矛盾，但那邊的低能印度人不僅沒有注意到矛盾，即使指出「這樣不行，因為...」，他們也會固執地說「為什麼這樣不行」，即使解釋原因，他們也很難理解。
由一個沒有理解能力的領導者在領導。

歷史上，印度人習慣於不思考，而是按照指示行事，因此擅長這種工作的才是領導者。
在日本人看來，應該指出錯誤，但對於印度人來說，如果出錯，是下達指示的人有問題，自己沒有錯。
雖然這在某種程度上是合理的，但由於常識不同，容易產生誤解。

首先，如果印度人認為「一份只需要他們照單字句執行指示的工作」是好的，那麼對印度人來說，根本沒有任何工作機會。 如果不理解這一點，每次出現問題時，他們總是將責任歸咎於日本，而不願意承擔自身的責任，這會激怒日本方面。

即使印度勞動成本是日本的十分之一，這或許是可以接受的，但以目前的成本來說，一種只涉及照單字句執行指示的工作方式是行不通的。

■某地印度人和日本人的典型沟通模式。

日本人： 提出意見（更接近於抱怨）
印度人： 反駁
日本人： 回應
印度人： 反駁

這裡發生了什麼？

■ 印度人的認識：
由於沒有進一步的解釋，被視為「解決」，並立即忘記。「沒有問題」的認識。
看， 「我最棒」、「我完美」的感覺會增強。
我們認為我們的客戶滿意度最高，正在實現客戶卓越。

■ 日本人的認識：
這傢伙不行了，算了。對話結束。
認為問題沒有解決。
不想再參與。
因為麻煩，隨便說一句「Good Job」就離開。

聽起來像笑話，但這是常見的景象。

■ 某地印度人的日程安排方式。

實際上發生過的事情，
我安排了連續兩週的工作任務，
第一週是100%的工作負荷，
第二週也是100%的工作負荷，
而且是不同的工作任務。

經過一週，但因為其他問題，有負責人無法推進任務。
於是，負責人調整了排程如下：
一週的任務（50% 負荷）
一週的任務（50% 負荷）

工時減少的原因是什麼？即使指出問題，也只是說「去做」。
是要求每天工作200%嗎？即使這樣指出，他們也說「不是」。(這是什麼意思啊)
感覺像是一家黑心企業，但或許在印度，如果公司能給員工足夠的薪水，這樣的情況或許可以接受。
這可能也取決於領導者。
印度籍領導者，據說是在重新安排進度後，報告說「進度符合計畫，沒有延遲」。
這是什麼意思啊。 只是把進度塞滿而已。
他們是認為可以做到嗎？
果然，雖然原本應該是「符合進度」，但在最後階段，卻不知道為什麼沒有完成品。（苦笑）
沒錯，因為根本不可能做到。

另一個進度安排的例子。
有位負責人，突然被要求「從明天開始，一週內完成這個」。
即使說因為有其他工作而無法做到，印度籍領導者也不聽。
說「如果有其他工作，一個月內可以做到20%的進度」，卻被回覆「為什麼要一個月啊」。 感覺對話很奇怪。 似乎沒有理解「工時」和「期間」之間的差異。
經理也說了類似的話，所以是經理也沒理解工時和期間的差異，還是只是盲目相信領導者的說法？（雖然應該知道基本的道理吧）
當然，印度也有優秀的人，但或許那些散佈在各地的「領導階級」的印度IT技術人員，就是這種程度的。

另一個例子。
領導者和經理經常無法理解專案範圍的變更。
即使在進展討論的過程中，發現原本的討論範圍不夠，需要變更範圍，領導者和經理通常都對此置若未聞。 即使範圍已經變更，他們還是會追問「為什麼原本計畫的事情做不出來」。 可能是因為印度人長期以來只做過簡單的工作，所以「範圍變更」這個概念對他們來說可能很陌生。
當範圍變更時，理應重新檢視進度，但印度人似乎不這麼認為。
不，我相信優秀的人肯定會重新檢視，但那邊的印度人就是對這些事情不放在心上。

■某地印度人的估價精確度。

詢問「什麼時候可以完成？」時的回答：
「今天有可能完成。明天可以完成。」

第二天，詢問「完成了嗎？」時的回答：
「還沒有完成。其他功能沒有正常運作。」

後天，再次詢問時的回答：
「還沒有完成。其他功能沒有正常運作。」

最終在一個星期後才完成。

印度人：
在順利的情況下，回答的機率約為2～3成。
當然，這也取決於個人。
對於資深人士，這個比例可能會提高到5成以上（感覺是）。

日本人：
在包含風險的情況下，回答的機率約為8成。

旁白：
因為印度人不太會考慮進度中的緩衝時間，所以可能無法透過TOC（時間順序圖）來改善。
當然，這也取決於個人。
如果像日本人一樣，是會考慮到餘裕時間的人種，那麼TOC可能會有效果。

■ 如果運氣好，期限就能遵守。 如果能在期限內完成，那就太幸運了。

作為一個旁白，我想分享一下我曾經獲得印度鐵路支援的經驗。

他們寫著「會在48小時內處理」，但我等待了很久卻沒有收到任何回覆，所以我打了電話催促，對方卻說「總之，請耐心等待」。
第二天、之後的幾天，我持續催促，甚至請出上司去催促。
最終，即使這樣還是沒有進展，三週後，我才終於收到一封郵件，上面寫著「已處理」。

（為了不偏離主題，我省略了具體的支援內容。）

■印度人的工作方式

日本人面前會盡量隱藏，但那裡的印度人之間關係不好。
印度人之間，通常會做以下的事情：
・以職場霸凌的方式來驅使他人是常態。
・擅長辱罵他人。
・將所有責任都推給他人。
・主張自己完全沒有錯。

有時候，這種情況也會在與日本人打交道時表現出來，讓人了解他們的真實想法。

■「能夠 (can)」=「試試看」：印度人的這種理解。

從印度人的角度來看，
「可以」這個詞的意思是「我會嘗試」。

如果事情順利，那只是運氣好。
如果最終事情順利，他們會說：「看，我就說我能做到。」
如果事情不順利，他們只是會說明原因，然後結束對話。

即使事情順利，但如果他們過於自信，表現出傲慢，這也會讓人非常惱火（這因人而異，但通常是這種情況）。

■印度人的英語

不太擅長。
可能與教育和成長有關。如果是有更高學歷的人才，應該英語也會說得很好。
口音非常重，但逐漸會習慣。
文法也有錯誤。

順便一提：
如果接到印度人的推銷電話，對方常常因為英語不通而主動掛斷。
有時候對方會因為不耐煩而說「我不懂你的英語」（明明是你不懂吧）。

■ 即使不理解原理也能使用的印度人。

對於那些不清楚的機制，有人會說「看起來是運作正常的，這樣就好了」，然後就下結論。

對於使用不合理的機制，卻直接將其納入規格，他們似乎沒有任何違和感。
他們會問：「到底有什麼問題？」

這種問題並非僅限於印度，但我在整個印度社會都感受到這種強烈的傾向。
我強烈感受到一種「大概、只要看起來像就可以」的感覺。
印度人似乎有不喜歡深入思考事情的傾向。

■ 某地對於印度人的「規格」的看法。

印度人對於規格，有以下的看法：
・ 規格變更是壞事。
・ 進行規格變更的專案是「不好的」專案。
・ 撰寫需要進行規格變更的規格的人是「能力不足」的人才。

雜感：
如果從印度IT文化的角度來看，這種看法是可以理解的。他們一直以來都認為，按照給定的規格來製作是好的。因此，即使現在說「讓我們一起製作」，他們也很難理解情況已經改變。因此，說「如果沒有明確的規格，我們就無法製作」，也是可以理解的。
因為印度社長或經理有這種想法，所以每個專案的進行方式也能夠看出來。
他們似乎沒有真正了解專案的狀況。

因為有這種文化，所以比起委託日本人，必須寫出詳細到三倍的規格，他們才會進行。因此，考慮到這種額外的成本，委託印度人的優點有多少，這讓人感到疑問。
即使寫了三倍的內容，他們也會說「細節問題出現是因為規格的描述不夠」。如果必須寫這麼多才能製作，那麼就沒有適合委託給印度人的工作。

對於規格沒有確定下來的事情，我從印度人那裡聽到過很多「日本人真是太糟糕了」之類的傲慢的說法。
這讓人感到疲憊。
然而，即使問「你們覺得應該怎麼做呢？」，他們總是提出一些非常模糊的規格。
我忍不住想說「你們就憑這點自信嗎？」，但還是忍住了。

最終，印度人的自信稍微降低，他們意識到「我們可能不是那麼優秀」。
哎呀。
真是讓人感到有點複雜。

■ 需要更詳細的三倍規格的規格。另一方面，單價是原價的1/2。

如果對日本人，只寫了規格中的1到3，並以單價120萬進行發注。剩下的4到10，因為是只要理解內容就能知道的，所以沒有寫在規格書上，但對開發沒有影響。如果有些不明白的地方，他們會仔細確認，並提出建議，所以很省事。

另一方面，如果對印度人，完整地寫了規格中的1到10，單價是60萬。這是2014年目前的樣品單價。明明是印度人，卻要這麼高的價格。這已經不能說是便宜了。

內容是這樣的：如果規格稍微不完整，即使是容易想像的地方，他們也不會自己思考，而是會說「規格不完整」等等，然後開始抱怨。

當他們提出規格建議時，內容往往很微妙，而且很難使用。

總之，他們說話很多，會提出各種建議，但幾乎都是無用的建議。偶爾有建議被採用時，他們會開始自誇，並貶低他人，這讓人非常厭煩。簡直就像在說「我真是厲害」一樣。他們似乎對自己提出的建議非常有自信，彷彿全部都被採用了一樣。讓人覺得「隨便你」，想自己做決定。

因為他們不注意細節，所以實際完成的產品品質不好，測試起來很麻煩。

而且，他們效率不高，所以完成速度很慢。

設計本身就很微妙，會因為奇怪的意識形態而選擇。最近的例子是，印度人吵著說LINQ很好，然後就選擇了它，結果性能很差，而且有很多錯誤。印度人即使被周圍的人指出，也因為自信心爆棚，所以不願意聽。真是讓人無法忍受。幸好，這不在我的責任範圍內，雖然我稍微指責了一下，但他們沒有聽進去，之後就放任他們了，真是「我真是厲害」的感覺。

雖然他們充滿自信，這有很多原因，不只是因為印度人的天性。

正因為如此，即使單價相差兩倍，也覺得不划算。
感覺就像在繼續很久以前，相較於其他國家，單價只有「十分之一」的時代的做法一樣。

如果現在的單價，還需要自己去補足，那麼印度人真的沒有必要。

■某地印度籍員工的思維模式。

日本人赴任者在职时间很短，所以对于印度人来说，“友好相处”是第一条件。

那些非常了解情况的人，知道如果关系不好，将来可能没有工作机会。
那些不太了解情况的人，可能没有太多的思考。（我个人觉得这样的人更可爱，也更好）。

即使是不了解的事情，能够用笑容来应付的人，才能留在公司。其他的人就会离开。

虽然在短时间内可能无法察觉，但对于那些长期在职的人来说，会发现那些总是笑容满面的人（例如行政主管），有时会露出“傻笑”的表情。 偶尔会让人感觉到，他们内心在嘲笑。

自2014年印度人担任社長以来，感觉新入职员工和中途员工中，变得有很多那种“目中无人”的人。 这种类型的人，日本人是不会选择的。

即使日本那边没有工作机会，也可以从欧美那边获得工作机会，所以最终还是可以换工作的（这是他们的想法）。

几乎没有学习日语的意愿。

即使他们知道，如果印度的单价上涨，工作可能会流向能够使用日语的中国或新加坡，他们仍然觉得“反正可以换工作”（感觉是这样，而且实际上，他们经常换工作）。

虽然经理可能希望推行英语，但如果负责人可以选择，现实往往是会使用日语。

他们现在还不明白，只是因为经理的命令，才选择了印度。
或者，也许正是因为他们知道这一点，所以当经理来的时候，才会给予VIP级别的接待。

■典型的印度人的心態

他人是無所謂的。 只要自己過得好就夠了。

所以，如果變得厲害，就不會考慮別人的事情。
非常「友善」地，自私自利地度過一生。

即使周圍的人感到困擾，但那個人內心卻非常平靜。
即使周圍的人感到憤怒，那也與他無關。

這或許是一種「覺悟」。

在旁人看來，那個人是毫無顧忌的。 內心卻非常平靜。

「印度人的內心非常平靜……」？
或許在修行的地方還不錯。

通常，人們都不想與這樣的人有瓜葛。 因為無論說什麼，他們都會「無視」。 這樣的人就是。

■某地的印度籍經理：「糠釘」。

「對糠釘」這個諺語很貼切。

無論說什麼都置之不理。

雖然只是無視，
但有些人會帶著笑容，居高臨下地看著，令人感到噁心。

有些人，如果我是社長，會是需要開除的人才。

■日本員工的心態

日本人赴任者在职时间很短，所以不想太不受欢迎，似乎想用金钱来解决问题。
这或许是某印度子公司，甚至整个集团的普遍特征？（或者说是日本人普遍的特征？）

・工资会按照对方的要求提高。
・房租会按照对方的要求提高。
・女佣工资也会按照对方的要求提高（我不会这样做）。

最终，赴任者会模仿印度人，使用方便他们的借口。
・「印度正在经历通货膨胀」
但这并不意味着工资会按照对方的要求提高。

・「印度人没有学习日语的意愿。没有好处」
如果让他们了解，如果不懂日语就无法获得工作机会，情况可能会改变。
如果对日本感兴趣，应该会自然而然地学习日语。
这难道不是对印度人抱有很低期望的反面吗？

■ 改變印度人的使用方式也是一個方法。

・以低薪水僱用員工，對於希望加薪的人，鼓勵他們轉職。
・將委託給印度的工作，更細緻地劃分，使其可以直接外包。
・將員工視為單純的作業者，而非團隊成員。

……如果能這樣做，那會是最好的，但由於上述原因，在某些公司，情況不會如此。

更進一步說，如果能將整個公司賣給像塔塔諮詢服務這樣的公司，然後在那裡發出訂單，那對雙方來說都是雙贏。 無用的管理層將會全部更換。

■日本人經常會被誤解。

印度人，如果可能，會要求比最初約定的金額更高的費用。
當日本人說「這不對」，他們會說「沒有問題」。如果日本人繼續堅持，他們才會編造一些簡單、像小孩一樣的謊言來掩飾。
最終，當日本人放棄並接受一定程度的金額時，印度人會誤以為「這樣就夠了」或「問題解決了」。
他們不僅沒有意識到自己失去了日本人的信任，反而會自以為是地稱讚自己做得很好。
即使是集團內的交易，印度人也會認為「對方是敵人」，並盡可能地索取更多，不太考慮長期的關係。他們認為集團內的工作會源源不斷。

負責向印度發出訂單的經理，往往因為覺得麻煩而放棄，認為「算了」，但這反而更加助長了印度人的囂張氣焰。
對於日本人來說，如果他們不想與印度有任何瓜葛，那也是人之常情。
然而，如果對印度人說「印度不受信任」，他們會表現出「受到傷害」，並做出明顯不友好的反應。
即使是善意的提醒，也會遭到反駁，這非常令人頭痛。由於意識上的差距，讓人不想指出問題。
對於日本人來說，就是「隨便你們，你們自己決定」。他們不想與印度有任何牽連。

在日本人眼中，受到歡迎的人是那些忠於印度人的意見，而且是「自動提款機」（ATM）的人。
前任社長可能就是一個典型的「自動提款機」，印度人看到他們可能會笑得停不下來。

■ 某地印度人的單價。

2012年的人月單價大約是??萬日元左右。
2013年的人月單價大約是??萬日元左右。
2014年的人月單價大約是??～??萬日元左右（根據專案而不同）。

但是，除了這些之外，還會加上印度人自行決定的、隨意且單方面的附加費用，他們會「從看起來可以拿到的地方盡情索取」（當然，這是未經發注方同意的，而且會用其他理由來掩蓋）。因此，即使你很小心，也可能會被收取比實際工時更多的人月費用。所以，即使看到的單價如上述所示，最好預期實際費用大約是1.5倍。 （因為我不知道過去的實際情況，所以只說現在的情況。）

因此，實際的單價如下：
2014年：??～??萬日元（實際上，單價可能已經超過日本人）。

另外，需要注意的是，日本人通常認為「一旦有提供的價格，就會固定到有變更為止」，但印度人的觀念是「時價」，他們可能會隨意根據當時的時價來收費，所以要小心。

即使事先約定「這個單價就這樣」，他們也可能會毫無顧忌地說「口頭承諾沒有證據，所以可以不遵守」。他們之所以這麼說，可能是因為他們認為口頭承諾沒有證據，所以可以隨意違反。

無論是附加費用，還是隨意調整單價，他們都可能以「因為這樣才需要花費」之類的荒謬意識，隨意發出收費單，所以要小心。讓人不禁覺得，印度人似乎對「遵守承諾」的意識比較薄弱？

如果他們是明知故犯，那當然是非常惡劣的行為，但目前的情況是處於灰色地帶，雖然看起來像是故意為之，但他們會找各種藉口來掩飾，所以目前還停留在灰色地帶。

我個人認為，印度經理「非常不可靠」，所以我完全不信任印度人。當有不方便的事情發生時，他們會「笑眯眯」地試圖掩飾的印度經理。

■ 對於某地印度開發，您是否有任何希望？

年輕時的「最初」至關重要。
在年輕時，必須灌輸他們「事物的道理非常重要」的觀念。
需要排除那些染上「道理不重要，只要遵循決定就好」這種印度式思維的老年人。
現在某印度子公司裡，有很多「道理不重要，只要聽從我們經理的」這樣的人。 這樣的人員必須解雇。
如果從「最初」一點一滴地積累，組織就有可能發展。
如果培養者們偷懶，升拔那些隨便表現得很了不起或態度很好的員工，就會導致上述的積累不足，後來的員工將跟不上。
現在某印度公司，年輕人充滿希望，但老年人大多無用。

■ 對於某個印度組織，是否有希望？

建立組織的「最初」至關重要。
目前的組織需要先解體，然後從「最初」開始，一點一滴地建立起來。
需要重新建立公司，保留必要的人才，而其他人才需要離開。
特別是，那些只是因為資歷而獲得高職位，但沒有能力的員工是不需要的。

■ 印度分公司的後續發展。

從那以後過了兩年。

留在印度子公司的日本人經理遭遇了悲慘的事情。
不僅被印度社長和印度經理無視，而且似乎在每次發生的事情時，都會被印度人辱罵「你閉嘴」，並被排斥。印度經理不僅不聽日本人經理的話，而且似乎認為自己是最好的，而日本人是瘋狂的。
即使客戶是日本人，他們也會對日本人說「你們的做法在美國是行不通」，並且沒有看著客戶，而是認為應該讓日本人配合自己的做法，認為日本人的做法是愚蠢的，技術上無法使用，所以應該完全由他們來負責。似乎，那些印度人沒有「配合客戶的做法」的觀念。

這位日本人經理，是我在印度時，曾經為了擁護印度人的主張，而批評我，即使他自己對情況並不了解。現在，我已經不在了，他似乎才第一次感受到自己也受到了和自己一樣的待遇，才意識到印度人的問題。這也說明，他是一位缺乏想像力，無法理解情況，而且對日本人來說是沒用的經理。
事實上，能夠應對印度人的是力量，而不是邏輯。派遣一個沒有力量，只會死板地講道理的經理到印度，這種人事安排的缺乏常識，令人感到震驚。從一開始，就已經預見到會失敗。

即使我向總公司的負責人反映這些情況，那些印度人對總公司的負責人都是絕對服從的，是完美的「是」人。因此，從人事部門回覆的答案，往往是「他們不是不聽話的印度人嗎？到底是什麼問題呢？」這種缺乏常識的回答。對印度人來說，日本人可能就是可以隨便欺負的對象。
在現場的印度人，就像我之前寫過的，總是帶著曖昧的笑容，露出狡猾的表情，但沒有人會責怪他們。

曾經對員工進行嚴厲壓榨，毫無人性可言的前印度社長，似乎回到了總公司，擔任了本部長。

由於與現場的距離越來越遠，印度分公司最終沒有收到來自日本的工作，但沒有人承擔責任。
大約一年之間，因為沒有什麼重要的工作，所以大部分人離開了，只剩下一些無能的老年人和無能的經理，以及一些年輕人。
即使如此，由於系統上仍然會持續向印度支付資金，因此即使他們提高自己的薪水，也不會導致破產。
如果是在與現場更接近的專案團隊中，由於會嚴格進行成本管理，所以這種情況本不應該被允許，但開發部門卻是鬆散的管理。
似乎，這位經理拿的是和日本人同等的薪水。
因此，將工作外包給印度的單價，比外包給日本的合作公司要高很多，而且內容也不盡如人意，所以幾乎沒有將工作外包給印度。
即使如此，錢仍然會自動流入，因此印度分公司不會破產。
對印度人來說，他們所建立的系統是完美的，這在某種程度上，既是諷刺，也是一部分真實的。這是一個在費用上絕對不會破產的系統。

日本總公司的隱蔽體質，以及「一切都成功了」這種只能說好話的公司文化，疊加在一起，導致在對外方面，印度分公司似乎被認為是成功的。
因此，印度分公司絕不會被關閉，而且，即使是那些在印度分公司搞得一團糟、並進行職場霸凌的前社長，也像上述那樣，升任為本部長，而且他本人似乎有成為社長的打算。
在升任為本部長之前，他一直被大家厭惡和無視，但升任為本部長後，周圍的態度發生了改變，突然開始稱呼他為「〜様」，但仔細聽，這似乎是一種諷刺的用法，「様」這個稱謂，周圍的人感到很奇怪，都在想「為什麼那個人會成為本部長呢？」。
這難道就是「裸體國王」的故事嗎？
所有的失敗都被掩蓋，對那些提出意見的人，反而會被斥責說「不要說這些」。
即使在暗中貪污的印度人聚集在一起，也沒有人會去糾正。

或許在日本的公司，比起說出真相，更受歡迎的是那些讚美一切都很好的人。
但是，對於像豐田這樣優秀的公司來說，如果說不真實的話，很快就會被識破。
的確，成為科長以上的職位，比起關注現狀，更重要的是提升周圍的士氣，但這和否定現實、將一切都說成很棒的事情，是完全不同的。
就像兩年前的部落格文章寫的那樣，「為了讓人們有自信而讚美」這種愚蠢而膚淺的措施，已經持續了很長一段時間，讓分公司停滯不前。
現在，開發部門的人們已經不想再與印度有任何瓜葛，但對其他部門來說，他們無法說出這些，所以不得不勉強繼續下去。
在這種情況下，印度分公司一方面強行推銷自己的主張，另一方面又拒絕做自己不想做的工作。
分公司竟然拒絕工作，這簡直是不可思議的。
而且，因為錢很多，即使不工作也能安穩度日。

現在，認為印度分公司發展良好的，只有那些不了解實際情況的上層，而現場的人們幾乎都認為印度分公司是沒用的。
的確，其中也混雜著一些可以使用的員工，但現場的人們不想和那些麻煩、沒用的印度經理，以及隨意追加請求的人，以及那些不遵守承諾、用含糊其辭來掩飾的印度經理，以及那些認為口頭承諾不需要遵守的經理打交道。

印度人認為品質標準應基於他們自己的主觀判斷，即使客戶是日本的。 有些經理會發表輕蔑的言論，例如「你們這些人真是瘋了，竟然會想那些事情」，當日本客戶指出問題並試圖糾正時。 優先考慮印度人認為可以接受的品質，而不是客戶要求的品質，正如我之前提到的，是源於過去的日本客戶和前派駐人員放棄並認為「即使印度是這樣的，也沒關係」，然後很容易地稱讚他們以結束此事，或者稱讚他們以給他們信心。 正如我之前提到的，前任社長過度地稱讚印度人，給他們一種他們完全有能力的印象，這導致他們不再聽取日本人的意見，並且嘲笑那些指出各種問題的日本人。

在某個時候，曾試圖派遣一位來自日本的經理來重振印度，但據報導，印度方面拒絕了，說「我們已經很完美了，不需要你們」。 無論總部是否有意建立一個允許拒絕的系統，印度方面能夠拒絕，這本身就是印度方面的主張。 他們充分行使他們的權利，因為他們已經被賦予了自主權。 與日本不同，日本傾向於察言觀色並在一定程度上接受事情，他們認為他們已經獲得了最大的權利，並且毫不猶豫地行使這些權利。 此外，期望在一個缺乏基本公平意識的印度社會中獲得獨立，這是一個錯誤，我也對認為在全球範圍內應用相同的系統是好事的人力資源的判斷感到驚訝。 最終，似乎人力資源並不關心實際的現場情況，因為這只是別人的事情。 從現場人員的角度來看。

印度人貶低日本人的基本策略是信息控制。 他們主要只與其他印度成員溝通工作相關的事項，即使他們擁有相同的職稱，他們也不與日本人溝通，從而限制了信息的傳播。 這導致日本員工不得不直接向總部詢問，這會引起總部的反響，即「為什麼我們必須同時向印度人和日本人解釋相同的事情？」。 不僅是一般的工作相關事項，而且在與他們主要工作相關的事項上，他們不提供做出決策所需的必要信息，而是僅僅要求做出決定。 在沒有必要信息的情況下，很難給出完整的答案，而這個答案會被傳遞給總部，並附帶理由，即「這個人沒用，讓我們，印度人，來處理」。 即使日本派駐人員試圖向印度人傳達信息，他們也只是說「它放在某個地方」，而不說明具體位置，他們會將其放在他們選擇的地方，聲稱他們是在公開信息。 印度人的目的是「證明我們，印度人，比日本人更優秀」，因此，他們不是通過公平的手段，例如基於相同的資訊得出相同的結論來證明他們的優越性，而是通過簡單地隱瞞信息來輕鬆獲勝，這使得日本人甚至無法思考。 此外，通過為信息披露創造一個借口，他們可以在外部證明他們是在公平競爭的基礎上，這使得他們能夠在外部證明印度人的優越性。 就像我之前提到的，印度人的缺陷只有在他們被放任自流時才會顯現。 日本人樂於助人，並努力支持印度人的不足，但印度人認為一切都是由於他們自己的優越性，並且認為日本人是不需要的。 然而，當你將事情交給印度人處理時，事情往往會不順利，他們會將責任歸咎於「方法不對」或「是別人的錯」，而不是考慮他們是原因。

印度人的薪資通常非常低，但在IT行業，即使是剛入行的初薪，也經常會超過家長的收入。因此，即使他們一無是處，毫無用處，也會以這個薪資為依據，錯誤地認為自己非常優秀和完美。

如果負責人說出真相，就會被經理責罵，導致評估降低；另一方面，如果因為沒有採取根本的對策，導致專案無法順利進行，責任就會由負責人來負擔。印度人不承認自己的錯誤，如果事情順利，他們會說是因為自己很完美，所以日本人是不需要的，日本人做的根本沒有什麼；反之，如果事情不順利，他們會說是因為日本人沒有好好工作，所以才會失敗，然後說自己很優秀和完美，應該一開始就由他們來負責。如果他們這樣說，我們就試著讓他們在沒有日本人的參與下，完全負責。結果當然是糟糕透頂，即使如此，他們仍然會說這不是自己的錯，而是因為要求的內容不合理。無論如何努力，他們總是認為自己很優秀，就是不肯改變。這種只會說不做的人，應該要開除，但日本的公司太過寬容，所以就這樣放任他們，情況也不會改善。

並不是所有的印度人都很差，但現在擔任經理的人中，很多都是心機很重的人，因此，那些曾經提拔過這些人的前經理和前社長，可以說是缺乏見識。日本人之間，通常會以信義為前提，互相合作，但對於心機很重的印度人來說，他們會認為對自己做出負面報告的日本人都是敵人，因此會徹底散播謠言，讓總公司不相信這些人的話，另一方面，他們也會無視或騷擾這些日本人，讓他們精神上受到傷害。一旦有人因為受夠了，覺得「算了」，然後說「印度人很優秀」，他們就會以此為藉口，說「你們看，我們很優秀，所以應該讓我們負責」。他們只是策略性地讓對方說出這樣的話，但最終產出的成果仍然是糟糕的。無論別人怎麼說，行動和結果是無法脫節的，因此，印度人逐漸會被排除在合作對象之外。日本的開發部門不得不收拾他們的爛攤子，但即使看到這些，印度人仍然會說「你們看，我們很優秀，所以不需要日本人的幫助」。因為已經沒辦法再與他們合作，所以逐漸地，越來越少的日本人會與印度人打交道。

各種情況都向總公司報告，但只要有任何令人不快的發言，總公司就會抓住字句，說「這樣說是不行的」，或者說「別說辭退，想想其他事情」。總公司經理會說「考慮第三種選擇」，但實際上，解雇當地印度經理才是真正的「第三種選擇」，但總公司經理似乎不了解實際情況，所以只是說一些話來拖延，並將問題延遲。我對那些指出本質，卻陷入思考停止，並以無關理由來迴避問題的總公司經理感到厭煩。他們不僅沒有理解力，而且似乎也沒有想要理解的意願，這真是令人無法接受。他們總是尋找藉口來保持無關，從不真正投入，甚至會反過來說「別再提那些事」，這讓我感到非常不滿。在這種情況下，對印度人來說，日本人可能只是可以隨意對待的對象。

即使用不會引起不適的措辭來解釋，日本的負責經理也幾乎沒有理解，甚至沒有興趣。如果我用明確的語言解釋，以便他們能夠理解，他們會表現出「你說什麼呢」的排斥反應，不願意理解現實。由於發生了令人無法接受的事情，日本經理應該認真處理，但因為他們無法接受，所以根本不願意理解，甚至拒絕理解，並將所有相關人員都認定為異端，並將他們視為無用之人。即使在這種情況中，印度人對來自日本的、地位較高的日本經理（部長級）仍然會提供VIP待遇，所以只有那些地位較高的經理才會認為印度人是好人，但對於其他普通的經理及以下的人員，印度人則會無視或輕視，並露出輕蔑的笑容，這讓我不想與印度人有任何接觸。然而，從上級會下達使用印度人的指示。總之，印度人表現得相當不錯，令人諷刺。由於有上級的指示，我們不得不使用印度人，但負責人和平常的經理似乎都不想與印度人有任何接觸。這可能是某種證據，或者可能是其他公司的政策，或者可能完全沒有關係，但似乎有許多經理和曾經派駐在印度的員工都得了憂鬱症，並因此請假。具體關係如何，可能因個案而異。

前社長是性骚扰的常犯者，他会在众人面前，用令人不舒服的表情嘲笑一些来派驻的员工，说“像你这样的人，我们不需要”。 这样的人，竟然被调回总部并升职，真是奇怪的公司。 那些没有能力，反而贬低他人的员工，竟然也能升职。

无论做什么决定，他总是说“这是大家一起决定的”，却不指定负责人，而是强行贯彻自己的意愿，并且自己不承担责任。 有些经理会不断重复问题，但就是不理解，或者即使理解了，也不承认，而是假装不理解，以此来逃避责任。 印度经理继承了这些日本总部经理的缺点。 然而，在推行自己的意愿时，他们会利用经理的身份，而另一方面，他们却不愿意听取下属的意见。 即使有很多意见，也没有提供一个可以表达意见的场合，而是直接传达决定，即使下属提出意见，他们也会说“已经决定了，不听”。 即使经理做出的决定是基于错误的数据，他们也不愿意承认，而是认为“我们都知道”。 经理之间共享的门户网站上的信息，非常主观，有些经理会为了提高自己负责的下属的评价，而贬低其他成员，导致整个评价体系变得非常奇怪。 此外，有些经理不认真考察下属，而是盲目听从其他经理的评价，导致他们对下属的认知非常错误。 如果经理没有观察到眼前的员工，而是根据其他经理报告的、带有偏见和错误的信息，声称“他应该是这样的”，并且以傲慢的态度对待下属，那么下属很可能会认为经理就是这样的人。 本来，应该是在相同的信息基础上，通过思考力，经理才能胜过下属，这样才能获得下属的信任。 但是，如果经理通过限制信息来控制下属，最终只会让下属更加鄙视他们。 通过限制信息来进行管理，是最愚蠢的做法。
如果公司像苹果一样，经理能够做出正确的判断，那么由最少的人员在会议上决定，然后由下属来执行，这种高效的运作方式是正确的。 但是，如果经理无法赢得下属的信任，那么信息封锁只是为了维护经理自身的权威。 如果日本企业的竞争力来源于优秀的员工，并且员工能够做出正确的判断，但他们却必须服从那些只能做出糟糕判断的经理，那么很多人就会选择辞职。 实际上，听说有些经理因为大量员工提前离职，导致整个团队消失。 有些部门甚至直接被裁撤。
因为知道下属比自己更优秀，所以为了保护自己的地位，有些经理会不提供信息。 他们会提出各种理由，比如“为了提高效率”，但最终，只是因为那些不合格的人成为了经理，导致下属不愿意跟随。 不要提拔那些不合格的人。 如果下属不尊敬经理，那么经理只能命令下属，强迫他们行动，在这种情况下，下属是不会跟随的，反而会引发下属的抵制。 在这种情况下，为了自保，那些虽然优秀但难以使用的员工，往往会受到较低的评价。 表面上的评价可能还不错，但有些经理会在经理之间共享的门户网站上，随意编写一些信息，以降低其他人的评价。 在我的例子中，甚至有人写道“他只是把别人制作的东西贴上了自己的名字，实际上他什么都没做”。 即使反驳，也往往会被认为是谎言。 印度经理对来印度的日本员工的评价，也是为了达到“让印度人看起来比日本人更优秀”的最初目的，他们毫不犹豫地执行，因此，日本员工的评价往往比较低。 因为没有人会批评他们，所以他们可以为所欲为。 这种带有偏见的评价体系，以及允许这种体系存在的环境，正在进一步降低经理的信任度。
即使是日本经理，也已经到了这种程度，那些看到门户网站信息的印度经理，也会误解并做出非常奇怪的事情。 那些不认真观察眼前的员工，而是认为有权威的人的意见是正确的公司，就像东芝一样，会不断重复自我肯定。 他们更看重“容易理解”的解释，而不是真正理解内容，并且更倾向于优先考虑“应该是这样的”的逻辑，而不是现实。

負責人主要的工作是按照規則進行，而經理的工作是做出正確的判斷。經理的判斷並非所有情況都能完全由規則來決定，有時需要根據當時的情況做出判斷，但如果印度經理只能回答「因為沒有規定，所以不可能」，那樣的人是沒有必要的。而且，有很多印度經理，即使你再怎麼解釋，他們都會說「浪費時間」，從一開始就不願意聽。如果他們明明知道是可行的，卻不去做，那就可以說是為了騷擾日本人。因為那些印度經理，在說「不可能」的時候，臉上總是帶著輕微的笑容，讓人覺得他們在嘲笑日本人，所以可以很明顯地看出他們是抱著什麼樣的意圖來騷擾。他們根本沒有試圖理解你的意思。他們認為自己過去做出的決定是絕對正確的，沒有任何反駁的餘地，而且他們認為只要所有人都服從自己，一切就沒問題。他們不理解邏輯，有時候讓人覺得他們可能太笨，連基本的道理都無法理解。

印度經理的目的可能有很多，但主要有以下幾點：
1. 因為過去曾被日本派駐人員冒犯，所以累積了很多壓力，為了發洩這種鬱悶。
2. 為了主張「日本人是不必要的，印度人完全可以勝任」，所以想要把所有的日本人全部趕走。他們主張印度人比日本人更優秀，為了達到這個目的，他們會經常對日本人進行騷擾，比如在其他印度成員都知道的業務聯絡，卻不通知日本人。他們不提供信息，實際上是在剝奪日本人做出判斷的機會，並扼殺他們的言論。當他們要求別人發表意見時，他們會先不提供任何信息，讓對方發表意見，然後以此作為藉口，聲稱對方發表了不靠譜的言論，以此來證明印度人是優秀的。在召開會議時，他們也會不提供任何信息，直接讓對方發表意見，或者讓對方在沒有任何信息的情況下發表意見，然後指出對方發表了不靠譜的言論，以此來戲弄日本人。
3. 為了讓公司成為自己的所有物。即使在法律上公司所有者是誰，但他們實際上想要成為社長。一旦他們成為社長，在印度的法律下，很難讓他們辭職。他們可以自己決定薪資。現在，有很多印度經理領取的薪水比日本人更高，他們很想盡可能地多領。這是真的。如果你覺得不可思議，那可能只是因為你對印度人一無所知，非常天真。

現在，我聽說已經沒有日本人在印度派駐了。僅僅兩年時間，就已經完全不一樣了。最後一位派駐的日本人，似乎在印度感到非常不適，明明派駐應該是相當愉快的生活，但對印度派駐來說，卻像是一種酷刑。現在，已經沒有人願意派駐，沒有人去印度。聽說公司可能會縮小規模，但不知道有多少印度人會同意。

日本開發部隊的人，在暗地裡這樣說：「誰應該被當作祭品，派到印度去呢？」。一部分經理也意識到印度的情況非常糟糕，但似乎不是試圖將其作為自己的問題來解決，而是將其視為日本的「處理異類」的地方。 總之，由於謠言先傳開，即使提出印度派駐，也經常會被拒絕。另一方面，印度方面似乎只想要能夠順利地利用印度，或者是有錢的人才，對於其他人才，他們會堂堂正正地拒絕派駐。

如果從常理上來說，不遵守總公司指示的派駐命令的分支機構是不需要的，應該被廢除或更換經理，但出乎意料的是，它至今仍然存在。這或許是因為前社長在密切關注，並貶低那些說印度分支機構不好的人。如果真是這樣，那麼前社長被貶職的時候，或許就是印度分支機構的終結。

前社長公開表示，他對新印度籍社長評價很高，但既然公開說得這麼好，那麼他應該主動利用印度，但至今幾乎完全沒有利用印度，而是讓其他人來使用，這就是言行不一致，實際上可能並不是真的認為印度可以利用。 即使對前社長的言論不抱有真正的期望，但他仍然受到上層的喜愛，成為本部長，所以周圍的人多少會成為「順從者」，試圖服從他的指示，但如果他本人真的使用，一旦失敗，就前功盡棄，所以實際上可能並沒有真正使用。 總之，他是在讓別人承擔後果。 即使在上面受到喜愛並升遷，在下面的人也不會接受這種情況。

儘管如此，上層似乎仍然想盡辦法利用印度，每年都會派很多人從印度來日本，讓他們接手工作。 但對於印度人來說，他們已經有100%的自信，認為「現在」印度人已經很優秀，所以他們會來日本發展。 而對於日本人來說，他們認為，即使現在的印度人不能使用，但如果他們來日本學習工作方式，那麼在回印度後，他們就可以承擔相關的工作，所以只要稍微忍耐一下，就可以與他們相處。 然而，由於這種意識的差距，即使花了很多錢讓印度人來日本，當他們終於開始工作時，印度人會認為工作已經完成，然後回到印度，跳槽到其他公司。 這種情況的比例很高，甚至達到80%。 對於日本人來說，他們努力培養了這些人，但他們回到印度後卻很快就辭職，這讓他們覺得得不償失。 對於印度經理來說，他們會說「因為我們很優秀，所以請多派人來，我們會盡力貢獻」，但這種只讓他們學習，然後就辭職的模式一直持續下去。 因此，我認為，應該派那些能力很差，無法轉到其他公司的，以及那些即使回到日本也不會轉職的人去。 由於日本企業無法支付與外資企業相當的薪水，所以這可能就是他們所能做的處理方式。 畢竟，他們根本無法與美國企業在印度支付的薪水相提並論。

儘管如此，已經過了兩年，但情況仍然是我兩年前預測的那樣，而且情況至今沒有改善，這究竟是怎麼回事呢？就像我最初說的那樣，唯一的解決辦法就是一掃管理層，建立一家新的公司，並與新的管理層重新開始。但這已經與我無關了。如果一開始就完全交給我，或許會更好。但現在已經太遲了，恐怕會永遠留下負債。或許可以嘲諷說，這是一家財務狀況如此之差，卻能持續虧損數億日圓的公司，真是太棒了。前社長對此的預期程度尚不清楚，但既然他毀掉了公司，卻在周圍宣揚「真是太棒了」並因此升遷，這家公司真是太古怪了。缺乏自淨能力，只會讚揚，這或許是日本社會的負面一面。這與最近流行的，只會讚美日本的停滯頻道非常相似。說這些話的人們，因為我們已經是老人家，所以可以隨便說一些，然後逃走，這樣就夠了。在該公司，有一個流傳已久的說法，那就是只要「做出上層喜歡的樣子」，就能在一定程度上升遷。即使在公司主要成員喜歡的樣子，但另一方面卻容忍職場霸凌，這樣是不會有未來的。但話說回來，我了解其他公司的情況，與之相比，即使是上市的某個最糟糕的集團中最糟糕的職場霸凌，這也算不上什麼，但往下看就沒有盡頭了。

最近，一位曾派往印度的員工回國，據說他仍然在說「印度已經不行了」。

順便一提，我兩年前就提出了印度的解決方案，那就是解雇印度籍的線下管理人員。如果社長的印度籍員工為他們辯護，那麼社長也必須辭職。但該公司在過去兩年裡都沒有這樣的行動力，所以今後也不會有。

對這家公司缺乏修正能力，真是令人感到厭惡。沒有人願意承擔責任，只是放任印度籍員工。
我可以百分之百肯定地說，我很高興離開了那家公司。

雖然我個人已經對此失去了興趣，但聽到相關的傳聞，我越來越覺得是這樣。

在我剛辭職的時候，我也百分之百肯定地認為我做對了，而且即使過了兩年，現在我也百分之百肯定地認為我做對了。

官僚主義盛行的，只要以「為了效率」為由，似乎任何事情都可以自上而下地進行的公司文化。不理會下屬的意見，但出了問題，責任卻都推給下屬。即使發生問題，提出異議，印度同事們也會帶著輕蔑的笑容，說「你根本不懂」並辱罵。對印度同事說什麼都是徒勞，也無法改變。本公司明明知道只有解雇才能解決問題，卻無法做到。

我無法忍受這種情況。隨便你們怎麼做吧。

總之，印度分公司只是本公司高層或前社長們的跳板。在他們完成了這個角色之後，卻沒有人來處理善後，導致印度同事們可以隨意利用。日本的公司總是說著美好的話，掩蓋了問題，而且沒有人願意承擔責任。例如，像我這樣說出真相的人，反而會被當成壞人並被驅逐。

大多數人在日本的公司裡，只要說「印度真是太棒了」，就能夠安穩度日。這樣一來，公司就會消耗資源，而高層卻毫無察覺，公司就會逐漸衰弱。我現在明白了，日本的公司為什麼無法在海外發展。因為根本上的思維方式不同。即使報告上都寫著「非常棒」、「完美」，但海外分公司卻一直無法成功，這就是因為根本上的思維方式不同。印度同事們認為「完美」就是現状，而日本人則認為應該進一步改善。這種差異連他們都無法理解，更不應該在海外發展。

同時，印度社長會對本公司的上層進行VIP級的接待，所以上層對印度的情況可能毫無感覺。這樣一來，公司就會被印度同事利用。最終，公司的品質會下降到印度同事所認為的水平。如果日本的技術以印度同事的品質標準為準，那將是日本技術的末日。

在我的印度分公司，也一直強調「印度品質是絕對的」。因此，以印度品質為標準，產品的品質下降，這只是時間問題。日本的許多企業，請節哀順變吧。




<追記 2018/5/1>

■印度分公司的後續報導　第二部分

之後過了兩年，據說印度分公司的員工數量減少了一半。

年輕且對未來充滿希望的人都紛紛辭職，只剩下一些能力不足的老員工。
而且，由於印度方面擅自提高了薪資，所以大部分的印度員工拿到的薪水與日本人相當。
即使在印度進行外包，技術力遠不如日本的外包公司，而且他們會擅自增加人數並發送未經授權的發票，因此使用印度的專案越來越少。
不過，他們似乎很擅長透過VIP接待和安撫新來的部長和副部長，從而獲得新的專案。

最近，他們似乎也是透過這種方式，安撫新來的、不了解情況的副部長，從而獲得了大量的專案。
但是，由於公司內部幾乎沒有剩餘人員，所以他們又將這些專案外包出去。
很多人都覺得，如果一開始就應該直接將這些專案外包，這樣才對。

因為他們認為自己的技術是最好的，即使日本方面說「這樣做」，如果他們自己無法理解並實現，就會說「這種事情是我們這種技術做不到。日本方面不了解技術，所以才會說這種話。應該交給印度」。
如果日本方面製作樣本並說「這可以做到」，他們就會感到自尊心受挫，並因此感到憤怒。
真是令人疲憊。
正如我之前提到的，他們無法接受自己缺乏技術，在精神上就像是個孩子。

我想，像這樣被印度公司利用的日本公司有很多。
因為日本公司沒有「解雇」不合格員工的選項，所以在大多數情況下，日本人都會被認為是軟柿子。
如果沒有能力，就應該立即關閉，但是，只要開設分公司的上司還在公司，就無法關閉。
這樣一來，越來越多的資金被投入到印度，即使他們沒有做出什麼貢獻，也會被說「印度很優秀」，導致印度員工的薪資不斷上漲。
我曾經在的公司，雖然會支付必要的費用，但有一個機制，即使印度方面提高薪資，也不會造成虧損。
即使不是經理，有些印度員工的薪水也比日本人高，情況似乎處於泡沫狀態。

我調查了一下，與班加羅爾的平均薪資相比，對於新人來說，他們支付了1.2到1.5倍的薪水，對於中堅級以上的員工來說，支付了2到3倍的薪水。
因此，那些能力不足的中堅級員工因為無法獲得更高的薪水而無法轉職，而那些有能力的初級員工則紛紛轉職，導致公司只剩下那些能力不足的人才。

每次有「是否要廢除」的討論時，印度的經理們都會以「VIP」待遇應對日本的經理，並延遲廢除，但當人們發現實際上無法使用時，負責的日本經理就會調動部門，因此為了不讓自己「弄髒雙手」，他們會選擇不廢除，而是敷衍了事，將問題留給下一個人。 由於這種情況，印度的分公司雖然實際上無法使用，卻仍然存在。

情況正如之前所寫，沒有任何改善，仍然瀰漫著一種「末落」的氣氛，因此我幾乎已經沒有興趣，但唯一讓我感興趣的是最後的結局。 究竟會以何種方式結束？ 我很想盡快看到結局。
如果拖得太久，我可能會在途中換台。 請盡快結束。



<追記 2019/10/28>