■印度笔记：英语能力可能导致误解。
印度备忘录，我将逐步写出来。这是一个例子，说明英语能力可能导致误解。
在印度人和日本人之间的沟通中，主要使用英语。
虽然有一些印度人会说日语，但数量相对较少。
在进行技术交流时，语言能力本身可能不会构成太大障碍，但正如大家所知，日本人的英语水平并不高，因此会产生一些超出语言能力范围的问题。
为了克服这个障碍，印度人通常不愿意听日本人说话。
我之前所在的公司，几乎每次都会发生这种情况，大约90%的概率。
我觉得这个概率太高了，也许那是该公司特有的环境。
首先，从印度人的性格来看，他们会根据职位来判断一个人。
当日本人来公司时，即使他们在技术上更优秀，也可能没有相应的职位。
在这种情况下，印度人通常不会重视这些人。
几乎完全忽略关键人物。
因为日本公司没有规定，仅仅因为是关键人物就必须有职位。
这种印度人的态度会触及日本人的神经。
不过，先按下不表。
即使在这样的情况下，印度人仍然会尝试进行沟通。
由于印度口音的英语对日本人来说不常见，他们通常需要反复确认。
结果，即使日本人不完全理解，也会回答“嗯嗯”，或者因为不理解而提出各种问题。
这时，印度人会这样想：
“他们连这么简单的事情都不知道，日本人的技术水平真是太低了。我们才是最棒的。”
日本人之所以不理解，不是因为技术问题，而是因为语言不通，所以技术水平并不重要，但印度人认为他们能够理解。
这就是所谓的（正如养老孟司先生所说）“愚蠢的壁垒”。
印度人会在此判断（实际上是关键人物），该日本人的技术水平很低，因此他们不再认真听这位日本人的讲话。
即使日本人才费力地发表意见，也会以一种“哼”的态度，傲慢地对待。
这里的重点是“傲慢”。
一旦印度人认为对方比自己低一档，他们就会以一种“无理取闹”的态度来对待。
这或许也是印度人不受欢迎的原因。
印度人经常会以一种“敷衍”的态度回应，说“好的，好的。我明白了”，但之后，该部分经常出现问题。他们并没有真正理解，他们认为“我理解这个人所说的话。没关系，交给我来处理。” 即使出现问题，他们也不会承认错误。他们试图掩盖自己的责任。当你指出问题时，他们会变得防御性，并愤怒地回应，说“你太吵了”。 印度人只听取比自己职位更高的人的意见。他们根据职位来判断事情是否正确，而不是根据内容。 老板说的一切都是正确的。 这种“马屁”的性质比日本的“马屁”更加严重。 日本的“马屁”在印度可能甚至不被认为是“马屁”。
因此，各种事情被完成，软件也完成了，但由于是在这种状态下创建的，印度人无法收集到最基本的需求，而且大多数时候，会创建出奇怪的软件。
如上所述，即使是日本人明确地指出重要的点，印度人经常会忽略，说“那是怎么回事？有什么关系？” 之后，当你说“我告诉过你这样做”，他们通常的回应是“我没听见”。 因为反馈是口头的，他们认为他们可以为自己所说的话找到借口。 他们认为，如果某件事是口头提出的，他们可以声称“我没听见”，并且这是完全可以接受的，他们真的相信这一点。 不仅如此，他们认为他们可以口头说任何话。 这就是为什么他们不试图在电子邮件中留下证据。 他们不试图在Excel表格中保留详细的记录。 他们不试图留下软件创建的“基础”的证据。 在最糟糕的情况下，他们会撒谎，即使他们记得，因为没有证据，他们试图用一种“狡猾”的笑容来掩盖。 由于他们不留下证据，他们认为他们不负责任。 另一方面，无论你如何指出问题，印度人天生不擅长管理。 他们有一种不适合管理的天性，并且他们总是缺乏管理或被管理的动力。 他们基本上是粗心的人，他们不试图创建框架，而是简单地将事物组合在一起，他们说“如果出现问题，我们可以解决它。 在问题发生之前思考这些是浪费时间。” 他们会忽略软件的重要“设计/规划”。
最终，印度人会判断说，“这是因为那些没有责任感，没有好好管理的人（日本人）的错”。 这可能听起来像是一个玩笑。 他们认为，如果事情没有成功，那不是自己的责任，而是那些没有好好运营它（老板）的责任。 他们认为，思考的是自己，而详细地制定框架，并将它细分到自己能够执行的程度，是老板的职责。 他们认为，指出无法细分的问题的人，不是优秀的人。 另一方面，来自自己老板以外的日本人的意见，不是约束，而仅仅是选项，不是自己的责任，最终，他们仍然认为“自己是完美的，没有责任”。
这种“自己没有责任”的观念是100%“认真的”。 对于日本人来说，这可能难以置信，但印度人是真心相信这一点。 他们认为，自己的技术水平远远超过日本，而日本人无法理解他们，是因为日本人的技术水平不够，所以他们非常认真地认为，“日本人才懂什么呢”。 能够克服“愚蠢的壁”的情况是“很少的”。
最终，日本人会对这样的印度人感到疲惫，并判断说，“印度人质量差，马虎，技术也低。 他们不听我们的，傲慢自大，任性的人”。 另一方面，正如上面所写，印度人会判断说，“我们之所以会失败，是因为日本人没有很好地制定规格，所以我们没有任何问题，我们是完美的”。
通常，这种平行线会持续下去。 大约有90%的概率会发生这种情况。
成功的情况很少，大约是10%左右。
突破的关键在于以下两者中的任何一种：・日本人提高英语水平，习惯印度英语，并能立即理解印度人的英语。这可能一开始很难做到。
・印度人理解日本人，即使英语不好，也能耐心配合。由于印度人通常非常自信，因此他们很难接受这种想法。
前者需要达到TOEIC 860以上，熟悉印度英语，并且还需要技术能力。
后者，一开始几乎是不可能的，需要时间和努力。可以通过从其他公司引进具备这种灵活思维的人才，或者通过培养应届毕业生来实现。
■印度备忘录：以印度为话题，试图晋升的日本经理/高管。
印度备忘录，我将逐步写出来。这是上次的续写。
就像上次那样，由于原本就存在误解，所谓的“愚蠢的壁垒”已经存在，并且情况正在恶化，有些日本经理试图将印度作为实现晋升的工具，这加剧了印度人的误解，并使情况变得更糟。
一个常见的模式，不仅限于我所在的公司，而是经常听到的说法是：
日本经理组建印度开发团队，开始开发。
与印度人打交道的日本负责人通常会遇到上述困难，但大多数情况下无法成功，但日本经理会将其描述为“非常成功”的事情。 甚至会将其描述为“聚集了印度优秀的工程师”的事情。 在项目过程中，印度人倾向于在总结报告中说“一切完美”，即使对此有疑问，也不会提出异议，而是直接接受。
这些日本经理的动机，通常是以下几点：
・实际上，他们对开发并不了解。
・但他们拥有MBA学位，因此受到上级的信任。
・他们被同一开发部门的人所厌恶。
・因此，他们内心渴望对开发部门进行报复。
・日本经理在印度感到孤立，需要盟友。 无论印度人是谁，他们都希望“有盟友”的心理，而印度人会利用这一点。
结果，印度被认为是优秀的，而开发则充满困难。
对于这种日本经理，无论说什么都是徒劳。
如果提出异议，只会导致其下属的评价变差。
他们通过暗示评价，强迫下属对外宣传“印度人很优秀”的评价，并且对那些不配合的人，会说“不与印度人友好的人，我无法给予好评”，我亲眼见过这样的例子。 受害者是开发部门的负责人。 经理只需要说“好的，印度完美”就可以了。
现在，那些在印度孤立奋斗，并且精神上已经疲惫不堪的日本经理，如果不能认为印度开发是成功的，他们会感到精神上非常痛苦，并且会对那些提出异议的人表现出愤怒。 那些受到这种待遇的下属，评价会非常糟糕。 职场霸凌在日本远离的印度，很难留下证据，也很难被理解。 无论说什么，他们都会认为“没有问题”，因为他们是领导。
结果，印度的情况变得越来越难以理解，从日本的角度来看，“印度本该是多么棒的，但结果却总是出现糟糕的东西，这是怎么回事呢？”
最终，这种类型的经理要么升职，要么如果他们是高管，就会因为他们的成绩而被认可，并获得退休金而离开，所以他们不会一直负责。
他们肆意妄为，结果总是让一线人员感到困扰。
我经常听到这样的故事，实际上，在我以前的公司，负责经理就被表扬为“聚集了印度优秀的人才，组建了印度优秀的开发团队”，但实际上，他们在开发部门备受嫌恶，所以被“荣幸”地调到了销售部门。据说他是同期中最有出息的人，所以他可能认为自己“做得很好”。在他之上的高管可能也并不了解实际情况。周围的人，包括一家公司的社长，都说“把这种人放在销售部门，我觉得他绝对不适合销售”，但实际上，他是被开发部门赶出来，然后才获得了升迁。
印度的相关人员对此完全不关心。
他们认为，只要有认可他们优秀的人，而且那个经理升到了部门主管，那么印度的开发团队就是优秀的，不需要日本人的帮助，他们会更加自信。
原本就存在沟通障碍的复杂情况，再加上有这种利用印度来谋取升迁的经理，情况变得更加混乱。
日本人很有耐心。
所以，即使本人不想将工作交给印度，经理也会指示他们必须这样做。
我在印度亲身经历了这些，但印度的相关人员却说“上次交给我们的工作做得很好，所以这次又来了工作，我们真是太棒了”。如果是由负责人员说的，或许还可以理解，但如果是由副总裁级别的印度人当着所有人的面说这样的话，他们就会更加误解。
结果，印度人越来越不听日本人的话，他们自己的判断的比重越来越高。
如果印度人原本就有的“毫无根据的自信”有了支撑，那么这种自信就会失控。
然后，上述的日本经理会评价说“印度已经独立了”。
日本的开发部门会感到不满，认为“这些印度人，真是想干什么就干什么”。
而且，最终交付的结果总是很糟糕，虽然有改进的空间，但总是被贴上“很棒”的标签。
这种情况会持续下去，直到日本经理被以升职为名驱逐。
当不再有人将糟糕的东西评价为“优秀”的那一刻，一切都会浮出水面。
然后，就会发生“到底是怎么回事”的追溯。
所有的订单都会暂时停止。
即使丑事被揭露，印度人也绝不会承担自己的责任。
他们会说，是因为日本人的指示不好，或者最初的规格要求就存在问题。
由于印度人认为自己是优秀的、值得信赖的，所以他们无法理解为什么会发生这种情况。
甚至可能会出现关于撤退印度、缩小印度开发团队的讨论。
由于印度社会是等级森严的，所以他们首先会试图与日本经理沟通。
他们会以VIP待遇招待日本经理，并将来印度的那些人带到豪华餐厅或旅行，以各种方式款待他们。
但是，日本的最终决策通常是由基层人员决定的。
看到那些只知道向上层献媚的印度人，日本人的离心力会越来越大。
暂时，通过这种款待可能会有所缓解。
但是，那些年轻一代，他们会同情那些被欺骗的经理，或者明知真相却选择配合的经理吗？ 如果他们同情，那么可能会出现一些人，他们会认为这是利用这种现象来获得晋升的机会。 甚至可以说是，这可能是一个机会。
结果，留下的只有倒在现场的日本技术人员。
不了解现场情况的经理，只有在日本技术人员消失，只剩下印度技术人员时，才会意识到情况。
“啊，原来是这么糟糕。”
但是，到那时已经太晚了。 因为日本技术人员已经心灰意冷地离开了。
■ 软件开发中印度人的地位变化。
过去，由于印度人的单价较低，所以以“码农”为中心，他们主要负责按照指示完成任务。在这种情况下，他们不需要过多思考，只需要按照指示完成指定的规格即可。
时代在变化，印度人的单价也在上涨。
虽然因公司而异，但有时印度人的单价甚至高于会说日语的中国人。
在成本方面，印度人的优势几乎已经消失。
既然在成本方面失去了优势，
那么经理/管理者就不得不改变他们在对外宣传中的定位。
过去：廉价的码农。 按照指示完成任务。
现在：能够灵活应对的优秀技术人员。 质量也很好。 遵守质量标准。
即使经理/管理者这样说，但真正掌握技术的员工的意识也很难很快改变。
技术人员本身仍然会继续：
・如果遇到不懂的问题，就说是编写规格的人的责任。
・在收到规格之前，不会主动进行任何操作。
这样就会产生摩擦。 从委托方来看，他们会觉得“明明是优秀的工程师，到底是怎么回事”。 如果是需要不断询问的技术人员，对于委托方来说就是“需要花费精力”的技术人员，如果价格不合理，就会被认为是“昂贵”的技术人员。
另一方面，印度人对自己非常有信心，无论听到什么，都认为自己是优秀的。
他们可能会提出各种主张，但有时这些主张并不符合实际情况。
例如，在上述情况下，某个印度人所认为的“优秀”是指“能够按照指示完成指定的规格”。 然而，客户所期望的，过去可能只是这样，但现在的客户期望的是，即使是模糊的规格，也能灵活应对并完成，并且具有良好的可维护性和质量，即多方面的优秀。
那些仍然停留在过去意识的印度人，会对这些要求说“不可能”、“日本人不认真编写规格才是问题”。 然而，日本人所追求的优秀之处就在于此，如果无法满足这些要求，印度人自己就必须明确说明自己能够做什么，不能做什么。
过去印度人的规格如下：
能够做的事情：能够按照指示完成任务。
不能做的事情：无法补充模糊的规格。
委托方的期望：不仅能够按照指示完成任务，还能够指出错误，具备指出错误的优秀能力。 具备能够补充模糊规格的优秀能力。
如果委托人的要求与实际情况存在差距，则需要弥合这些差距。
如果无法满足要求，那么就只能满足“廉价外包”的需求。
这可能更像是技术人员自身的问题，或者说是管理者/经营者的责任。
如果管理者/经营者为了获取业务，谎称“可以做到”而承诺超出能力的事情，那就是问题所在。
常见的沟通僵局通常是以下模式：
日本人： 为什么会出现如此糟糕的质量、延期交货、成本增加等问题？
印度人： 这是因为你们没有明确地确定规格。 我们做得很好。
印度人是“真心”这样认为的。
其根本原因是，双方存在前提的不同。 印度人一开始只是认为“按照指示制作即可”，而日本人则期望更高的水平。
许多印度人无法想象除了“过去做过的方式”之外的其他方法。
无论你说什么，他们都会坚持说“我们一直用这种方法来做”。
如果上级指示，他们可能会认真听取。
但是，正如前面讨论的，由于一些不了解情况的管理者/高管为了自身晋升，会说“你们很优秀”、“你们很完美”，因此他们坚信过去的方法是正确的。
因此，即使周围的人在说，他们也可能不会深入思考这些话的真实性，而是会认为“那个○○先生认可的方法肯定没有错”，从而更加不怀疑自己的做法。 在极端的状况下，他们甚至会说出“只有你才会说这种话”之类的粗暴话。 许多日本人之间会讨论类似“印度人真的不了解情况”的事情，但即使将这些话告诉印度人，也可能会得到同样的反应。
许多日本人可能没有向印度人充分地传达情况。
即使如此，只有少数人提出质疑时，也会被说成“只有你才会说这种话”。
那些不了解情况的印度人也很可怜，但被卷入其中的人们，也让人觉得像是受害者。
如果没有前面讨论过的“管理者/高管的阴谋”，印度人可能就不会如此误解，情况可能会有所不同。
肯定地是，任何事情“开始都很重要”。
可能是因为之前的派遣人员敷衍了事，对印度人“放弃”，而且像之前提到的，一些经理/高管不了解印度人，却不负责任地夸奖他们，让他们产生误解，没有认真、细致地指出问题，并耐心引导，这是根本原因。
所以，之后的人才因此感到困扰。
■ 那些会说“不可能”并否定现实的日本公司社长/经理。
我突然想起了一件事，想写下来。虽然难以确定是故意还是无意的，但曾经遇到过一些日本籍的社长/经理，他们会因为印度人做出一些让他们惊讶的事情，即使被报告，也会否认，说“不可能”、“不可能有这种事”（！）。
例如，如果印度人隐瞒了项目进度。
有时，即使项目尚未完成，他们也会报告“已完成”，然后在测试的同时偷偷进行开发。
这种情况既可能发生在个人身上，也曾发生过团队负责人公开进行的情况。
我指出这些问题时，有些团队负责人会带着笑容说“已经没办法了”，然后把“已完成”的事情报告上去，这让我非常难以理解。 他们似乎认为我不会告诉其他人。 即使我亲眼所见，他们也会对社长/经理说“不可能，我们一直在检查”，从而否认现实。
正是因为有这样的日本籍社长/经理，所以后来接任的印度籍经理也会说类似的话。
“不可能。”
“只有你才会说这种话。”
即使我试图追查这些言论的真实性，他们也会说“太吵了，浪费时间”或者“你很失礼”，从而拒绝理睬。
即使他们自己错了，他们也不会承认，而是试图掩盖。
即使我反复追问，他们最终也会以“这里是印度”为借口，推卸责任。
最终，我不得不直接向日本总部的负责人报告这些情况，这引发了对印度人的强烈愤怒，然后印度分公司的所有经理都为此大为騒乱。
真是够了。
我多次警告过，但他们都无视，结果就是这样。 我受不了了。
更糟糕的是，有时，这些报告会被印度籍的社长或印度籍的经理视为“叛徒”，
他们会说一些冠冕堂皇的话，比如“你应该为印度分公司服务，而不是为日本总公司”，然后鼓励违反合规规定的行为。
为什么会发生这种情况呢？
为了理解这种情况，需要了解印度的文化。
在印度，如果“谎言没有被揭穿，那就是一种荣誉”。
因此，他们会撒谎来隐瞒项目进度，也会伪造学历和工作经历。
听到这些，很多人可能会觉得“不可能有这种事”。
如果真的这么想，那说明你对社会了解太少了。
印度人都是骗子。
北印度的骗子会说一些容易被识破的谎言。
南印度的骗子会说一些不容易被识破的谎言。
北印度人性格暴躁，容易被识破。很明显。
南印度人，即使是看起来和蔼可亲的人，也可能是骗子。很难辨认。
随着时间的推移，可以分辨出南印度人诚实和虚伪的笑容，但一开始会很困难。
通常，人们会认为“这个人很不错”，但却无法识破他们的谎言。
拥有这种虚伪笑容的人担任经理，就会把下属的谎言当作勋章一样忽略。
根本不应该让骗子担任经理。
如果无法通过面部表情来辨别，有一些简单的辨别方法。
观察他们在对自己没有利益的情况下是否友善。
观察他们的表情是否与平时不同。
这样基本上就能知道。
如果他们对那些对自己没有利益的人表现出粗暴的态度，那么他们只是想获得职位，一旦获得职位就会失控。
观察他们对公司以外的人的态度。
但是，那些谨慎的人可能不会在日本人面前暴露本性，所以最终，这种方法可能也无法使用。
即使是骗子经理，也有他们这样做的原因。因为如果下属的谎言被揭穿，会损害总部对印度的印象。但是，谎言本身更糟糕。如果那些人是经理或相当于副总裁的人，公司可能会倒闭，但日本公司似乎太过于宽容，所以不会发生这种情况。印度人会更加肆无忌惮。
即使如此，最终，如果质量、成本和交货都能得到保证，那就没什么问题。但是，因为他们会撒谎来交货，所以质量也可能存在问题。
最终，只能通过细致的观察来判断。
日本人社長/经理如果偷懒，认为“我们创建了一个好公司”，就会陷入思维停止的状态，这是所有问题的根本原因。他们不愿意面对现实。他们只想认为“因为这是一个好公司，所以它就是好公司”。
社長/经理会说“一旦决定相信，就必须一直相信”，最终他们扭曲了现实。重要的是，对于印度人来说，即使他们报告了什么，也不要轻易相信，而是要“进行检查”。但是，“想要相信”或“必须相信”的信念扭曲了现实。
不过，这位日本前社長因为抑郁，所以也有同情的地方。
如果抑郁，就不应该让这种人担任当地公司的社長等职位，应该立即让他们回国。
因为抑郁，他们可能没有自己思考，而是相信自己想要相信的事情，并将其视为现实。
不需要那种自己不思考的社长/经理。
不需要那种自己不行动的社长/经理。
之后到来的经理，也遵循了这种公司文化。
他们只是等待报告，而不主动去了解实际情况。
如果收到好的报告，那是好的，但如果收到坏的报告，他们会说“不可能”，从而否定现实。
这种社长/经理，没有亲眼去看现实，而是直接复制粘贴前任上司的评价，作为自己的评价。他们可能根本就没有“自己观察事物，然后思考”的习惯。否则，他们不可能把别人的评价当作自己的评价。 即使是名牌大学毕业，也不想在那种自己不思考的人手下工作。
之后到来的经理，即使我做了很多解释，也总是说“不可能”，否定现实，也许这就是公司文化。 他们否定现实之后，还会漫不经心地说“就这样了吗？”。 他们似乎认为，只要否定现实，问题就什么都没有了。
也许，这不仅是印度人的固有性格，还受到了上述“掩盖问题”的公司文化的加剧。 我的上司的经理中有3名都有类似的“否定现实”的倾向，所以也可以说是公司文化。
无论如何，如果不一步一个脚印地去做，事情不会好转。
光是看起来很厉害，情况也不会变好。
因为擅长营造虚假氛围的人得到了晋升，才导致了这种悲惨的局面。
情况好转的希望，在短期内是不太可能实现的。
■某公司中印度技术人员的技能。
□某公司来的工程师，作为IT技术人员来说，水平在平均以下。・IT水平相当于日本的中小IT企业。
・同样也有不是专门从事IT的人员加入。
・也有专门从事机械的人员加入。
□听说“印度有非常优秀的IT技术人员”，但实际上几乎没有。
・也许在我不知道的地方，或者曾经存在过？
・出差的条件是“在优秀的印度人手下工作也可以”，但这个条件没有得到遵守。
・他们可能只是自命不凡，实际上能力很差，总是自以为是，让人感到麻烦，他们可能认为自己很优秀，因此被分配到这些自称优秀的印度人手下。
最初的计划是“与优秀的印度人一起进行项目，并传授日本的经验”，但因为这些自称优秀的印度人实际上能力很差，所以最终我不得不做很多事情。 即使如此，他们仍然向上级报告说自己完成了所有工作，并且总是做出错误的决定，所以我不得不一次又一次地进行修正。
这次的情况，简单来说就是“自称优秀”的印度工程师。
这就像抽到了一个不好的彩票。
我很好奇，在分配我的时候，我的上司是看什么才让我去的呢，关于这件事，我稍后再说。
□技术上学到的东西
完全没有。
如果非要说的话，就是“学习了印度水平的质量”。
这可能会在以后为面向印度等新兴国家的产品的开发有所帮助。
■印度人的工作方式
□ 不注重整理整洁这是东南亚地区的普遍特征吗？
即使被指出，也会说“就这样也没关系”。即使是领导阶层，因为他们持有这种观点，所以这种观念也无法渗透到下层。他们不理解这种行为积累会导致质量下降。如果我说什么，他们会以“你不要太把自己放在心上”的语气，说“都已经决定了”。
因此，我感觉在印度，以一个模糊的“支持”的身份，很难支持团队领导和其他成员。
即使下一次被要求去，我也不会接受同样的角色。
只有拥有比负责经理和团队领导更高的职位，才能胜任支持工作。
□ 很多支持人员并没有做什么重要的事情。
他们大多是简单的检查员（这是某个团队的特征吗？）。
如果工资很低，也许这样也可以接受。
我觉得，在某些公司，几乎不需要经理。我觉得只要有操作人员就足够了。让经理也当普通员工，让他们写代码会更有用。
□ 负责经理的优先级不是质量，而是交付。
他们似乎不太了解质量。
为了保证质量，需要理解规格（因为质量在编码和测试之前，很大程度上依赖于规格）。但他们似乎不太理解规格。
负责经理目前的工作主要是检查进度。
感觉是因为为了给日本总公司留下好印象，所以会安排一些给人留下好印象的人担任负责经理（这并不是因为能力）。
只要不怎么说话，就比较容易相处。
如果因为误解而收到反馈，就会很麻烦。
如果遇到这样的经理，只需要更便宜的检查员就足够了。
只要有负责人员就足够了。
让经理也当普通员工，让他们写代码会更有用。
□ 学习到的东西
学习了印度人的随意时间管理。
学习了印度人的随意决策。
学习了印度人的草率判断。
如果说好，就是“行动力很强”。
如果说坏，就是“不太会计划”。
在项目上，虽然会制定计划，但似乎并没有真正理解计划的内容。
■印度人的想法：只要结果好，过程无关紧要。
道理是什么都不重要。只要有结果。例如，只要能拿到钱，其他的道理都不重要。
可能看起来很极端，但这是事实。
某公司的HR部门的顶层经理，因为工资/补贴/税金相关的明细不明确，我要求他提供时，经理的发言是：“You need to be happy if your monthly salary is fully paid without any short comings.” 虽然没有上下文，但这句话的意思是“只要工资全额发放，就不要多管闲事”。
这是经理的发言：“不要对道理发表意见”。
最终，印度人就是这样想。
这句话也可以被理解为一种暴言/威胁，意思是“如果你抱怨，我就不给你工资了”。如果我是老板，我肯定会解雇这位经理。
实际上，这个话题是关于税金的计算，如果我错了，我就违反了印度的法律。
但是，即使有人说“只要你拿到正确的工资，就不要对其他事情发表意见”，但没有人在意，这不仅是印度人的问题，也反映出负责监督的日本经理存在问题。
■ 印度北部和印度南部，都有说谎的人。
印度北部的人很容易被欺骗。印度南部的人看起来友善，似乎很诚实，但实际上，他们“会巧妙地（和微妙地）欺骗你”。
无论如何，他们仍然是印度人。
如果你不理解，最好不要信任印度人。
不是每个人都是骗子，但骗子的比例在印度北部和南部似乎是相同的。
当与那些被印度南部不诚实的人用微笑欺骗过的日本人在交谈时，他们经常说：“我不理解印度人的表达方式。” 如果是这种情况，最好不要信任印度人。
即使你不理解，最好不要因为他们微笑就轻易信任他们。
如果你无法分辨，最好不要信任他们。
有些人说：“我决定信任他们，所以我会信任他们。”
在商业上，速度很重要，即使你没有完全理解，也可以做出决定。
然而，我认识的人正在“信任他们”，并且停止思考。
我不认为停止思考是好主意。
从一开始，“决定”这个词就缺乏“信念”。
如果你意识到你是在“决定”，但实际上并没有真正理解，那么你应该有动力去确定那个决定是否真正正确。 然而，似乎有一家公司的前任总裁对此不感兴趣。
他们停止思考，是因为他们已经做出了决定。
印度人本质上是不值得信任的。 即使事情一开始看起来很好，他们稍后做出不诚实的事情的可能性很高。
他们没有对此进行监控。
最终，当发生纠纷时，他们意识到自己的下属实际上是正确的，但他们说：“因为我决定信任○○经理，所以我采纳了○○经理的决定，” 从而为不诚实的印度人辩护，甚至扭曲了真相。 他们说那个实际上是正确的下属是“错误的”。 这太过分了。
结果，一家公司创造了“老板是对的，即使他们是骗子”的记录。
○○经理，他认为自己的正确性已经得到了证明，加速了误解。
结果，当时发生冲突的下属（印度人）跳槽到竞争对手公司，并被晋升为经理，现在似乎处于一个相当好的职位。
即使对于外人来说，谁是正确的，谁更有能力是显而易见的，他们因为把错误当作正确而失去了一个有才华的人，而不诚实的经理却得到了晋升。
印度人中也有说谎的人，但也有优秀且诚实的人，这也可以作为一种例子。
■ 印度人的草率决定。
这不局限于印度人，也可能发生在日本人身上，但发生频率不同。这里有一个具体的例子：
经理计划在周末的休息日组织一次旅行到度假胜地（虽然“度假胜地”这个词可能有些误导）。
这个通知是在10天前发布的。
如果突然发布这样的通知，有些人可能已经有了其他安排。
结果似乎没有很多人参加，一位印度经理发来一封电子邮件，表达了他的沮丧，他说：“你们都在想什么？领导和管理者应该意识到自己的位置。”
对于印度人来说，这可能可以接受。
此外，令人难以理解的是，有人竟然敢对可选的周末活动发表评论。
一位日本公司总裁说：“这是他的判断，所以就忽略它吧。”
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这种情况在印度经常发生。
每个单独的事件也可能发生在日本，但发生频率不同。
■不与人分享信息，自行推进工作的印度人。
不愿分享信息的团队负责人。无法理解规格的团队负责人。
无法向成员解释内容的团队负责人。
在不理解规格的情况下，将工作分配给成员的团队负责人。
然而，他本人却被宣传为“极其优秀”。 这种情况有时会发生，即出现一些自称优秀，或者在某个小群体中被认为是优秀的技术人员，但这次的情况尤为明显。
结果，来自多个成员的“为什么”的问题像雪山一样涌来。
针对这些问题，我经常看到那位自以为是的印度团队负责人做出回应。
明明可以简单地回答，为什么非要采取让本人和周围人都感到疲惫的方式呢？
比这更好的方法是，事先公开信息。
为什么总是只能采取“先布置任务”的方式呢？
最关键的“解释”这个步骤完全缺失。
在这种反复进行不明确的工作分配的结果下，有几位成员离开了公司。
这种“不进行解释”是公司的文化，还是印度人的特有现象？
在分配工作时，只有时间表，几乎没有解释。
而且，如果遇到问题，就会迎来上面那种让人疲惫的回答。
我认为，印度人通常具有权威主义倾向，因此，作为一种基本的认知，似乎普遍存在“在下达命令时，不需要了解其背景”的想法。 在软件开发中，很少有“只要按照指示制作就可以”的情况，如果不了解背景，最终可能会得到完全不同的结果。 因此，我认为“因为按照印度人的方式进行，所以没有成功”这种说法有一定的道理。
■ 印度文化中不重视“自由”的价值观。
自由是指能够进行选择。但是，印度人并不重视“自由（能够进行选择）”。
他们认为，只要所有事情都按照命令执行，并且是统一的，一切都会顺利。
这不仅限于工作，也体现在私生活中。
例如，如果存在危险的事情，比如禁止骑自行车或乘坐自动人力车，就此结束。
不重视“自由”，而是因为“危险”而“禁止”的文化。 只要存在任何一点危险，就会全部禁止。
如果汽车很破旧，导致腰疼，他们不会更换汽车，而是说“如果是这样，就不要用”。
即使价格相同，他们也不愿意更换。
即使在合同期限过半，本可以更换汽车，但无论要求多少次，都会被无视，并说“吵死了。说这些是浪费时间。服从命令”。
这就是印度人。
如果要在印度经理的领导下工作，就要做好心理准备。
印度经理会对职位比自己高的日本人的话“卑躬屈膝”，给予VIP级别的待遇，但会对职位比自己低的日本人表现出轻视和命令。
如果写出这些，可能会有人说“并非所有的印度人都这样”，这确实是正确的。
这只是说明，在我的环境中是这样。
明明可以通过“稍微”的努力就能让事情顺利进行，但他们就是不愿意这样做。
明明有很多选择，但他们总是选择那些微妙的选择，并且不愿意尝试其他的选择。 他们会自己擅自做出选择，而不允许个人进行选择。
例如，汽车的事情明明可以在下一个合同期稍微更换一下就能解决，但他们就是不愿意为此付出一点努力，而是强行推销他们随意选择的汽车。 如果你对此提出异议，他们反而会以职权骚扰的方式，带着“令人不舒服的、鄙视的眼神”进行骚扰。
那种“令人不舒服的、鄙视的眼神”，只有在印度经理的领导下才能体验到。 因为通常情况下，印度人会对自己职位更高的人表现出“卑躬屈膝”和“笑容满面”，所以平时很难看到他们这样的表情。
这并不是一开始就有的态度。
从日本人老板到印度人老板的瞬间，所有印度经理的态度都发生了改变。
我看到很多印度人的表情，仿佛在说“终于”，或者努力压抑住“令人不舒服的笑声”。
他们似乎一直在等待这一刻。 并且，他们终于完全控制了公司。
既然已经控制了公司，日本人就没必要了。 让他们离开就可以了。
然后，他们会通过一些职权骚扰或不方便的规则，来暗示地骚扰日本人，让他们离开。
另一方面，他们对日本经理和总部的部长们，始终尽心尽力地提供优质服务。
这一点，虽然很彻底，但我觉得很棒（讽刺）。
在启动会议上，新上任的印度籍总裁说：“这家公司今后，将为印度人服务，为印度人创造工作机会”，这简直就是宣布胜利了。
如果公司要变成“为印度人服务的公司”，并且要用印度人的方式来运作，那么“自由”这样的东西就毫无必要了。
下属只要服从命令，这就是印度人的做事方式，他们不需要自由。
即使这种状况并非出于“对自由的某种考虑”，而仅仅是单纯的骚扰，无论如何，这都表明这位印度人的本质有问题。 也许，对于印度人来说，普遍存在一种不重视自由的文化，而这位印度人可能是在这种文化的基础上，又受到了骚扰。
当然，我不会对此保持沉默，虽然暂时可能会考虑公司破产或被合并，但这属于经营决策，这里就不详细说明了。 确实，由于印度籍总裁和经理的抵制，推进起来非常困难。
为了参考，我可以补充一下，一些贸易公司有时会解散公司并重新建立。
我现在的想法是，这或许是为了彻底清除总裁、经理以及无用的员工，并将员工和业务转移到新公司，虽然表面上他们不会这样说。
■ 过去派驻人员对印度人“放弃”的功过。
过去，多年来，日本人曾多次派人到印度进行项目启动工作。我经常有机会听到相关的故事，但许多赴任者的评价都是这样的：
・印度人会说“我不知道，这样做不了”。
・印度人不动。
・因为印度人不够用，所以不得不自己加班到深夜完成工作。
・日本人之间互相抱怨“印度人不行”。
由于多名赴任者都持有这样的态度，这给印度人传递了错误的信号：
・日本人会默默地、认真地工作到深夜。
实际上，日本人之间都在互相抱怨，但似乎没有告诉印度人。
然而，当我向印度人指出过去赴任者一直强调的问题时，当事人印度人会反驳说“没有这种事，只有你一个人这么说”，仿佛我说了什么特别的事情，并且会批评我“你和其他赴任者不一样，你这样的工作方式在印度是行不通的”。
等等，等等，先别急。过去赴任者所指出的问题是真实存在的，而且实际上，还有一些过去赴任者虽然表面上和印度人关系很好，但实际上对印度人评价很差。如果负责组织启动工作的赴任者没有向印度人提供重要的反馈，那他们就是拿着工资不做事。
为了不准确地向印度人传递评价，日本人经常使用客套话，比如“Good Job（做得很好）”或“Perfect（完美）”，过去的赴任者似乎经常这样做，这是不负责任的。
即使是赴任者，也经常出现这种情况，更不用说日本的经理了，他们经常会说一些不清楚的话，明明用日语说“我不懂”，但在英语中却说“Very Good”，这只会让印度人更加困惑。如果印度人被总部的经理称赞为“Very Good”，他们就会在全公司范围内发布消息，说“发生了这么棒的事情”。这是客套话，并不是真心话。这不仅是那些轻易发表言论的日本经理的错。
因此，当我指出问题时，他们会说“只有你一个人会说这些话，我们正在非常顺利地进行。○○先生和○○小姐都在表扬我们”，他们会字面意思地理解我说的话，并且听不进去。
似乎，日本经理和过去的派遣人员对印度并没有抱太大的期望，他们可能认为，为了建立自信并积累成功经验，必须不断地赞扬。这种习惯在一定程度上仍然存在。 就像“先赞扬一下”这样的想法。
他们似乎是真心接受了这些赞扬，从而产生了“我们已经完美”的错觉。
他们已经听不进任何意见。
原本就自信满满的印度人，如果再被赞扬，就会变得更加自信满满，完全听不进任何意见，这是理所当然的。
不过，据说在项目进行过程中，他们与我等人的接触，让他们意识到“我们印度人，似乎并没有想象中那么优秀”，所以这一点有所改善。 即使他们意识到这一点，但也有很多印度人因为无法承认这一点，而头脑不够好。另一方面，也有一些印度人能够接受现实，保持谦虚，这一点需要注意。
但是，即使过去的派遣人员负责组建印度团队，却反而助长了印度人的错觉，这可能会让像我这样的人感到困扰。 原因仍然在于，过去的派遣人员总是说“印度人，他们真的很糟糕，没用”，因此，他们对印度人的评价也变得随意。
他们是如何放弃的，可以用以下的话语来理解：
“印度人会辞职吗？ 印度人很容易辞职。 别在意。 让他们走吧。”
从这句话中，可以看出他们对印度人缺乏期望，并且如何将他们视为孩子般对待。
如果随意地赞扬，就会助长错觉；如果完全不赞扬，他们就会辞职或放弃工作。
的确，如果只是临时地赞扬并友好相处，或许可以勉强维持现状，但如果不认真地逐一观察并指出问题，组织就无法得到改善。 过去的派遣人员停止了指出问题，而是不断地赞扬，结果就是现在的组织。
之后，正如前面提到的，有一些日本人，他们利用印度来谋取升迁，他们声称印度的情况得到了极大的改善，但实际上只是在表面上修饰，而内部却一片狼藉，这形成了一个恶性循环。 也许，问题也出在不重视持续改进的组织上。
以前的派遣人员对“为什么情况会变得如此好？”感到困惑，但事实很简单，他们只是在不看现实的情况下给予了积极的评价。 由于情况一直没有好转，日本人因此放弃了，然后，为了谋取升迁，他们给予了“优秀”的虚假评价，这不仅与他们的真实情况相反，还助长了他们的自信，但实际上他们却是一团糟。
想要改善问题时，总是被印度人否定，他们认为自己很优秀，这让人无可奈何。
追溯根本原因，这可能是因为过去的派遣人员“放弃”了改善。 如果当时有人坚持不懈地努力，即使有日本人试图利用印度来谋取升迁，情况也不会变得如此糟糕。
事实上，我早就预料到让印度人担任社长会造成混乱，我曾在赴任前向日本的经理发出警告。 几年前，我说“如果让印度人担任社长，他们会失控的”，对方回答说“没关系，让他们失控吧”，仿佛是别人的事情。 背后可能的原因是，因为印度人表现不佳，所以在“处理”他们之前，想让他们尽可能地去做一些事情，以此来弥补。 这种背景的含义，在我看来，是“既然这些家伙已经无法使用了，或许让他们失控，事情可能会好转”，是一种半放弃的状态。
此外，我曾向一位经理反映了一些问题，但他却说“没必要浪费体力在这些无聊的事情上”，完全不感兴趣。 即使我向拥有权限的经理说明了，因为他对此不关心，所以现在派遣的成员才在遭受苦难，但他仍然无法理解。 如果有稍微关心情况的经理，他们会试图了解情况，但从他的发言可以看出，他根本就不感兴趣。 那些不关心的经理以及过去的派遣人员，可以说是培养了现在的印度子公司。
由于周围的人放弃了，他们开始认为自己是完美的。 换句话说，印度子公司就像被当成孩子一样，无论他们做什么，周围的人都会称赞“太棒了”。 因此，他们认为自己的选择是完全被允许的。 他们没有意识到自己仍然处于观察期，已经确信自己会成功。 之前的社长看到了这一点，利用印度人无法掌控的“公司”这个玩具，来谋取自己的升迁。 即使公司在他升迁后的发展如何，他也不在乎。 嘴上说着“因为这是我培养的公司，所以很可爱，很在意”，但真的能那么坦率地说出这种谎言吗？ 那些最终不会承担责任，也不会埋葬尸体的，可以随意说任何话。
正如我之前写过的，这其中有很多因素，例如利用印度人来谋取出世机会的日本人前总裁，以及即使察觉了也未阻止的，已经放弃了印度人的经理等等。
如果自己能够轻松地度过，就可以说任何话。
因为自己身处安全的环境，只要说一些看似合理的话就可以了。
他逃回日本，仅仅三年就成为了部长，所以他自己应该很满意。
至于印度子公司的情况，他已经不在乎了。
如果他不知道真相，那只能说是无能，罪责较轻；但如果他知道真相却在撒谎，那才是罪大恶极的坏人。
在这种环境下，印度人拥有了自由的空间。
但是，最终，只能创造出让印度人能够自由的环境。
而且，即使采取一些大规模的措施，也无法一下子扭转局面，似乎只有通过持续的努力，才能让情况好转。
■“咕噜咕噜咕噜”，一边含糊不清地说话，一边试图掩饰，当掩饰成功时，会露出“嘿嘿”笑容的印度人。
印度人在掩盖事情时，总是以极快的语速，含糊不清地喋喋不休。 即使日本人试图提问，他们也经常会以快速的语速打断提问，并持续不断地说话。 这种快速的说话会持续到日本人忘记最初的问题为止。当日本人因为这种快速的说话而感到困惑，并露出“嗯？”的表情时，印度人通常会露出“嘿嘿”的笑容。 他们可能在想“我成功掩盖了”，或者“谢天谢地，这事就解决了”，但这种“嘿嘿”的表情却暴露了他们的想法。 然而，当事人印度人却认为这样就解决了问题。 看着这种表情，让人感到不舒服，但当事人印度人却认为那是一种笑容。
在“嘿嘿”之后，印度人会立即以快速的语速切换到下一个话题，或者，即使是关于同一个话题，他们也会以快速的语速表达自己“希望对方这样认为”的内容。
对于日本人来说，这些人是“多么无用，多么令人费解的人”，但对于印度人来说，他们却认为“这样就解决了”。 这就是印度式的“优秀”人才。 在印度，掩盖事情是一种习惯。 他们会说“明白了”然后置之不理，或者会断言“会做”，但实际上却置之不理。 以快速的语速掩盖问题，在印度是很常见的事情。
对于这种可疑的印度人，最好不要让他们升职，但不知为何，我所在的公司里有很多这种只会口头上的印度人，而且他们中的一些人已经升职了。 如果他们担任领导，即使出现bug，他们也会以快速的语速掩盖，不承认问题。 当日本人对他们不再理睬时，他们会不知如何是好，并错误地认为“我的主张被认可了”，真是令人困扰。
那些对日本人说“算了”的人，通常是日本公司从日本向印度下订单。 即使你认为应该不再向印度下订单，但经理通常会指示使用印度公司，所以你别无选择，只能继续下订单。
当事印度人会认为，因为上次的解释没有被进一步追究，所以他们是成功的。 对于日本人来说，他们可能会不情愿地想“又要和这些无用的印度人一起工作了”，但对于印度人来说，他们会自我辩解，认为“上次用这种方法可以，这次也应该用这种方法来工作”。 印度人不在乎他们是通过含糊其辞掩盖问题，还是通过正式的审批流程来完成的。 他们认为，只要上次被认可了，这次就应该用同样的方法。
在这种情况下，即使是印度人指出“这样不行”，当事人也听不进去，而是自我辩解说“我们一直都是这样做的”。似乎对改进并不感兴趣，更希望按照自己认为的方式在截止日期前完成。
无论是上次、这次，还是未来，印度人可能都认为“这些人不行”，但当事人却不理解这一点。
由于问题非常严重，即使是提出一点点改进建议，但当事人表现出“我们一直都是这样做的”这种固执的态度，也让日本方面感到困扰。
有两个关键点需要注意：
* 最重要的是一开始就做好。
* 提前将改进纳入计划。
印度人似乎总是想创造先例，并遵循这些先例。他们会想方设法，甚至半是欺骗地让对方说“好的”，然后印度人会认为“真棒”。之后，他们不会轻易改变这种做法。这是他们基本的态度。
因此，在了解了这一点的前提下，关键在于事先建立“过去的做法并不完美”的共识，并提前将改进纳入计划。
不过，考虑到印度人非常在意面子，最好做好他们可能不会接受改进的准备。
如果只有底层成员表现出不接受改进的态度，那还算好。
然而，甚至团队领导者也会公开说“为什么我们一直以来的做法不好呢”。
如果只是团队领导者，那还算好。
甚至经理也会公开发表类似的言论。
如果只是部分经理，那还算好。
甚至经理中的负责人也会说类似的话，让日本方面感到困扰。
从日本方面的角度来看，会想“到底是谁允许他们这样做的呢”，但对于当事印度人来说，这根本不重要。
他们会抱怨说“日本人总是提出奇怪的要求，请原谅我们。这样我们无法开发”。
高级经理会向客户投诉。
这位高级经理在日本的评价非常差。
他们会转移话题，并试图通过各种说辞来掩盖问题。
尽管如此，据说他们对印度来说，即使是糟糕的项目，也能勉强完成交付，因此仍然有用。
本来，
那些试图掩盖问题的印度人，无论他们多么聪明，都不应该被提拔。他们只会像癌症一样。
对于这位高级经理来说，我简直无法理解为什么会有这样的人担任经理。
这背后有原因。
过去，公司运营不顺利，曾经考虑过要倒闭公司。为了试探一下，公司决定先试着提拔一些人担任经理，看看印度人能做到什么程度。当时，有一部分人“偶然”被提拔为经理，而其中最能说会道的人，至今仍然占据着高级经理的职位。
在公司里，能力往往不是出世的先决条件，而是先入为难的人更容易获得晋升。
这可能就是一个典型的例子。
能力不足的人担任领导，公司是无法顺利发展的。
这或许也是一个典型的例子。
经理们几乎没有用，但其中有些人对年轻人来说还是有价值的。
我个人认为，最好暂时关闭公司，重新建立公司，并彻底清除所有经理，这样会更好。但日本的经理们似乎并不这么认为。
实际上，公司总裁也有类似的毛病，我经常看到他露出“嘿嘿”的笑容，这让我感到可疑。但即使如此，总裁在一定程度上还是能够沟通的，所以他不像高级经理那样会带来“癌症”。不过，如果让我发表个人意见，我认为不应该让有这种掩盖问题的习惯的人担任总裁。但目前的人事安排并非我的决定。
既然我已经离开了公司，我希望他们能够一切顺利。
■ 那些自称“会做”的印度人，只是为了应付，实际上并没有真正执行。
这也是很常见的事情。在某一家由印度人担任经理和领导的印度子公司，经常会看到这种情况。
日本方面虽然内心感到愤怒，但通常不会在言语和表情上表现出来，因此印度人会误以为“他们处理得很好”，并且认为自己取得了成功。
记得有一次，
印度的质量非常差，就像修复一个bug，就会产生五个新的bug。
为了掩盖这种情况，印度人说：“我们将在本周末全体成员一起重新进行测试，并在下周之前报告结果。”
日本方面虽然对这句话有所缓解，但由于周末过后完全没有收到任何报告，日本方面非常愤怒，而印度方面却很悠闲，完全不理解情况，说“你们为什么这么着急呢？”
日本方面非常忙乱，但印度方面不理解情况，并且认为自己“处理得很好”。
印度人虽然说了“我们会做”，但从印度的角度来看，这句话的意思是“我们会尽力进行测试，我们会尝试，但当然也有做不到的事情。不过，我们会尝试一下”。
然后，因为没有做到，所以就没有报告，这就是情况。
日本方面之所以对印度人说“我们会做”但却没有做到而感到愤怒，是因为印度人认为“我们已经尝试过了，既然做不到，那就没办法了。你们为什么这么闹情绪呢？日本人真是太吵了。日本人真是……”
从旁观者的角度来看，这可能像是一个笑话。
对于不了解印度人的人来说，可能会觉得“这太偏见了，不可能有这种事情吧”。
但是，这种情况是真实存在的，如果不知道印度人有这种性质，那就是缺乏见识。
顺便一提，公司内部经常会报告说印度人工作很努力。
这里的“工作很努力”是指，他们经常工作到很晚，或者经常在周末工作。
但是，另一方面，印度人也经常休息。
在节假日，他们会回到家乡参加节日活动，或者和家人一起度过，通常会休息一周到十天左右。
也经常会因为突发情况（身体不适、有事等）而休息。
周末的就职情况也是，我虽然想着“如果他们努力的话，稍微关注一下也好”，但周末去看看，结果要么没人，要么只有几个人。
即使有人，也有下午或者傍晚才来的人。
甚至，明明是要求周末来的人，自己都没有来。
即使“周末努力工作”的报告写了，但如果缺乏实际行动，也是没有意义的。
考虑到这些情况，“印度人工作很努力”的说法，从印度人自己的报告来看，是值得怀疑的。
如果不能正确地记录工作时间，仅仅根据印象来报告，也是没有意义的。
……总之，在这种情况下，正如前面提到的“我们会进行测试”，但成员只是以“明白了，我们会尽力尝试”的心态，所以最终可能没有进行测试。
如果没能进行测试，就应该在报告中写“我们做不到”，但连这一点都没有报告。
有时，日本方面会一直等待，但没有任何报告。
如果指出这个问题，他们会找借口说“做不到的事情没办法”，或者说“我不知道该做什么”。
即使是经理和领导，也是这样。
这种敷衍了事的处理方式，是印度社会的缩影。
在印度社会，说“明白了，我们会尝试”，意味着“我们会尝试一下，但可能做不到。明天又是新的一天，如果明天还记得，而且心情好，可能会尝试一下。即使做不到也没关系”。
坦白地说，在印度社会，这种说法是正常的，但在国际商务中是行不通的。
即使指出这些问题，印度的经理们也会说“这里是印度”。
甚至还有一些印度人，他们会说“我是经理，所以听不听你的意见”，他们不思考，不理解道理，而且心肠很坏。
他们认为，即使事情不讲道理，只要自己有权力，自己决定的事情就应该直接生效。
我建议解雇那些无用且固执的印度经理，但日本总部不理解。
总部会说“不要解雇，要寻找其他方法”，但总部不理解，对于那些固执的印度人来说，只有解雇才是有效的。
如果经理都是这种程度，那么领导也会效仿。
成员也会效仿，这只是时间问题。
我希望提升我的职位，但由于印度人已经担任当地子公司社長，人事权掌握在印度人手中。
这位社長也是个难缠的人，他说“如果子公司需要的人才，想从这里总部要求”，总部方面每次听到这些都不知道该如何应对。
当然会有人质疑，为什么会任命这样一位不顾总部意愿的印度人为社長？
但是，一旦任命了社長，想要解雇他，作为印度法人，这非常困难。
即使通过法律诉讼，也可能需要数年时间。
而且，由于是印度法人，判决往往会倾向于印度方面。
在这种情况下，
即使是那些没有被公司文化同化，很有潜力的年轻成员，如果经理或领导以那样的方式处理事情，年轻成员也会产生疑问，比如“为什么一定要这样做？”，这会影响教育。
不过，
如果公司有稍微优秀一些的人才，就不会出现这种情况。
最终，日本方面会对此感到厌烦，不再发布项目，但他们会说“为什么没有工作？”
对此，我会（如上所述）告诉他们“你们没有执行我说的事情，所以不被信任”，结果他们会说“我受到了伤害”而感到沮丧（苦笑）。他们可能在精神上还像个孩子。
处理起来确实很困难。
我只是希望他们能遵守自己承诺的事情。
但对于印度人来说，这似乎是很困难的事情。
即使日本人说什么，印度人也认为他们现在的做法是正确的。
过去，有些项目因为客户觉得“算了”，就放弃了，导致那种敷衍的工作方式成为了“案例”，即使被指出，他们也会说“为什么不能继续用以前的方法？”。
即使我做了很多解释，经理首先不会接受，团队领导也不会接受。
“最重要的是第一步”，更重要的是，由于那些缺乏理解和思考能力的人担任经理，所以根本无法推进。
即使我指出经理的问题，他们也会说“这里是印度，如果不按照印度的做法，就无法成功”，虽然表面上看起来很有道理，但实际上只是为了为他们自己的糟糕表现辩解，是一种诡辩。
不应该提拔使用这种诡辩的人。
在日本，即使要求解雇那些不称职的经理，也很难实现，因为正如之前提到的，那些经理因为“通过虚假地评价印度很棒来为自己晋升提供素材的日本经理/前总裁”的存在，在对外形象上被认为是“非常优秀的出色经理”，所以即使向日本方面的经理反映，也很难让他们理解。 他们本人也因为“有前总裁的认可”，所以即使受到一些批评，也会以“你在说什么”的态度，用鼻子发出“哼”的声音。
最终，这似乎是一个日本经理/前总裁通过诡辩来获得晋升，然后由效仿他的印度经理使用诡辩的模式。
真是让人感到非常糟糕。
最终，正是因为那些使用诡辩的日本经理/前总裁，导致现场的工作人员感到非常困扰。
我并没有说任何困难的事情。
“遵守你所说的承诺。 如果做不到，不要放任不管，而是要报告。”
“停止使用印度式的‘我会尝试’。”
“停止使用印度式的‘尝试一下，如果做不到就忘记，并且不报告’的做法。”
我只是在说这些非常正常的事情，但似乎印度人无法理解。
在这种情况下，印度人会找各种借口，掩盖问题，并以“这样就够了”来结束对话。 最终，他们会说“你太吵了”或者“只有你才会说这些话”。
在日本，许多日本人都在对印度人表达不满，并说着相同的事情，但似乎很少有人将这些信息传达给其他人。 相反，一些重要的日本人会使用日本式的客套话，说“嗯嗯，你非常努力，做得很好”，这反而会让印度人更加误解。 印度人会自以为是地认为“看，我们很棒，我们很优秀”，虽然只是自以为是，但他们会在会议上得意洋洋地表达出来，但当事人（日本）的人却会说“印度人不行啊”。
造成这种差距的另一个原因是，正如之前提到的，几乎所有日本人对印度人都采取了“放弃”的态度，所以他们不会主动说什么，这只会让问题越来越严重。 许多日本人认为，让印度人误解就让他们误解吧。
在这种情况下，像我这样的人如果去当地工作并提出各种意见，就会遇到“为什么”或者“以前从未有人这样说过”的反驳，以及明显的“不满”。
正如我在之前的文章中写到的，过去长期参与工作的人员、以及向印度发出工作委托的日本人、以及以印度为跳板来谋取升职的前社长，这些过去的积累已经造成了印度人的误解，而且我感觉这种误解已经到了难以纠正的地步。
不过，一个好迹象是，与我一起参与项目的成员，在与我讨论的过程中，开始意识到“我们印度人可能并没有想象中那么优秀”。 尽管这是一个好迹象，但自印度子公司成立已经7年了。 意识到这一点太晚了（苦笑）。
我总觉得，如果放任这种状况，之前的派遣人员到底在做什么呢？
很多人都采取了最简单的方法，那就是“赞扬”。
赞扬是需要分时分场合的。
如果能够认真观察并给予赞扬，那是好的。
但是，如果盲目地认为“反正无所谓”，一味地赞扬，结果只会助长误解。
即使如此，很多人仍然认为“印度人无关紧要”，所以他们根本不放在心上。
然后，接替者就会承担过去派遣人员的责任，但即使这样扭转局面，在周围人看来，也可能只是“与优秀的印度人一起工作”而已，这是一种得不偿失的角色。 实际上，我们正在努力帮助那些表现很差的印度人，但如果只会说漂亮话的人却得到了升职，那么对整个组织来说，只会积累“疲惫”。
说了这么多，日本人中也有很多人能够认真观察和培养下属。
也有人能够认真观察情况，无论对方是印度人还是其他人。
我无法判断，我所处的环境是偶然的，还是说大多数情况都是如此，因为案例太少。 但至少，我周围发生了很多奇怪的事情。
■不要考虑提高质量的框架，思考总是停留在“能做到还是不能做到”的层面。
在讨论如何提高质量以及方法时，印度人总是倾向于采取简单的方法，说“这样做就可以了”。
讨论的重点不一致。
从我们的角度来看，能够做到是理所当然的事情，而且总是会考虑到质量和维护的便利性，这是常识。
对于印度人来说，他们可能认为“那些日本人总是纠结于这些简单的事情，真是愚蠢。我们才是最棒的”。
然而，最终产品往往质量很差，而且经常出现问题。
尽管我们已经指出了很多问题，但印度经理和领导者总是充满自信，认为印度人的做法是最好的，并且不愿意听取我们的意见。
正如我在之前的讨论中提到的，这都源于“那些已经放弃过与印度人合作的赴任者”、“对印度不感兴趣的日本经理”，以及“对印度人的工作感到厌倦，只是想通过表扬来让印度人满意”的日本发包部门，他们误解了印度人，导致印度人不再听取周围人的意见。
正如我之前提到的，除了这种情况之外，还有一位前日本社长，他将印度作为一种晋升的手段，捏造了“我们创建了印度优秀的团队”的虚假评价，然后逃避责任，这进一步恶化了局势。
正是因为这位前社长，所以印度经理也会冗余地说“如果你想在印度成功，就必须适应印度的做法，你这样不行”。 喂，你以为你是谁？ 像你这样，无法理解情况的印度经理，在正常的正规公司早就被解雇了。 你也是导致质量下降的原因之一。 正是因为有那些不了解现场，只是坐在办公室里装模作样的无用经理，才导致现场人员误以为“这样就可以了”。 最终，我和这位经理的关系变得很糟糕，但某种程度上，这是必然的。
在我参与的项目中，项目负责人是一个比较了解情况的人，所以我得到了他的提醒，这让我很感激。 印度经理一直认为自己做得很好，但被项目负责人严厉地批评后，他感到很沮丧。 真让人无奈。
最终，一些项目被推迟，印度的工作也减少了。
印度人似乎不了解情况，他们会说一些轻描淡写的话，比如“为什么优秀的人像我们没有工作呢”。
他们到底在说什么呢？
是因为他们不了解自己有多么糟糕，所以才没有工作。
现场的人已经开始意识到“我们可能并没有那么优秀”，但经理们似乎完全不了解情况。
经理的判断标准似乎是根据员工的自信程度来判断。
即使通过观察现场就能判断谁是优秀的，他们似乎也在给那些自信的人加薪。
经常听到来自日本的观点，即印度经理不了解现场的情况。
我身在当地，也觉得这是正确的。
在一个只有100来个人的公司里，却设置了这么多层职位，位于上层的印度经理们待在办公室里，很少出来。
这些印度经理只是召集其他经理，然后说一些自以为是的话，日本人认为“他似乎不了解情况”，而且这是正确的。
在这种小公司里，不去认真观察现场，怎么行呢？但他们似乎会忽略这种意见，他们似乎认为只要等待报告就可以了。
以前，我见过一些“常见”的场景，比如下属的报告被完全相信，然后印度方面的人会说他们的项目运营得很好，并对日本的缺点进行批评。
正如我在其他主题中写到的，现在已经不是只要按照规格生产就可以的低价了，如果按照这个价格，如果不进行更上游的流程，就会被认为是“无用”的。
如果继续采用过去1/10价格的业务方式，就会失去信任，工作也会越来越少。
更糟糕的是，他们会拿出一些断章取义的邮件，攻击特定的个人，并说“是他/她不好”。
我无法与他们合作。
在那里，我看到了印度人“常见”的行为，即他们会忽略上下文，只提取特定的语句，并按照自己的方式进行解释，声称自己是完全正确的，而对方是完全错误的。
我认为现在需要进行一次彻底的重组。
我认为，这种情况之所以会发生，是因为那些仅仅因为“是第一个加入”而获得晋升的人才占据了主导地位。
如果是在公司成立初期就被培养，并且按照“先到后到”的原则进行培养的人，或许还可以，但如果他们只是按照印度式的做事方式，那么就很难改变了。
虽然如此，但公司在规模较小的时候，不可能完全培养好所有人才，最终，在公司规模较小时招聘的人才，可能会在公司稍微发展壮大后变得无用，我这样认为。 这真是可怜的事情。
另一方面，也有人认为，前任总裁是最大的罪魁祸首，他利用印度的事情来谋取升迁，但他明明可以指出问题，却选择了沉默。
■ 老年人更倾向于认为决策比理解更重要。
印度的老年人，即使在逻辑上很荒谬，也会说“因为是既定的事情”，所以不会再思考。他们无法理解事情的道理。
对于印度的老年人来说，事情的道理并不重要。
因此，他们可以毫不犹豫地做出许多矛盾的判断。
老年人更加固执，改变他们的想法是不可能的。
另一方面，年轻人会坦率地提出疑问。
年轻人往往更有意思。
但是，那些有意思的年轻人总是不断跳槽，留下的是那些“虽然人很好，但没什么用”的老年人，给人留下了这样的印象。
在某种程度上，仍然留下了适合日本企业的优秀人才。
…… 也许只读到这里就无法理解。
也许只有亲身体验过印度人的固执，以及他们不了解逻辑和事情的道理的做法，才能真正明白。
曾经有一位印度经理，无论你试图解释道理，还是询问理由，他总是说“没有必要解释”，“你不是经理吧。你应该遵守既定的事情”。 他对上级毕恭毕敬，但对下属（包括像我这样的出差人员，表面上是派到子公司）却滥用权力进行骚扰。
虽然他可以在我回国后，暗中阻止我获得在印度公司的工作机会，或者进行其他阻挠，但他却故意制造印度人的反感，我不知道他的目的是什么，但我认为他只是一个很小的人，他只是想第一次尝试自己拥有的权力。
总而言之，印度人普遍存在“容易被权力所左右”的倾向。
即使在开发方面，当收到“请这样做”的指示时，那边的印度人也无法思考这是否与之前的方案相矛盾。 也许优秀的印度人会思考并指出矛盾，但那边的低能印度人不仅没有意识到矛盾，即使你指出“这样做是错误的，因为……”他们也会固执地反驳，说“为什么这样就错了”，即使你解释了理由，他们也很难理解。 有能力不足的人却在担任领导。
从历史上看，印度人习惯于按照指示行事，而不是独立思考。 因此，那些擅长按照指示行事的人成为了领导。 虽然指出错误是日本人的常识，但对于印度人来说，如果出现错误，是给出指示的人有责任，而不是自己有责任。 尽管这在某种程度上是合理的，但由于常识不同，会导致沟通不畅。
首先，如果印度人认为“一份只需要他们听从指示的工作”是好的，那么对于印度人来说，就没有合适的工作。如果不理解这一点，每次出现问题时，他们总是责怪日本，而不愿意承担自己的责任，这让日本方面感到恼火。
即使印度的劳动力成本是日本的十分之一，这或许是可以接受的，但以目前的成本，一种只涉及听从指示的工作方式是行不通的。
■ 某地印度人和日本人的典型沟通模式。
日本人： 提出意见（更像是抱怨）。印度人： 反驳。
日本人： 回答。
印度人： 反驳。
这里发生了什么？
■ 印度人的认识：
由于没有进一步的解释，被认为是“解决”，并立即忘记。“没有问题”的认识。
看， “我最棒”，“我完美”的这种感觉会增强。
我们认为我们的客户满意度最高，正在实现客户卓越。
■ 日本人的认识：
这人不行，算了。 结束对话。
认为问题没有解决。
不想再参与。
因为麻烦，随便说一句“干得好”就离开。
这听起来像个笑话，但这是我经常看到的景象。■ 某地印度人的日程安排方式。
实际发生过的事情，我安排了连续两周的任务，每项任务都是100%的负荷。
已经过去一周了，但由于其他问题，有些负责人员无法推进任务。然后，负责人重新安排了日程，如下所示：
一周的任务（50%的工作量）
一周的任务（50%的工作量）
工时减少的原因是什么？即使指出问题，也只是被要求“去做”。是指让我每天工作200%吗？即使我指出这一点，他们也说“不是”。（这是什么意思？）
感觉就像一家黑心企业，也许在印度，如果公司能为员工提供足够的工资，这样或许还能接受。
也许这取决于具体的领导。
印度籍领导，在重新安排时间后，报告说“按计划进行，没有延误”。
这是什么意思？ 只是把时间安排得更紧凑了。
他们是认为可以完成吗？
果然，虽然一直显示“按计划”进行，但不知为何，最终没有完成产品。（苦笑）
果然是这样啊。 既然不可能完成，那肯定是不行的。
另一个时间安排的例子。
有这样一位员工，突然被要求“从明天开始，一周内完成这个”。
即使他表示因为有其他工作而无法完成，印度籍领导也不听。
他说如果安排在其他工作之外，一个月可以完成20%，结果对方反问“为什么需要一个月的时间”。 感觉对话很奇怪。 似乎他们没有理解“工时”和“时间”的区别。
经理也说了类似的话，所以是经理也无法理解工时和时间的区别，还是在盲目地相信领导的说法？（虽然我觉得经理应该知道一些道理）。
当然，印度也有优秀的人，但也许那些随便招募的印度IT技术人员中的“领导”就是这样。
另一个例子。
领导和经理经常不理解项目范围的变化。
即使在进行讨论时，发现之前的讨论范围不够，需要修改范围，领导和经理通常对此不予理睬。 即使项目范围已经改变，他们仍然会追问为什么无法完成最初计划的事情。 也许是因为印度人长期从事简单的任务，所以对“项目范围变更”这个概念不太熟悉。
当项目范围发生变化时，理应重新评估时间安排，但印度人似乎并不这么认为。
不，我相信优秀的印度人会重新评估，但那边的印度人似乎对此不怎么在意。
■ 某地印度人的估算精度。
询问“什么时候能完成？”时的回答：“今天有可能完成。明天可以完成。”
第二天，询问“完成了吗？”时的回答：
“还没有完成。其他功能没有正常运行。”
后一天，再次询问时的回答：
“还没有完成。其他功能没有正常运行。”
最终在一周后完成了。
印度人：
顺利完成时的回答，概率为2～3成。
当然，这取决于个人。
对于资深人员，这个比例可能会上升到5成以上（感觉）。
日本人：
会以包含风险的8成概率来回答。
闲谈：
因为印度人不太考虑时间安排中的缓冲，所以可能无法通过TOC（时间顺序优化）来改善。
当然，这取决于个人。
如果像日本人一样考虑周全的人种，那么TOC可能效果更好。
■ 如果运气好，截止日期可能会被遵守。 如果能在截止日期前完成，那就太幸运了。
作为一些额外的说明，我想写一下我曾经接受过印度铁路支持的经历。上面写着“将在48小时内处理”，但我一直没有收到回复，所以我打电话催促，对方说“总之，请等待”。
第二天，以及之后的几天，我都在催促，甚至叫来了上司去催促。
最终，即使这样也无法解决问题，过了3周，我才终于收到邮件，上面写着“已处理”。
（我省略了接受的是哪种支持，因为这与正题无关。）
■印度人的工作方式
日本人面前会避免的行为，是那里的印度人之间关系不好。印度人之间，通常会做以下事情：
・通过职场霸凌来动员他人。
・擅长辱骂他人。
・把所有责任都推给别人。
・坚持认为自己完全没有错。
有时，这种背景会在与日本人打交道时表现出来，从而让人了解他们的真实想法。
■ 印度人对“可以(can)”的理解是“尝试一下”。
印度人的思维方式是：“可以(can)”这个词的意思是“我会尝试”。
如果能做到最好，
如果最终能做到，就会说“你看，我能做到”。
如果不能做到，就会说明理由然后结束。
如果能做到，有些人会过度自信，并且总是表现得很自大，这让人感到非常讨厌。（这因人而异，但总体上是这样的）。
■ 印度人的英语
不太好。可能也和教育和成长环境有关。如果是有更高学历的人才，英语应该会更好。
口音很重，但逐渐会习惯。
语法也有错误。
闲谈：
如果接到印度人的销售电话，对方如果觉得英语不通，会直接挂断。
有时会因为不耐烦而说“我不懂你的英语”（明明是你不懂）。
■ 即使不理解原理也能使用的印度人。
试图用“看起来在运行，所以这样就够了”来为不清楚的机制得出结论。对使用不合理的机制，并将其直接作为规格，感到不舒服。
他们会问：“有什么问题吗？”
这类问题不限于印度，但感觉整个印度社会都存在这种强烈的倾向。
给人一种“大概，只要看起来像就可以”的感觉。
印度人倾向于不深入思考事物。
■ 某地人对“印度人”的“规格”的看法。
印度人对规格的看法如下：・修改规格是坏事。
・进行规格修改的项目是“质量差”的项目。
・编写需要修改规格的规格的人是“能力差”的人才。
杂感：
从印度IT文化的角度来看，这种看法是可以理解的。他们一直以来都认为按照给定的规格来制作是好的。因此，即使现在说“让我们一起制作”，他们也可能无法理解情况发生了变化。因此，他们说“如果不能提供完善的规格，我们就无法制作”，也是可以理解的。
由于印度公司的高管们持有这种观点，因此可以窥见各个项目的运作方式。
似乎他们并没有真正关注项目的实际情况。
由于这种文化，他们可能需要比日本人编写的规格详细三倍的规格才能进行工作。因此，考虑到这种额外的工作量，很难说外包给印度公司有什么优势。
即使编写了三倍的详细规格，他们也可能会说“出现细微问题是因为规格的描述不够”。如果必须编写如此详细的规格才能进行工作，那么就没有必要外包给印度公司。
我从印度人那里听到过很多关于日本人“真是太糟糕了”的傲慢言论，因为日本人没有明确规格。这让人很疲惫。
然而，即使我问“你们觉得应该怎么做呢”，他们也只会提出一些非常模糊的规格。我忍不住想说“就凭借这些，你们就这么自信吗”，但我还是忍住了。
最终，印度人的自信心有所减弱，他们开始意识到“我们可能并没有那么优秀”。
真是让人感慨万千。
■ 需要更详细的三倍规格，但单价需要降低一半。
如果对日本人，只写了1到10中的1到3个规格，并以单价120万的价格进行订购。剩余的4到10的内容，如果理解得足够透彻，应该可以自行推断，所以没有写在规格书中，但不会影响开发。如果有什么不明白的地方，他们会认真确认，并提出建议，所以很省心。另一方面，如果将规格书完整地写到1到10，并以单价60万的价格委托给印度人。这是2014年时的样品单价。即使是印度人，价格也这么高。这已经不能算是便宜了。
具体来说，如果规格书有任何遗漏，即使是容易想象的地方，他们也不会自己思考，而是会说“规格不全”之类的，然后开始抱怨。
他们会提出规格方案，但内容往往很微妙，很难使用。
总之，他们话很多，会提出各种建议，但大部分都无法使用。但偶尔有建议被采纳，他们就会开始自夸，并贬低他人，这让人非常厌烦。他们会说“我建议的方案有多少被采纳了”，仿佛所有的建议都被采纳了一样，表现出极大的自信。让人觉得“随便你”。
因为他们不注重细节，所以实际完成的产品质量不高，测试工作量很大。
而且，这些印度人效率不高，所以完成速度很慢。
设计的本身就比较微妙，会选择一些奇怪的理念。最近的一个例子是，印度人提议使用LINQ，结果性能很差，而且有很多bug。印度人即使被周围的人指出，也会以300%的自信来否认，他们根本听不进去。真是让人无法忍受。幸运的是，这不在我的责任范围内，所以虽然我指出了一些问题，但他们没有听进去，然后我就不再管了，真是让人无语。
虽然他们自信满满，这有很多原因，不完全是印度人自信满满的性格造成的。
正因为如此，即使单价贵了2倍，也觉得不划算。
感觉就像是在延续很久以前，相对于外国来说“1/10”的单价时代的做法。
如果以现在的单价，印度人还不能自己进行补充，那么他们真的没有必要。
■某地印度籍员工的思维方式。
日本人出任者通常任期很短，所以对于印度人来说，“友好相处”是第一条件。那些非常了解情况的人，知道如果关系不好，将来可能没有工作机会。
那些不太了解情况的人，可能没有太多的思考。（我个人觉得这样的人更可爱，也更好）。
即使是不了解的事情，能够用微笑来应对的人，才能留在公司。其他的人就会离开。
虽然在短时间内可能看不到，但如果长期在公司，会发现那些总是面带笑容的人（比如行政主管），有时会露出“傻笑”的表情。 偶尔会让人感觉到他们内心在嘲笑。
自2014年印度人担任社长以来，感觉新入职员工和中途员工中，变得有些“目无所惧”的人越来越多。 这不是日本人才会选择的人。
即使日本那边没有工作机会，也可以从欧美那边获得机会，最终可以通过转职来实现。
几乎没有学习日语的意愿。
即使知道如果印度的单价上涨，工作可能会流向使用日语的中国或新加坡，他们仍然觉得“反正可以去其他地方”（感觉是这样，而且实际上，他们经常转职）。
虽然经理可能希望英语化，但如果负责人可以选择，实际上会倾向于使用日语。
他们没有意识到，现在只是因为经理的命令才选择了印度。
或者，也许正是因为他们知道这一点，所以当经理来的时候，才会给予VIP级别的接待。
■典型的印度人的思维方式
他人的如何都好。 只要自己过得好就足够了。所以，如果变得伟大，就不会考虑其他人的事情。
非常“友善”地，自私自利地度过一生。
即使周围的人感到困扰，当事人的内心也非常平静。
即使周围的人感到愤怒，那也与他无关。
这可能是一种“顿悟”。
在周围人看来，那家伙是目中无人。 当事人的内心非常平静。
“印度人的内心非常平静……” 这样吗？
也许在修行的地方会很好。
通常，人们不想与这样的人有任何瓜葛。 因为无论你说什么，他们都会“无视”。
■某地的一位印度籍经理，被形容为“像糠一样，钉不进去”。
“对糠木上打钉子”这个谚语很贴切。无论说什么都置之不理。
虽然只是置之不理，
但有些人会带着笑容，居高临下地看着，令人感到恶心。
有些人，如果我是社长，会是应该解雇的人才。
■日本员工的思维方式
日本人赴任者在职时间很短，所以不想太不受欢迎，想用金钱来解决问题（我的感觉）。这或许不仅仅是某个印度子公司，而是整个集团的普遍特征？（或者说是所有日本人的特征？）
・工资会按照对方的要求提高。
・房租会按照对方的要求提高。
・女佣工资也会按照对方的要求提高（我不会这样做）。
最终，赴任者会模仿印度人，使用方便他们的借口。
・“印度正在经历通货膨胀。”
即使如此，也不能因为对方的要求就随意提高工资。
・“印度人没有学习日语的意愿，没有好处。”
如果让他们明白，如果不懂日语就得不到工作机会，情况可能会改变。
如果对日本感兴趣，应该会自然而然地学习日语。
这难道不是对印度人抱有很低期望的反面吗？
■ 改变印度人的使用方式也是一个方法。
・以低工资雇佣员工，对于希望加薪的人，让他们转行。・将工作细分，以便可以外包，并保持原样。
・将他们视为单纯的劳动者，而不是团队成员。
……如果能做到这样，那就再好不过了，但由于上述原因，在某些公司，可能无法做到。
更进一步说，我认为最好是将整个公司卖给像塔塔咨询服务这样的公司，然后直接向他们下单，这样对双方都有利。那些无法胜任的管理层将会全部更换。
■日本人经常被误解。
印度人，如果可能，会索取比最初约定的金额更高的价格。即使日本人说“这不对”，他们也会说“这没问题”。如果日本人继续纠缠，他们会编一些容易被识破的、孩子气的谎言来掩盖。
最终，当日本人妥协，在一定程度上放弃时，印度人会误以为“这样就够了”或者“问题已经解决”。
他们不仅没有意识到自己失去了日本人的信任，反而会自以为是，认为自己做得很好。
即使是集团内部的交易，印度人也会认为“对方是敌人”，会尽可能地索取更多，不太考虑长期的关系。他们认为，因为是集团内部，所以工作肯定会源源不断。
负责向印度下订单的经理，往往因为觉得麻烦，会选择妥协，认为“算了”。但这只会让印度人更加得寸进尺。
对于日本人来说，如果他们不想与印度有任何瓜葛，那就只能这样了。
然而，如果对印度人说“印度不受信任”，他们会表现出“受伤”的情绪，并采取明显不友好的态度。
即使是善意的提醒，也会遭到反驳，这让人非常头疼。
由于意识上的差距，为了避免麻烦，人们甚至不想指出问题。
对于日本人来说，就是“随便你，你们自己决定吧”，他们不想与印度有任何瓜葛。
在日本，受到欢迎的人是那些忠于印度人的意见，而且是“取款机”的人。
前任社长就是一个典型的“取款机”，印度人肯定会笑得停不下来。
■ 某地印度人的单价。
2012年的人月单价大约是??万日元左右。2013年的人月单价大约是??万日元左右。
2014年的人月单价大约是??～??万日元左右（根据项目而不同）。
但是，除了这些之外，还会因为印度人自行决定，从“看起来可以争取的地方大量获取”而增加额外的费用（当然，未经委托方的同意，并且会用其他理由来掩盖）。因此，即使你很小心，也很容易被收取超过实际工时的人月费用。所以，即使表面上的单价如上所述，也最好认为实际价格是1.5倍左右。（因为我不知道以前的情况，所以只说现在的情况）。
因此，实际的单价如下：
2014年：??～??万日元（实际上，单价可能已经超过日本人）。
另外，需要注意的是，日本人可能会认为“已经提出的价格，除非有变更，否则是固定的”，但印度人可能会认为这是“市场价格”，并且会根据当时的市场价格自行收费，所以需要注意。
即使一开始就约定了“这个单价”，他们也可能会说“口头承诺没有证据，所以可以不遵守”。他们之所以会这样说，可能是因为他们认为口头承诺没有证据，所以可以随意违反。
无论是追加收费，还是随意调整单价，他们都可能会以“因为这样才需要花费”之类的荒谬理由，随意地发出账单，所以需要注意。让人不禁怀疑，印度人是否缺乏“遵守承诺”的意识？
如果他们是明知故犯，那就更恶劣，但现在的情况是灰色地带，虽然从外部看起来明显是故意行为，但他们会找各种借口来掩盖，所以目前仍然是灰色地带。
我个人认为，印度经理“非常不可靠”，所以我完全不信任印度人。当出现不方便的事情时，他们会“微笑”地试图掩盖。
■ 某个地方的印度开发，是否有希望？
年轻时候的“最初”非常重要。在年轻人时期，要让他们明白事物的道理非常重要。
需要排除那些被“道理不重要，只要遵循决定就好”这种印度式思想所影响的老年人。
现在的某印度子公司，有很多“道理无关紧要，听从我们经理的就行”这样的人。 这样的人员应该解雇。
如果从“最初”一点一点地积累，组织就有可能成长。
如果培养者偷懒，提拔一些自以为是、态度不好的员工，就会导致没有积累，以后的员工就无法跟上。
现在的某印度公司，年轻人很有希望，但老年人大多无用。
■ 某个印度组织，是否有希望？
建立组织的“最初”至关重要。现在的组织需要暂时解散，然后从“最初”开始一点一点地构建。
需要重新建立公司，保留必要的人才，而其他人才需要离开。
特别是，那些只是因为长期在职而获得高职位但能力不足的人才是不需要的。
■ 印度分公司的后续。
从那以后，已经过去了两年。留在那里的日本子公司经理遭遇了悲惨的事情。
不仅被印度总经理和印度经理忽视，而且似乎还经常被印度人骂“你闭嘴”，被嘲笑和排斥。印度经理不仅不听日本经理的话，而且似乎认为自己是最好的，而日本人是疯子。
即使客户是日本人，他们也对日本人说“你们的做法在美国行不通”，似乎认为日本应该适应他们的方式，而日本人的做法是愚蠢的，技术上不可行的，应该完全由他们来负责。看来，这些印度人没有“适应客户的做法”这个概念。
这位日本经理，是我在印度的时候，曾经为了迎合印度人，即使不了解情况，也为印度人的主张辩护，批评过我的人。现在，我不在了，他似乎才意识到自己也受到了和自己一样的待遇，这才意识到了印度人的糟糕之处。他是一个缺乏想象力，无法理解情况，并且无能的日本经理。
实际上，能够对应付印度人的是力量，而不是逻辑。派遣一个没有力量，只会讲道理的经理到印度，真是让人对人事部门的眼光感到震惊。从一开始，就预示着失败。
即使向总部的相关部门反映这些情况，那些印度人对总部的人事部门都是顺从的，是完美的“马屁精”，所以从人事部门传回来的回复，往往是“他们不是不听话的印度人吗？有什么问题呢？”这种缺乏常识的回答。在印度人看来，日本人可能就是可以随意欺负的对象。
在现场的印度人，就像我之前写过的，总是带着会心的微笑和狡猾的表情，但没有人会责怪他们。
曾经对员工进行过严重职场霸凌的那个非人性的印度前总经理，似乎回到了总部，成为了本部长。
由于现场和印度之间的距离越来越远，印度分公司最终收不到来自日本的工作，但没有人承担责任。
大约一年时间，由于没有太多的工作，大部分人离开了，只剩下一些无能的老年人和无能的经理，以及一些年轻人。
即使在这种情况下，由于系统上的原因，资金仍然会流向印度，因此即使他们提高自己的工资，也不会导致破产。
对于那些从事与现场项目相关的部门来说，成本管理非常严格，所以这种情况是绝对不允许的，但开发部门却很松散。
据说，这位经理的工资和日本人一样。
因此，将工作外包给印度的单价，比外包给日本的合作公司要高得多，而且内容也不尽如人意，所以几乎不外包。
即使如此，资金仍然会自动流入，所以印度分公司不会破产。
对于印度人来说，他们认为自己建立的系统是“非常棒”和“完美”，在某种程度上，这是一种讽刺，但也是一个正确的方面。
这是一个在费用上绝对不会破产的系统。
日本总部的隐瞒文化以及“一切都在成功”的企业文化相互作用，导致在对外宣传上，印度分公司似乎被认为是成功的。因此，印度分公司绝不会被关闭，而且，那位曾经搞得一团糟、还进行职场霸凌的前社长，也正如上述那样，成为了本部长，并且他本人似乎有成为社长的打算。在成为本部长之前，他一直被大家讨厌和忽视，但自从他成为了本部长，周围人的态度发生了改变，突然开始称呼他为“〜先生”，但实际上，这是一种讽刺，周围的人都在奇怪“为什么那个人会成为本部长呢？”。这难道就是“裸体国王”吗？所有的失败都被掩盖，对那些提出质疑的人，反而会被斥责为“不要说这些”。即使在暗中贪污牟利的印度人聚集在一起，也没有人试图纠正。
或许在日本的公司里，比起说出真相，更受喜爱的还是那些赞美一切都非常棒的人。但是，对于像丰田这样的优秀公司来说，如果不能说出真相，就会被看穿。
的确，对于那些晋升到科长以上的员工来说，重要的是提升周围人的积极性，但这与否认现实、将一切都说成非常棒的事情是完全不同的。正如两年前的博客中所写的那样，这种“为了让人有自信而进行赞美”的愚蠢而肤浅的措施，已经持续了多年，导致分公司停滞不前。现在，开发部门的几乎没有人愿意再与印度分公司有任何联系，但由于无法对其他部门说出这些，所以不得不勉强维持下去。在这种情况下，印度分公司一方面强行推销自己的主张，另一方面又拒绝自己不想做的工作。对于一个分公司来说，拒绝工作是不可接受的。虽然，因为钱很多，即使不工作也能安稳度日。
现在，认为印度分公司发展良好的，只有那些不了解实际情况的上层管理人员，而现场的人员几乎都认为印度分公司是无用的。的确，其中也混杂着一些可以使用的员工，但现场的人员不想与那些麻烦且无用的印度经理，以及那些随意增加费用的印度线经理，以及那些不遵守承诺、只会含糊其辞的印度线经理，以及那些认为口头承诺不需要遵守的经理打交道。
印度人认为质量标准应基于他们自己的主观判断，即使客户是日本的。一些管理者会发表贬低性言论，例如“你们这些人，想这些事情真是太奇怪了”，当日本客户指出问题并试图纠正时。正如我之前提到的，他们优先考虑印度人认为可以接受的质量，而不是客户所要求的质量，这源于之前的日本客户和派遣人员放弃，认为“即使印度这样也好”，并轻易地赞扬他们，以结束此事，或者赞扬他们以增强他们的信心。正如我之前提到的，前任总裁过度赞扬印度人，给他们一种他们完全有能力的印象，这导致他们不再听取日本人的意见，并且嘲笑那些指出各种问题的日本人。
曾经，有尝试通过派遣一名来自日本的经理来振兴印度，但据报道，印度方面拒绝了，理由是“我们已经很完美，不需要你们”。 无论总部是否有意建立一个允许拒绝的系统，印度方面能够拒绝的事实，都表明了印度方面的立场。 他们充分行使他们的权利，因为他们已经获得了自主权。 与日本不同，日本会根据情况做出一定的妥协，而他们认为自己已经获得了最大的权利，并且毫不犹豫地行使这些权利。 此外，期望在印度这样一个缺乏公平意识的社会中获得独立，是错误的，我也对那些认为在全球范围内采用相同的系统是好事的人员的用人判断感到震惊。 最终，似乎人力资源部门并不关心实际的地面情况，因为这只是别人的事情。 从地面人员的角度来看。
印度人贬低日本人的基本策略是信息控制。 他们主要只与其他印度成员沟通工作相关事宜，即使他们拥有相同的职位，也不与日本人进行任何沟通，从而限制了信息。 这导致日本员工不得不直接向总部询问，这使得总部会反驳说：“为什么我们必须同时向印度人和日本人解释相同的事情？” 不仅是一般的工作相关事宜，而且在与他们主要工作相关的事务中，他们不会提供做出决策所需的必要信息，而是仅仅要求做出决策。 在没有必要信息的情况下，当直接被询问时，无法给出完整的答案，而这个答案会传达给总部，并附带解释，即“这个人没用，让我们，印度人，来处理。” 即使日本派遣人员试图向印度人传达信息，他们也只会说“它放在某个地方”，而不会说明具体位置，他们会将其放在他们选择的地方，声称这是公开的。 印度人的目的是“证明我们，印度人，比日本人更优秀”，因此，他们不是通过公平的手段，例如基于相同的信息得出相同的结论来证明自己的优越性，而是通过简单地隐瞒信息来轻松获胜，这使得人们甚至无法思考。 此外，通过为信息披露制造借口，他们可以在外部证明他们是在相同的条件下进行竞争，从而在外部证明印度人的优越性。 正如我之前提到的，印度人的缺点只有在他们被放任自流时才会显现。 日本人乐于助人，并尽力弥补印度人的不足，但印度人认为一切都是由于他们自己的优越性，并且认为不需要日本人。 然而，当事情交给印度人处理时，事情往往会变得一团糟，他们会归咎于“方法不对”或“是别人的错误”，而不是考虑到他们是原因。
印度人的工资通常很低，而IT行业的毕业生，即使是刚入职的起薪，也经常能轻松超过父母的收入。因此，即使他们什么都没做，毫无用处，也会以这个工资为依据，错误地认为自己非常优秀和完美。
如果负责人说出真相，就会被经理批评，导致评价下降。另一方面，如果由于缺乏根本性的对策，项目无法顺利进行，责任就会由负责人承担。印度人不承认自己的错误，如果事情顺利，他们会报告说是因为他们很完美，所以日本人是不必要的，日本人根本没什么用。反之，如果事情不顺利，他们会说是因为日本人没有正常工作，所以才会失败，并且认为自己很优秀和完美，所以一开始就应该由他们来负责。如果是这样的话，我们就试着让他们在没有日本人参与的情况下独立完成。结果总是很糟糕，而且他们还会辩解说，问题不在于他们，而是委托的内容有问题。最终，无论怎么努力，他们总是认为自己很优秀，不肯改变。虽然应该解雇这些只会说漂亮话的人，但日本的公司太过于宽容，所以他们会被继续留用，情况永远不会改善。
并非所有的印度人都很坏，但现在担任经理的人中，很多人都很狡猾。因此，那些曾经提拔过这些人的前经理和前社长，可以说是不了解世事。在日本人之间，通常会以“以诚信为基础，共同努力”为前提。但是，对于那些狡猾的印度人来说，对他们不利的报告，所有的日本人都是敌人，所以他们会散布谣言，让公司高层对这些人的看法产生偏差。另一方面，他们会无视或者骚扰那些日本人，让他们精神崩溃，并不断地进行恶意攻击。一旦有人因为精神折磨而放弃，说出“印度人很优秀”这句话，他们就会以此为借口，说“你看，我们很优秀，所以应该由我们来负责”，实际上，他们只是在策略性地引导别人说出这句话，最终的结果仍然是糟糕的。无论别人怎么说，他们的行为和结果并不一致，因此，印度人逐渐会变得不受重视。日本的开发部门不得不收拾他们的烂摊子，但印度人却会一边看着，一边说“你看，我们很优秀，所以不需要日本人的帮助”。因为已经无法再继续合作了，所以，逐渐地，会减少与印度人合作的日本人。
各种情况都向总部报告，但只要有哪怕一点不舒服的言论，就会抓住字眼，说“这样说是不行的”，或者“别说解雇，想想其他事情”。总部经理会说“考虑第三种选择”，但实际上，解雇当地的印度经理才是“第三种选择”，但总部经理似乎不理解现状，所以总是说各种话，只是在拖延。我厌倦了那些指出本质却停留在表面，然后回避问题，把无关的事情看得比实际更重要的总部经理。他们不仅没有理解力，而且似乎也没有理解的意愿，这让人无法忍受。他们总是找借口来逃避责任，不愿意真正投入，甚至会反过来要求压制发言，这让人感到很可笑。在这种情况下，对于印度人来说，日本人可能只是可以随意对待的对象。
即使用不引起不适的语言进行解释，日本的负责人似乎也几乎不理解，甚至没有兴趣。如果明确地用清晰的语言进行解释，他们会表现出排斥反应，说“你这是在说什么”，并且不愿意理解现实。由于发生了令人无法接受的事情，日本的负责人应该认真对待，但因为无法接受，他们根本不试图理解，更不用说采取措施，甚至拒绝理解，并将所有相关人员都视为异端，认为他们是无用的。在这种情况下，印度人对来自日本的、级别较高的日本经理（部门经理级别）仍然会给予VIP级别的待遇，所以一些高级经理仍然认为印度人是好人，但对于其他普通的经理及以下的人，印度人会完全无视或者轻视，并发出“嘿嘿”的笑声，所以我不愿意与印度人打交道。但是，从上级会下达指示，要求使用印度资源。总而言之，印度人表现得相当不错，令人讽刺。虽然因为上级的命令不得不使用印度资源，但负责人员和普通经理似乎都不想与印度人打交道。或许是作为证据，或者是因为其他公司的政策，或者可能完全是无关的，但似乎有很多经理和曾经在印度任职的人都得了抑郁症，并因此休假。虽然具体情况各不相同，但它们之间可能存在某种程度的关联。
前任的总裁是性骚扰的惯犯，他会在众人面前，用令人不舒服的表情嘲笑一些来访人员，说“像你这样的人，我们不需要”，这种人竟然能升职回到总公司，真是奇怪的公司。
公司提拔的人，不仅无能，还贬低周围的人。
无论做什么决定，他们总是说“这是大家一起决定的”，以此推卸责任，却不愿自己承担责任。
有些经理会不断重复问题，即使你解释了，他们也不愿理解。
还有些经理，即使他们明白了，也不承认，而是假装不理解，以此来避免参与。
可以这样说，印度经理继承了总公司经理的一些不良习惯。
然而，他们却只在需要时才利用经理的身份，而平时却不听下属的意见。
即使有各种各样的意见，他们也不提供一个可以表达意见的场合，而是直接传达决定，即使你提出意见，他们也会说“已经决定了，没法改变”。
即使经理做出了基于错误数据的错误决定，他们也不愿意承认，而是认为“我们什么都知道”。
总公司经理之间共享的门户网站上的信息，非常主观，有些经理会为了提高自己负责的下属的评价，而贬低其他成员，这导致整个评价体系变得非常奇怪。
而且，有些经理并不认真考察下属，而是盲目听从其他经理的评价，这导致他们对下属的认识非常错误。
如果一个经理没有亲自考察下属，而是根据其他经理的报告，以一种主观和错误的信息，声称“这个人是这样的”，以此来对待下属，那么下属很可能会认为这个经理就是这样的人。
本来应该是基于相同的信息，通过思考力，经理应该能够胜过下属，这样才能获得下属的信任。但是，如果经理通过限制信息来控制下属，那么最终只会让下属觉得他们很愚蠢。
通过限制信息来进行管理，是最愚蠢的做法。
在像苹果这样的公司，如果经理能够做出正确的判断，那么通过最少的人员在会议上决定，然后由下属执行，这种高效的运作方式是正确的。
但是，如果经理无法赢得下属的信任，那么信息封锁就只是为了维护经理的权威。
日本企业的竞争力来源于现场员工的优秀，如果他们不能做出正确的判断，却必须服从那些做出糟糕判断的经理，那么很多人就会辞职。
实际上，听说有些经理因为大量员工提前离职，导致整个团队消失。
有些经理为了保护自己的地位，即使知道下属比自己更优秀，也不愿意提供信息。
他们会提出各种理由，比如效率等等，但最终的原因是，因为提拔了那些不够优秀的人成为了经理，导致下属不愿意跟随。
不应该提拔那些无能的人。
如果下属不尊敬经理，那么经理只能命令下属，强迫他们执行任务，在这种情况下，下属是不会跟随的。
在这种情况下，为了自保，那些虽然优秀但难以使用的员工，往往会受到较低的评价。
虽然表面上的评价还不错，但有些经理会在经理之间共享的门户网站上，随意地写一些东西，以此来贬低其他人的评价。
例如，我曾经看到有人写着“他只是把别人做好的东西加上了自己的名字，实际上他什么都没做”。
即使我反驳，也往往会被认为是谎言。
对于日本派驻到印度的员工，印度经理的评价，往往是为了达到“让印度人看起来比日本人更优秀”的目的，他们会毫不犹豫地执行。
因此，日本派驻员工的评价往往比较低。
由于没有人敢批评印度经理，他们可以为所欲为。
所有成果都归功于他们自己喜欢的人，这种主观的评价体系，进一步降低了经理的信任度。
即使是日本经理，也可能犯同样的错误，而那些看到门户网站信息的印度经理，也会因为误解而做出非常奇怪的事情。
那些不认真考察眼前的人，而是认为有权威的人的意见是正确的公司，就像东芝一样，会不断地自我肯定。
他们更重视“容易理解”的解释，而不是真正理解内容，他们更倾向于用“应该是这样的”的逻辑来评价，而不是基于现实。
负责人主要遵循规则工作，而经理的工作是做出正确的判断。经理的判断并非总是可以用规则来决定的，有时需要根据当时的情况做出判断，但有些印度经理似乎只能回答“因为不在规则之内，所以不可能”，这很没用。而且，有很多印度经理，无论你如何解释，都会说“这是浪费时间”，一开始就不愿意听。如果他们明明知道是可行的，但就是不执行，那就可以说是对日本人进行骚扰。那些在说“不可能”的时候，脸上会露出轻微的笑容，似乎在嘲笑日本人，所以他们的意图也很明显。他们根本没有试图理解。他们认为自己过去做出的决定是绝对正确的，不容置疑，并且认为只要每个人都服从他们，一切都会好。他们的逻辑是无法沟通的，有时会觉得他们愚蠢到无法理解事物的道理。
印度经理的目的可能有很多，主要有以下几点：
1. 因为过去受到过日本派驻人员的不敬行为，所以感到压力很大，为了发泄这种郁闷。
2. 为了宣称“日本人是不必要的，印度人完全可以胜任”，从而将所有日本人赶走。他们声称印度人比日本人更优秀，因此，在项目中，经常会发生针对日本人的骚扰行为，比如只向其他印度成员发送项目通知，而不通知日本人。通过不提供信息，剥夺他们判断的机会，扼杀他们的言论。当他们要求发表意见时，会故意不提供信息，让他们发表不切实际的言论，以此作为证据来证明印度人更优秀。在会议上，他们也会不提供信息，直接要求发言，或者让日本人处于无言状态，然后指出他们的错误，以此来戏弄日本人。
3. 为了控制公司。无论法律上谁是所有者，他们实际上都想让自己成为公司总裁。一旦他们成为总裁，在印度法律下，很难让他们辞职。他们可以随意决定自己的工资。现在，有些印度经理的工资比日本人更高，他们会尽可能地争取更高的工资。这是真的。如果你不相信，那是因为你对印度的情况一无所知。
现在听说，已经没有日本人在印度派驻了。仅仅两年时间，就发生了如此大的变化。据说，最后一位派驻的日本人感到非常不适应，过得很艰难。虽然派驻通常应该是一段充满乐趣的生活，但在印度却变成了酷刑。现在，已经没有人愿意派驻到印度，所以没有人去。据说，公司可能会缩小规模，但有多少印度人会同意这一点，尚不清楚。
日本开发部门的人，在暗地里这样说：“要用谁来当祭品，送到印度去呢？” 一些经理也意识到了印度的情况非常糟糕，但似乎不是想自己解决问题，而是把印度当成日本的“麻烦处理”场所。 最终，因为传言先行，所以即使提出去印度，也经常会被拒绝。 另一方面，印度方面似乎只想要那些容易被操控、可以让他们利用的人才，或者那些能带来利益的人才，所以会堂而皇之地拒绝赴任请求。 正常来说，如果分公司不服从总公司指示的调动命令，那么应该是不需要的，会被裁撤或者更换经理，但非常奇怪的是，它至今仍然存在。 这或许是因为前社长在维护，并且会贬低那些说印度分公司不好的人。 如果是这样，那么前社长被降职的时候，或许就是印度分公司的结束。
前社长公开表示，他很看好新的印度籍社长，但既然公开说了这句话，就应该自己率先使用印度籍社长，但至今几乎完全没有使用，而是让其他人使用，这是一种言行不一致，实际上可能并不是真的认为印度籍社长能胜任。 即使对前社长的言论不抱有真正的期望，但既然他得到了上层部的认可，成为了本部长，那么周围的人大概也会在一定程度上成为“马屁精”，并试图服从他的指示，但如果本部长自己真的使用了这些人，一旦失败，就没有任何挽回的余地，所以实际上可能根本没有使用。 最终，他只是想让别人承担责任。 即使在上面很受宠，升职了，但在下面的人也不愿意跟着这样的人。
尽管如此，上层部似乎还是想办法利用印度，所以每年都会派遣很多人从印度到日本，让他们接手工作，但对于印度人来说，他们已经100%确信，因为印度人已经很优秀，所以他们才会被派到日本来。 而对于日本人来说，他们认为，虽然现在的印度人可能不能胜任，但如果他们来日本学习工作方法，那么在回印度之后，他们就可以胜任相关的工作，所以只要稍微忍耐一下，就可以让他们来日本。 但是，由于这种意识上的差距，即使花费了很高的费用，将印度人派到日本来，当他们终于开始行动的时候，印度人会认为他们的工作已经完成了，然后就会回到印度，跳槽到其他公司。 这种比例很高，达到了8成。 对于日本人来说，他们辛辛苦苦培养了这些人，结果他们回到印度之后就辞职了，这让他们觉得非常不值得。 对于印度籍经理来说，他们会说“因为我们很优秀，所以我们会派更多的人来，为你们做出贡献”，但“学习之后就辞职”的模式一直在持续。 因此，我认为，应该派遣那些能力很差，以至于无法跳槽到其他公司的人，或者那些即使去了印度也不太会辞职的人。 日本企业无法支付与外资企业相当的薪水，所以只能采取这种方式来应对。 美国的那些公司，根本无法与印度公司在薪资方面竞争。
即使如此，两年过去了，我仍然发现情况与两年前我预测的一样，而且情况仍然没有改善，这究竟是怎么回事呢？正如我最初所说，唯一的解决办法就是彻底更换管理层，重新建立一家公司，并与新的管理层一起重新开始。不过，这已经与我无关了。如果一开始就完全让我负责，或许会更好。但现在，似乎只能永远地留下债务。也许可以讽刺地说，这家公司拥有能够持续亏损数亿日元的财务状况，真是太棒了。我不清楚前任社长是否预料到这种情况，但这家公司在他让公司变得一团糟之后，却向周围的人宣称“很棒”，并因此升职，这真是太奇怪了。缺乏自我净化能力，只知道赞扬，这或许是日本社会的一个负面体现。这与最近流行的，只知道赞美日本的，陷入思维僵化的电视台非常相似。说这些话的人，我们已经老了，所以可以随便说一些，然后逃脱责任，这样就足够了。据说，这家公司有一个不成文的规定，只要“做出上层喜欢的方式”，就能在一定程度上升职。虽然表面上会表现出“对公司主要成员很友善”，但实际上却允许职场霸凌，这样的公司是没有未来的。不过，我知道其他公司的状况，与那些上市的、最糟糕的集团中，最恶劣的职场霸凌相比，这算不上什么，但往下看就没尽头了。
最近，一位曾经被派往印度的员工回国，据说他仍然在说“印度已经不行了”。
顺便说一下，正如我两年前提出的解决方案一样，解决印度的办法就是解雇印度籍的线经理。如果社长的印度籍员工为他们辩护，那么社长也必须辞职。但是，这家公司在过去的两年里，根本没有采取这样的行动，所以未来也不会有。
我对此公司缺乏修正能力感到非常失望。没有人愿意承担责任，而是放任那些印度籍员工。
我可以百分之百确信，我当初辞职是正确的。
虽然我个人已经对这家公司失去了兴趣，但听到各种传闻，我越来越觉得是这样。
在我辞职的最初阶段，我也百分之百确信这是正确的，而且，即使过了两年，我现在仍然百分之百确信，我辞职是正确的。
官僚主义盛行，只要以“为了效率”为由，似乎任何事情都可以自上而下地进行的公司文化。不重视下属的意见，但出了问题，责任都要推给下属。即使发生问题，提出异议，印度同事会带着轻蔑的笑容说“你什么都不懂”，并进行辱骂。对印度同事说什么都是无用，也无法改变现状。公司本应解雇他们，但总部却无能为力。
我无法忍受这样的环境。随便做什么都可以。
最终，印度分公司只是本公司高管和前社长的跳板。即使这个作用已经结束，也没有人来清理，结果被印度同事利用。日本公司总是说很多好话，掩盖了糟糕的地方，而且没有人愿意承担责任。因此，像我这样说出真相的人，反而会被当成坏人，并被驱逐。
大多数人在日本公司，只要说“印度真是太棒了”，就能安稳度日。这样一来，公司就会消耗资源，而上层领导却浑然不知公司正在衰弱。我明白了为什么日本公司无法在海外发展。根本是思维方式不同。即使报告上都写着“非常棒”、“完美”，但海外分公司却一直无法成功，是因为根本的思维方式不同。印度人会把现状的糟糕状态评价为“完美”，而日本人则认为不应该这样。这种差异都无法理解，就应该避免进入海外。
与此同时，印度籍社长会向上本公司的上层领导提供VIP级别的服务，所以上层领导可能根本意识不到印度的情况有多糟糕。这样一来，公司就会被印度同事利用。最终，公司的质量会下降到印度人所认为的水平。日本的技术，如果以印度人的质量标准为准，那就完了。
在我所在的印度分公司，也一直强调印度人的质量标准是绝对的。因此，以印度质量为标准，产品质量下降，只是时间问题。希望日本的许多企业能够体谅。
<追記 2018/5/1>
■印度分公司的后续，第二部分。
之后过了2年，据说印度分公司的员工数量减少了一半。
据说，那些年轻且有发展前景的人都辞职了，只剩下一些无能的老年人。
而且，由于印度方面擅自提高了工资，所以很多印度员工的工资和日本人持平。
即使在印度进行外包，其技术水平也远低于日本的外包公司，而且还擅自增加人员并发送未经授权的账单，因此，使用印度的项目正在逐渐减少。但是，通过对新来的部长和副部长进行VIP接待和安抚，以获取新项目，这种方式还算有效。
最近，他们似乎也是通过这种方式，安抚新来的、不了解情况的副部长，从而获取了很多项目。但是，由于公司内部几乎没有人员，所以他们又在大量外包。很多人都觉得，如果一开始就直接外包，这样反而更好。
由于他们认为自己的技术是最好的，即使日本方面说“这样做”，如果他们自己无法理解并实现，就会说“这种事情是我们的技术无法实现的。日本方面不了解技术，所以才会说这些。应该交给印度来做”。如果日本方面制作样品并说“这可以做到”，他们就会感到自己的自尊心受到了伤害，并因此生气。真是让人无奈。正如我之前提到的，他们无法接受自己没有技术，在精神上非常幼稚。
我想，像这样的日本公司，有很多都被印度利用。
因为日本公司没有“解雇”无能员工的选择，所以在很多情况下，日本人都会被认为是软弱的。
如果无能，就应该立即关闭，但是，只要开设分公司的上司还在公司，就无法关闭。这样一来，越来越多的资金被投入到印度，即使他们没有做出什么贡献，也会被说“印度很优秀”，从而导致印度员工的工资不断上涨。
我在的公司，虽然是支付必要的费用，但是有一个机制，即使印度方面大幅提高工资，也不会导致公司亏损。
即使不是经理，有些印度员工的工资也比日本人高，情况似乎处于一种泡沫状态。
我调查了各种信息，发现与班加罗尔的平均工资相比，对于新人来说，公司支付的工资是1.2到1.5倍，对于中坚以上的人员来说，是2到3倍。因此，那些无能的中坚人员因为无法获得更高的工资而无法跳槽，而那些有能力的新人则会不断跳槽，从而导致公司只剩下无能的人才。
每次出现“是否要关闭”的讨论，印度的经理们就会对日本的经理进行VIP接待，以拖延关闭，但实际上，当人们发现这些设施根本无法使用时，负责的日本经理就会调到其他部门，因为他们不想承担责任，所以会敷衍了事，把问题留给下一个人。正因为如此，印度的分公司虽然无法使用，却仍然存在。
情况正如之前所说，没有任何改善，仍然弥漫着一种破败的感觉，所以我几乎已经没有兴趣了，但唯一让我感兴趣的是最后的结局。 结局会如何？ 我很想尽快看到结局。
如果拖得太久，我可能会换台。
请尽快结束。
<追記 2019/10/28>