De junio de 2013 a enero de 2015, estuve asignado en Bangalore, India.
He escrito algunas memorias de esa época.

■Notas sobre la India: El dominio del inglés puede ser una fuente de malentendidos.

Escribiré sobre esto poco a poco, basándome en mis experiencias en India.
Este es un ejemplo de cómo el dominio del inglés puede llevar a malentendidos.

En la comunicación entre indios y japoneses, el inglés se utiliza principalmente.
Hay indios que pueden hablar japonés, pero el número aún no es muy grande.
La capacidad lingüística en sí misma no es un obstáculo importante siempre que se trate de asuntos técnicos, pero, como saben, el dominio del inglés de los japoneses no es alto, por lo que surgen problemas que van más allá de la capacidad lingüística.
Primero, esta barrera debe superarse para que los indios puedan escuchar lo que los japoneses tienen que decir.

En la empresa para la que trabajaba, esto ocurría casi cada vez, aproximadamente el 90% de las veces.
Siento que este porcentaje es demasiado alto, por lo que podría haber sido un problema específico de esa empresa.

Primero, los indios tienden a juzgar a las personas según su posición.
Cuando las personas vienen de Japón, pueden ser técnicamente superiores, pero no tienen una posición.
En tales casos, los indios básicamente no tratan con esas personas.
Ignoran casi por completo al personal clave.
Las empresas japonesas no necesariamente otorgan posiciones a las personas solo porque son personal clave.
Esta actitud de los indios molesta a los japoneses... Pero eso es aparte.

Incluso en situaciones así, los indios intentan comunicarse.
Sin embargo, como el inglés de los indios tiene un acento y es poco familiar para los japoneses, a menudo tienen que pedirles que repitan lo que dicen.
Como resultado, incluso si no lo entienden completamente, los japoneses a menudo dicen "sí, sí" o hacen varias preguntas porque no lo entienden.

En este momento, los indios piensan:
"Estas personas japonesas son tan técnicamente incompetentes. Nosotros somos los mejores."

Los japoneses no entienden el idioma, por lo que su capacidad técnica es irrelevante, pero los indios creen que están comunicándose.
Aquí es donde surge lo que el profesor Yōro Mōji llama la "barrera de la estupidez".

En este momento, los indios han juzgado que la capacidad técnica de la persona japonesa es baja (aunque en realidad son personal clave), por lo que dejan de escuchar seriamente lo que la persona japonesa tiene que decir.
Incluso cuando una persona japonesa finalmente habla, es tratada con una actitud de "hmpf" y se le trata con arrogancia.
Esta actitud "arrogante" es la clave.
Una vez que los indios piensan que alguien está por debajo de ellos, tienden a actuar con arrogancia.
Es comprensible por qué los indios son desagradables.

Los indios a menudo responden con una actitud de "fufu" y dicen: "De acuerdo, de acuerdo. Entiendo", pero más tarde, aparecen errores en esa sección. No han entendido correctamente, y piensan: "Entiendo lo que esta persona está diciendo. Está bien, déjenlo en mí". Incluso cuando ocurren errores, no asumen la responsabilidad. Intentan ocultar su responsabilidad. Cuando se les señalan las cosas, se ponen a la defensiva y reaccionan con enojo, diciendo: "Estás siendo molesto". Los indios solo escuchan a las personas que tienen un rango superior al suyo. Juzgan si algo es correcto basándose en el rango, no en el contenido. Todo lo que dice el jefe es correcto. Esta actitud de "complacientes" es mucho más extrema que la de los "complacientes" japoneses. Los "complacientes" japoneses podrían ni siquiera ser considerados "complacientes" en India.

Como resultado, el software se crea a través de diversos procesos, pero debido a que se crea en tales condiciones, los indios no pueden recopilar ni siquiera los requisitos más básicos, y la mayoría de las veces se crea un software extraño.

Como se mencionó anteriormente, incluso cuando los japoneses señalan claramente puntos importantes, los indios a menudo los ignoran, diciendo: "¿Qué es eso? ¿Y qué?". Más tarde, cuando dicen: "Le dije que lo hiciera de esta manera", la respuesta es siempre: "No lo escuché". Debido a que la retroalimentación fue verbal, creen que pueden salirse con la suya con lo que digan. Creen que si algo se señala verbalmente, pueden decir: "No lo escuché" y es completamente aceptable, y realmente creen eso. No solo eso, sino que creen que pueden decir cualquier cosa verbalmente. Por eso no intentan dejar evidencia en correos electrónicos. No intentan mantener registros detallados en hojas de cálculo de Excel. No intentan dejar evidencia de la "base" sobre la cual se creó el software. En los peores casos, mienten, recordando las cosas pero sin tener evidencia, e intentan cubrirlo con una sonrisa "sarcástica". Debido a que no dejan evidencia, creen que no son responsables. Por otro lado, no importa cuánto se señalen las cosas, los indios son inherentemente malos en la gestión. Tienen una naturaleza que no es adecuada para la gestión, y constantemente tienen una motivación de no querer gestionar o ser gestionados. Son básicamente personas descuidadas que no intentan crear un marco, sino que simplemente combinan cosas, y dicen: "Si surge un problema, podemos resolverlo entonces. Es una pérdida de tiempo pensar en las cosas antes de que ocurran los problemas". Descuidan la importante "diseño/planificación" para el software.



En última instancia, la gente india considerará que "no es su culpa, sino la culpa de la gente japonesa que no supo gestionar las cosas adecuadamente". Esto puede sonar como una broma. Piensan que si algo no sale bien, no es su responsabilidad, sino la responsabilidad del jefe que no lo gestionó adecuadamente. Piensan que es el papel del jefe definir meticulosamente el marco y descomponerlo en detalles hasta que puedan ejecutarlo. Piensan que las personas que no pueden descomponer las cosas en detalles no son competentes. Por otro lado, las críticas de la gente japonesa que no son sus jefes no son restricciones, sino meras opciones, y no piensan que sea su responsabilidad. En última instancia, piensan: "Soy perfecto, y no soy responsable".

Esta sensación de "no ser responsables" es 100% "seria". La gente de la India realmente cree esto. Creen que sus habilidades técnicas son mucho superiores a las de los japoneses, y que la razón por la que los japoneses no los entienden es porque las habilidades técnicas de los japoneses son insuficientes. Por lo tanto, realmente piensan que los japoneses no saben nada. Los casos en los que pueden superar la "barrera de la estupidez" son "raros".

En última instancia, los japoneses se sienten agotados por este tipo de personas indias y juzgan: "Las personas indias son de baja calidad, descuidadas y tienen bajas habilidades técnicas. No nos escuchan, y son personas arrogantes y egoístas".
Por otro lado, como se mencionó anteriormente, las personas indias juzgan: "No tenemos éxito porque los japoneses no crean las especificaciones correctamente, así que no es nuestra culpa, y somos perfectos".

En la mayoría de los casos, este punto muerto continúa. En aproximadamente el 90% de los casos, esto es lo que sucede.

Solo funciona bien en casos raros. Quizás alrededor del 10%.



La clave para superar este desafío reside en una de las siguientes opciones:
・Que los japoneses mejoren sus habilidades en inglés, se acostumbren al inglés indio y comprendan instantáneamente el inglés indio. Esto será difícil de lograr de inmediato.
・Que los indios comprendan a los japoneses y trabajen con ellos pacientemente, incluso si no tienen fuertes habilidades en inglés. Esto es poco probable, ya que los indios tienden a ser muy confiados.

La primera opción requiere una puntuación de 860 o superior en el examen TOEIC, familiaridad con el inglés indio y habilidades técnicas.
La segunda opción es inicialmente casi imposible y requerirá tiempo. Existe potencial si podemos reclutar a personas con experiencia de otras empresas que hayan desarrollado tal flexibilidad, o si podemos cultivar esas cualidades en recién graduados.

■Memorándum sobre la India: Gerentes/ejecutivos japoneses que buscan ascender utilizando a la India como tema.

Escribiré sobre la India poco a poco, basándome en mis experiencias.

Esto es una continuación de la vez anterior.

Similar a la situación de la vez anterior, donde ya existía un malentendido y una llamada "barrera de estupidez", y la situación ya era tensa, algunos gerentes japoneses intentan utilizar la India como un trampolín para su propio avance. Esto acelera los malentendidos entre la gente de la India y empeora la situación.

Una historia común que a menudo escucho, no solo en la empresa en la que trabajé, es la siguiente:

Un gerente japonés establece un equipo de desarrollo en la India y comienza el desarrollo.
La persona japonesa encargada de comunicarse con el equipo indio suele tener dificultades, y las cosas a menudo no salen bien. Sin embargo, el gerente japonés lo presenta como "algo que funciona increíblemente bien". Además, afirma haber "recolectado excelentes ingenieros indios". En los proyectos, las personas indias tienden a informar que "todo está perfecto" en las etapas finales, pero incluso si existen dudas, a menudo las personas no expresan objeciones y simplemente lo aceptan.

Los motivos de estos gerentes japoneses suelen ser los siguientes:

- No entienden realmente los detalles del desarrollo.
- Sin embargo, tienen un MBA, por lo que tienen la confianza de sus superiores.
- Son desagradables para sus colegas en el mismo departamento de desarrollo.
- Por lo tanto, albergan un deseo de vengarse del departamento de desarrollo.
- El gerente japonés está aislado en la India y necesita aliados. Explotan la psicología de querer "tener a alguien de su lado", ya sea una persona india o cualquier otra persona.

Como resultado, la India se presenta como un lugar maravilloso, mientras que el equipo de desarrollo tiene dificultades.

Es inútil decir algo a este tipo de gerentes japoneses.
Si se presentan objeciones, solo resulta en que su propia evaluación sea disminuida.

Se obliga a sus subordinados a realizar evaluaciones externas afirmando que "la gente de la India es excelente", amenazándolos con sus evaluaciones. De hecho, ha habido casos en los que a las personas que no se ajustan a esto se les dice que "no podemos evaluar a personas que no se llevan bien con la gente de la India" y se les baja la calificación. Las víctimas son las personas encargadas del desarrollo. El gerente solo necesita decir "OK. India es perfecta".

Estos gerentes japoneses, que ya están luchando y aislados en la India, están tan mentalmente agotados que se volverían mentalmente enfermos si no creyeran que el desarrollo en la India está yendo bien. Si alguien se opone a esto, desatan una oleada de ira. Los subordinados que han experimentado esto tienen evaluaciones terribles. El acoso laboral es difícil de probar en la India, que está lejos de Japón, y no se comunica. Estos gerentes japoneses simplemente descartan cualquier problema como "no hay problema" porque creen que son superiores.

Como resultado, la situación real en la India se vuelve cada vez más confusa, y desde la perspectiva de Japón, se convierte en: "India debería ser maravillosa, pero ¿por qué los resultados son tan terribles?".

En última instancia, los gerentes como estos serán ascendidos o, si son ejecutivos, serán reconocidos por sus logros y recibirán una bonificación por jubilación antes de irse. No serán responsables de esto hasta el final.

Después de que hacen lo que quieren, el resultado es que las personas en la primera línea tienen que luchar.

He oído muchas historias como esta, y de hecho, en la empresa para la que trabajaba, el gerente responsable fue elogiado por "reunir talento excelente en la India" y "establecer un excelente equipo de desarrollo en la India". Sin embargo, en realidad, eran odiados por el departamento de desarrollo y fueron "promovidos" (en cierto sentido) al departamento de ventas. Escuché que fueron la persona más promovida entre mis colegas, así que supongo que piensan que "lo hicieron bien". Las personas en posiciones más altas probablemente no entienden muy bien la situación real. Las personas que me rodean, incluido el presidente de una determinada empresa, dijeron: "Esa persona está en ventas, pero no creo que sea adecuada para las ventas en absoluto". Sin embargo, la verdad es que fueron promovidos después de haber sido expulsados del departamento de desarrollo.

La gente en la India misma no está preocupada por esto.

Tienen un gerente que los reconoce como excelentes, y ese gerente ha sido ascendido a jefe de departamento.

El equipo de desarrollo indio, reconocido por un jefe de departamento, se volverá aún más confiado y creerá que no necesita ayuda de personas japonesas.

En una situación que ya era difícil debido a las barreras de comunicación, la situación se vuelve aún más confusa porque hay gerentes que intentan utilizar a India para lograr sus propios ascensos.

Los japoneses son persistentes.

Por lo tanto, incluso si una persona no quiere enviar trabajo a la India, el gerente les indicará que lo hagan, por lo que no tienen más opción que enviar el trabajo.

Vi esto en la India, pero la gente en la India diría: "Recibimos más trabajo porque el trabajo anterior fue bueno. Somos increíbles". Por supuesto, si la persona encargada dice eso, es comprensible, pero cuando una persona en una posición equivalente a la de un vicepresidente en la India dice cosas así frente a todos, eso hace que la gente en la India los entienda aún menos.

Como resultado, la gente en la India escucha menos lo que dicen los japoneses, y el peso de sus propios juicios aumenta.
Si la "confianza infundada" que originalmente poseen las personas en la India se ve respaldada, esa confianza infundada se descontrolará.

Entonces, el gerente japonés mencionado anteriormente evaluará que "India se ha independizado".

El departamento de desarrollo japonés se volverá cada vez más insatisfecho, diciendo: "Esos indios están haciendo lo que quieren".
Y los resultados son terribles. No hay margen de mejora, pero por alguna razón, solo continúa la evaluación de "maravilloso".

Esta situación continúa hasta que el gerente japonés es forzado a renunciar a través de un ascenso.

El momento en que desaparece alguien que evalúa un trabajo deficiente como "maravilloso", todo se revela.
Y se desarrolla una situación de "¿qué está pasando?".

Todos los pedidos están temporalmente suspendidos.

Incluso cuando se revelan problemas serios, los indios nunca asumen la responsabilidad por sus propias acciones.
A menudo dicen que las instrucciones de los japoneses fueron malas, o que las especificaciones originalmente no incluían eso.

Dado que los indios creen que son excelentes y confiables, no entienden lo que sucedió con esta situación repentina.

Incluso hay rumores de que se podría retirar de la India, reducir el equipo de desarrollo indio, etc.

La sociedad india es una sociedad jerárquica, por lo que primero intentarán hablar con el gerente japonés.

Tratan al gerente japonés con un servicio de primera, llevándolos a restaurantes lujosos y viajes cuando vienen a la India.

Sin embargo, en Japón, las decisiones finales generalmente son tomadas por aquellos que están en los niveles inferiores.

Al ver a estos indios que solo complacen a aquellos que están por encima de ellos, el deseo de dejar la India se intensifica.

Por un tiempo, podrían recuperarse gracias a tal hospitalidad.

Pero, ¿la generación más joven, que ve estos entretenimientos con desdén y que está buscando ascensos, simpatizará con los gerentes que están siendo engañados, o que lo saben pero lo toleran? Si simpatizan, no sería sorprendente que alguien intente usar eso para su beneficio y obtener un ascenso. Incluso podría parecerles una oportunidad.

Como resultado, lo que queda son los cadáveres de ingenieros japoneses que han sido abandonados en el campo.

Los gerentes que no comprenden el campo solo se darán cuenta de la situación cuando los ingenieros japoneses se hayan ido y solo queden ingenieros indios.

"Ah, ¿era tan malo?"

Pero para entonces, ya es demasiado tarde. Los ingenieros japoneses ya se han desilusionado y se han marchado.

■Cambios en la posición de las personas de origen indio en el desarrollo.

En el pasado, los desarrolladores indios eran económicos, por lo que principalmente desempeñaban el papel de "codificadores" que simplemente creaban lo que se les decía. No necesitaban pensar mucho; solo tenían que crear de acuerdo con los requisitos especificados.

Los tiempos han cambiado, y el costo de los desarrolladores indios ha aumentado.
Dependiendo de la empresa, incluso pueden ser más caros que los desarrolladores chinos que hablan japonés.
La ventaja de costo de los desarrolladores indios casi ha desaparecido.

Una vez que la ventaja de costos desaparece, los gerentes y los ejecutivos se ven obligados a cambiar su percepción sobre ellos.

En el pasado: Programadores baratos. Creaban exactamente lo que se les decía.
Ahora: Técnicos excelentes que pueden adaptarse de forma flexible. La calidad también es buena. Se adhieren a los estándares de calidad.

Incluso si los gerentes y los ejecutivos dicen eso, la mentalidad de los técnicos reales no cambia tan fácilmente.

Los técnicos siguen operando de la misma manera:
- Si no entienden algo, culpan a la persona que creó las especificaciones.
- No comienzan a trabajar hasta que se les proporcionan las especificaciones.

Esto genera fricción. Desde la perspectiva del cliente, "Se supone que estos son técnicos excelentes, así que ¿qué está pasando?". Los técnicos que constantemente hacen preguntas son considerados "problemáticos" por el cliente, y si no justifican el precio, son considerados "técnicos caros".

Por otro lado, los desarrolladores indios tienen un alto grado de autoconfianza, por lo que creen que son excelentes sin importar qué.
Pueden hacer diversas afirmaciones, pero a veces esas afirmaciones no están respaldadas por resultados reales.

En la situación descrita anteriormente, la definición de "excelencia" de un desarrollador indio podría ser "crear exactamente lo que se les indica". Sin embargo, eso es lo que los clientes querían en el pasado. Ahora, los clientes quieren un tipo de excelencia más versátil: la capacidad de adaptarse a especificaciones ambiguas, crear productos de alta calidad con buena mantenibilidad y brindar un excelente servicio.

Los desarrolladores indios que aún están atrapados en una mentalidad obsoleta podrían decir: "Eso es imposible" o "El problema es que los japoneses no crean especificaciones adecuadas". Sin embargo, ese es el punto clave de lo que los clientes japoneses consideran excelencia. Si no pueden cumplir con esas expectativas, los desarrolladores indios deben definir claramente lo que pueden y no pueden hacer.

Las capacidades tradicionales de los desarrolladores indios son las siguientes:
- Lo que pueden hacer: Pueden crear exactamente lo que se les indica.
- Lo que no pueden hacer: No pueden complementar especificaciones ambiguas.

Las expectativas del cliente: Quieren técnicos que no solo puedan crear exactamente lo que se les indica, sino que también puedan señalar errores y complementar especificaciones ambiguas.

Si existe una brecha entre los requisitos del cliente y la situación real, es necesario cerrar esa brecha.
Si no es posible cumplir con los requisitos, entonces uno simplemente debe conformarse con "programadores baratos".

Esto podría ser más un problema para los ingenieros individuales, pero también podría ser un problema para los gerentes/ejecutivos.
Si los gerentes/ejecutivos hacen promesas que no se pueden cumplir y asumen trabajo, eso es un problema.

Una situación común en la que se produce un punto muerto en la comunicación es la siguiente:
Persona japonesa: ¿Por qué ocurrió esto? (en relación con la mala calidad, la entrega retrasada, el aumento de los costos, etc.)
Persona india: Esto se debe a que usted no definió correctamente las especificaciones. Nosotros estábamos haciendo un buen trabajo.

La persona de origen indio cree genuinamente esto.
La causa raíz es la diferencia en las suposiciones. La persona de origen indio solo estaba pensando en "hacer lo que se le indicó", mientras que la persona japonesa esperaba un nivel de calidad más alto.

Muchas personas de la India no pueden imaginar que existen formas de hacer las cosas diferentes a las que han hecho antes.
No importa lo que digas, ellos dirán: "Siempre hemos hecho las cosas de esta manera".

Si el jefe lo dice, probablemente lo escucharán.

Sin embargo, como se mencionó en el tema anterior, si hay gerentes/ejecutivos que no entienden la situación y dan su aprobación ("Eres excelente", "Eres perfecto") para su propio beneficio, entonces la gente de la India creerá que la forma en que han estado haciendo las cosas es correcta.

Por lo tanto, sin considerar profundamente si lo que otros están diciendo es verdad, creerán que "la forma en que el Sr./Sra. ○○ aprueba es definitivamente correcta", y no cuestionarán sus propios métodos. En casos extremos, incluso pueden decir: "Solo ustedes están diciendo cosas así". Muchas personas japonesas hablan entre ellas, y incluso si hablan con personas de la India sobre cómo "las personas de la India realmente no lo entienden", pueden recibir la misma reacción.

Es posible que muchas personas japonesas no estén explicando adecuadamente la situación a la gente de la India.
Incluso así, cuando algunas personas señalan esto, pueden ser respondidas con: "Solo tú estás diciendo cosas así".

Es triste ver a personas de la India que no comprenden la situación, pero también es triste ver a las personas que están atrapadas en ella, ya que parecen víctimas.

Es posible que, si no existieran los "planes" o "maniobras" de los gerentes/ejecutivos, como se mencionó en el tema anterior, el pueblo indio no estuviera tan equivocado, y la situación sería diferente.

Ciertamente, "el principio es crucial" para todo.
La causa fundamental es que los asignados anteriores tomaron atajos, "abandonaron" al pueblo indio, y que los gerentes/ejecutivos, como en el tema anterior, elogiaron irresponsablemente a la gente india a la que no entendían bien, lo que causó que ellos malinterpretaran, y no señalaron ni guiaron adecuadamente de manera persistente.
Por eso, la persona posterior tuvo que esforzarse.

■ Presidentes/gerentes japoneses que dicen "Es imposible" y niegan la realidad.

Recordé algo, así que lo escribiré.

Es sutil si fue intencional o no, pero había un presidente/gerente japonés que hacía algo que sorprendía a los indios, y cuando lo reportaban, lo negaban, diciendo "Eso es imposible" o "No existe tal cosa" (!).

Hubo momentos en los que una persona de origen indio falsificaba el progreso. Informaban que algo estaba "terminado" incluso cuando aún no se había implementado, y lo implementaban en secreto mientras se realizaban las pruebas. Esto sucedía individualmente, pero a veces el líder del equipo lo hacía abiertamente.

Hubo momentos en los que lo señalé, pero el jefe de equipo sonreía y decía: "No se puede hacer nada", y lo reportaba como "terminado". Me resulta incomprensible que hagan eso. ¿Están pensando que yo no se lo diré a nadie? Es una verificación de hechos porque yo lo estoy observando, pero cuando lo menciono al presidente/gerente, ellos lo niegan, diciendo: "No existe tal cosa. Estamos en orden".

Debido a dichos presidentes/gerentes japoneses, el siguiente gerente indio que asumió el cargo también comenzó a decir cosas similares. Lo negaban, diciendo "No existe tal cosa", o "Solo tú dices eso", pero incluso si proporciono pruebas, decían "Eso es molesto. Es una pérdida de tiempo", o "Eres grosero", y no me escuchaban.

Incluso si estuvieran equivocados, no lo admitirían, e intentarían ocultarlo. Incluso si yo investigara a fondo, eventualmente dirían: "Esto es India", y actuarían como si no fuera asunto mío.

Al final, si informo directamente a la gerencia o al líder del departamento de pedidos japonés, estarían furiosos con la persona india, y todo el equipo de gestión de la subsidiaria india causaría un gran alboroto. Es agotador. A pesar de las advertencias repetidas, lo ignoraron, y este es el resultado. No puedo lidiar con esto más.

Generalmente, este tipo de informes a veces hacían que el presidente japonés o el gerente indio me trataran como un "traidor". Decían algo como: "Necesitas trabajar para la subsidiaria india, no para la sede japonesa", y recomendaban violaciones de cumplimiento.

¿Cómo sucedió esto? Para entender esto, es necesario comprender la cultura india. En India, "si una mentira no es descubierta, es un motivo de orgullo". Por eso, mienten sobre el progreso, y también falsifican su historial educativo y laboral.

Cuando escuchan esto, muchas personas japonesas podrían pensar: "Eso no es posible". Si piensan eso, entonces son realmente ingenuos.

Los indios son todos mentirosos.
Las personas del norte de la India dicen mentiras obvias.
Las personas del sur de la India dicen mentiras que son difíciles de detectar.

Las personas del norte de la India son de temperamento fuerte y sus mentiras son fáciles de detectar. Es fácil verlo.
Las personas del sur de la India, incluso si parecen amables y accesibles, pueden ser mentirosas. Es difícil saberlo.

A medida que te acostumbres, podrás distinguir entre la sonrisa sincera y la sonrisa falsa de las personas del sur de la India, pero... será difícil al principio.
Normalmente, piensas "son buenas personas" y no puedes ver a través de sus mentiras.

Debido a que las personas con esas sonrisas engañosas a menudo son gerentes, tienden a ignorar las mentiras de sus subordinados como un signo de distinción.
En primer lugar, los mentirosos no deberían ser gerentes.

Si no pueden saberlo por sus rostros, hay una forma sencilla de saberlo.
Observen si son amables cuando no hay ningún beneficio para ellos.
Observen si su expresión es diferente de lo habitual en ese momento.
Con esto, generalmente pueden saberlo.

Si son groseros con las personas que no les son útiles, solo quieren un puesto, y una vez que obtienen un puesto, se descontrolan.
Es una buena idea observar cómo tratan a las personas fuera de la empresa.
Sin embargo, las personas cautelosas pueden no mostrar su verdadera naturaleza frente a los japoneses, por lo que este método puede no ser utilizable al final.

Hay una razón por la cual los gerentes que mienten hacen lo que hacen. Si las mentiras de los subordinados son descubiertas, esto afectará negativamente la impresión que la sede tiene de la India. Pero las mentiras son aún peores. Si esa persona es un gerente o un vicepresidente, la empresa podría ser cerrada, pero... Las empresas japonesas parecen ser demasiado indulgentes, por lo que no hacen eso. Como resultado, los indios se están aprovechando de ello.

Incluso así, si la calidad, el costo y la entrega se mantienen adecuadamente, eso está bien. Pero, dado que están mintiendo sobre la entrega, la calidad podría ser cuestionable.

Al final, es necesario revisar cuidadosamente todo en detalle. Sin embargo, la causa raíz de todo es que el presidente/gerente japonés es perezoso y está en un estado de "he creado una buena empresa", lo que le impide pensar. No quieren ver la realidad. Están tratando de convencerse de que, como se supone que es una buena empresa, entonces lo es.

El presidente/gerente dice: "Una vez que decides creer en alguien, debes creerle para siempre", y termina distorsionando la realidad. Es importante informarles, pero no es necesario creerles ciegamente, pero parece que la creencia de "quiero creer" o "debo creer" ha distorsionado la realidad.

Sin embargo, no siento lástima por este ex presidente japonés porque estaba sufriendo de depresión.
Si estaba deprimido, debería haber sido inmediatamente devuelto a Japón y no se le debería haber confiado el puesto de presidente de una empresa local.
Parece que, debido a su depresión, no pensaba por sí mismo y creía lo que quería creer, y lo confundía con la realidad.

No necesito presidentes/gerentes que no piensen por sí mismos.
No necesito presidentes/gerentes que no actúen por su cuenta.

Los siguientes gerentes también siguieron esta cultura corporativa.

Simplemente esperan los informes y no intentan ver la realidad por sí mismos.
A veces reciben informes buenos, pero cuando reciben informes malos, niegan la realidad diciendo: "Eso no es cierto".

Este presidente/gerente es el tipo de persona que, sin ver la realidad con sus propios ojos, simplemente copia y pega la evaluación del supervisor anterior y la hace suya. Probablemente no tenían el hábito de "ver las cosas de primera mano y luego pensar en ellas". De lo contrario, no podrían hacer que la evaluación de otra persona fuera suya. Incluso si se graduaron de una buena escuela, no querría trabajar bajo alguien que no piensa por sí mismo.

El gerente que vino después de ellos también niega la realidad, diciendo: "No es así", incluso después de que yo le explique las cosas, así que podría ser la cultura corporativa. Dicen alegremente: "¿Eso es todo?" después de negar la realidad. Parece que piensan que, mientras nieguen la realidad, no hay problemas.

Probablemente es una combinación de las cualidades inherentes de las personas de origen indio y la cultura corporativa de "ocultar cosas desagradables" lo que ha exacerbado la situación. Tres de los superiores de mis superiores tienen la misma tendencia a "negar la realidad", por lo que es justo decir que se trata de la cultura corporativa.

En cualquier caso, las cosas no mejorarán a menos que trabajemos diligentemente y uno por uno.
Las cosas no mejorarán simplemente fingiendo.
Como resultado de que se promocionan personas que son buenas para crear cierta atmósfera, hemos terminado en esta situación desastrosa.

No hay perspectivas de que las cosas mejoren pronto.

■Habilidades técnicas de las personas de origen indio que trabajan en una determinada empresa.

□El personal técnico enviado por cierta empresa tiene un nivel de habilidades en TI por debajo del promedio.
・Su nivel de conocimientos en TI es equivalente al de pequeñas y medianas empresas de TI en Japón.
・También se están enviando personas que no son especialistas en TI.
・También se están enviando personas que se especializan en maquinaria.

□Circulan rumores de que hay "especialistas de TI muy talentosos en India", pero yo no he visto ninguno.
・Quizás existen en lugares que no conozco.
・La condición para ser enviados al extranjero era "si hay personas indias talentosas, está bien", pero esa condición no se cumplió.
・Son solo arrogantes, inútiles, siempre actúan con superioridad, molestos, creen que son excelentes, y probablemente son asignados a "personas indias que se proclaman excelentes".

Inicialmente, el plan era "llevar a cabo proyectos juntos con personas indias talentosas y transferir el conocimiento japonés". Sin embargo, como las personas indias que se "autodenominan excelentes" son completamente inútiles, termino teniendo que hacer varias cosas. Aún así, las personas indias informaban a los superiores que habían hecho todo, y tomaban decisiones completamente erróneas, así que tuve que corregirlas cada vez.

En este caso, eran personal técnico indio que se "autodenominaban excelentes".
Es como comprar un boleto de lotería y perder.
Me pregunto qué vio mi superior cuando creyó en ellos y me envió allí. Lo comentaré más adelante.

□ Técnicamente, no aprendí nada.
・Si tengo que decir algo, aprendí "el nivel de calidad de la India".
・Esto será útil la próxima vez al crear productos para países emergentes como la India.

■Cómo trabajan los indios.

□ No organización ni limpieza.
¿Es esta una característica común en el sudeste asiático?
Incluso cuando se les señala, dicen "Está bien como está". Debido a que incluso la clase dirigente tiene esta opinión, es imposible que esto se extienda a los niveles inferiores. No entienden que esta acumulación conduce a una disminución de la calidad. Cuando digo varias cosas, responden con una connotación como "Deberías ser consciente de tu posición" o "Ya está decidido".

Por lo tanto, sentí que era difícil apoyar al líder del equipo y a otros miembros en un rol vago como "soporte" en India.
Si me pidieran que fuera asignado allí de nuevo, no aceptaría un puesto similar.
Solo se puede realizar trabajo de soporte si se tiene una posición superior al gerente responsable y al líder del equipo.

□ Hay muchos empleados de soporte que no están haciendo mucho.
Hay muchos que son solo revisores (¿es esta una característica de un cierto grupo?).
Si el salario es bajo, podría ser aceptable.
Parece que los gerentes son casi innecesarios en cierta empresa. Parece que solo son suficientes los trabajadores. Sería más útil si los gerentes fueran empleados generales y escribieran código.

□ La prioridad del gerente responsable no es la calidad, sino la entrega.
Parece que no entienden mucho sobre la calidad.
Comprender las especificaciones es necesario para la calidad (porque la calidad depende en gran medida de las especificaciones, incluso antes de la programación o las pruebas), pero parece que no entienden muy bien las especificaciones.
El trabajo actual del gerente responsable es principalmente verificar el cronograma.
Parece que se asignan como gerentes responsables a personas que causan una buena impresión para visitar la sede central japonesa (no parece que se base en la capacidad).
Es fácil trabajar siempre y cuando no se diga demasiado.
Sería problemático si alguien malinterpretara algo y recibiera comentarios.
Con un gerente así, sería suficiente tener solo revisores baratos.
Parece que solo es necesaria la persona responsable.
Sería más útil si los gerentes fueran empleados generales y escribieran código.

□ Lo que aprendí
Aprendí sobre la gestión del tiempo laxa de los nativos americanos.
Aprendí sobre la toma de decisiones laxa de los nativos americanos.
Aprendí sobre los juicios apresurados de los nativos americanos.
Si se dice de manera amable, es "ágil".
Si se dice de manera negativa, es "no planifican mucho".
Aunque se elabora un plan para los proyectos, parece que no están entendiendo el contenido y están haciendo el plan.

■Forma de pensar india: Mientras que el resultado sea bueno, el proceso no importa.

El principio no importa. Solo importa el resultado.
Por ejemplo, si puedo simplemente obtener el dinero, la lógica no importa.
Puede parecer extremo, pero es verdad.

Le dije al gerente de recursos humanos de una determinada empresa que proporcionara un estado detallado de salario/asignación/impuestos, y el gerente respondió: "Debe estar contento si su salario mensual se paga completamente y sin deficiencias". Sin el contexto de las declaraciones circundantes, es difícil de entender, pero es una declaración que significa: "No interfiera si su salario se paga completamente".

Es una declaración de un gerente que dice: "No interfieras con el principio".
En última instancia, así es como piensan los indios.
Se puede interpretar como un lenguaje abusivo/amenazante como: "Si te quejas, no te pagaré". Si yo fuera el jefe, definitivamente despediría a este gerente.

En primer lugar, esta historia trata sobre el cálculo de impuestos, así que si es incorrecto, estaría violando la ley india.
El hecho de que, incluso si alguien dice cosas ofensivas como, "Si estás recibiendo tu salario correctamente, no te involucres en nada más", a nadie le importe, parece ser un problema no solo para los indios, sino también para los gerentes japoneses que los supervisan.

■Hay mentirosos tanto en el norte de la India como en el sur de la India.

El norte de la India es fácil de engañar.
El sur de la India parece amigable y honesto, pero en realidad, "te engañan hábilmente (y sutilmente)".

En cualquier caso, siguen siendo indios.
Si no lo entiende, es mejor no confiar en los indios.
No todo el mundo es un mentiroso, pero la proporción de mentirosos parece ser la misma tanto en el norte como en el sur de la India.

Cuando se habla con personas japonesas que han sido engañadas por las sonrisas de indios deshonestos en el sur de la India, a menudo dicen: "No entiendo las expresiones indias". Si es así, es mejor no confiar en los indios.
Incluso si no se entienden, es mejor no confiar en los indios solo porque están sonriendo.
Si no se puede distinguir, es mejor no confiar en ellos.

Algunas personas dicen: "Decidí confiar en ellos, así que confiaré en ellos".
En los negocios, la rapidez es importante, y está bien tomar decisiones incluso si no se comprende completamente.

Sin embargo, la gente que conozco está "confiando en ellos" y dejando de pensar.
No creo que sea una buena idea dejar de pensar.

En primer lugar, la palabra "decidido" carece de "convicción".
Si usted es consciente de que "decidió" sin comprenderlo realmente, debería haber una motivación para determinar si esa decisión fue realmente correcta. Sin embargo, parece que un antiguo presidente de cierta empresa no estaba interesado en eso.

Dejaron de pensar porque ya habían tomado una decisión.
Los indios son inherentemente poco confiables. Incluso si las cosas parecen buenas al principio, es muy posible que más tarde hagan algo deshonesto.
No se molestaron en monitorear eso.

Eventualmente, cuando surgía una disputa, reconocían que sus subordinados tenían razón, pero decían: "Como decidí confiar en el gerente Sr. ○○, adopté la decisión del gerente Sr. ○○", y defendían al empleado indio, que era deshonesto, tergiversando la verdad. Y decían que el subordinado que realmente tenía razón estaba "equivocado". Eso es excesivo.

Como resultado, una cierta empresa creó un historial en el que se decía: "el jefe tiene razón, incluso si está mintiendo".
El gerente Sr. ○○, que pensaba que su rectitud había sido probada, aceleró el malentendido.

Como resultado, el subordinado (indio) que tuvo un conflicto en ese momento cambió de trabajo a una empresa competidora y fue ascendido a gerente, y ahora parece estar en una posición bastante buena.
Aunque para los observadores externos es obvio quién tenía razón y quién era más capaz, la empresa perdió a una persona talentosa porque trataron el error como correcto, y el gerente deshonesto fue ascendido.

Hay personas que mienten entre los indios, pero también hay indios que son excelentes y honestos. Esto es también un ejemplo de eso.

■ Decisiones precipitadas de los indios.

Esto no se limita a los indios; también puede ocurrirle a la gente japonesa, pero la frecuencia es diferente.

El gerente planeó un viaje a un complejo turístico (aunque el término "complejo turístico" puede ser engañoso) para el día libre del fin de semana.
El anuncio se hizo con 10 días de anticipación.
Si algo así se anuncia repentinamente, algunas personas ya pueden tener planes.
Como resultado, parece que no mucha gente participó, y llegó un correo electrónico del gerente indio, expresando frustración, que decía: "Qué están pensando todos? Los líderes y los gerentes deben ser conscientes de su posición".

Para los indios, esto podría ser aceptable.
Además, es incomprensible cómo alguien puede tener la osadía de comentar sobre eventos opcionales del fin de semana.
Un cierto presidente japonés dijo: "Es su juicio, así que simplemente ignórenlo".

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Este tipo de cosas ocurre con frecuencia en la India.
Cada incidente individual también puede ocurrir en Japón, pero la frecuencia es diferente.

■ Personas de la India que realizan su trabajo sin compartir información.

Un líder de equipo que no comparte información.
Un líder de equipo que no puede comprender las especificaciones.
Un líder de equipo que no puede explicar el contenido a los miembros.
Un líder de equipo que asigna tareas a los miembros sin comprender las especificaciones.

A pesar de esto, la persona afirma ser "extremadamente excelente". Hay momentos en que aparecen individuos como estos, que afirman ser excelentes o son considerados excelentes por un pequeño grupo, y esta vez es particularmente notable.

Como resultado, numerosos miembros hacen preguntas del tipo "¿por qué?".
He visto al líder del equipo indio responder a estas preguntas de manera condescendiente.
¿Por qué no pueden simplemente responder a las preguntas? ¿Por qué no pueden adoptar una forma de actuar que no fatigue ni a ellos ni a quienes los rodean?
Un enfoque mejor sería divulgar la información con anticipación.
¿Por qué no pueden hacer nada más que "asignar la tarea primero"?
El elemento crucial de "explicar" la información necesaria está completamente ausente.

Como resultado de asignar tareas repetidamente de manera poco clara, varios miembros han abandonado la empresa.

¿Esta "falta de explicación" es una cultura de la empresa, o es algo específico de los indios?

Al asignar tareas, solo se proporciona un horario, y casi ninguna explicación.
Y sin embargo, si hay preguntas, se reciben las respuestas agotadoras mencionadas anteriormente.

Parece que los indios tienden a ser autoritarios, y la idea básica de que "no es necesario conocer el contexto al dar órdenes" parece ser una percepción común entre los indios. En el desarrollo de software, es raro que simplemente seguir instrucciones produzca el resultado deseado; sin comprender el contexto, el resultado puede ser completamente diferente. Hay cierta verdad en la explicación de que las cosas fallaron porque se hicieron a la manera india en ese campo.

■ La cultura india que no valora la "libertad".

La libertad es la capacidad de elegir.
Sin embargo, los indios no valoran la "libertad" (la capacidad de elegir).

Creen que si todo se ordena y se hace de forma centralizada, todo saldrá bien.

Esto no se limita al trabajo; también es así en la vida privada.

Por ejemplo, si hay algo peligroso, como andar en bicicleta o en un auto-rickshaw, simplemente lo prohíben y terminan el asunto.

No valoran la "libertad" y, en cambio, "prohíben" las cosas porque son peligrosas. Si existe incluso un pequeño riesgo, prohíben todo.

Si alguien dice que su coche es viejo y que le duele la espalda, no lo reemplaza con un coche diferente; en cambio, dice: "Entonces, no lo uses".
Incluso si el precio es el mismo, no intentan cambiarlo.

Aunque era posible cambiar a un coche diferente después del período contractual de seis meses, ignoraron las repetidas solicitudes y dijeron: "Cállate. Es una pérdida de tiempo hablar. Obedezcan las órdenes."

Esta es la forma india.

Si trabaja bajo la supervisión de un gerente indio, debe estar preparado para esto.
Los gerentes indios "peko peko" (se inclinan profundamente) y brindan un trato de VIP a los japoneses que tienen un rango superior, pero menosprecian y dan órdenes a los japoneses que tienen un rango inferior.

Cuando escribo cosas como esto, algunas personas dicen: "No todos los indios son así".
Eso es cierto.
Simplemente estoy diciendo que esto es lo que fue en mi entorno.

No intentan hacer que las cosas funcionen sin problemas, incluso si un pequeño "esfuerzo" lo haría posible.
Aunque existen varias opciones, solo eligen las opciones más sutiles y no intentan elegir otras opciones. Toman las decisiones ellos mismos y no permiten que los individuos elijan.

Sería fácil cambiar el coche durante el próximo período contractual, pero no intentan hacerlo, y simplemente le obligan a usar un coche que ellos han decidido arbitrariamente.
Si se dice algo al respecto, responden con acoso laboral y le molestan con una expresión de "sonrisa".

Probablemente no experimentará esa "mirada asquerosa y condescendiente" a menos que haya trabajado bajo la supervisión de un gerente indio.
Esto se debe a que, en la mayoría de los casos, los indios son educados y sonríen a las personas que están por encima de ellos, por lo que normalmente no muestran ese lado de sí mismos.

Esta actitud no siempre fue así desde el principio.

La actitud de todos los gerentes indios cambió instantáneamente cuando el presidente japonés fue reemplazado por un presidente indio.
Vi a muchos indios con expresiones faciales que decían: "Lo hicimos", y reprimiendo la risa malévola ("kukukuku").

Probablemente, estaban esperando esto desde el principio.
Y ahora, finalmente, han tomado el control de toda la empresa.
Ahora que la tienen, no se necesitan japoneses.
Simplemente pueden pedirles que se vayan.
Luego, pueden crear acoso laboral conveniente o reglas inconvenientes y acosar sutilmente a los japoneses para que se vayan.

Por otro lado, siempre están dedicados a brindar un excelente servicio a los gerentes y jefes de departamento japoneses en la sede central.
En ese sentido, es exhaustivo y maravilloso (con sarcasmo).

En la reunión de inicio, el nuevo director ejecutivo indio declaró: "Esta empresa ahora será para indios, por indios". Esto es prácticamente una declaración de victoria.

Si esta empresa se convierte en una empresa para indios y reemplaza sus prácticas con costumbres indias, entonces no hay necesidad de "libertad".
Los subordinados solo necesitan seguir las órdenes que se les dan, y eso es la forma india.

Incluso si este contexto no se refiere a la "libertad", sino simplemente al acoso, es evidente que el carácter de esta persona india es corrupto. Quizás sea cierto que la cultura india generalmente no pone mucho énfasis en la libertad, y esta persona india está añadiendo acoso a eso.

Por supuesto, no puedo simplemente ignorar esta situación, y existe la posibilidad de que la empresa se disuelva o se fusione, pero eso es una decisión empresarial y no se mencionará aquí. Ciertamente es difícil avanzar porque a menudo hay resistencia por parte del CEO y los gerentes indios.

A veces, las empresas comerciales se disuelven y se crean nuevas empresas. Quizás uno de los propósitos es eliminar por completo al CEO, a los gerentes y a los empleados inútiles, y transferir a los empleados y el negocio. Por supuesto, no lo dirán abiertamente.

■El "abandono" de los asignados anteriores y sus ventajas y desventajas con respecto a la gente de la India.

En el pasado, personas japonesas fueron enviadas a la India para establecer operaciones.
Tuve muchas oportunidades de escuchar sobre estas experiencias, pero las evaluaciones del pasado de muchos de los empleados enviados eran así:

・Las personas de la India dicen: "No entiendo. No podemos hacerlo con esto" y no cooperan.
・Las personas de la India no se mueven.
・Como las personas de la India no son útiles, no tuve más opción que trabajar duro hasta altas horas de la noche para terminar el trabajo.
・Las personas japonesas se quejan de las personas de la India entre ellas. "Las personas de la India son inútiles".

Debido a la actitud de varios empleados enviados a trabajar temporalmente, se envió un mensaje incorrecto a la gente de la India:

・Los japoneses trabajan diligentemente y "sin quejarse" hasta altas horas de la noche.

En realidad, los japoneses se estaban quejando entre ellos, pero no se lo dijeron a la gente de la India.

Sin embargo, cuando señalé los problemas que los empleados enviados anteriormente habían estado comentando a la gente de la India, la gente de la India reaccionó como si solo yo estuviera diciendo algo especial, diciendo cosas como: "Eso no es cierto. Solo tú estás diciendo eso". Me criticaron, diciendo: "Eres diferente de otros empleados enviados. Tu forma de trabajar no funcionará en la India".

Espera un momento. Es cierto que los empleados asignados en el pasado señalaron varios problemas, y de hecho hubo empleados asignados en el pasado que hablaron mal de la gente india, pero parecían llevarse bien con la gente india en la superficie. Si los empleados asignados que estaban a cargo de la creación de la organización no dieron retroalimentación importante a la gente india, entonces simplemente estaban robando salarios.

En lugar de transmitir la evaluación de manera precisa al pueblo indio, los empleados enviados en el pasado utilizaban de manera irresponsable frases japonesas como "Buen trabajo" o "Perfecto", que son expresiones comunes de cortesía social japonesa.

No son solo los empleados enviados; los gerentes japoneses también son inadecuados. Afirman no entender japonés, pero dicen "Very Good" en inglés, lo que confunde aún más a la gente de la India. Si un gerente de la sede central dice "Very Good", la gente de la India lo difunde en un correo electrónico a toda la empresa, diciendo: "Ha ocurrido algo maravilloso". Esto se debe a que estas son solo formalidades sociales, no declaraciones genuinas. Esto también es culpa de los gerentes japoneses que hicieron esas declaraciones fáciles.

Por lo tanto, cuando señalo los problemas, dicen: "Solo usted dice eso. Estamos funcionando maravillosamente bien. El Sr. ○○ y el Sr. ○○ nos están elogiando". Ellos toman las palabras literalmente y no escuchan.

Parece que los gerentes japoneses y los empleados asignados anteriormente no tenían grandes expectativas sobre la India, y hubo momentos en los que alababan en exceso a las personas, pensando que necesitaban ganar confianza y acumular experiencias exitosas. Este hábito parece continuar en cierta medida incluso ahora. Es como, "Simplemente, alábrenlos".

Sin embargo, ellos tomaron esto literalmente y creyeron erróneamente: "Ya somos perfectos".
Ya no están dispuestos a escuchar.
Es natural que los indios, que ya son confiados, se vuelvan aún más confiados y no quieran escuchar cuando son elogiados.

Sin embargo, a medida que trabajaban en el proyecto e interactuaban conmigo, algunos de ellos se dieron cuenta de que "nosotros, los indios, no somos tan buenos como pensábamos". Por lo tanto, ha habido cierta mejora en ese sentido. Sin embargo, es importante tener en cuenta que, si bien algunos indios están dispuestos a aceptar la realidad y son humildes, otros tienen una mentalidad fundamentalmente pobre y no pueden aceptarlo.

Además, los responsables anteriores se encargaron de formar equipos en la India, pero es posible que hayan aumentado los malentendidos de los indios, lo que causará problemas para la siguiente persona, como yo. La razón es que los responsables anteriores dijeron constantemente: "Los indios son realmente inútiles. No son confiables". Por lo tanto, sus comentarios sobre los indios fueron descuidados.

Las siguientes palabras muestran claramente cuánto renunciaron.
"¿Dejarán los indios? Los indios se rinden fácilmente. No se preocupen por eso. Déjenlo pasar."
Esta declaración muestra claramente lo poco que esperaban de los indios y cómo los trataban como niños.

Los elogios excesivos conducen a un aumento de los malentendidos, mientras que la falta de elogios conduce al abandono o la renuncia.
De hecho, puede ser posible sobrevivir a corto plazo elogiando indiscriminadamente a las personas y llevándose bien, pero a menos que observemos y señalemos cuidadosamente y de manera consistente los problemas, la organización no mejorará. La organización actual es el resultado de que los empleados anteriores dejaran de criticar y elogiaran en exceso a las personas.

Después de eso, como se mencionó antes, un ex presidente/gerente japonés que intentó usar la India para avanzar en su carrera vino, y para hacer parecer que había una mejora dramática, solo mejoró la apariencia mientras que la sustancia estaba podrida, creando un ciclo vicioso. Puede haber un problema con las organizaciones que no valoran la mejora gradual.

Los asignados anteriores estaban perplejos: "¿Por qué mejoró tan drásticamente?". Sin embargo, simplemente se debía a que daban buenas evaluaciones mientras ignoraban la realidad. Como en realidad no estaba mejorando en absoluto, los japoneses se rindieron, y luego, con el propósito de avanzar en su carrera, se les dio una evaluación falsa de "excelente", lo que aumentó su confianza a pesar de su verdadera condición, que era pésima.

Si intentas mejorar algo, lo niegan diciendo "No hay nada malo", y creen que son superiores. No hay cura para este tipo de personas indias.

Si se rastrea la causa raíz, la responsabilidad recae en los responsables anteriores que "abandonaron" la mejora. Si las personas hubieran trabajado diligentemente, incluso si los japoneses vinieron a la India con el objetivo de usarlo como un trampolín para el ascenso, la situación podría no haber empeorado tanto como lo está ahora.

En primer lugar, era previsible que nombrar a una persona de origen indio como presidente llevara a un comportamiento imprudente, y advertí a un gerente japonés antes de mi asignación. Hace unos años, cuando dije: "Si nombran a una persona de origen indio como presidente, se desviarán del camino", la respuesta fue: "Está bien. Déjenlos desviarse", como si fuera un problema de otra persona. El trasfondo de esto probablemente era que las personas de origen indio no estaban rindiendo bien, por lo que, antes de despedirlos, querían permitirles hacer lo que quisieran, incluso si era imprudente. La sutileza detrás del trasfondo anterior me pareció que era: "De todos modos son inútiles, así que quizás sea mejor dejarlos hacer lo que quieran, incluso si es imprudente, con la esperanza de que las cosas puedan mejorar".

Además, cuando le comenté a cierto gerente sobre varios problemas, él dijo: "Es inútil gastar tu energía en cosas tan triviales", como si no estuviera interesado en absoluto. No entendió que los miembros actuales que están sufriendo durante su asignación están sufriendo porque gerentes con autoridad como él son indiferentes. Un gerente que incluso estuviera mínimamente interesado intentaría comprender la situación, pero, como se puede ver a partir de la declaración anterior, parece que no tiene ningún interés en ello. Tales gerentes indiferentes y los asignados del pasado han contribuido al desarrollo de la actual subsidiaria india.

Como resultado de que todos se rindieran, llegaron a creer que eran perfectos. En otras palabras, la subsidiaria india fue tratada como un niño, y el entorno los elogiaba por todo lo que hacían. Por lo tanto, pensaban que sus decisiones estaban todas perdonadas. No son conscientes de que todavía están en un período de prueba, y ya están convencidos de su victoria. El ex presidente, que vio esto y lo utilizó como un trampolín para su propia promoción, entregó la "empresa", que era demasiado para que la gente india pudiera manejar, como un juguete. Probablemente no le importa lo que le suceda a la empresa después de que sea promovido. Puede decir cualquier cosa. Las personas que no se preocuparán por las cosas hasta el final, y que no enterrarán los huesos, pueden decir cualquier cosa.

Como he escrito antes, hay muchos factores que llevaron a esta situación, incluyendo a ex presidentes japoneses que utilizaron a los indios como un medio para avanzar en sus carreras, y a gerentes que eran conscientes del problema pero no lo detuvieron, o que ya se habían resignado ante la situación de los indios.

Si una persona se encuentra en una posición donde puede evitar las dificultades, puede decir cualquier cosa. Si una persona está en un lugar seguro y simplemente dice lo que parece razonable, eso es suficiente. La persona en cuestión pudo regresar a Japón en solo tres años desde la India y convertirse en jefe de departamento, por lo que probablemente está satisfecha. Probablemente no le importa lo que le suceda a la subsidiaria india. Si no conoce la verdadera situación, es incompetente, por lo que su culpa es leve. Sin embargo, si conoce la verdad y está mintiendo, es una persona verdaderamente malvada.

En un entorno como ese, se ha creado un ambiente donde los indios pueden hacer lo que quieran.

Sin embargo, al final, parece que las cosas solo pueden mejorar hasta el punto en que se les pueda dar libertad.
Además, las medidas a gran escala que se implementan ocasionalmente no conducen a una mejora repentina, y parece que las cosas no mejorarán a menos que continuemos trabajando diligentemente.

■ Gonyo gonyo gonyo, mientras hace ruidos y protesta, cuando el engaño tiene éxito, la persona india sonríe y dice "niya".

Cuando los indios intentan ocultar algo, siempre hablan muy rápido y murmuran constantemente. Incluso cuando los japoneses intentan hacer preguntas, a menudo continúan hablando rápidamente y repetidamente, interrumpiendo las preguntas. Este discurso rápido continúa hasta que la persona japonesa olvida la pregunta inicial.

Cuando el habla rápida confunde a la persona japonesa, y esta muestra una expresión de "¿hmm?", la persona india típicamente sonríe "nyah". Están pensando: "He logrado disimularlo", o "Excelente, esto está resuelto", pero esto es evidente en su expresión. Sin embargo, la persona india cree que esto resuelve el problema. Esta expresión es desagradable de ver, pero la persona india cree que es una sonrisa.

Incluso después de sonreír y decir "nyah", la persona india inmediatamente cambia al siguiente tema con un habla rápida, o continúa hablando rápidamente sobre lo que quiere que la persona india piense.

Desde la perspectiva de los japoneses, esta persona es "inútil e incomprensible". Sin embargo, desde la perspectiva de la persona india, "esto lo resuelve". Este es un ejemplo de una "excelente" persona india. Cubrir las cosas es una práctica común en la India. Pueden decir "lo entiendo" pero luego no hacer nada, o pueden decir "lo haré" pero luego no hacer nada. Hablar rápidamente y cubrir las cosas es una práctica normal en la India.

Es mejor no promover a personas de origen indio que generen sospechas, pero por alguna razón, la empresa en la que trabajaba tenía muchos empleados de origen indio que solo hablaban, y algunos de ellos fueron promovidos. Si se convierten en líderes, niegan los errores y continúan hablando rápidamente para ocultarlos. Cuando los japoneses dejan de responder y dicen: "¿Quién es esta persona? Ya no puedo más", ellos malinterpretan esto y piensan: "Excelente, mi afirmación ha sido reconocida", lo cual es un problema.

Las personas japonesas que se rinden y dicen "ya no puedo más" suelen estar encargando trabajo a Japón. Incluso si uno piensa que no debería encargar trabajo a la India, a menudo los gerentes instruyen a usar a personas de la India, por lo que no hay más remedio que hacerlo.

La persona india cree que, debido a que la explicación anterior no se profundizó más, tuvieron éxito. Incluso si las personas japonesas lo están haciendo a regañadientes, pensando: "Tengo que trabajar de nuevo con esta persona india inútil", la persona india cree: "Como este método funcionó la última vez, debería hacer lo mismo esta vez". Ya sea que lo hayan ocultado o hayan obtenido la aprobación adecuada, es irrelevante para la persona india. Piensan que si fue aceptado la última vez, debería hacerse de la misma manera esta vez.

En situaciones como esas, cuando una persona india señala: "Esto no es la manera", la persona india no escucha y se justifica diciendo: "Hemos estado haciéndolo de esta manera desde siempre". Parece que tienen poco interés en la mejora. Piensan que, siempre y cuando completen el proyecto dentro del plazo establecido de la manera que ellos consideran mejor.

Anteriormente, actualmente y probablemente en el futuro, la persona de origen indio no comprende que se le asigna trabajo porque se le considera "no lo suficientemente bueno".

Incluso cuando se les indica que mejoren poco a poco, si la actitud de la persona india es tan obstinada como "Siempre hemos hecho las cosas así", la parte japonesa se siente困惑.

Existen dos puntos clave:

・El comienzo es crucial.
・Incorporar mejoras en el cronograma de antemano.

Parece que la gente de la India intenta crear precedentes y seguirlos. Intentan que la otra parte diga "OK", incluso si eso significa inventar cosas o engañarlos. Para ellos, es como "lo hicimos". No intentan cambiarlo después. Esta es su actitud básica.

Por lo tanto, es crucial establecer una comprensión común de que "los métodos anteriores no son perfectos" de antemano. Y, incorporar mejoras en el cronograma con anticipación.

Sin embargo, es mejor asumir que la gente de la India no aceptará fácilmente las mejoras porque tienen mucho orgullo.

Si la actitud de no aceptar mejoras se limita a los miembros de nivel inferior, eso aún es aceptable. Sin embargo, los líderes de equipo están diciendo abiertamente: "¿Por qué los métodos que hemos estado utilizando no son malos?".

Incluso si solo fueran los líderes de equipo, podría ser mejor. Sin embargo, incluso los gerentes están haciendo declaraciones de este tipo abiertamente.

Si solo es una parte de los gerentes, eso es aceptable. Sin embargo, incluso el gerente de mayor rango encargado de la entrega está diciendo cosas similares y causando problemas para Japón.

Desde el lado japonés, surge la pregunta: "¿Quién permitió algo así?". Sin embargo, la persona india no se preocupa. Se queja a la parte que realizó el pedido, diciendo: "Los japoneses siempre hacen peticiones extrañas. Por favor, perdónennos. No podemos desarrollar algo así".

Este gerente senior tiene una muy mala reputación entre los japoneses. Intentan cambiar de tema e intentan encubrir el problema hablando mucho. Sin embargo, parece que incluso para el lado indio, son útiles porque al menos pueden entregar el proyecto, aunque sea uno malo.

Originalmente,
Las personas de la India que intentan ocultar problemas, sin importar cuán inteligentes sean, no deberían ser promovidas. Son como el cáncer.

Tengo mucha curiosidad por saber por qué alguien como esta persona es un gerente.

Hay un contexto detrás de esto.

En el pasado, la empresa no estaba funcionando bien, y había ideas de cerrarla. Sin embargo, como un experimento, a algunas personas se les nombró gerentes, y la idea era ver cuánto se podía lograr con personas de origen indio. Alguien que "casualmente" estaba allí en ese momento se convirtió en gerente, y esa persona, que era la más elocuente entre ellos, ha seguido ocupando el puesto de gerente senior.

En la empresa, es común que aquellos que llevan más tiempo allí sean ascendidos, independientemente de sus habilidades.
Este es un ejemplo típico de eso.

Incluso si alguien sin capacidad está en una posición de poder, la empresa no tendrá éxito.
Este es también un ejemplo típico de eso.

La mayoría de los gerentes son prácticamente inútiles, pero hay algunos que tienen cualidades positivas para los jóvenes.

Creo que sería mejor cerrar temporalmente la empresa y reconstruirla, eliminando a todos los gerentes. Sin embargo, parece que los gerentes japoneses no piensan lo mismo.

Actualmente, el presidente también tiene un hábito similar, y a menudo lo veía "sonriendo", lo cual me hace sentir sospechoso. Sin embargo, incluso así, el presidente es algo comprensible, por lo que no es tanto una "cáncer" como el gerente senior. Sin embargo, si tuviera que dar mi opinión personal, no creo que alguien con el hábito de encubrir cosas deba ser el presidente. Sin embargo, las decisiones de personal actuales no son mi juicio.

Dado que ya he dejado la empresa, espero que las cosas vayan bien a partir de ahora.

■ Personas de la India que dicen "lo haré" para disimular la situación, pero en realidad no lo ejecutan.

Esto también es una ocurrencia común.
En una determinada filial india donde las personas que solo hablan y no actúan se convierten en gerentes y líderes, esta es una situación que se ve con frecuencia.

El lado japonés, aunque estén enojados por dentro, rara vez lo expresan con palabras o expresiones, por lo que los indios lo malinterpretan como "que lo están ocultando hábilmente", e incluso creen que tienen éxito.

Hablando de eso, algo así sucedió.
La calidad del trabajo en la India fue la peor, y era una situación en la que corregir un error creaba cinco nuevos errores.
Para encubrir esto, la persona de la India dijo: "Revisaremos esto con todos los miembros este fin de semana e informaremos la próxima semana".

El lado japonés se calmó un poco con esa declaración, pero como no hubo ningún informe ni nada por el estilo después del fin de semana, el lado japonés se enfureció, mientras que el lado indio estaba relajado. No entendían la situación en absoluto y dijeron: "¿Por qué están tan preocupados?".

El lado japonés está en pánico, pero el lado indio no comprende la situación y piensa que están cubriéndola hábilmente.

La persona de origen indio dijo "lo haremos", pero, según la interpretación india, "haremos todo lo posible para probarlo. Lo intentaremos, pero, por supuesto, hay cosas que no podemos hacer. Pero lo intentaremos", es el significado de "lo haremos".

Y como no pudieron hacerlo, no hubo ningún informe, esa es la situación.

El lado japonés se enoja porque la persona india dijo "lo haremos" pero no lo hizo, pero el lado indio piensa: "Bueno, lo intentamos y no funcionó, así que ¿de qué se trata? ¿Por qué están haciendo tanto alboroto? Los japoneses son realmente ruidosos. Los japoneses son realmente así."

Desde el exterior, esto puede parecer una broma.
Además, para las personas que no conocen a los indios, podrían pensar: "Eso es prejuicio. Eso no es verdad".
Sin embargo, esta situación es un hecho, y si no saben que los indios tienen este tipo de características, entonces son ignorantes.

Como dato curioso, dentro de la empresa se comenta que los indios trabajan mucho.
Esto significa que trabajan arduamente hasta altas horas de la noche y a menudo vienen a trabajar los fines de semana.
Por otro lado, los indios también toman muchos descansos.

Durante la temporada de festivales, es común que regresen a sus ciudades natales para disfrutar de los festivales y pasar tiempo con sus familias, y toman un descanso de aproximadamente una semana a un máximo de 10 días.
También ocurren con frecuencia descansos inesperados (debido a enfermedades, diligencias, etc.).

Con respecto al trabajo de fin de semana, pensé: "Si estoy trabajando duro, al menos deberían prestar atención a la situación", así que fui a trabajar los fines de semana, pero a menudo no había nadie, o solo unas pocas personas. Incluso aquellos que estaban allí, a veces llegaban por la tarde o por la noche.
A veces, la persona que nos decía que fuéramos a trabajar los fines de semana ni siquiera estaba allí.
No importa cuánto reporté que estaba "trabajando duro los fines de semana", eso no reflejaba la realidad.

Considerando estas cosas, los informes de personas de la India mismas, que afirman que "los indios trabajan duro", son cuestionables.
Es inútil informar basándose en impresiones sin contar adecuadamente las horas de trabajo.

...Y en ese tipo de situación, como mencioné anteriormente, cuando dije "Probémoslo", los miembros estaban en un estado de ánimo como "Está bien, haré lo mejor que pueda", así que al final, la prueba no pudo llevarse a cabo.

Si la prueba no podía realizarse, deberían simplemente informar "No se pudo realizar", pero ni siquiera quieren informar eso.
Hubo ocasiones en las que el lado japonés se quedó esperando sin ningún informe. Cuando lo señalé, ofrecían excusas como, "Las cosas que no se pueden hacer simplemente no son posibles", y no entienden lo que necesitan hacer. Esto ocurre incluso con gerentes y líderes.

Este tipo de manejo descuidado de las cosas es un microcosmos de la sociedad india.
En la sociedad india, cuando dices "Lo intentaré", significa "Lo intentaré, pero puede que haya cosas que no pueda hacer. El viento soplará mañana, así que si te acuerdas y te apetece mañana, puedes intentarlo, pero no te preocupes si no puedes hacerlo".
Francamente, eso es normal y aceptable en la sociedad india, pero no funciona en los negocios internacionales.

Cuando señalaba estas cosas, los gerentes indios decían: "Esto es India", o algo así.
Además, hay gerentes indios que son tan obstinados que dicen: "Soy un gerente, así que no escucharé tu opinión", lo que significa que no piensan por sí mismos, no entienden los principios de las cosas y son pésimos.
Incluso si algo no tiene sentido, creen que es válido simplemente porque tienen la autoridad para decidirlo.

Cuando les digo que estos gerentes indios, inútiles y testarudos, son un cáncer y deberían ser despedidos, la sede central japonesa no lo entiende.
La sede central dice: "No los despidan; busquen otras soluciones", pero la sede central no entiende que no hay otra manera de lidiar con estas personas indias testarudas.

Si los gerentes están a este nivel, los líderes seguirán el ejemplo.
Es solo cuestión de tiempo antes de que los miembros también sigan el ejemplo.

Incluso si fuera ascendido a una posición superior a la de gerente, la autoridad de personal ya está en manos del indio que es el presidente de la subsidiaria local. Este presidente es una persona problemática, y dice cosas como: "Queremos solicitar personal a la sede central para cubrir los puestos que necesita la subsidiaria india". El departamento de la sede central, naturalmente, se siente困扰 por estas solicitudes. Es natural que la gente se pregunte por qué se nombró a un indio como presidente, especialmente si ignora las intenciones de la sede central. Sin embargo, es difícil destituir a un presidente que ha sido nombrado, especialmente si se trata de una corporación india.

Incluso si se presentara una demanda para destituir al presidente, tomaría varios años. Además, dado que es una corporación india, hay muchos casos en los que el fallo es favorable al lado indio.

En una situación así, incluso si se enseña a los miembros jóvenes, que no han sido influenciados por la cultura de la empresa, "la forma correcta", si los gerentes y líderes se están comportando de esa manera, los miembros jóvenes cuestionarán: "¿Por qué tenemos que hacer las cosas de esa manera?". Esto dificulta la educación.

Aún así, si hubiera un lugar con personas ligeramente más competentes, esto no sucedería.

En última instancia, incluso si el lado japonés se siente disgustado y los proyectos ya no llegan, dirían: "¿Por qué no estamos recibiendo ningún trabajo?". En respuesta a eso, si yo les dijera la verdad (como se mencionó anteriormente), "No confían en ustedes porque no cumplen con lo que dicen", se sentirían "heridos" y se deprimirían (risas). Probablemente sean emocionalmente inmaduros. Son difíciles de tratar.

Solo quiero que cumplan las promesas que hacen. Aparentemente, esta cosa de sentido común es difícil para los indios.

No importa lo que los japoneses digan, los indios creen que su forma actual de hacer las cosas es correcta. En el pasado, un cliente se rindió y dijo: "Okay, okay. Está bien así", y esa forma de trabajar descuidada quedó como un "ejemplo", e incluso cuando se les señala, dicen: "¿Por qué no podemos hacer las cosas de la manera en que siempre lo hemos hecho?".

Incluso si lo explico, los gerentes no lo aceptan, y los líderes de equipo tampoco lo aceptan. "El principio es crucial", y, lo que es más importante, los gerentes son personas que carecen de la capacidad de comprender y pensar por sí mismos, por lo que la conversación no avanza en absoluto.

Incluso cuando se les señala a los gerentes, dicen: "Como esto es India, no funcionará si no hacemos las cosas a la manera india", o hacen declaraciones que parecen razonables, pero en realidad son solo sofismas para justificar su propio mal desempeño. A estas personas no se les debe promover.

Incluso si se le dice a los gerentes japoneses que despidan a esos gerentes incompetentes, esos gerentes son considerados "excelentes y sobresalientes" externamente debido a la "alabanza falsa de India utilizada por el gerente japonés/ex presidente para promocionarse a sí mismo", como se mencionó en un tema anterior. Por lo tanto, es difícil para los gerentes japoneses entender esto fácilmente. Ellos mismos tienen "el respaldo del ex presidente", por lo que desestiman las críticas con una actitud de "de qué está hablando" y se ríen de ello.

Parece una situación en la que un gerente/ex presidente japonés ascendió al poder a través de la sofistería, y los gerentes indios están siguiendo el mismo camino utilizando la sofistería.

Es una situación frustrante.
En última instancia, es gracias a estos gerentes japoneses/ex presidentes que utilizan sofistería, y por eso las personas que están en la primera línea están sufriendo.

No estoy diciendo nada complicado.
"Cumplan las promesas que hacen. Si no pueden, infórmenlo en lugar de ignorarlo."
"Dejen de usar la forma 'india' de decir 'Intentémoslo'."
"Dejen de usar la forma 'india' de decir 'Intentémoslo, y si no funciona, simplemente olvídenselo y no lo informen'. Necesitan cambiar ese enfoque."
Solo estoy diciendo estas cosas muy razonables, pero aparentemente, los indios no pueden entenderlas.

Cuando surgen estos problemas, los indios tienden a poner excusas e intentar encubrir la situación, diciendo "Esto está bien". Eventualmente, empiezan a decir cosas como "Estás siendo ruidoso" o "Solo tú dices esas cosas".

Muchas personas japonesas se están quejando de los indios, diciendo las mismas cosas, pero no parecen estar compartiendo esta información con otros. Por el contrario, personas japonesas importantes utilizan las formalidades sociales japonesas para decir cosas como "Sí, sí. Ha trabajado muy duro. Lo ha hecho bien", lo que lleva a que los indios malinterpreten. Los indios piensan: "Miren, somos increíbles. Somos excelentes", y lo comentan con orgullo en las reuniones. Sin embargo, cuando se le pregunta a esas personas japonesas, dicen: "Los indios son terribles".

Otra causa de esta brecha es que, como se mencionó en una entrada anterior, la mayoría de los japoneses "han renunciado" a los indios, por lo que no quieren decir nada, lo que solo permite que el problema se extienda. Muchos japoneses piensan: "Si los indios van a malinterpretar, que hagan lo que quieran".

En una situación así, cuando alguien como yo va a la oficina local y señala varios problemas, a menudo me encuentro con resistencia como "Por qué?" o "Nunca me han dicho esto antes", y una "frustración" evidente.

Como mencioné en la entrada anterior, los malentendidos de la gente india han sido creados por la acumulación de experiencias pasadas, incluyendo empleados a largo plazo, japoneses que han encargado trabajo a India, y un ex presidente que buscó ascender explotando a India. Siento que estos malentendidos han llegado a un punto en el que ya no son corregibles.

Sin embargo, es una buena señal que los miembros que han estado trabajando en el proyecto conmigo hayan comenzado a reconsiderar: "Quizás los indios no somos tan buenos como pensábamos". Aunque es una buena señal, han pasado 7 años desde que se estableció la filial india. Es demasiado tarde para darse cuenta de esto (risas).

No puedo evitar pensar que los empleados anteriores que fueron a la oficina local debieron estar haciendo algo, considerando la situación actual.

Muchas personas han estado haciendo lo más fácil, que es "alabar".
Alabar es apropiado en ciertas situaciones.
Si se alaba después de observar cuidadosamente, eso es bueno.
Sin embargo, si se alaba ciegamente, pensando "no me importa", puede llevar a un aumento de malentendidos.
Aún así, muchas personas piensan "no me importa lo de los indios", así que ni siquiera prestan atención.

Y el sucesor tendrá que pagar por los errores de los empleados anteriores, pero incluso si logran recuperar la situación, es posible que no parezca a los demás que hayan trabajado con "excelentes personas de la India", lo cual es un papel desventajoso. En realidad, están tratando de mejorar a personas de la India que son realmente malas, pero si las personas habladoras dicen cosas apropiadas y son ascendidas, la organización solo acumulará "fatiga".

He escrito mucho, pero también hay muchos japoneses que pueden evaluar adecuadamente a sus subordinados. También hay personas que pueden evaluar adecuadamente la situación, independientemente de si la persona es india o no.

Estoy reservándome el juicio sobre si el entorno en el que me encontraba fue simplemente una coincidencia, o si este es el caso en muchas situaciones, porque hay pocos ejemplos. Sin embargo, al menos, muchas cosas extrañas estaban sucediendo a mi alrededor.

■En lugar de pensar en marcos que mejoren la calidad, la gente a menudo se queda atrapada en si algo es posible o no.

La he reorganizado de la siguiente manera:

El enfoque de la discusión debe ser la importancia de la calidad y el mantenimiento, pero en realidad, los indios a menudo recomiendan métodos fáciles. Parece que piensan que "las personas japonesas que piensan profundamente incluso en cosas simples son estúpidas".

Como resultado, la calidad es baja incluso después de que se completa el proyecto, y se necesitan mejoras. Sin embargo, los gerentes indios son confiados y creen que sus métodos son los mejores. No escuchan las opiniones de los demás.

Este problema puede atribuirse a los empleados japoneses que se han rendido en el pasado, y a los departamentos de pedidos japoneses que no escucharon las evaluaciones de los empleados indios. Además, la situación se ha visto agravada por un ex presidente que se fue debido a evaluaciones infundadas.

Gracias a que el líder del proyecto hizo comentarios apropiados, algunos proyectos se han salvado y la cantidad de trabajo en la India ha disminuido.

Los indígenas no comprenden la situación, por lo que dicen cosas como: "¿Por qué no nos llegan los buenos empleos?". Son ingenuos. No entienden lo malos que son, y por eso no consiguen empleos.

Las personas que están en la primera línea están empezando a darse cuenta de que quizás no son tan buenas como pensaban, pero los gerentes no parecen entenderlo.

Parece que los gerentes están juzgando a los empleados basándose en su confianza. Están promocionando a personas que son confiadas, incluso aunque es obvio quién es realmente bueno, solo con mirarlos.

Una opinión común en Japón es que los gerentes indios no comprenden la situación real.
Estoy de acuerdo con esa opinión, habiéndolo experimentado de primera mano.

En una empresa con aproximadamente 100 empleados, crean múltiples niveles de gestión, y los gerentes indios que están en la cima se quedan en sus oficinas y no salen. Estos gerentes indios, que simplemente llaman a otros gerentes para hablarles con desprecio, son vistos por la gente en Japón como "personas que no comprenden la situación", y eso es correcto. Uno no puede evitar pensar que si no se observa adecuadamente la situación en una empresa de tan solo 100 personas, pero parecen ignorar tales opiniones. Parece que creen que es suficiente esperar los informes.

He visto una "situación típica" en la que los informes de los subordinados se toman al pie de la letra, y se dice que las operaciones de los proyectos en la India van bien, mientras que a los japoneses se les critica por ser malos. Como escribí en otro tema, ya no es suficiente con simplemente construir algo según las especificaciones; a este precio, si no se realiza más trabajo preliminar, se le considerará "inútil". Continuar haciendo las cosas de la manera en que se hacían antes a una décima parte del precio solo conducirá a una pérdida de confianza y a menos empleos.

Además, incluso sacan correos electrónicos y atacan a individuos específicos, diciendo: "Es culpa de ellos". No puedo lidiar con eso. Existe un "comportamiento típico" de los indios que ignoran el contexto y toman frases específicas fuera de contexto, las interpretan para adaptarlas a sus propios propósitos, y afirman que tienen completamente razón y la otra parte está completamente equivocada.

Creo que es necesario un reinicio.
Parece que la situación se ha agravado porque las personas que se convirtieron en gerentes simplemente porque fueron "las primeras" están teniendo una influencia significativa.

Si hubieran sido debidamente capacitados desde el principio, y si hubieran sido personas que fueron criadas con la idea de que "el principio es importante" cuando la empresa era pequeña, entonces las cosas podrían ser diferentes. Sin embargo, si simplemente continuaron con la "forma india" de trabajar, se ha convertido en algo que no se puede arreglar.

Incluso así, no es posible que una empresa capacite perfectamente a todos sus empleados desde el principio. Al final, las personas contratadas cuando la empresa es pequeña a menudo se vuelven inútiles a medida que la empresa crece. Eso es algo triste.

Por otro lado, algunas personas creen que el ex presidente, quien utilizó a India como tema para intentar impulsar su carrera, es el principal responsable, incluso aunque podría haber señalado el problema.

■Las personas mayores priorizan la toma de decisiones sobre la comprensión.

Las personas mayores en la India, incluso si algo es lógicamente incorrecto, dirán "Es una decisión que ya se ha tomado" y no pensarán más en ello.
Les falta la capacidad de pensar en los principios de las cosas.

Para las personas mayores en la India, los principios de las cosas no son importantes.
Por lo tanto, pueden hacer muchos juicios contradictorios sin ningún problema.
Son más rígidos que las personas más jóvenes, y es difícil que cambien su forma de pensar.

Por otro lado, las personas más jóvenes harán preguntas con sinceridad.
Las personas más jóvenes tienen más cualidades positivas.

Sin embargo, las personas jóvenes con cualidades positivas tienden a cambiar de trabajo con frecuencia, dejando atrás solo a personas mayores que son "amables pero no muy útiles".
En cierto sentido, las personas que son adecuadas para las empresas japonesas son aquellas que permanecen.

...Probablemente, no entenderán esto solo con leerlo.
La terquedad de la gente india, o su forma de no comprender la lógica y los principios de las cosas, solo puede entenderse a través de la experiencia.

Hubo un gerente indio en el departamento de asuntos generales que, cuando intentaba explicar algo o pedir una razón, solo decía "No es necesario explicar" o "Usted no es gerente, ¿verdad? Simplemente siga los procedimientos establecidos".
Eran muy educados con los superiores, pero usaban su autoridad para acosar a los subordinados (los empleados enviados, que nominalmente están asignados a una subsidiaria).

Aunque podrían haber obstaculizado o dificultado secretamente las asignaciones de trabajo a empresas indias a mi regreso, deliberadamente aumentaron el sentimiento anti-India. No sé cuáles fueron sus intenciones, pero parecía que eran solo una persona de mentalidad estrecha que quería probar la autoridad que tenían por primera vez.

Sin embargo, en general, la gente de la India tiende a ser influenciada por la autoridad.

Incluso en el desarrollo, cuando se dan instrucciones como "Por favor, haga esto", las personas de origen indio no piensan si esto contradice algo.
Quizás, si hubiera más personas indias talentosas, pensarían al respecto y señalarían la contradicción. Sin embargo, las personas indias menos inteligentes no solo no notan la contradicción, sino que incluso cuando se les dice "Esto no funcionará debido a esto", se vuelven obstinadas y dicen "¿Por qué no está bien?" y no entienden incluso cuando se les explica la razón.
Las personas que carecen de la capacidad de comprender están en posiciones de liderazgo.

Históricamente, el pueblo indio ha estado acostumbrado a seguir instrucciones sin pensar, por lo que las personas que son buenas en ese tipo de trabajo han ocupado puestos de liderazgo.
En Japón, es natural señalar los errores, pero para la gente india, si algo está mal, es la persona que dio la instrucción la que tiene la culpa, por lo que no están equivocados.
Eso es cierto hasta cierto punto, pero cuando el sentido común es diferente, la conversación no tiene sentido.

Si los indios creen que "simplemente hacer lo que se les dice es un buen trabajo", entonces no hay trabajo para los indios. Sin entender esto, cada vez que algo se revisa, culpan a Japón y evitan asumir la responsabilidad por sí mismos, lo que irrita al lado japonés.

Incluso si el costo de la mano de obra india es 1/10 del costo japonés, eso podría ser aceptable. Sin embargo, al costo actual, un estilo de trabajo que simplemente consiste en hacer lo que se les dice no funcionará.

■ Patrones de comunicación típicos entre personas de origen indio y personas de origen japonés en un determinado lugar.

Persona japonesa: Expresa una opinión (o algo parecido a una queja).
Persona india: Responde.
Persona japonesa: Da una respuesta.
Persona india: Responde.

¿Qué pasó aquí?

■ Percepción de una persona de origen indio:
Dado que no se reformula, se considera "resuelto" y se olvida rápidamente.
Una percepción de "no hay problema".
Se observa que el sentimiento de "soy el mejor" y "soy perfecto" aumenta.
Creemos que nuestros clientes están altamente satisfechos y que hemos logrado la excelencia en el servicio al cliente.

■ Percepción de una persona japonesa:
"Esta persona es inútil, ya terminé". La conversación ha terminado.
Se considera que no se ha resuelto.
Quieren evitar más interacciones.
Como es una molestia, dicen "Buen trabajo" casualmente y se van.




Suena como una broma, pero es una escena común.

■ ¿Cómo programar citas para personas de la India en un lugar determinado?

En realidad, sucedió.
Tenía un horario en el que realizaría una semana de tareas (100% de carga de trabajo) y, luego, de forma consecutiva, una semana diferente de tareas (100% de carga de trabajo).


Ha pasado una semana, pero hubo un miembro del personal que no pudo continuar con la tarea debido a otros problemas.
Luego, el líder reorganizó el cronograma de la siguiente manera:
Una semana de tareas (50% de la carga de trabajo)
Una semana de tareas (50% de la carga de trabajo)


La razón por la cual la carga de trabajo está disminuyendo es porque, incluso cuando lo señalo, simplemente dicen "hazlo".
¿Me están diciendo que debo trabajar al 200% de mi capacidad? Cuando señalo eso, dicen "no es así". (¿Qué significa eso?)

Es como una empresa "black", pero quizás está bien porque pagan a sus empleados lo suficiente en India.
Probablemente depende del líder.

El líder indio aparentemente reprogramó las cosas e informó: "Está dentro del cronograma. No hay retrasos".
¿Qué significa eso?
¿Creyeron que podían meter todo en el cronograma?
¿Creen que es posible?

Como se esperaba, aunque se suponía que estaría "en plazo" hasta el final, por alguna razón, el producto final no apareció (risas).

Por supuesto, eso es porque no es posible.

Otro ejemplo de un horario.

Hubo una persona a la que de repente le dijeron: "Haz esto en una semana, comenzando mañana".
El líder indio no escuchó cuando le dijeron que era imposible porque tenía otro trabajo.
Cuando dijeron que podían hacerlo al 20% de capacidad durante un mes, le preguntaron: "¿Por qué toma un mes?". Algo es extraño en esta conversación. Parece que no entienden la diferencia entre "carga de trabajo" y "duración".
El gerente dijo cosas similares, así que, ¿el gerente tampoco entiende la diferencia entre carga de trabajo y duración, o simplemente está aceptando ciegamente la lógica del líder? (Creo que probablemente entienden la lógica, aunque).

Por supuesto, hay personas excelentes en la India, pero quizás la "clase dirigente" de ingenieros de TI indios, que son solo promedio, son así.

Otro ejemplo.
Hay muchos casos en los que el líder y el gerente no comprenden los cambios en el alcance.
Incluso cuando el alcance cambia porque resulta que el alcance anterior era insuficiente, el líder y el gerente a menudo no prestan atención a ello. Incluso después de que el alcance cambia, a menudo preguntan por qué no se pueden hacer las cosas que se planearon originalmente. Quizás el concepto de "cambio de alcance" no se comprende bien por parte de los indios porque han estado realizando tareas simples durante mucho tiempo.
Cuando el alcance cambia, es natural revisar el cronograma, pero parece que los indios no lo piensan.
No, estoy seguro de que hay personas excelentes que lo revisarían, pero esos indios no estaban prestando atención a eso.

■ Precisión de las estimaciones de personas de origen indio en un determinado lugar.

Indio:
En caso de un resultado exitoso: "Es posible que se complete hoy." (Probabilidad del 2-3%, varía según la persona).

Para el personal de mayor jerarquía: "Debería completarse hoy o mañana." (Con una probabilidad del 50% o superior).

Respuesta: "Debería ser posible completarlo hoy o mañana, pero podría retrasarse si hay algún problema." (Aproximadamente un 80% de probabilidad, incluyendo riesgos).

■ Si tienes suerte, se cumplirá el plazo. Si puedes terminar antes de la fecha límite, eso es suerte.

Como una nota al margen, me gustaría escribir sobre mi experiencia con el servicio de atención al cliente de Indian Railways.

Se indicó que se procesaría en un plazo de 48 horas, pero como no recibí respuesta, llamé para hacer un seguimiento y me dijeron: "Espere".
Hice un seguimiento nuevamente al día siguiente, y al día siguiente de eso, e incluso llamé para que mi solicitud fuera escalada a un supervisor.
Al final, incluso después de todo eso, no pude obtener una solución, y finalmente, tres semanas después, recibí un correo electrónico que decía: "Se ha procesado".

(Omitiré los detalles de qué tipo de apoyo recibí, ya que no es el tema principal.)

■Cómo trabajan los indios.

Aunque no lo muestro delante de la gente japonesa, la gente india que vive allí tiene una mala relación entre sí.
Entre la gente india, los siguientes comportamientos son comunes:
- Es normal utilizar el acoso por poder para motivar a otros.
- Son buenos insultando a la gente.
- Culpan todo a los demás.
- Afirman que no tienen ninguna culpa.

A veces, estos problemas subyacentes salen a la luz incluso cuando están hablando con personas japonesas, por lo que se puede comprender sus verdaderos sentimientos.

■ Una persona de origen indio percibe "can" como "intentaré".

Como una forma de pensar india,
La palabra "can" significa "intentaré".

Si funciona, eso es suerte.
Si al final funciona, dicen "Mira, te dije que podía hacerlo".
Si no funciona, simplemente exponen la razón y terminan la conversación.

Incluso si funciona, es molesto cuando tienen una confianza excesiva y actúan con arrogancia (esto varía de persona a persona, pero generalmente es así).

■Inglés para indios.

No es muy bueno.
La educación y la crianza probablemente juegan un papel. Si tuvieran una educación más alta, deberían ser mejores en inglés.
El acento es muy fuerte, pero gradualmente te acostumbras a él.
La gramática también es incorrecta.

P.S.
Cuando recibo llamadas de ventas de personas en la India, a menudo cuelgan porque no pueden entender mi inglés.
A veces se frustran y dicen: "No entiendo su inglés". (Eso se debe a que el problema es su inglés).

■ Personas de la India a las que no les importa usar algo sin entender su mecanismo.

La gente intenta concluir que algo está "bien" simplemente porque "parece estar funcionando".

Utilizan mecanismos defectuosos e los incorporan directamente en las especificaciones sin sentir ningún tipo de incomodidad.
Preguntan: "¿Cuál es el problema?".

Este tipo de problema no se limita a la India, pero siento una fuerte tendencia de este tipo en toda la sociedad india.
Siento profundamente que la actitud es "está bien siempre y cuando parezca que debería estarlo".
La gente en la India tiende a no pensar las cosas a fondo.

■ La opinión de algunas personas sobre las "especificaciones" de los indios.

Los indios piensan sobre las especificaciones de la siguiente manera:
・Cambiar las especificaciones es algo malo.
・Los proyectos que requieren cambios en las especificaciones son proyectos "mal ejecutados".
・Las personas que escriben especificaciones que requieren cambios son individuos "de poca habilidad".

Comentarios:
Esta perspectiva puede entenderse en el contexto de la cultura de TI india. Tradicionalmente, han valorado la creación de cosas exactamente según las especificaciones dadas. Por lo tanto, es posible que no entiendan que se les diga "trabajen juntos" ahora, ya que esto implica un cambio en la situación. Es comprensible por qué podrían decir: "No podemos crear nada si no nos dan especificaciones adecuadas".
Debido a que los CEO y gerentes indios tienen esta mentalidad, la forma en que se gestiona cada proyecto se hace evidente. No parece que estén evaluando adecuadamente la situación de cada proyecto.

Debido a esta cultura, no podrán trabajar a menos que usted escriba especificaciones que sean tres veces más detalladas de lo necesario. Por lo tanto, considerando el costo adicional, es cuestionable cuánto beneficio hay al subcontratar a empresas indias.
Incluso si usted escribe algo tres veces más detallado, podrían decir: "La razón por la que están encontrando estos casos específicos es porque las especificaciones no son lo suficientemente detalladas". Si no pueden trabajar a menos que usted escriba tanto, no tiene sentido darles ningún trabajo.

He escuchado de mis colegas indios, con un tono condescendiente, cosas como: "La gente japonesa es realmente terrible" con respecto a la falta de especificaciones finalizadas. Es agotador. Sin embargo, incluso cuando pregunto: "¿Qué creen que deberíamos hacer diferente?", solo sugieren especificaciones vagas. Quiero decir: "¿Cómo pueden estar tan seguros con ese nivel de detalle?", pero me contengo.

Eventualmente, la confianza de los indios disminuyó un poco, y se dieron cuenta de que "tal vez no somos tan buenos como pensábamos". Bueno, así fue. Es algo bastante interesante.

■ Requiere especificaciones que sean tres veces más detalladas. Por otro lado, el precio unitario es la mitad.

Si hago un pedido a personas japonesas, solo escribo de 1 a 3 elementos de una especificación de 1 a 10. El precio unitario es de 1.2 millones. Los elementos restantes, del 4 al 10, se pueden entender si se comprende bien el contenido, por lo que no se escriben en las especificaciones, pero no hay problemas con el desarrollo. Si hay algo poco claro, ellos confirman y proponen adecuadamente, por lo que no hay problemas.

Por otro lado, si hago un pedido desde la India con una especificación de 1 a 10, el precio unitario es de 600.000. Este es el precio unitario de muestra a partir de 2014. Son de la India, pero cobran este precio. Ya no es barato.

Si hay incluso una pequeña omisión en las especificaciones, no pensarán por sí mismos, incluso en lugares donde parece fácil de imaginar, y comenzarán a quejarse, diciendo "Hay una deficiencia en las especificaciones".

Cuando proponen especificaciones, el contenido a menudo es sutil e inutilizable.

No importa cuántas propuestas hagan, la mayoría son inutilizables, pero a veces una propuesta es aceptada, y entonces empiezan a presumir y a menospreciar a los demás con comentarios como "ya se los dije". Siento ganas de preguntarles: "¿Qué porcentaje de sus propuestas fueron aceptadas?". Tienen tanta confianza que es como si todo hubiera sido aceptado. Solo quiero que hagan las cosas por sí mismos.

Debido a que no prestan atención a los detalles, la calidad del producto final no es buena, y las pruebas son difíciles.

Además, estas personas no son eficientes, por lo que la finalización es lenta.

El diseño en sí es sutil, y ellos eligen cosas basándose en ideologías extrañas. Un ejemplo reciente es que los indios estaban entusiasmados con LINQ y lo eligieron, pero el rendimiento fue malo y hubo muchos errores. Los indios tienen un 300% de confianza, así que no escuchan incluso cuando otros se los señalan. No puedo lidiar con ellos. Afortunadamente, no está dentro de mi rango de responsabilidad, así que señalé algunas cosas, pero como no escucharon, los dejé en paz después, y sentí como si hubiera dicho "ya lo verán".

Existen varias razones para su confianza, como se mencionó en el tema anterior, así que no se trata solo de la confianza de la gente de la India.

Debido a esto, incluso si el precio unitario es el doble, siento que no vale la pena.
Parece que están continuando con las prácticas de hace mucho tiempo, cuando el precio unitario era "una décima parte" en comparación con los países extranjeros.

Si no pueden complementarlo con su propio conocimiento al precio unitario actual, entonces los indios son realmente innecesarios.

■ Mentalidad de los empleados indios en una determinada empresa.

Los expatriados japoneses solo están aquí por un tiempo limitado, por lo que, para las personas de la India, "llevarse bien" es la prioridad principal.

Aquellos que entienden esto bien saben que, si se convierten en enemigos, no obtendrán futuras oportunidades de trabajo.
Aquellos que no lo entienden muy bien no están pensando mucho en ello. (Personalmente, encuentro a este tipo de personas más entrañables y preferibles).

Los empleados que pueden sonreír y seguir adelante incluso cuando no entienden algo son los que permanecen en la empresa. Los demás empleados se irán.

Aunque no es perceptible a corto plazo, aquellos que han estado aquí durante mucho tiempo pueden notar que incluso los empleados que siempre sonríen (por ejemplo, el jefe de administración) a veces ríen "de una manera tonta". A veces, se puede ver que están mirando por encima de los demás.

Dado que una persona de origen indio se convirtió en presidente en 2014, siento que ha habido más personas arrogantes entre los nuevos empleados y los contratados con experiencia. Estos son los tipos de personas que las empresas japonesas no contratarían.

Creen que, incluso si no consiguen trabajo en Japón, pueden conseguir trabajo en Europa o en los Estados Unidos, por lo que piensan que eventualmente pueden cambiar de trabajo.

Casi no tienen ningún deseo de aprender japonés.

Incluso si entienden la realidad de que, si el costo de la mano de obra en India aumenta, el trabajo se trasladará a países como China o Singapur donde se habla japonés, piensan que simplemente pueden irse a otro lugar (o, al menos, así se siente, y en realidad, a menudo cambian de trabajo).

Los gerentes probablemente querrían que todo fuera solo en inglés, pero en realidad, si los empleados tienen la opción, tenderán a usar japonés.

No entienden la realidad de que solo están siendo elegidos por el gerente.
O, quizás, entienden eso, y por eso son tratados con un servicio VIP solo cuando el gerente está presente.

■Mentalidad típica de la India.

Otras personas no son importantes. Mientras yo esté bien, eso es suficiente.

Por lo tanto, cuando tenga éxito, no pensaré en otras personas.
Viviré de manera egoísta con una actitud muy "agradable".

Incluso si las personas que lo rodean están preocupadas, el corazón de esa persona es muy tranquilo.
Incluso si las personas que lo rodean están enojadas, eso no tiene ninguna relevancia para él.

Esto podría ser una especie de "iluminación".

Desde la perspectiva de quienes lo rodean, esa persona está completamente ajena a lo que sucede. El corazón de esa persona es muy tranquilo.

"Los corazones de los indios son muy pacíficos..." ¿Es así?
Podría ser bueno para un campo de entrenamiento.

Normalmente, no querría tener nada que ver con ese tipo de personas. Porque, no importa lo que digas, ellos te "ignoran".

■ El gerente indio de cierta empresa es como "nukanikugi".

El proverbio "Nuki ni kugi" (como clavar un clavo en aserrín) encaja.

No importa lo que digas, ellos lo ignoran.

Es una cosa ignorar, pero
algunas personas sonríen y observan desde una posición elevada, lo cual es repugnante.

Algunas personas son el tipo de personas a las que despediría si fuera el presidente.

■Mentalidad de los empleados japoneses.

Los expatriados japoneses a menudo solo están aquí por un período corto, por lo que parecen tratar de evitar ser desagradables y resolver problemas relacionados con el dinero.
Esto puede ser una característica no solo de la subsidiaria india, sino también de todo el grupo (o quizás una característica de los japoneses en general).

- Aumentan los salarios según se les indica.
- Aumentan el alquiler según se les indica.
- Aumentan el salario de las empleadas domésticas según se les indica (yo no hago eso).

Al final, los expatriados terminan imitando las excusas que son convenientes para los indios.
- "India está experimentando inflación."
Esto no significa que los salarios deban aumentarse como se ha dicho.

- "Los indios no tienen deseo de aprender japonés. No hay ningún beneficio."
Si entendieran que, si no pueden hablar japonés, no conseguirán trabajo, eso podría cambiar.
Si están interesados en Japón, naturalmente deberían aprender japonés.
¿Es esto un reflejo del hecho de que tienen pocas expectativas de los indios?

■ Cambiar la forma en que los indios lo utilizan también es una opción.

- Que trabajen por salarios bajos, y si quieren un aumento, que busquen otro trabajo.
- Dividan el trabajo que se va a externalizar a la India en unidades más pequeñas, para que pueda ser fácilmente manejado por contratistas externos.
- Trátenlos como simples trabajadores, no como miembros del equipo.

...Esto sería ideal, pero, por las razones mencionadas anteriormente, esto no sucederá en ciertas empresas.

Además, creo que sería una situación beneficiosa para ambas partes si toda la empresa fuera vendida a una empresa como Tata Consultancy Services, y luego se realizaran pedidos a ellos. La inútil capa de gestión sería completamente reemplazada.

■Las personas japonesas a menudo son malinterpretadas.

Los indios tienden a cobrar más de la cantidad acordada inicialmente si creen que pueden salirse con la suya.
Cuando los japoneses dicen "Eso no está bien", dicen "No está mal". Además, si los japoneses continúan discutiendo, intentarán cubrirlo con varias mentiras infantiles que son fáciles de entender.
Eventualmente, cuando los japoneses se rinden y dicen "Bueno, no importa", los indios malinterpretan y piensan "Esto está bien" o "Está resuelto".
No son conscientes de que han perdido la confianza de los japoneses, y en cambio, incluso se elogian a sí mismos por haber hecho un buen trabajo.
Incluso en transacciones dentro de un grupo, los indios piensan "la otra parte es un enemigo" e intentan cobrar lo máximo posible. No consideran realmente las relaciones a largo plazo. Piensan que, como es dentro del grupo, siempre habrá trabajo disponible.

Los gerentes que hacen pedidos a India a menudo se cansan de ello y se rinden, diciendo "Está bien", pero esto solo anima a los indios a volverse más arrogantes.
Desde la perspectiva de los japoneses, es comprensible si no quieren tratar con India.
Sin embargo, si se le dice a los indios "India no es confiable", se sienten "heridos" y responden de una manera que es obviamente desagradable. Se enojan con la crítica, lo cual es bastante molesto. Debido a la diferencia en la conciencia, se vuelve demasiado problemático incluso para señalarlo.
Desde la perspectiva de los japoneses, es como "Hagan lo que quieran, ustedes". No quieren involucrarse.

Las personas japonesas que son bienvenidas son aquellas que son leales a las opiniones de los indios y que también son "cajeros automáticos".
El presidente anterior era exactamente como un cajero automático, y los indios probablemente se estarían riendo incontrolablemente.

■ El precio unitario de los indios en un determinado lugar.

En 2012, el precio por hombre-mes fue, según se informa, de aproximadamente ?? millones de yenes.
En 2013, el precio por hombre-mes fue, según se informa, de aproximadamente ?? millones de yenes.
En 2014, el precio por hombre-mes fue de aproximadamente ?? a ?? millones de yenes (dependiendo del proyecto).

Sin embargo, además de esto, existe un cargo adicional arbitrario y unilateral impuesto por el personal indio, que "toma lo que puede" (por supuesto, sin el permiso del cliente, y los detalles se disfrazan con otra razón). Por lo tanto, incluso si se tiene cuidado, generalmente se le cobrará un "hombre-mes" que excede las horas de trabajo reales. Entonces, incluso si el precio unitario aparente es como se presenta anteriormente, se debe asumir que en realidad es aproximadamente 1.5 veces más alto. (Esto se basa en la información actual, ya que no conozco la situación real en el pasado).

Por lo tanto, el precio unitario real es el siguiente:
En 2014, fue de ?? a ?? millones de yenes (y en algunos casos, podría incluso superar el precio cobrado por el personal japonés).

También, tenga cuidado de que, mientras que las personas japonesas tienden a pensar que "el precio presentado será fijo hasta que haya un cambio", las personas de la India consideran que es "el precio de mercado", y pueden cobrar arbitrariamente según el precio de mercado actual, así que tenga cuidado.

Estas son personas que dirán cosas como: "Como es solo un acuerdo verbal, no hay pruebas, así que está bien romperlo", incluso si han acordado un precio previamente. Probablemente dicen esto porque piensan que, como las palabras no dejan rastro, pueden salirse con la suya.

Ya sea un cargo adicional o un ajuste arbitrario del precio unitario, a menudo emiten facturas con justificaciones ridículas como: "Bueno, eso es lo que costó". Te hace preguntarte si la gente de la India tiene un sentido débil de "cumplir las promesas".

Si están cometiendo fraude intencionalmente, es aún más grave, pero actualmente, es un área gris, y aunque parece ser intencional desde el exterior, ellos se excusan y se salen con la suya.

Personalmente, yo considero a los gerentes indios como "completamente corruptos" y no confío en ellos en absoluto. Son gerentes indios que intentan encubrir las cosas con una "sonrisa amigable" cuando ocurre algo inconveniente.

■ ¿Existe alguna esperanza de desarrollo en una determinada área de la India?

La "primera" experiencia en la juventud es crucial.
Es importante inculcar en los jóvenes la comprensión de que los principios son importantes.
Las personas mayores que han sido influenciadas por la mentalidad "india" de "los principios no son importantes; simplemente sigan las decisiones" deben ser eliminadas.
Actualmente, hay muchas personas en una determinada subsidiaria india que dicen: "Los principios no importan; simplemente sígannos a los gerentes". Estas personas deben ser despedidas.
Si construimos constantemente desde el "principio", existe la posibilidad de que la organización crezca.
Si los encargados de la formación toman atajos y promocionan a personas que son, de alguna manera, arrogantes o tienen una buena actitud, no habrá tal acumulación, y posteriormente el personal no seguirá.
La actual empresa india tiene esperanza en sus jóvenes, pero muchas de las personas mayores son inútiles.

■ ¿Existe alguna esperanza para cierta organización india?

El "comienzo" de la creación de una organización es crucial.
La organización actual necesita ser desmantelada, y es necesario construirla desde el "comienzo" poco a poco.
La empresa necesita ser reconstruida, y mientras se retiene al personal necesario, se debe eliminar a otro personal.
Especialmente, el personal que se ha vuelto "importante" simplemente por haber permanecido mucho tiempo y que no es útil, es innecesario.

■Consecuencias de la sucursal india.

Han pasado dos años desde entonces.

El gerente japonés que estaba en la subsidiaria india se encontraba en una situación desastrosa.
No solo era ignorado por el presidente indio y los gerentes indios, sino que aparentemente era regañado y ridiculizado por los indios cada vez, y era marginado. Los gerentes indios no solo no escuchaban al gerente japonés, sino que parecían pensar que ellos eran los mejores y que los japoneses estaban locos.
A pesar de que los clientes son japoneses, dicen cosas como: "Su forma de hacer las cosas no funcionará en Estados Unidos", sin tener en cuenta a los clientes, y parece que creen que es natural que los japoneses se adapten a su forma de hacer las cosas, y que la forma de hacer las cosas de los japoneses es tonta y técnicamente inutilizable, por lo que deberían dejar todo en sus manos. Parece que los indios no tienen el concepto de "adaptarse a la forma de hacer las cosas del cliente".

Este gerente japonés es la misma persona que, cuando yo estaba en India, montaba a lomos de los indios y me criticaba por defender las reclamaciones de los indios, aunque no entendía bien la situación. Ahora que me he ido, parece que finalmente se ha dado cuenta de lo malos que son los indios, y era un gerente japonés poco imaginativo e inútil que no entendía la situación hasta que él mismo la experimentó. En primer lugar, lo que se necesita para tratar con los indios no es la lógica, sino el poder, así que estoy asombrado por la falta de criterio del departamento de personal que envió a un gerente así, que solo habla de lógica pero no tiene poder, a India. Era obvio desde el principio que fracasaría.

Incluso si le informo al departamento de personal de la sede sobre esto, los empleados indios son obedientes y son "sabelotodos" perfectos para el departamento de personal, por lo que la respuesta que obtengo del departamento de personal es algo así como: "¿No son empleados obedientes? ¿Cuál es el problema?". Probablemente piensan que los japoneses son objetivos fáciles. Como mencioné antes, los empleados indios en el campo pasan su tiempo con una sonrisa inquietante y una expresión astuta, y nadie lo señala.

El ex presidente de la India, que estaba acosando a la gente, parece haber regresado a la sede y se ha convertido en jefe de departamento.

La distancia entre la sede y la sucursal india se ha ampliado, y eventualmente, la sucursal india dejó de recibir trabajo de Japón, pero nadie asumió la responsabilidad. Durante aproximadamente un año, no hubo mucho trabajo, por lo que la mayoría de las personas renunciaron, y solo quedaron personas mayores inútiles, gerentes inútiles y jóvenes. A pesar de esto, debido al sistema, el dinero sigue fluyendo a la India, por lo que se pagan los salarios, y la situación es que pueden aumentar sus salarios sin causar un colapso. En las unidades que están realizando proyectos cerca de la sede, la gestión de costos es estricta, por lo que una situación así no debería permitirse, pero el departamento de desarrollo es indiferente. Aparentemente, los gerentes están recibiendo salarios equivalentes a los de los japoneses. Por lo tanto, el precio unitario para externalizar trabajo a la India es mucho más alto que externalizar trabajo a empresas cooperativas japonesas, y sin embargo, la calidad no es buena, por lo que apenas externalizan ningún trabajo. A pesar de esto, el dinero sigue fluyendo, por lo que la sucursal india no colapsará. Para los indios, el sistema que han creado es maravilloso y perfecto, lo cual, en cierto sentido, es una especie de ironía, pero también es cierto en cierta medida. Es un sistema que nunca colapsará financieramente.



La tendencia de la sede central japonesa a ocultar problemas y la cultura corporativa donde solo se permiten declaraciones positivas han resultado en la percepción externa de que la sucursal india es exitosa. Por lo tanto, es probable que la sucursal india no se cierre, y el ex presidente que se involucró en comportamientos abusivos y causó caos se ha convertido en jefe de departamento, con planes de convertirse en presidente en el futuro. Antes de convertirse en jefe de departamento, era odiado e ignorado por todos, pero desde que se convirtió en jefe de departamento, la actitud de las personas que lo rodean ha cambiado, y de repente se le llama "〜-sama". Sin embargo, se dice que esto a menudo se usa sarcásticamente, y las personas que lo rodean se preguntan: "¿Por qué esa persona se convirtió en jefe de departamento?". ¿Es este el emperador desnudo? Todos los fracasos se ignoran, y aquellos que se pronuncian son reprendidos con: "No digas cosas así". Incluso si hay personas indias que están obteniendo beneficios en secreto, nadie intenta corregirlo.

Quizás, en las empresas japonesas, las personas que elogian todo son más apreciadas que aquellas que dicen la verdad. Sin embargo, en empresas excelentes como Toyota, es probable que puedan detectar a aquellos que no dicen la verdad.

En efecto, después de convertirse en jefe de sección o superior, es necesario elevar la moral de quienes le rodean, pero eso es completamente diferente a negar la realidad y afirmar que todo es maravilloso. Como escribí en mi blog hace dos años, medidas insensatas y superficiales como "elogiar para aumentar la confianza" han estancado la sucursal durante muchos años. Ahora, nadie en el departamento de desarrollo quiere involucrarse con la India, pero no pueden decirlo a otros departamentos, así que deben continuar de alguna manera. La sucursal india, ya sea que lo entiendan o no, está impulsando su propia agenda mientras se niega a realizar el trabajo que no quiere hacer. Es increíble que una sucursal se niegue a realizar trabajo. Sin embargo, esto se debe a que el dinero está disponible fácilmente, por lo que pueden estar seguros incluso si no trabajan.

Ahora, solo la alta dirección, que está desconectada de la realidad, cree que India está funcionando bien, mientras que la mayoría de las personas en primera línea piensan que la sucursal india es inútil. De hecho, hay algunas personas que pueden ser útiles en cierta medida, pero el personal no quiere tratar con gerentes indios que son problemáticos y no se pueden utilizar, o con gerentes de línea indios que solicitan arbitrariamente tarifas adicionales, o con gerentes de línea indios que ofrecen excusas y rompen promesas, o con gerentes que parecen pensar que los acuerdos verbales no son vinculantes.

Los indios piensan que, aunque el cliente sea japonés, consideran los estándares de calidad basándose en sus propias opiniones subjetivas. Si un indio piensa que algo es de buena calidad, incluso si un cliente japonés lo señala e intenta que se corrija, hay gerentes que secretamente dicen cosas como: "Ustedes están locos por pensar en esas cosas". La práctica de estar satisfechos siempre y cuando se cumpla la calidad que la propia empresa considera buena, en lugar de la calidad que el cliente desea, es, como mencioné antes, un resultado de que clientes japoneses anteriores y empleados asignados se rindieron, pensando: "Bueno, India es así de todas formas, así que está bien", y elogiando y terminando las cosas fácilmente, o elogiándolos simplemente para darles confianza. Como también mencioné antes, el presidente anterior elogió excesivamente a los indios porque quería regresar a Japón, dándoles su aprobación de que eran completamente capaces, por lo que han dejado de escuchar a los japoneses y se han estado riendo de los japoneses que señalan diversas cosas.



En un momento dado, hubo un intento de revitalizar India enviando a un gerente de Japón, pero aparentemente, el lado indio rechazó la propuesta, diciendo: "Estamos perfectos, así que no necesitamos a nadie". Independientemente de la intención de la sede de crear un sistema que permitiera el rechazo, el hecho de que pudieran rechazarlo es la afirmación del lado indio. Están ejerciendo sus derechos al máximo porque se les ha otorgado autonomía. A diferencia de Japón, donde la gente "lee el ambiente" y acepta las cosas hasta cierto punto, están aprovechando al máximo los derechos que creen haber obtenido y no dudan en ejercer esos derechos. Además, es incorrecto exigir independencia a una sociedad en India, que es como un niño que no comprende los principios básicos de las cosas, y también me asombra la falta de habilidades en recursos humanos al juzgar que aplicar el mismo sistema a todo el mundo es algo bueno. En última instancia, parece que los recursos humanos no se preocupan por la situación real en el terreno, ya que, para ellos, no es asunto suyo. Desde la perspectiva de las personas en el terreno.



La estrategia básica que los indios utilizan para menospreciar a la gente japonesa es el control de la información. Básicamente, las comunicaciones comerciales solo se comparten con otros miembros indios, y aunque los títulos de los puestos son los mismos, no se comunican en absoluto con la gente japonesa, restringiendo así la información. Esto crea una situación en la que tienen que preguntar a la sede directamente, lo que provoca que la sede reaccione diciendo: "¿Por qué tenemos que explicar lo mismo tanto a los indios como a los japoneses?". No solo en las comunicaciones comerciales generales, sino también en asuntos relacionados con el trabajo principal, no proporcionan la información necesaria para tomar decisiones, sino que solo piden la decisión. Es imposible dar una respuesta completa cuando se pregunta sin tener la información necesaria, y pasan esa respuesta a la sede, utilizándola como base para decir: "Esa persona es inútil. Déjenlo en manos de nosotros, los indios". Incluso si un empleado japonés intenta transmitir información a los indios, dirán cosas como: "Está colocado en algún lugar", sin anunciar dónde está, y lo pondrán en un lugar que les guste, y utilizarán eso como una excusa para afirmar que están haciendo pública la información. El propósito de los indios es "demostrar que nosotros, los indios, somos superiores a la gente japonesa", así que, en lugar de utilizar honestamente la misma información para pensar y llegar a una conclusión para demostrar su superioridad, ganan fácilmente simplemente cerrando el acceso a la información, lo que hace que sea imposible incluso pensar. Además, al crear una excusa que afirma que están haciendo pública la información, pueden demostrar externamente la superioridad de los indios, porque demuestra que están compitiendo en la misma base. Como mencioné antes, las deficiencias de los indios solo se hacen evidentes cuando se les deja solos. La gente japonesa es servicial y se esfuerza por apoyar las deficiencias de los indios, pero los indios creen que todo se debe a su propia superioridad, por lo que piensan que la gente japonesa no es necesaria. Sin embargo, si se les deja a los indios, las cosas no salen bien, y cuando las cosas no salen bien, culpan al método de solicitud, o a otra persona, y no intentan pensar que ellos son la causa.



Los salarios de las personas en la India son generalmente muy bajos. En el campo de la tecnología de la información, incluso el salario inicial para los recién graduados a menudo supera los ingresos de sus padres. Por lo tanto, incluso si son completamente inútiles e improductivos, a menudo creen erróneamente que son extremadamente talentosos y perfectos basándose en sus salarios.

Si la persona encargada dice la verdad, es regañada por el gerente y su evaluación se reduce. Por otro lado, si el proyecto fracasa debido a la falta de medidas fundamentales, la persona encargada es considerada responsable. Los indios no reconocen sus propias deficiencias. Si las cosas van bien, informan que es porque fueron perfectos, y que los japoneses son innecesarios, o que los japoneses no estaban haciendo nada significativo. Por el contrario, si las cosas van mal, afirman que es porque los japoneses no están funcionando correctamente, y que la falla es su culpa, y que ellos, los indios, son excelentes y deberían haber estado a cargo desde el principio. Si dicen eso, entonces probémoslo. Intentamos dejarlos hacerlo sin la participación de japoneses, pero los resultados fueron desastrosos. Incluso frente a esos resultados, afirman que no es su culpa, sino que la solicitud en sí misma era incorrecta. En última instancia, no importa lo que pase, las cosas no funcionan, pero aún insisten en que son excelentes. A estas personas deberían despedirlas, pero las empresas japonesas son demasiado indulgentes y las dejan como están, y la situación no mejora.



No todas las personas de la India son malas, pero muchos de los actuales gerentes son astutos. Los antiguos gerentes y antiguos presidentes que promovieron a estas personas pueden considerarse ingenuos. Con los japoneses, a menudo existe una premisa de trabajar juntos basada en la confianza y la buena fe. Sin embargo, en el caso de las personas indias astutas, consideran a cualquier japonés que haga comentarios negativos sobre ellos como un enemigo, y difunden rumores para asegurarse de que la sede central no tome en serio a esas personas. Por otro lado, ignoran o acosan a estos japoneses, atacándolos implacablemente para romper su espíritu. Una vez que el espíritu de alguien se ha roto, y dicen algo como "las personas de la India son excelentes", pensando "ya no me importa", utilizan eso como una excusa para decir: "miren, somos excelentes, así que déjenos encargarnos de esto". Sin embargo, esto es solo una forma estratégica de hacer que digan eso, y los resultados siempre son desastrosos. No importa lo que digan, sus acciones y resultados no coinciden, por lo que gradualmente, la India se vuelve cada vez menos relevante. El departamento de desarrollo japonés se ve obligado a limpiar el desastre, pero mientras observan cómo lo hacen, las personas indias dicen: "miren, somos excelentes, así que no necesitamos la ayuda de los japoneses", y se niegan a rendirse. Dado que es inútil tratar con ellos, gradualmente, cada vez menos japoneses están dispuestos a trabajar con personas de la India.



No importa cuántas situaciones reporte a la sede, si hay incluso un comentario ligeramente desagradable, suprimen las palabras y dicen: "No deberían estar diciendo cosas así" o "En lugar de hablar de ser despedidos, piensen en otras cosas". El gerente de la sede dice: "Piensen en una tercera opción", pero en realidad, despedir al gerente indio local es la tercera opción. Sin embargo, parece que el gerente de la sede no comprende la situación actual, así que simplemente sigue diciendo cosas y posponiéndolo. Estoy harto del gerente de la sede que detiene el pensamiento señalando cosas que están lejos de la esencia y que insiste obstinadamente en ser irrelevantes. No solo carecen de comprensión, sino que tampoco quieren comprender, lo cual es inaceptable. Constantemente buscan excusas para seguir siendo irrelevantes, y no intentan llegar al corazón del asunto. También estoy frustrado con los gerentes que intentan suprimir los comentarios diciendo cosas como: "No causen problemas". En esta situación, los indios probablemente ven a los japoneses como objetivos fáciles.



Incluso cuando explico las cosas con palabras que no deberían ser desagradables, el gerente japonés a cargo apenas lo entiende, o no está interesado. Cuando explico claramente las cosas para que puedan entender, reaccionan diciendo: "¿Qué estás diciendo?" y rechazan la idea de comprender la realidad. Existe una situación que es fisiológicamente inaceptable, por lo que el gerente japonés debería abordarla seriamente, pero como es fisiológicamente inaceptable, ni siquiera intentan entenderla, y mucho menos lidiar con ella. Algunos gerentes en la sede central desestiman a todas las partes relacionadas como marginados y malas personas. En esta situación, los indios brindan un trato de VIP a los gerentes japoneses de alto nivel (jefes de departamento) que ocasionalmente vienen de Japón, por lo que los gerentes de alto nivel solo piensan que los indios son buenas personas. Sin embargo, para otros gerentes regulares y por debajo, los indios los ignoran o los menosprecian y sonríen. Por lo tanto, no quiero tratar con los indios. Sin embargo, recibo instrucciones de los jefes de departamento para utilizar a los indios. Es verdaderamente irónico que los indios estén haciendo un buen trabajo. Debido a que hay órdenes de arriba, nos vemos obligados a utilizar a los indios, pero la persona responsable y los gerentes regulares no quieren tratar con los indios. Como evidencia de esto, o quizás debido a otras políticas de la empresa, o quizás sea irrelevante, parece que un gran número de gerentes y ex empleados que estuvieron estacionados en India están sufriendo de depresión y tomando una licencia. La medida en que esto está relacionado es un asunto individual.



El ex presidente era un reincidente en casos de acoso laboral, y públicamente se burlaba y menospreciaba a algunos empleados temporales con comentarios vulgares como: "Eres inútil". Es absurdo que una persona así sea promovida después de regresar a la sede central. Se están promocionando personas que no solo son inútiles, sino que también arrastran a otros hacia abajo.

No importa qué decisiones se tomen, siempre dicen: "Es porque lo decidimos juntos", pero no asumen responsabilidad e intentan imponer su propia voluntad, al mismo tiempo que se niegan a asumir la responsabilidad. Los gerentes hacen preguntas repetidamente incluso después de las explicaciones, sin mostrar ninguna intención de comprender. Los gerentes se niegan a reconocer lo que entienden y continúan actuando como si no lo entendieran, tratando de evitar involucrarse. El gerente indio, como un pedazo de paja aferrado a una teja, parece haber heredado estas malas cualidades de los gerentes de la sede. Sin embargo, solo utilizan su posición de gerente cuando quieren imponer su propia voluntad, y, por el contrario, no escuchan las opiniones de los subordinados. Incluso cuando existen diversas opiniones, no hay un lugar para discutirlas, y las decisiones simplemente se comunican, e incluso cuando se expresan opiniones, se descartan con las palabras: "Ya está decidido". Incluso si los gerentes toman decisiones basadas en datos incorrectos, se niegan a reconocerlo y afirman saberlo todo. La información compartida en un portal, que solo es accesible para los gerentes, es extremadamente sesgada, y hay casos en los que se utiliza para menospreciar a algunos miembros con el fin de inflar la evaluación de los subordinados. Otros gerentes luego utilizan esta información como base para sus evaluaciones, lo que conduce a resultados cada vez más extraños. Además, los gerentes a menudo no evalúan adecuadamente a sus subordinados, y en cambio, a menudo juzgan basándose en lo que dicen otros gerentes, lo que lleva a que muchos gerentes tengan percepciones muy extrañas. Sin mirar a la persona que tienen delante, los gerentes hacen afirmaciones arbitrarias e incorrectas, como: "¿Se supone que eres...?", y afirman saberlo todo, y a menudo tratan a los subordinados de manera arrogante basándose en información falsa reportada por otros gerentes. No es sorprendente que los subordinados vean a los gerentes como personas así y se rindan ante ellos. Idealmente, los gerentes deberían ganarse a sus subordinados con sus habilidades de pensamiento, pero los gerentes intentan controlar a sus subordinados restringiendo la información, lo que solo lleva a que los subordinados se burlen de ellos. No hay nada más ridículo que gestionar a través de restricciones de información.



En una empresa como Apple, donde los gerentes pueden tomar decisiones adecuadas, es correcto decir que un funcionamiento eficiente, donde un número mínimo de personas decide en una reunión y los subordinados la ejecutan, es el enfoque correcto. Sin embargo, en situaciones donde los gerentes no han ganado la confianza de sus subordinados, el control de la información es simplemente un medio para que los gerentes mantengan su autoridad. Si los empleados tienen que seguir a gerentes que no pueden tomar decisiones adecuadas, incluso si la competitividad de las empresas japonesas proviene de la excelencia de sus empleados, muchos renunciarían. De hecho, escuché que muchos gerentes tuvieron que lidiar con jubilaciones anticipadas, con el doble de empleados renunciando, y algunos gerentes incluso perdieron a todos sus subordinados. También hubo casos en los que departamentos enteros desaparecieron.

Los gerentes no proporcionan información a los subordinados porque saben que los subordinados son más capaces, y lo hacen para proteger sus propios puestos. Inventan varias razones, como la eficiencia, pero el simple hecho es que los subordinados no siguen a los gerentes porque personas incompetentes se han convertido en gerentes. Las personas incompetentes no deberían ser promovidas. Los subordinados no respetan a los gerentes, por lo que los gerentes simplemente deben dar órdenes y obligar a los subordinados a actuar, y en tales situaciones, los subordinados no seguirán, y viceversa, rechazarán al gerente. En tales situaciones, las personas talentosas pero difíciles de manejar tienden a recibir evaluaciones más bajas como una forma de autojustificación. Si bien la evaluación oficial puede ser decente, algunos gerentes astutos escriben cosas que no son ciertas en la información del personal que se comparte solo entre los gerentes para bajar la evaluación. En mi caso, incluso hubo casos en los que se escribía algo como: "Solo añadió el trabajo de otros y no hizo nada sustancial". Incluso cuando protesté, parecía que mis palabras serían descartadas como mentiras. Las evaluaciones de los empleados japoneses enviados a la India por los gerentes indios también son generalmente bajas, ya que están diseñadas para promover a los empleados indios afirmando que son superiores a los empleados japoneses. No hay empleados japoneses que critiquen a los gerentes indios, por lo que pueden hacer lo que quieran. El sistema de evaluación arbitrario, donde todos los logros se atribuyen a los logros de aquellos a quienes les agradan, erosiona aún más la confianza en los gerentes.



Incluso los gerentes japoneses están en ese nivel, y los gerentes indios que ven la información en ese portal también la están malinterpretando y haciendo cosas extremadamente extrañas. Las empresas que priorizan las opiniones de las figuras de autoridad sin mirar adecuadamente a las personas que están frente a ellas, repetirán autoafirmaciones como Toshiba. Priorizan las explicaciones "fáciles de entender" sobre la comprensión del contenido, y priorizan la lógica de "debería ser..." sobre la realidad.

El personal principalmente sigue las reglas, mientras que el trabajo del gerente es tomar decisiones correctas. El juicio de un gerente no siempre puede determinarse por las reglas, y a veces se necesita un juicio en ese momento. Sin embargo, algunos gerentes indios solo saben decir "es imposible" porque no está en las reglas. Además, muchos gerentes indios dicen "es una pérdida de tiempo" y se niegan a escuchar desde el principio, incluso si se lo explica. Si saben que es posible pero no lo hacen, es un acoso hacia los japoneses. Estos gerentes indios tienen una sonrisa engreída y delgada en sus rostros cuando dicen "es imposible", lo que hace evidente cuáles son sus intenciones de acoso. Ni siquiera intentan entender lo que se les está diciendo. Creen que las decisiones que tomaron en el pasado son absolutamente correctas y no hay lugar para la discusión, y que todos deberían simplemente seguirlas. La lógica no funciona. A menudo parecen ser tan poco inteligentes que no pueden entender los principios básicos de las cosas.

Existen varios propósitos para los gerentes indios, principalmente:
1. Han sido objeto de comportamiento grosero por parte de expatriados japoneses en el pasado, y están estresados y quieren desahogar su ira.
2. Para argumentar que las personas japonesas no son necesarias y que los indios son suficientes, quieren expulsar a todos los japoneses. Afirman que los indios son más capaces que los japoneses, y como resultado, es común el acoso, como no enviar información relacionada con el trabajo a los japoneses, mientras se informa a otros miembros indios. Al no proporcionar información, se les priva de la oportunidad de tomar decisiones y se suprime su voz. Cuando se les pide una declaración, no proporcionan ninguna información con anticipación y los obligan a hablar, y solo se les permite hablar como una excusa para afirmar que los indios son superiores, haciéndolos hacer declaraciones irrelevantes porque no conocen el contexto. Cuando convocan una reunión, no proporcionan ninguna información y los obligan a hablar de inmediato, ya sea impidiéndoles hablar o haciéndolos hacer declaraciones irrelevantes, y luego señalan esto para ridiculizar a los japoneses.
3. Para hacer de la empresa su propia empresa. Independientemente de la propiedad legal, quieren convertirse en el presidente de facto. Una vez que se convierten en presidente, es bastante difícil despedirlos según la ley india. También pueden decidir sus propios salarios. Hay gerentes indios que actualmente reciben un salario mayor que los japoneses, y probablemente quieren obtener todo lo que puedan. Esto es cierto. Si no lo crees, no conoces a los indios y eres ingenuo.



Escuché que actualmente no hay japoneses asignados en India. Parece un mundo diferente en solo 2 años. La última persona japonesa asignada parecía estar viviendo en un entorno extranjero en India, y aunque la asignación se supone que es una experiencia divertida, la asignación en India se ha convertido en una tortura. Ahora, no hay voluntarios, y nadie está siendo enviado. Parece que la empresa también va a ser reducida, pero no está claro hasta qué punto los indios estarán de acuerdo.

La gente del departamento de desarrollo en Japón está diciendo: "¿A quién deberíamos sacrificar y enviar a la India?". Algunos gerentes saben que la India está en una situación terrible, pero en lugar de intentar resolverlo como su propio problema, parecen pensar que es un lugar al que enviar a personas no deseadas de Japón. En última instancia, debido a que los rumores preceden a la oferta, muchas personas se niegan cuando se les ofrece una transferencia a la India. Por otro lado, el lado indio parece querer solo a personas que sean fácilmente manipulables para promocionar la India, o personas que puedan ser explotadas por dinero, y rechazan abiertamente las solicitudes de transferencia. Normalmente, una sucursal que no sigue las instrucciones de la empresa para transferir empleados sería considerada innecesaria y podría ser cerrada o sus gerentes reemplazados. Sin embargo, por una razón increíblemente extraña, ha seguido existiendo. Esto puede ser porque el ex presidente estaba vigilando de cerca y suprimiendo a cualquiera que hablara mal de la sucursal india. Si ese es el caso, el fin de la sucursal india podría llegar cuando el ex presidente sea degradado.



El ex presidente declaró públicamente que valora mucho al nuevo presidente indio. Sin embargo, el hecho de que diga esto pero no utilice él mismo la filial india, y en cambio permita que otros la utilicen, es una contradicción entre palabras y acciones, y es posible que realmente no crea que la filial india sea utilizable. No es necesario tomar en serio las palabras del ex presidente, incluso si ha sido favorecido por la alta dirección y se ha convertido en jefe de departamento. Sin embargo, dado que ha sido favorecido por la alta dirección y se ha convertido en jefe de departamento, las personas que lo rodean intentarán ser aduladores y seguir sus instrucciones. Pero incluso si realmente utilizara la filial india, si fracasa, será el fin para él, por lo que probablemente no la esté utilizando realmente. Al final, está haciendo que otros asuman la responsabilidad de sus fracasos. Incluso si uno es favorecido y promovido por la alta dirección, las personas de abajo no seguirán algo así.

A pesar de esto, la alta dirección parece estar intentando utilizar la sucursal india de alguna manera, y están enviando a varias personas de la India a Japón cada año para transferir trabajo a la India. Sin embargo, desde la perspectiva de los indios, ya están seguros de que las personas indias son excelentes y pueden tener éxito en Japón. Por otro lado, desde la perspectiva de los japoneses, piensan que incluso si las personas indias no son actualmente utilizables, si vienen a Japón y aprenden cómo hacer las cosas, podrán asumir esos trabajos cuando regresen a la India, por lo que deberían ser pacientes y trabajar con ellos durante un tiempo. Sin embargo, debido a esta diferencia de percepción, aunque gastan mucho dinero enviando personas indias a Japón, y finalmente comienzan a entender las cosas, los indios piensan que su trabajo está hecho, por lo que regresan a la India y se van a otra empresa. Esto ocurre en aproximadamente el 80% de los casos. Desde la perspectiva de los japoneses, sienten que no vale la pena el esfuerzo porque trabajan duro para capacitar a los indios, pero se van tan pronto como regresan a la India. Desde la perspectiva de los gerentes indios, dicen: "Somos excelentes, así que por favor envíennos más personas para que podamos contribuir". Sin embargo, el patrón de permitirles estudiar y luego irse continúa. Por lo tanto, desde mi perspectiva, creo que deberían enviar personas que sean tan malas que no puedan ir a otras empresas, o personas que no son capaces de hacer nada y es poco probable que cambien de trabajo después de regresar. Las empresas japonesas no pueden pagar salarios que sean comparables a los de las empresas extranjeras, por lo que esta es probablemente la única manera en que pueden lidiar con esto. No pueden competir con la cantidad que las empresas estadounidenses pagan en la India.



Incluso así, han pasado dos años, y la situación es exactamente como predije hace dos años, y la situación no ha mejorado en absoluto. ¿Qué significa eso? La única manera de resolverlo es eliminar la capa de gestión y empezar de nuevo con una nueva empresa y una nueva capa de gestión, como dije desde el principio. Pero eso ya no me concierne. Ojalá me hubieran confiado todo desde el principio. Ahora, parece que estaremos eternamente atados a la deuda. Quizás podamos elogiar irónicamente a esta empresa como financieramente sólida si puede permitirse perder varios cientos de millones de yenes por año. No está claro cuánto el ex presidente anticipó esto, pero el hecho de que alguien que arruinó la empresa sea elogiado y promovido es extraño, incluso para una empresa tradicional. Puede representar un aspecto negativo de la sociedad japonesa, donde no hay autolimpieza y solo elogios. Es similar a los canales de televisión que recientemente han ganado popularidad y que elogian a Japón, deteniendo el pensamiento. Nosotros, que decimos estas cosas, somos viejos, así que podemos permitirnos decir lo que queramos. Existe un rumor, o más bien, un sentido común en el sector, de que si "te comportas de la manera que le gusta a la alta dirección", puedes avanzar hasta cierto punto en esa empresa. Incluso mientras muestras una buena cara y te comportas de la manera que le gusta a los miembros principales de la empresa, el acoso es tolerado, y no hay futuro. Sin embargo, conozco otras empresas, así que en comparación con el peor acoso en el peor grupo que cotiza en bolsa, esto no es nada. Pero no hay un límite.



Recientemente, una persona que fue trasladada a la India ha regresado, y parece que todavía está diciendo: "La India no es buena".

Por cierto, la solución para la India, como propuse hace dos años, es despedir a los gerentes de línea indios. Si el presidente indio los defiende, entonces también se debe despedir al presidente. Pero esa empresa no ha tomado ese tipo de medidas durante dos años, por lo que probablemente no sucederá en el futuro.

Estoy asombrado de lo incapaz que es esta empresa para realizar correcciones. Nadie quiere asumir la responsabilidad, y simplemente están despidiendo a los empleados indios. Puedo decir con un 120% de certeza que estoy contento de haber dejado esa empresa.

Personalmente, había perdido el interés, pero cuanto más escucho rumores, más lo pienso.

Estaba 120% seguro inmediatamente después de irme, y incluso ahora, dos años después, puedo decir con un 120% de certeza que estoy contento de haberme ido.

Una cultura corporativa donde cualquier cosa puede ser implementada desde arriba hacia abajo, simplemente alegando que es "por eficiencia". Las opiniones de los niveles inferiores son ignoradas, pero si algo sale mal, la culpa siempre se coloca en aquellos que están en niveles inferiores. Los colegas indios desestiman cualquier objeción con una sonrisa condescendiente, diciendo: "No sabes nada", y te reprenden. Es inútil decir algo a ellos, y es imposible cambiar algo. La sede central es incapaz de tomar medidas, aunque la única solución es despedirlos.

No puedo soportar trabajar en un ambiente así. Simplemente hagan lo que quieran.

En última instancia, la filial india fue solo un trampolín para los ejecutivos y ex presidentes de la sede central. Ahora que su propósito se ha cumplido, nadie está limpiando el desastre, lo que permite que los indios aprovechen la situación. Las empresas japonesas a menudo hablan de cosas buenas mientras ocultan las cosas malas, y nadie quiere asumir la responsabilidad. Como resultado, personas como yo, que dicen la verdad, son injustamente etiquetadas como alborotadores y son expulsadas.

La mayoría de las personas en las empresas japonesas están a salvo siempre y cuando digan: "India es maravillosa". Esto les permite consumir los recursos de la empresa, y la alta dirección permanece ajena al hecho de que la empresa se está debilitando. Ahora entiendo por qué las empresas japonesas tienen dificultades para expandirse en el extranjero. Se debe a que su mentalidad es diferente. Incluso si los informes siempre están llenos de frases como "maravilloso" y "perfecto", las sucursales en el extranjero no tienen éxito porque la mentalidad fundamental es diferente. Los indios evalúan el estado actual y deteriorado como "perfecto", mientras que los japoneses pensarían que no es el caso. Ni siquiera entienden esta diferencia, por lo que no deberían estar expandiéndose en el extranjero.

Al mismo tiempo, el presidente indio ofrece un trato de VIP a la alta dirección de la sede central, por lo que la alta dirección no se da cuenta de lo mal que están las cosas en India. De esta manera, la empresa está siendo explotada por los indios. Eventualmente, la calidad se reducirá al nivel que los indios consideran aceptable. Si la calidad de la tecnología japonesa se basa en los estándares de los indios, todo habrá terminado.

En la sucursal india donde trabajé, se consideraba absolutamente que la calidad era lo que los indios consideraban que era. Por lo tanto, es solo cuestión de tiempo antes de que la calidad de los productos disminuya, porque el estándar indio es el punto de referencia. Siento mucho a muchas empresas japonesas.




<追記 2018/5/1>

■Sucursal de la India, secuela 2.

Después de dos años, parece que el número de empleados en la sucursal india se ha reducido a la mitad.

Los jóvenes con esperanza en el futuro se han ido, y solo quedan personas mayores inútiles.
Además, el lado indio ha aumentado los salarios arbitrariamente, por lo que muchos indios están recibiendo la misma cantidad que los empleados japoneses.
Incluso al hacer pedidos a India, las capacidades técnicas son mucho inferiores a las de los subcontratistas japoneses, y son inútiles. Además, envían facturas arbitrariamente y aumentan el número de personas, por lo que el número de proyectos que utilizan India está disminuyendo. Sin embargo, parece que son bastante buenos para asumir nuevos proyectos ofreciendo trato VIP y complaciendo a los nuevos jefes de departamento y sub-jefes de departamento.

Recientemente, parece que están aceptando muchos proyectos, complaciendo a los nuevos jefes de departamento que no están familiarizados con la situación. Sin embargo, como casi no quedan empleados en la empresa, están externalizando aún más. Muchas personas piensan que, si iban a externalizar, deberían haberlo hecho desde el principio.

Porque creen que su propia tecnología es la mejor, incluso si el lado japonés dice "hágalo de esta manera", ellos dicen: "Eso no es posible con esta tecnología. El lado japonés no entiende la tecnología, así que dicen cosas así. Déjenlo en manos de la India". Sin embargo, cuando el lado japonés crea un prototipo y dice: "Es posible", se enojan y dicen que su orgullo ha sido herido. Es bastante problemático. Como mencioné antes, son tan inmaduros que no pueden aceptar el hecho de que carecen de habilidades técnicas.

Creo que hay muchas empresas japonesas que están siendo aprovechadas por la India de esta manera. Debido a que Japón no tiene la opción de "despedir" a empleados inútiles, los japoneses a menudo son vistos como indulgentes. Si son inútiles, simplemente deberían cerrar la sucursal, pero mientras el supervisor que abrió la sucursal permanezca en la empresa, no se puede cerrar. Como resultado, se están gastando cada vez más fondos en la India, y aunque no están haciendo mucho, dicen "la India es excelente", y los salarios de la gente india están aumentando constantemente. En la empresa en la que trabajé, había un sistema en el que pagaban una cierta cantidad, por lo que incluso si el lado indio aumentaba los salarios, nunca resultaría en un déficit. Incluso si no son gerentes, están ganando más que los japoneses, y parece ser un estado de burbuja.

Investigué varias cosas, pero en comparación con el salario promedio en Bangalore, están pagando de 1.2 a 1.5 veces el salario para los empleados de nivel inicial, y de 2 a 3 veces el salario para los empleados de nivel medio y superior. Por lo tanto, los empleados de nivel medio inútiles no pueden mudarse a otros lugares con ese salario, mientras que los empleados de nivel inicial útiles cambian constantemente de trabajo, por lo que solo quedan empleados inútiles en la empresa.

Cada vez que surge la discusión de cerrarlo, los gerentes indios tratan a los gerentes japoneses con un trato de VIP y retrasan el cierre, pero cuando se hace evidente que realmente es inutilizable, los gerentes japoneses se han trasladado a diferentes departamentos. Debido a que no quieren ensuciarse las manos, evitan cerrarlo y tratan de encubrirlo, dejándolo al siguiente. Debido a esto, la sucursal india, que es inutilizable, continúa existiendo.

La situación es como describí antes, nada ha mejorado, y hay una sensación de estar en un lugar remoto, así que casi ya no estoy interesado, pero solo me interesa cómo será el final. Tengo curiosidad por saber qué tipo de final tendrá. Quiero ver el final pronto. Si se alarga demasiado, cambiaré de canal. Por favor, termínenlo rápidamente.



<追記 2019/10/28>