De junho de 2013 a janeiro de 2015, trabalhei em Bangalore, na Índia.
Aqui estão algumas lembranças da minha experiência.

■ Notas da Índia: A proficiência em inglês pode ser fonte de mal-entendidos.

Vou escrever gradualmente a partir de minhas experiências na Índia.
É um exemplo de como o domínio da língua inglesa pode levar a mal-entendidos.

Na comunicação entre indianos e japoneses, o inglês é frequentemente usado.
Existem indianos que falam japonês, mas ainda não são muitos.
A proficiência em idiomas geralmente não é um grande obstáculo para discussões técnicas, mas, como todos sabem, o nível de inglês dos japoneses não é alto, o que leva a problemas que vão além da proficiência em idiomas.
Para superar essa barreira, os indianos precisam estar dispostos a ouvir o que os japoneses têm a dizer.

Na empresa onde eu trabalhava, isso acontecia quase sempre, em cerca de 90% dos casos.
Essa taxa parece muito alta, então talvez tenha sido algo específico do ambiente daquela empresa.

Primeiramente, os indianos tendem a julgar as pessoas com base em sua posição.
Quando alguém vem do Japão, pode ser tecnicamente mais qualificado, mas não ter um cargo.
Nesses casos, os indianos geralmente não dão atenção a essas pessoas.
Eles praticamente ignoram as pessoas-chave.
As empresas japonesas não necessariamente dão cargos a pessoas apenas porque são consideradas "pessoas-chave".
Essa atitude dos indianos pode irritar os japoneses... Mas, de qualquer forma.

Mesmo nessas situações, os indianos tentam se comunicar.
Como o inglês com sotaque indiano é desconhecido para os japoneses, eles quase sempre precisam pedir para que seja repetido.
Como resultado, mesmo que não entendam completamente, os japoneses geralmente respondem com "sim, sim" ou fazem perguntas para tentar entender melhor.

Nesse ponto, os indianos pensam da seguinte forma:
"Como eles não entendem coisas tão básicas? Os japoneses são pessoas com pouca capacidade técnica. Nós somos os melhores."

Os japoneses não entendem a língua, então a capacidade técnica não importa, mas os indianos pensam que a comunicação está acontecendo.
É aqui que surge o que poderia ser chamado de "a barreira dos tolos" (como o professor Yōro Manshi diria).

Nesse momento, os indianos julgam que a capacidade técnica desse japonês é baixa (embora ele seja, na verdade, uma pessoa-chave) e, portanto, param de ouvir atentamente o que ele tem a dizer.
Mesmo quando o japonês finalmente consegue se expressar, eles o tratam com uma atitude de "hmpf", sendo arrogantes.
Essa "arrogância" é o ponto crucial.
Quando os indianos pensam que alguém é inferior a eles, eles costumam agir de forma arrogante.
É compreensível por que os indianos são frequentemente malvistos.

Os indianos, com uma atitude de "fuhn", respondem "sim, sim. Entendido, entendido", mas depois, nessa mesma área, surgem bugs. Eles não entendem completamente e pensam: "Eu entendo o que essa pessoa está dizendo. Está tudo bem, pode deixar comigo". Mesmo quando surgem bugs, eles não refletem. Eles tentam esconder a responsabilidade que é deles. Quando você tenta argumentar, eles adotam uma atitude de "você está sendo chato" e ficam irritados. Os indianos só ouvem quando alguém com uma posição superior à deles fala. Eles julgam se algo está correto com base na posição, não no conteúdo. Tudo o que o chefe diz é correto. Essa natureza de "sim, senhor" é muito mais extrema do que a dos japoneses. Os "sim, senhores" japoneses talvez nem sejam considerados "sim, senhores" na Índia.

Como resultado, o software é criado através de vários processos, mas, como foi feito dessa maneira, os indianos não conseguem coletar requisitos detalhados, e o que geralmente acontece é que um software estranho é criado.

Como mencionado acima, é comum que os indianos, mesmo quando os japoneses apontam claramente os pontos importantes, ignorem esses pontos e digam "o que é isso? E daí?". Depois, quando dizem "você não disse que deveríamos fazer isso aqui?", a resposta é sempre "eu não ouvi". Como as críticas eram verbais, eles pensam que podem inventar qualquer coisa sobre o que foi dito verbalmente. Eles pensam que, se foi dito verbalmente, pode ser qualquer coisa e não há problema em dizer "eu não ouvi". Além disso, eles pensam que podem dizer qualquer coisa verbalmente. É por isso que eles não tentam deixar evidências por e-mail. Eles não tentam registrar detalhes em planilhas do Excel. Eles não tentam deixar evidências de qual "base" foi usada para criar o software. Em casos extremos, mesmo sabendo a resposta, eles inventam coisas porque não há evidências, e tentam disfarçar com um sorriso. Eles pensam que não são responsáveis porque não deixam evidências. Por outro lado, não importa quantas críticas sejam feitas, os indianos simplesmente não conseguem gerenciar bem. Eles têm uma natureza que não é adequada para gerenciamento, e há uma motivação constante de não querer gerenciar, nem serem gerenciados. Eles são basicamente um povo descuidado, que não tentam criar estruturas, mas apenas combinam coisas e dizem "se houver um problema, podemos lidar com isso. É inútil pensar em tudo antes que os problemas aconteçam", negligenciando o importante "design/planejamento" do software.

Finalmente, os indianos julgam que "não é culpa deles, mas de japoneses que não gerenciaram adequadamente". Isso pode parecer uma piada. Eles pensam que, se algo não deu certo, não é sua responsabilidade, mas a do chefe que não conseguiu implementar corretamente. Eles acreditam que não é responsabilidade deles pensar, mas sim do chefe, cujo papel é definir os detalhes e subdividir as tarefas até que eles possam executá-las. Eles consideram que quem faz críticas sem subdividir é uma pessoa não qualificada. Por outro lado, as críticas de japoneses que não são seus chefes são vistas como meras sugestões, não como restrições, e não como sua responsabilidade, e, no final, eles pensam: "Eu sou perfeito e não tenho responsabilidade".

Essa sensação de "não ter responsabilidade" é 100% "sincera". Para os japoneses, pode ser inacreditável, mas os indianos realmente acreditam nisso. Eles acreditam que sua capacidade técnica é muito superior à dos japoneses, e que os japoneses não os entendem porque a capacidade técnica dos japoneses é insuficiente, então eles pensam sinceramente: "O que os japoneses podem saber?". Os casos em que é possível superar a "barreira da ignorância" são "raros".

Finalmente, os japoneses ficam exaustos com esses indianos e julgam: "Os indianos são de má qualidade, descuidados e têm baixa tecnologia. São pessoas arrogantes e egoístas que não querem ouvir o que dizemos".
Por outro lado, como mencionado acima, os indianos julgam: "Nós não estamos tendo sucesso porque os japoneses não criam especificações adequadas, então não somos nós que estamos errados, somos perfeitos".

Na maioria das vezes, essa situação continua. Em cerca de 90% dos casos, é assim.

Há casos em que as coisas dão certo, mas são raros. Cerca de 10%, talvez.


A chave para superar essa barreira é uma das seguintes opções:
・Japoneses que aprimorem seu inglês, se acostumem com o inglês indiano e consigam entender o inglês de indianos instantaneamente. Isso seria difícil de alcançar de repente.
・Indianos que entendam os japoneses e sejam pacientes, mesmo que não saibam inglês. Isso seria difícil, pois os indianos geralmente vivem com muita autoconfiança.

A primeira opção exige um nível de TOEIC de 860 ou superior, familiaridade com o inglês indiano e também habilidades técnicas.
A segunda opção é quase impossível no início e exigirá muitos anos. Uma opção seria contratar pessoas de outras empresas que já desenvolveram essa mentalidade flexível, ou formar novos funcionários.

■ Notas sobre a Índia: Gerentes/diretores japoneses que usam a Índia como trampolim para a ascensão profissional.

Vou escrever gradualmente a partir de minhas memórias da Índia.

É a continuação da última vez.

Assim como na última vez, existem situações em que, devido a mal-entendidos e a uma espécie de "barreira da estupidez", a situação se agrava. Alguns gerentes japoneses tentam usar a Índia como um trampolim para sua própria promoção, o que acelera os equívocos dos indianos e piora a situação.

Uma história comum, que ouço frequentemente não apenas na empresa em que eu estava, é a seguinte:

Um gerente japonês cria uma equipe de desenvolvimento indiana e inicia o desenvolvimento.
O funcionário japonês responsável pela comunicação com a Índia geralmente enfrenta muitas dificuldades e as coisas raramente funcionam bem, mas o gerente japonês faz parecer que tudo foi "incrivelmente bem-sucedido".
Além disso, ele afirma que "reuniu técnicos indianos excelentes".
Quando há um projeto, os indianos tendem a relatar que "tudo está perfeito" na conclusão, e mesmo que haja dúvidas, ninguém questiona e tudo é aceito como está.

A motivação por trás desse gerente japonês geralmente é a seguinte:

・Na verdade, ele não entende muito sobre desenvolvimento.
・No entanto, ele tem um MBA, então ele tem a confiança dos superiores.
・Ele é desprezado pelos outros membros do departamento de desenvolvimento.
・Portanto, ele está secretamente planejando se vingar do departamento de desenvolvimento.
・O gerente japonês está isolado na Índia e precisa de aliados.
・Ele tenta manipular os indianos, pois "ele quer acreditar que tem aliados", não importa quem sejam.

Como resultado, a Índia é considerada excelente, enquanto o desenvolvimento é difícil.

É inútil dizer qualquer coisa a esses gerentes japoneses.
Se você discorda, sua avaliação como subordinado só piora.

Eles usam a avaliação para forçar seus subordinados a avaliar publicamente os indianos como "excelentes" e, para aqueles que não concordam, eles dizem que "não podemos avaliar pessoas que não se dão bem com os indianos", e eu realmente vi exemplos disso. As vítimas são os funcionários responsáveis pelo desenvolvimento. O gerente só precisa dizer "OK. A Índia é perfeita".

Um gerente japonês que está lutando e isolado na Índia, e que está mentalmente exausto, precisa acreditar que o desenvolvimento na Índia foi bem-sucedido, ou ele ficaria tão exausto que ficaria mentalmente doente. Aqueles que discordam são recebidos com uma torrente de raiva. Os subordinados que sofreram isso recebem avaliações terríveis. O assédio moral é difícil de provar na Índia, que está longe do Japão, e não é compreendido. O gerente japonês simplesmente diz "não há problema" porque ele é superior.

Como resultado, a realidade da Índia se torna cada vez mais obscura, e do ponto de vista do Japão, surge a questão: "A Índia deveria ser maravilhosa, mas o que está saindo é terrível, como isso é possível?".

Eventualmente, esses gerentes são promovidos ou, se forem executivos, têm seu desempenho reconhecido e recebem uma indenização por aposentadoria e partem. Portanto, eles não cuidam das coisas até o fim.

Depois de fazer o que quiserem, o resultado é que quem sofre é a equipe de campo.

Eu ouvi muitas histórias assim, e, na verdade, na empresa onde eu trabalhava, o gerente responsável foi avaliado como tendo "reunido talentos incríveis na Índia" e "criado uma excelente equipe de desenvolvimento na Índia", mas, na realidade, ele era odiado pela equipe de desenvolvimento e foi "promovido" para o departamento de vendas (formalmente). Dizem que ele foi o que mais progrediu entre meus colegas, então ele provavelmente pensa que "fará um bom trabalho". A pessoa que ocupa um cargo superior a ele provavelmente também não entende a realidade. As pessoas ao redor, incluindo o presidente de uma determinada empresa, diziam: "Aquele cara não deveria estar em vendas, acho que ele não é adequado para vendas", mas a verdade é que ele foi promovido depois de ser expulso do departamento de desenvolvimento.

A própria Índia não se importa com nada disso.

Eles têm um gerente que os reconhece como talentosos, e esse gerente foi promovido a diretor.

A equipe de desenvolvimento indiana, que é reconhecida por esse diretor, se torna cada vez mais confiante, acreditando que não precisa da ajuda de japoneses.

Originalmente, a situação já era difícil devido à lacuna de comunicação, e, além disso, a existência de gerentes que usam a Índia como um meio para buscar promoções agrava ainda mais a situação.

Os japoneses são persistentes.

Portanto, mesmo que a pessoa não queira enviar trabalhos para a Índia, o gerente pode ordenar que ela o faça, então ela não tem escolha a não ser enviar.

Eu estava na Índia quando isso aconteceu, mas a própria equipe indiana disse: "Como o trabalho anterior foi bom, mais trabalho veio. Nós somos incríveis". Não importa se é o responsável que diz isso, mas um indiano que ocupa um cargo equivalente ao de vice-presidente diz isso na frente de todos, então os indianos ficam ainda mais enganados.

Como resultado, os indianos começam a ouvir menos os japoneses e a dar mais peso aos seus próprios julgamentos.
Quando a "confiança infundada" que os indianos originalmente possuem recebe apoio, essa confiança infundada se torna independente.

Então, o gerente japonês mencionado acima avalia que "a Índia se tornou independente".
O departamento de desenvolvimento japonês fica cada vez mais insatisfeito, dizendo: "Esses indianos estão fazendo o que querem".
E o resultado final é terrível. Não há margem para melhorias, mas, por algum motivo, apenas a avaliação de "excelente" é dada.

Esta situação continua até que o gerente japonês seja "expulso" por meio de uma promoção.

No momento em que desaparecem as pessoas que avaliam coisas ruins como "fantásticas", tudo se torna evidente.
E ocorre um "rebobinar" de "o que está acontecendo".

Todos os pedidos são temporariamente interrompidos.

Mesmo que coisas terríveis sejam reveladas, os indianos nunca assumem a responsabilidade.
Eles geralmente dizem que as instruções dos japoneses estavam erradas ou que não fazia parte dos requisitos originais.

Como os indianos acreditam que são excelentes e confiáveis, eles não entendem o que aconteceu com essa situação repentina.

Em casos extremos, surgem conversas sobre a retirada da Índia e a redução da equipe de desenvolvimento indiana.

A sociedade indiana é hierárquica, então eles primeiro tentam falar com o gerente japonês.
Eles tratam os gerentes japoneses com VIP, levando-os a restaurantes luxuosos e viagens quando vêm à Índia.

No entanto, no Japão, as decisões finais são geralmente tomadas pelos funcionários de nível inferior.
Ao ver esses indianos que só fazem presentes para as pessoas acima, a aversão à Índia aumenta ainda mais.

Temporariamente, isso pode melhorar com esses presentes.
No entanto, será que a geração mais jovem, que observa essas interações de lado, simpatizará com os gerentes que são enganados ou que sabem e concordam com isso? Se simpatizarem, não seria estranho que alguém tentasse usar isso para subir na carreira. Pelo contrário, pode parecer uma oportunidade.

Como resultado, o que resta são os corpos dos técnicos japoneses que jazem no local de trabalho.
Os gerentes que não conhecem a realidade percebem a situação apenas quando os técnicos japoneses desaparecem e são substituídos apenas por técnicos indianos.
"Ah, era tão ruim assim".

No entanto, nesse momento, já é tarde demais. Os técnicos japoneses já foram embora, desiludidos.

■ Mudanças na posição dos indianos no desenvolvimento.

Antigamente, como os indianos tinham um custo unitário baixo, os chamados "coders" que simplesmente faziam o que lhes era dito, desempenhavam um papel central. Nesse contexto, não era necessário pensar muito, bastava criar as especificações exatamente como solicitado.

Com o tempo, o custo unitário dos indianos aumentou.
Dependendo da empresa, o custo pode ser maior do que o de chineses que falam japonês.
A vantagem de custo dos indianos praticamente desapareceu.

Uma vez que a vantagem de custo foi perdida,
gerentes/administradores são forçados, quer queiram ou não, a mudar a percepção externa sobre eles.

Antigamente: Coders baratos. Fazemos exatamente o que é pedido.
Atualmente: Técnicos excelentes que podem se adaptar a diversas situações. A qualidade também é boa. Cumprimos os padrões de qualidade (QDC).

Mesmo que gerentes/administradores digam isso, a mentalidade dos próprios técnicos dificilmente muda tão rapidamente.

Os próprios técnicos continuam com as seguintes práticas:
- Se não entenderem algo, culpam a pessoa que criou as especificações.
- Não começam a trabalhar até receberem as especificações.

Isso causa atrito. Para quem faz o pedido do trabalho, parece "inexplicável, já que deveriam ser técnicos excelentes". Técnicos que fazem muitas perguntas são vistos pelos clientes como "técnicos problemáticos", e se o custo não for compatível, são considerados "técnicos caros".

Por outro lado, os indianos têm 200% de confiança em si mesmos, então, independentemente do que lhes digam, pensam que são excelentes.
Eles fazem várias reclamações, mas nem sempre isso corresponde à realidade.

Por exemplo, em uma situação como a acima, o que um determinado indiano considera "excelência" é a capacidade de "criar as especificações exatamente como solicitado". No entanto, isso era o que os clientes queriam antigamente, mas o que os clientes atuais querem é uma "excelência multifacetada" que possa lidar com especificações vagas, criar produtos com boa manutenção e alta qualidade.

Os indianos que ainda têm a mentalidade do passado dizem coisas como "é impossível" ou "o problema é que os japoneses não criam especificações adequadas", mas esse é o ponto crucial da excelência que os japoneses buscam. Se não conseguem atender a essa exigência, os próprios indianos precisam deixar claro o que podem e o que não podem fazer.

As especificações tradicionais dos indianos são as seguintes:
- O que podem fazer: Conseguem criar as especificações exatamente como solicitado.
- O que não podem fazer: Não conseguem complementar especificações vagas.

O que os clientes esperam: É básico que criem as especificações exatamente como solicitado, mas também esperam que sejam excelentes o suficiente para apontar erros e que sejam capazes de complementar especificações vagas.

Se houver uma diferença entre os requisitos do cliente e a realidade, é necessário preencher essa lacuna.
Se não for possível atender aos requisitos, basta se contentar com um "programador barato" da velha guarda.

Isso pode ser mais um problema do próprio gerente/administrador do que dos técnicos.
É problemático quando um gerente/administrador promete algo que não pode ser feito e, assim, consegue o trabalho.

Um padrão comum de impasse na comunicação é o seguinte:
Japonês: Por que a qualidade é tão ruim, os prazos são tão atrasados e os custos aumentam tanto?
Indiano: Isso acontece porque vocês não definem as especificações corretamente. Nós estávamos indo bem.

Os indianos realmente pensam assim.
A raiz disso é uma diferença de premissas. Enquanto os indianos pensam desde o início apenas em "fazer o que foi dito", os japoneses esperam um nível mais alto.

Muitos indianos não conseguem imaginar que existam maneiras de fazer as coisas que são diferentes do que eles já fizeram.
Não importa o que você diga, eles insistem em dizer: "Nós sempre fizemos as coisas dessa maneira".

Se o chefe dissesse, eles provavelmente ouviriam.

No entanto, como mencionado em um tópico anterior, gerentes/diretores que não entendem completamente as coisas podem endossar "vocês são excelentes" e "vocês são perfeitos" para promover suas próprias carreiras, então eles acreditam que a maneira como sempre fizeram as coisas é a correta.

Portanto, sem pensar profundamente se o que as pessoas ao redor dizem é verdade, eles pensam: "Não há como a maneira que o Sr. ○○ aprovou estar errada" e, portanto, não questionam seus próprios métodos. Em situações extremas, eles podem até dizer coisas como: "Você é o único que diz isso". Muitos japoneses conversam entre si, então, mesmo que eles digam a um indiano algo como "os indianos realmente não entendem", eles podem receber a mesma reação.

É possível que muitos japoneses não estejam comunicando adequadamente a situação aos indianos.
Mesmo assim, quando apenas algumas pessoas apontam isso, elas acabam sendo chamadas de "você é o único que diz isso".

É lamentável ver indianos que não entendem a situação, mas também é lamentável ver as pessoas que são envolvidas nisso, que parecem vítimas.

Se não fosse por "manobras de gerentes/diretores" como mencionado em um tópico anterior, os indianos não estariam tão enganados e a situação seria diferente.

Com certeza, em tudo, "o começo é fundamental".
Acredito que a causa fundamental seja que os funcionários anteriores não se esforçaram, "desistiram" dos indianos, e que gerentes/diretores, como mencionado no tópico anterior, não corrigiram adequadamente os indianos, que não entendiam bem, e os elogiaram irresponsavelmente, fazendo-os se sentirem superiores, em vez de apontar seus erros de forma consistente e guiá-los com paciência. Por isso, as pessoas que vieram depois tiveram que enfrentar dificuldades.

■ Presidentes/gerentes japoneses que dizem "é impossível" e negam a realidade.

Lembrei-me de uma coisa e vou escrever sobre isso.

É sutil se é intencional ou não, mas havia um gerente/presidente japonês que, quando um indiano fazia algo surpreendente e isso era relatado, ele negava, dizendo coisas como "impossível" ou "não pode ser" (!).

Por exemplo, se um indiano estivesse escondendo o progresso.
Houve casos em que eles reportavam como "concluído" mesmo que a implementação ainda não estivesse finalizada, e eles estavam secretamente implementando enquanto faziam os testes.
Isso acontecia individualmente, e também havia líderes de equipe que faziam isso abertamente.

Há coisas que eu não consigo entender sobre a mentalidade de um líder de equipe que, mesmo quando eu apontava, sorria e dizia "já não há nada que possamos fazer" e simplesmente reportava como se estivesse "concluído".
Será que eles pensam que eu não vou contar para ninguém?
Afinal, eu estou vendo, então é um fato, mas quando eu mencionava isso para o presidente/gerente, eles negavam a realidade, dizendo "não pode ser, estamos verificando adequadamente".

Foi por causa de gerentes/presidentes japoneses como esses que o gerente indiano que me substituiu depois também começou a dizer coisas semelhantes.

"Não pode ser."
"Só você está dizendo isso."

Mesmo que eu tentasse verificar essas declarações, eles simplesmente ignoravam, dizendo "é barulhento, é perda de tempo" ou "você é rude".
Eles não admitiam que estavam errados e tentavam disfarçar.
Mesmo que eu insistisse, eles acabavam dizendo "este é o nosso país, a Índia".

No final, quando eu relatava diretamente essas coisas para o gerente ou líder do departamento de pedidos do Japão, eles ficavam furiosos com os indianos, e todos os gerentes da subsidiária indiana entravam em alvoroço por causa disso.

Que canseira.
Apesar de eu ter avisado tantas vezes, o resultado disso é por eles terem ignorado. Não posso mais lidar com isso.

No fim das contas, esses relatórios às vezes faziam com que o presidente japonês da Índia ou os gerentes indianos me tratassem como um "traidor".
Eles diziam coisas como "você precisa trabalhar para a subsidiária indiana, não para a sede no Japão", e me incentivavam a violar a conformidade.

Como isso pode acontecer?

Para entender isso, é preciso entender a cultura indiana.
Na Índia, "se uma mentira não for descoberta, ela é uma medalha de honra".
Por isso, eles mentem sobre o progresso e também falsificam seus históricos acadêmicos e de trabalho.

Quando as pessoas ouvem isso, muitas pessoas no Japão provavelmente pensam "não pode ser".
Se você pensa assim, então você é muito ingênuo.

Os indianos são todos mentirosos.
Os do norte da Índia mentem de forma óbvia.
Os do sul da Índia mentem de forma sutil.

Os do norte da Índia são temperamentais e suas mentiras são facilmente descobertas. É fácil perceber.
Os do sul da Índia, mesmo que pareçam pessoas amigáveis e gentis, podem ser mentirosos. É difícil perceber.

Com o tempo, é possível distinguir o sorriso sincero de um indiano honesto do sorriso de um mentiroso, mas... no início, será difícil.
Normalmente, você pensa que é uma boa pessoa e não percebe que está sendo enganado.

Como essas pessoas que têm um sorriso de mentiroso são gerentes, elas acabam ignorando as mentiras de seus subordinados, como se fossem uma conquista.
Basicamente, não se deve contratar mentirosos como gerentes.

Se não for possível distinguir pela aparência, existe uma maneira simples de descobrir.
Observe se a pessoa é gentil quando não há benefício para ela.
Observe se a expressão facial da pessoa é diferente do normal.
Com isso, geralmente é possível saber.

Se a pessoa age de forma rude com aqueles que não lhe trazem benefícios, é porque ela só quer o cargo e, uma vez que o obtém, pode se tornar problemática.
É bom observar a atitude da pessoa com pessoas que não são funcionários da empresa.
No entanto, pessoas cuidadosas podem não mostrar sua verdadeira natureza na frente de japoneses, então, no final, esse método também pode não funcionar.

Há uma razão pela qual os gerentes mentirosos fazem isso. Se as mentiras de seus subordinados forem descobertas, isso prejudicará a imagem da Índia na sede da empresa.
No entanto, a mentira é ainda pior. Se essa pessoa for um gerente ou um vice-presidente, a empresa pode até mesmo ser fechada...
No entanto, as empresas japonesas são muito tolerantes e, aparentemente, não fazem isso. Isso faz com que os indianos se sintam mais à vontade.

Mesmo assim, o importante é que a qualidade, o custo e a entrega sejam mantidos.
Como eles mentem para entregar, é compreensível que a qualidade também possa ser questionável.
No final, é preciso observar tudo com muito cuidado.
A causa fundamental de tudo é que o presidente/gerente japonês é preguiçoso e entra em um estado de "pensamento parado", pensando que "criou uma boa empresa".
Eles se recusam a ver a realidade. Eles estão tentando acreditar que, como é uma boa empresa, então é uma boa empresa.

O presidente/gerente diz: "Uma vez que você decide acreditar, você deve acreditar para sempre", e acaba distorcendo a realidade.
É importante não acreditar cegamente no que os indianos dizem, mesmo que eles relatem algo, e "verificar". No entanto, a crença de que "quero acreditar" ou "devo acreditar" distorceu a realidade.

Dito isso, não há como sentir pena do ex-presidente japonês, que estava deprimido...
Se alguém está deprimido, não deveria ser colocado em cargos como presidente de uma empresa local e deveria ser imediatamente enviado de volta ao Japão.
Parece que, por causa da depressão, ele não conseguia pensar por si mesmo e acreditava no que queria acreditar, e isso se tornava a realidade.

Não preciso de presidentes/gerentes que não pensam por conta própria.
Não preciso de presidentes/gerentes que não agem por conta própria.

Os gerentes que vieram depois também seguiram essa cultura da empresa.

Eles só esperam por relatórios e não tentam ver a realidade por conta própria.
Às vezes, recebem bons relatórios, mas quando recebem relatórios ruins, eles dizem "Não é assim" e negam a realidade.

Este presidente/gerente é um tipo de pessoa que, sem ver a realidade com seus próprios olhos, simplesmente copia e cola as avaliações de seus superiores anteriores e as usa como suas próprias avaliações. Talvez ele não tenha o hábito de "ver as coisas diretamente e pensar sobre elas". Caso contrário, não seria possível usar a avaliação de outra pessoa como sua própria avaliação. Mesmo que venha de uma boa escola, não quero trabalhar sob a liderança de alguém que não pensa por conta própria.

O gerente que veio depois também é do tipo que, mesmo depois de muitas explicações, diz "Não é assim" e nega a realidade, então talvez seja a cultura da empresa. Ele nega a realidade e então diz algo como "Já está tudo bem?", sendo muito despreocupado. Parece que ele pensa que, desde que negue a realidade, não haverá problemas.

Provavelmente, isso é resultado da herança cultural indiana, combinada com a cultura da empresa de "esconder as coisas ruins". Três dos gerentes do meu chefe têm essa tendência de "negar a realidade", então pode-se dizer que é a cultura da empresa.

De qualquer forma, a menos que façamos as coisas passo a passo, nada vai melhorar.
Não há como a situação melhorar apenas com aparências.
Como resultado de pessoas que são boas em criar uma boa impressão terem sido promovidas, chegamos a essa situação terrível.

Não há previsão de que a situação melhore em breve.

■ Habilidades técnicas de funcionários indianos em uma determinada empresa.

□ Os técnicos que vêm para a nossa empresa são, como técnicos de TI, de nível inferior.
・ O nível de TI é equivalente ao de pequenas e médias empresas de TI no Japão.
・ Da mesma forma, pessoas que não são especialistas em TI também vêm.
・ Pessoas que eram especialistas em máquinas também vêm.

□ Quase não existem os "excelentes técnicos de TI indianos" de que se ouve falar.
・ Talvez existam ou existissem em algum lugar que eu não conheço.
・ A condição para a transferência era "se for sob um excelente técnico indiano, tudo bem", mas essa condição não foi cumprida.
・ São pessoas que têm apenas orgulho, são inúteis, são sempre pretensiosas e inconvenientes, pensam que são excelentes, e provavelmente fui designado para trabalhar sob um "indiano auto-proclamado excelente".

Inicialmente, o plano era "realizar projetos em conjunto com excelentes técnicos indianos e transmitir o conhecimento japonês", mas como o "indiano auto-proclamado excelente" é completamente inútil, acabei tendo que fazer várias coisas. Mesmo assim, o indiano fazia relatórios para a gerência como se tivesse feito tudo, e além disso, tomava decisões consistentemente erradas, então eu tinha que corrigi-las a cada vez.

Neste caso, basicamente, era um "técnico indiano auto-proclamado excelente".
Acabei tirando o "sorte ruim".
Estou pensando no que meu superior, que acreditou nisso e me enviou, estava vendo no momento da designação, mas essa história será contada mais tarde.

□ O que aprendi tecnicamente:
Nada.
Se for forçado a dizer, "aprendi o 'nível indiano' de qualidade".
Isso pode ser útil na próxima vez que criarmos produtos para a Índia e outros países emergentes.

■ A forma como os indianos trabalham.

□ Não organiza e não mantém a ordem.
É uma característica comum no Sudeste Asiático?
Mesmo quando é apontado, eles dizem "está tudo bem assim". Como é a opinião da classe de liderança, não se espalha para os níveis inferiores. Eles não entendem que essa acumulação leva a resultados de baixa qualidade. Quando se tenta explicar, eles dizem algo como "você deve entender sua posição" ou "já está decidido".

Portanto, senti que era difícil fornecer suporte na Índia, em uma posição tão vaga como "suporte", para a equipe e seus líderes.
Se me pedirem para ir para a Índia novamente, não aceitarei uma posição semelhante.
É necessário ter uma posição superior à do gerente responsável e do líder da equipe para poder realizar o trabalho de suporte.

□ Muitos funcionários de suporte não fazem nada de relevante.
Há muitos apenas "checadores" (é uma característica de algum grupo?).
Talvez seja aceitável se o salário for baixo.
Talvez os gerentes não sejam necessários em algumas empresas. Parece que apenas os trabalhadores seriam suficientes. Seria mais útil se os gerentes fossem funcionários regulares e escrevessem código.

□ A prioridade do gerente responsável não é a qualidade, mas a entrega.
Parece que ele não entende muito sobre qualidade.
Para garantir a qualidade, é necessário entender as especificações (já que a qualidade depende muito das especificações, mesmo antes da codificação e dos testes), mas parece que ele não entende muito as especificações.
O trabalho atual do gerente responsável é principalmente verificar o cronograma.
A impressão é que pessoas com boa impressão são designadas como gerentes responsáveis para visitar a sede no Japão (não é uma questão de habilidade).
É fácil trabalhar enquanto não se fala muito.
É problemático receber feedback com base em mal-entendidos.
Se houver um gerente assim, seria suficiente ter apenas "checadores" mais baratos.
Parece que apenas os funcionários responsáveis seriam suficientes.
Seria mais útil se os gerentes fossem funcionários regulares e escrevessem código.

□ O que aprendi.
Aprendi sobre a gestão de tempo "flexível" dos indianos.
Aprendi sobre a tomada de decisões "flexível" dos indianos.
Aprendi sobre o julgamento "apressado" dos indianos.
Se for dito de forma positiva, é "ágil".
Se for dito de forma negativa, é "não planeja muito".
Embora haja um plano para o projeto, parece que eles não estão entendendo o conteúdo do plano.

■ A forma de pensar dos indianos: Se o resultado for bom, o processo não importa.

A moralidade não importa. Só importa o resultado.
Por exemplo, se eu puder apenas conseguir dinheiro, a lógica não importa.
Pode parecer extremo, mas é verdade.

Um gerente de RH de uma determinada empresa disse o seguinte quando eu pedi que ele fornecesse detalhes sobre salário, benefícios e impostos, pois estavam pouco claros: "Você precisa estar feliz se seu salário mensal for pago integralmente, sem nenhuma dedução." Sem o contexto das falas anteriores, pode ser difícil entender, mas é como se ele estivesse dizendo: "Não se meta se você estiver recebendo seu salário integralmente."

É uma fala de um gerente que diz: "Não se meta na moralidade".
No final, essa é a forma de pensar de algumas pessoas na Índia.
Pode ser interpretado como uma declaração/ameaça de que "Se você reclamar, não vou pagar seu salário". Se eu fosse o chefe, eu definitivamente demitiria esse gerente.

Para começar, essa história é sobre o cálculo de impostos, então, se estiver incorreta, eu estarei violando a lei indiana.
O fato de que ninguém se importa com declarações como "Se você está recebendo seu salário corretamente, não se meta em outras coisas", mesmo que sejam abusivas, sugere que o problema não é apenas dos indianos, mas também dos gerentes japoneses que estão supervisionando a situação.

■ Tanto no norte da Índia quanto no sul da Índia, existem pessoas que mentem.

O norte da Índia é fácil de enganar.
O sul da Índia parece amigável e honesto, mas na verdade, "enganam de forma astuta (difícil de perceber)".

De qualquer forma, eles são indianos.
Se você não entende, é melhor não confiar em indianos.
Não são todos mentirosos, mas a porcentagem de mentirosos parece a mesma tanto no norte quanto no sul da Índia.

Ao ouvir histórias de japoneses que foram enganados pelos sorrisos de indianos mentirosos no sul da Índia, eles frequentemente dizem: "Não consigo entender as expressões faciais dos indianos". Se for esse o caso, é melhor não confiar em indianos.
Mesmo que você não entenda, é melhor não confiar em indianos só porque eles estão sorrindo.
Se você não consegue avaliar, é melhor não confiar.

Algumas pessoas dizem: "Eu decidi confiar, então vou confiar".
Nos negócios, a velocidade é importante, e é aceitável tomar decisões mesmo que você não entenda completamente.

No entanto, as pessoas que eu conheço dizem: "Já decidi confiar, então vou confiar", e isso as leva a parar de pensar.
Acho que isso é problemático.

Originalmente, a palavra "decidi" não tem "certeza" suficiente.
Se você está ciente de que decidiu sem realmente entender, você deveria ter a motivação para avaliar se essa decisão foi realmente correta, mas parece que um ex-presidente de uma determinada empresa não estava interessado nisso.

Eles pararam de pensar porque já tomaram uma decisão.
Os indianos são inerentemente difíceis de confiar. Mesmo que tudo esteja bem no início, é perfeitamente possível que eles façam coisas desonestas no meio do caminho.
Eles negligenciaram essa vigilância.

Eventualmente, quando houve um problema, eles reconheceram que seus subordinados estavam certos, mas ainda assim disseram: "Eu decidi confiar no gerente ○○, então adotei a decisão do gerente ○○", e distorceram a verdade para defender o indiano mentiroso.
E eles disseram que o subordinado que estava certo estava "errado". Isso é exagerado.

Como resultado, a determinada empresa criou um histórico de que, mesmo que alguém seja um mentiroso, o chefe está certo.
O gerente ○○, que pensava que sua correção havia sido comprovada, acelerou esse equívoco.

Como resultado, o subordinado (indiano) com quem ele competiu na época mudou-se para uma empresa concorrente e foi promovido a gerente, e agora parece estar em uma posição muito boa.
Mesmo que seja óbvio para quem observa qual era a pessoa certa e mais talentosa, a empresa perdeu um talento valioso porque transformou um erro em algo correto, e o gerente mentiroso foi promovido.

Existem pessoas que mentem na Índia, mas também existem indianos que são excelentes e honestos, o que serve como um exemplo disso.

■ A decisão precipitada de um indiano.

Isso não se limita apenas a indianos, mas também pode ocorrer com japoneses, embora a frequência seja diferente.

Aqui está um exemplo específico:
O gerente planejou uma atividade para todos irem a um local de lazer (embora o termo "lazer" possa ser inadequado) durante o dia, em um dia de folga no fim de semana.
O anúncio foi feito 10 dias antes.
Se algo assim é anunciado repentinamente, é provável que algumas pessoas já tenham outros compromissos.
No final, parece que poucas pessoas compareceram, e um e-mail irritado do gerente indiano chegou, dizendo: "Vocês, qual é a intenção de vocês? Os líderes e gerentes devem estar cientes de sua posição."

Para alguns indianos, isso pode não ser um problema.
Além disso, é incompreensível para mim a mentalidade de alguém que se preocupa com eventos opcionais nos fins de semana.
Um determinado presidente japonês disse: "Foi a decisão dele", e simplesmente ignorou a situação.

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Isso acontece com frequência na Índia.
Embora cada item individual possa ocorrer também no Japão, a frequência é diferente.

■ Índios que avançam no trabalho sem compartilhar informações.

Um líder de equipe que não compartilha informações.
Um líder de equipe que não consegue entender as especificações.
Um líder de equipe que não consegue explicar o conteúdo aos membros da equipe.
Um líder de equipe que atribui tarefas aos membros da equipe sem entender as especificações.

Apesar disso, ele é apresentado como "extremamente talentoso". Às vezes, surgem técnicos que se autodenominam talentosos ou que são considerados talentosos em um pequeno grupo, e desta vez, isso é particularmente evidente.

Como resultado, vários membros da equipe fazem inúmeras perguntas do tipo "por quê?".
Em resposta a isso, é possível ver o líder indiano respondendo de forma pretensiosa.
Em vez de simplesmente responder, por que ele e aqueles ao seu redor só conseguem usar métodos que os cansam?
Algo muito melhor seria divulgar as informações antecipadamente.
Por que ele só consegue usar o método de "simplesmente atribuir a tarefa"?
O procedimento essencial de "explicar" as informações necessárias está completamente ausente.

Como resultado de repetir esse processo de atribuição de tarefas pouco claras, vários membros da equipe deixaram a empresa.

Essa falta de "explicação" é uma característica da cultura da empresa ou é algo específico dos indianos?

Ao atribuir tarefas, há apenas um cronograma e quase nenhuma explicação.
Ainda assim, se houver perguntas, as respostas cansativas como as mencionadas acima estão à espera.

Parece que, como os indianos são autoritários, a ideia básica de que "não é necessário conhecer o contexto ao dar ordens" é uma crença comum entre os indianos. No desenvolvimento de software, é raro que algo seja feito corretamente apenas seguindo as instruções; se você não conhecer o contexto, o resultado pode ser completamente diferente. Parece haver alguma razão para acreditar que, ao usar os métodos indianos em uma área como essa, as coisas não deram certo.

■ A cultura indiana, que não valoriza a "liberdade".

A liberdade é a capacidade de escolher.
No entanto, os indianos não valorizam a "liberdade" (a capacidade de escolher).

Eles pensam que tudo funcionará bem se tudo for ordenado e centralizado.

Isso não se limita apenas ao trabalho; também se aplica à vida pessoal.

Suponha que haja algo perigoso.
Por exemplo, se você proibir andar de bicicleta ou de auto-rickshaw e encerrar o assunto.

Em vez de valorizar a "liberdade", eles proíbem as coisas por serem perigosas. Se houver qualquer coisa minimamente perigosa, eles a proíbem.

Se alguém reclamar que o carro está em mau estado e causa dor nas costas, em vez de trocar por outro carro, a cultura é dizer: "Nesse caso, não o use".
Mesmo que o preço seja o mesmo, eles não tentarão trocá-lo.

Embora fosse possível trocar por outro carro após o término do contrato, por exemplo, eles ignoram repetidamente os pedidos e dizem: "Silêncio. É perda de tempo. Obedeça às ordens".

Isso é o que acontece com os indianos.

Se você trabalhar sob um gerente indiano, é melhor estar preparado.
Os gerentes indianos "peco-peco" e oferecem tratamento VIP a japoneses de cargos superiores, mas olham por cima e dão ordens aos japoneses de cargos inferiores.

Quando escrevo coisas assim, algumas pessoas dizem: "Nem todos os indianos são assim".
Isso é verdade.
Estou apenas dizendo que foi assim no meu ambiente.

Eles não fazem um pequeno "esforço" para que as coisas funcionem sem problemas.
Embora existam várias opções, eles escolhem apenas as opções mais sutis e não tentam outras opções. Eles tomam essas decisões sozinhos e não permitem que as pessoas escolham.

Por exemplo, trocar de carro no próximo período contratual seria fácil, mas eles não fazem esse pequeno esforço e simplesmente impõem o carro que decidiram.
Se você reclamar muito, eles retaliam com assédio moral, "sorrindo" e fazendo você se sentir desconfortável.

Aquele "olhar repugnante e condescendente" é algo que você só experimentará trabalhando sob um gerente indiano.
Isso ocorre porque, na maioria dos casos, os indianos são "peco-peco" e sorriem para as pessoas acima deles, então eles normalmente não mostram esse tipo de comportamento.

Isso não era a atitude desde o início.

No momento em que a empresa passou de uma presidência japonesa para uma presidência indiana, a atitude de todos os gerentes indianos mudou completamente.
Eu vi muitos indianos com expressões de "conseguimos" ou tentando reprimir risadas "kukukuku" desagradáveis.

Eles estavam esperando por isso desde o início.
Finalmente, eles conseguiram controlar toda a empresa.
Agora que eles a possuem, os japoneses não são necessários.
Eles podem simplesmente ir embora.
Depois, eles podem criar regras de assédio moral ou inconvenientes e, sutilmente, assediar os japoneses para que eles vão embora.

Por outro lado, os gerentes japoneses e os chefes da sede nunca deixam de oferecer um atendimento dedicado aos clientes VIP.
Nesse ponto, é algo muito completo e, devo dizer, maravilhoso (de forma irônica).

Na reunião de lançamento, o novo presidente indiano declarou: "Esta empresa, a partir de agora, trabalhará para os indianos e será uma empresa para os indianos". Isso já é como uma declaração de vitória.

Se a empresa se tornar uma empresa para indianos e adotar os métodos indianos, então não há necessidade de "liberdade".
Os subordinados devem simplesmente seguir as ordens, e não precisam de liberdade, essa é a maneira indiana.

Mesmo que esse cenário não tenha nada a ver com "liberdade", mas seja apenas uma forma de assédio, de qualquer maneira, é inegável que a essência desse indiano está corrompida. Talvez, para os indianos em geral, a cultura não valorize a liberdade, e esse indiano, além disso, está envolvido em assédio.

Naturalmente, não posso simplesmente ignorar essa situação, e pode haver uma possibilidade de a empresa ser extinta ou absorvida, mas isso é uma decisão de gestão e não será detalhado aqui. É certo que muitas vezes não funciona se houver resistência por parte do presidente e dos gerentes indianos, então é difícil avançar.

Apenas para referência, algumas empresas comerciais às vezes extingem empresas e as recriam.
Talvez, um dos objetivos seja limpar completamente o presidente, os gerentes e os funcionários inúteis, e transferir os funcionários e as operações, embora provavelmente não digam isso abertamente.

■ As "consequências" de funcionários anteriores que "desistiram" em relação aos indianos.

No passado, japoneses foram enviados para a Índia para iniciar projetos, e isso aconteceu por muitos anos.
Houve muitas oportunidades de ouvir sobre essas situações, mas a avaliação da maioria dos funcionários enviados era a seguinte:

・Os indianos dizem "Não entendemos. Não podemos fazer isso".
・Os indianos não se movem.
・Como os indianos não são úteis, acabamos tendo que trabalhar até tarde da noite para terminar o trabalho.
・Os japoneses reclamam uns com os outros sobre os indianos. "Os indianos não são úteis".

Devido à atitude de vários funcionários enviados, uma mensagem errada foi transmitida aos indianos:

・Os japoneses trabalham diligentemente até tarde da noite, "sem reclamar".

Na realidade, os japoneses estavam reclamando uns com os outros, mas aparentemente não diziam isso aos indianos.

No entanto, quando eu, como funcionário enviado, apontava os problemas que os funcionários enviados anteriores mencionavam aos indianos, eles reagiam dizendo coisas como: "Não é assim. Só você está dizendo isso", como se eu fosse a única pessoa a dizer algo especial, e criticavam: "Você é diferente dos outros funcionários enviados. Essa forma de trabalhar não funciona na Índia".

Espere um pouco. É um fato que os funcionários enviados anteriores apontaram vários problemas, e existem funcionários enviados que, embora tivessem criticado os indianos de forma mais severa do que eu, estavam aparentemente em bons termos com eles na superfície. Se os funcionários enviados encarregados de iniciar a organização não forneceram feedback importante aos indianos, então eles são ladrões de salários.

Em vez de transmitir avaliações precisas aos indianos, os japoneses, como de costume, usavam frases como "Good Job" ou "Perfect", que eram irresponsáveis.

Não é apenas com os funcionários enviados, mas também os gerentes japoneses são inadequados, e mesmo que eles declarem em japonês que não entendem, eles dizem "Very Good" em inglês, o que leva os indianos a mais confusão. Se um gerente da sede diz "Very Good", eles o divulgam em um e-mail para toda a empresa, como se fosse algo maravilhoso. Isso é uma frase de cortesia, não é algo sério. Isso também é culpa dos gerentes japoneses que fazem declarações fáceis.

Portanto, quando eu aponto os pontos negativos, eles dizem: "Só você está dizendo isso. Nós estamos indo muito bem. Os senhores ○○ e ○○ estão elogiando", e eles interpretam as palavras literalmente e não querem ouvir.

Parece que os gerentes japoneses e os funcionários anteriores que trabalharam na Índia não tinham grandes expectativas em relação à Índia, e aparentemente existiu um período em que eles elogiaram excessivamente para aumentar a confiança e acumular experiências de sucesso. Esse hábito ainda persiste em certa medida. Basicamente, a ideia era "elogie para manter a calma".

Isso foi levado a sério, e eles começaram a acreditar que "já somos perfeitos".
Eles se tornaram surdos a qualquer crítica.
É natural que indianos, que já são naturalmente confiantes, se tornem ainda mais confiantes e surdos a críticas quando são elogiados.

No entanto, parece que, ao progredirem no projeto e interagirem comigo, alguns perceberam que "nós, indianos, talvez não sejamos tão bons quanto pensávamos". Então, houve alguma melhora nesse aspecto. É importante notar que, embora alguns percebam isso, muitos indianos com mentalidade fundamentalmente ruim não conseguem admitir isso, enquanto outros são humildes e aceitam a realidade.

Ainda assim, os funcionários anteriores que foram enviados para a Índia foram responsáveis por iniciar a organização indiana, mas, ao invés de ajudar, eles aumentaram a ilusão dos indianos, o que causou dificuldades para pessoas como eu que vieram depois. A causa raiz é que os funcionários anteriores, sem exceção, estavam "desanimados" e diziam: "os indianos são realmente inúteis. Não podemos usá-los". Portanto, suas declarações sobre os indianos se tornaram superficiais.

A forma como eles estavam desanimados é bem ilustrada pelas seguintes palavras:
"Um indiano vai pedir demissão? Os indianos pedem demissão facilmente. Não se preocupe. Deixe-os ir."
Isso mostra o quão pouco eles esperavam dos indianos e o quão infantilmente eles os tratavam.

Se você os elogia excessivamente, eles se tornam arrogantes, e se você não os elogia, eles pedem demissão ou abandonam o trabalho.
É verdade que, se você simplesmente elogiar e manter uma boa relação, talvez consiga contornar a situação, mas, a menos que você observe e aponte os problemas um a um, a organização não melhorará. O resultado de os funcionários anteriores pararem de apontar problemas e começarem a elogiar excessivamente é a situação atual da organização.

Depois disso, como mencionei antes, um ex-presidente/gerente japonês que usou a Índia para tentar subir na carreira foi enviado, e a situação foi retratada como tendo melhorado dramaticamente, mas era apenas uma fachada, e um ciclo vicioso de aparência e realidade foi criado. Talvez haja um problema com a organização que não valoriza as melhorias graduais.

Os funcionários anteriores ficaram curiosos sobre como a situação melhorou tão dramaticamente, mas não era nada disso. Eles simplesmente ignoraram a realidade e deram uma avaliação positiva. Como a situação não melhorava de jeito nenhum, os japoneses desistiram, e então, para fins de promoção, eles receberam uma avaliação falsa de "excelente", o que aumentou sua confiança, mas, na realidade, eles estavam em péssimos condições.

Para tentar melhorar os pontos negativos, eles negam dizendo "não é nada disso" e se convencem de que são excelentes. São indianos que não têm como ser corrigidos.

Se rastrearmos a raiz do problema, a responsabilidade é de funcionários anteriores que "desistiram" de fazer melhorias. Se as pessoas tivessem trabalhado diligentemente, mesmo que japoneses estivessem vindo para usar a Índia como trampolim para promoções, a situação não teria se deteriorado tanto.

Desde o início, era previsível que, se um indiano fosse nomeado presidente, ele agiria de forma irresponsável, e eu avisei a um gerente japonês antes de minha transferência. Há alguns anos, quando eu disse "se você colocar um indiano como presidente, ele agirá de forma irresponsável", ele respondeu "tanto faz. Se ele agir de forma irresponsável". Era como se fosse algo que não o afetasse. Acredito que, por trás disso, havia a intenção de permitir que os indianos fizessem o que pudessem antes de serem descartados, pois eles eram considerados inadequados. A nuance por trás desse plano também parecia ser "já que eles não são utilizáveis, talvez seja melhor deixá-los agir de forma irresponsável, pois isso pode melhorar a situação", uma espécie de estado de quase desistência.

Além disso, quando eu relatei vários problemas a um determinado gerente, ele simplesmente ignorou, dizendo "não vale a pena gastar energia em coisas tão insignificantes". Ele não entendeu que, por causa da indiferença de gerentes com autoridade como você, os membros da equipe atualmente designados estão sofrendo. Um gerente que tivesse um mínimo de interesse tentaria entender a situação, mas, como se pode ver pelas declarações acima, ele aparentemente não está interessado. Esses gerentes indiferentes e funcionários anteriores são os responsáveis por ter criado a atual subsidiária indiana.

Como resultado da desistência das pessoas ao redor, eles começaram a se considerar perfeitos. Em outras palavras, a subsidiária indiana era tratada como uma criança, e o ambiente era aquele em que tudo o que fizessem era elogiado como "incrível". Portanto, eles pensaram que suas escolhas eram todas permitidas. Eles não percebem que ainda estão em um período de avaliação e já estão confiantes na vitória. O ex-presidente, que viu isso e usou para promover sua própria carreira, deu aos indianos uma "empresa" como um brinquedo que eles não conseguiriam controlar. Ele não se importa com o que acontece com a empresa depois que ele é promovido. Ele diz com tanta naturalidade "estou preocupado porque é uma empresa que eu criei", mas como ele pode dizer algo tão falso? Pessoas que não se importam em cuidar até o fim e não enterram os mortos podem dizer qualquer coisa.

Como foi escrito anteriormente, houve muitos fatores, como ex-presidentes japoneses que usaram indianos como "material" para promoções, e gerentes que, mesmo sabendo, não impediram, e que já desistiram dos indianos.

Se você está em uma posição onde pode evitar dificuldades, pode dizer qualquer coisa. Eu estou em um lugar seguro e, desde que diga coisas razoáveis, está tudo bem. Eu consegui voltar para o Japão em apenas 3 anos, escapando da Índia, e me tornei um diretor, então provavelmente estou satisfeito. A partir de agora, não me importo com o que acontece com a subsidiária indiana. Se você não conhece a verdadeira situação, é porque é incompetente, então a culpa é menor, mas se você sabe a verdade e está mentindo, então você é um vilão com uma culpa muito grande.

Em um ambiente como esse, um ambiente onde os indianos podem agir livremente foi criado.

No entanto, no final das contas, a única maneira é criar um ambiente onde eles possam agir livremente.
Além disso, grandes medidas ocasionais não trazem uma mudança repentina e positiva, e parece que as coisas só melhoram com um envolvimento constante e gradual.

■ "Gonyo gonyo gonyo", ele continuava a falar, e quando a tentativa de disfarçar tinha sucesso, ele "sorria" (niya).

Quando um indiano tenta encobrir algo, ele fala muito rápido e incessantemente. Mesmo que um japonês tente fazer uma pergunta, muitas vezes o indiano continua falando rapidamente, interrompendo a pergunta. Essa fala rápida continua até que o japonês esqueça a pergunta original.

Quando o japonês fica confuso com essa fala rápida e faz uma expressão de "hum?", e quando o japonês para de falar, o indiano geralmente sorri. Esse sorriso revela que ele está pensando "consegui enganar" ou "agora tudo está resolvido", mas o próprio indiano acredita que isso resolveu o problema. Essa expressão é desagradável de se ver, mas o próprio indiano pensa que é um sorriso.

Mesmo depois de sorrir, o indiano continua falando rapidamente e muda de assunto, ou continua falando rapidamente sobre o mesmo assunto, mas expressando o que ele "quer que seja pensado".

Para um japonês, essa pessoa é "inútil e incompreensível", mas para o indiano, "isso resolveu". Essa é a definição de um "talento" "excelente" na Índia. Encobrir as coisas é um hábito comum na Índia. Eles dizem "entendido" e ignoram, ou dizem "vou fazer" e também ignoram. Falar rapidamente e encobrir as coisas é normal na Índia.

É melhor não promover esses indianos suspeitos, mas, por alguma razão, a empresa em que eu trabalhava tinha muitos indianos que só falavam, e alguns deles foram promovidos. Quando eles se tornam líderes, mesmo que haja um bug, eles não o admitem e continuam falando rapidamente para encobrir, e quando os japoneses param de dar atenção a eles e dizem "já chega", eles, por algum motivo, interpretam isso como "minha afirmação foi reconhecida", o que é problemático.

Os japoneses que dizem "já chega" geralmente estão recebendo pedidos de trabalho do Japão. Mesmo que você pense que deveria pedir para outro lugar, a maioria das vezes, o gerente insiste em usar a Índia.

O indiano, aproveitando-se do fato de que sua explicação anterior não foi mais questionada, acredita 200% que ele teve sucesso da última vez. Para um japonês, pode ser "tenho que trabalhar com esse indiano inútil novamente", mas para o indiano, "já foi aceito da última vez, então basta usar esse método novamente para trabalhar". Não importa para o indiano se ele encobriu as coisas ou obteve a aprovação adequada. Ele pensa que, se foi aceito da última vez, deve ser aceito novamente.

Em tal situação, mesmo que um indiano aponte que "isso não está certo", o próprio indiano ignora essa observação e se justifica, dizendo: "Nós sempre fizemos as coisas dessa maneira". Parece que ele não está muito interessado em melhorias. Em vez disso, ele pensa que, se conseguir concluir o projeto dentro do prazo, usando a maneira que ele acha que é a certa, tudo estará bem.

Tanto na última vez, quanto agora, e provavelmente no futuro, o indiano não entende que ele está sendo contratado porque as pessoas pensam: "Essas pessoas não são boas".

Mesmo que a situação seja extremamente ruim, e tentemos melhorar gradualmente, enviando pontos de melhoria, a atitude do indiano, como mencionada acima, de "nós sempre fizemos as coisas dessa maneira", causa dificuldades para o lado japonês.

Existem dois pontos importantes:
O começo é crucial.
Incluir a melhoria no cronograma desde o início.

Os indianos parecem querer criar precedentes e, em seguida, seguir esses precedentes. Eles tentam fazer com que a outra parte diga "OK", mesmo que seja através de argumentos confusos ou, até mesmo, enganando um pouco. Para o indiano, isso é como "conquistar". A partir daí, eles não querem mudar isso de propósito. Essa é a atitude básica.

Compreendendo essa natureza, é crucial criar uma compreensão comum de que "a maneira de fazer as coisas até agora não é perfeita". E, em seguida, incluir a melhoria no cronograma desde o início.

No entanto, como os indianos têm um orgulho de 300%, é melhor esperar que eles não aceitem facilmente as melhorias.

Se a atitude de não aceitar melhorias for apenas de membros de nível inferior, ainda é razoável. No entanto, membros da classe de líderes de equipe estão abertamente dizendo: "Por que a maneira como sempre fizemos as coisas não está errada?".
Mesmo que seja apenas o líder de equipe, a situação ainda é pior. Gerentes também estão fazendo tais declarações abertamente.

Se for apenas alguns gerentes, ainda é tolerável. No entanto, até mesmo o gerente responsável pela entrega está dizendo coisas semelhantes, causando problemas para o Japão.

Do ponto de vista japonês, surge a pergunta: "Quem permitiu que isso acontecesse?". No entanto, para o próprio indiano, isso não é importante. Eles reclamam com a empresa contratante: "Os japoneses sempre fazem pedidos estranhos. Por favor, tenham compaixão. Não podemos desenvolver nada assim".

Este gerente de nível superior tem uma reputação muito ruim no Japão. Ele tenta desviar a conversa e usa argumentos confusos para tentar encobrir a situação. No entanto, parece que, mesmo em projetos ruins para o lado indiano, ele é útil porque consegue, de alguma forma, concluir a entrega.

Originalmente,
Pessoas da Índia que tentam disfarçar a verdade, não importa o quão inteligentes sejam, não devem ser promovidas. Isso só causa problemas.

Quanto a este gerente sênior, é incrivelmente estranho como alguém como ele pode ser gerente.

Há um contexto por trás disso.

No passado, a empresa não estava funcionando bem, e houve uma ideia de fechá-la. No entanto, decidiram experimentar promovendo algumas pessoas para cargos de gerente e testando o que os indianos poderiam fazer. Uma pessoa que "coincidentemente" estava lá se tornou gerente, e essa pessoa, que era a mais articulada, continua sendo gerente sênior.

Na empresa, é comum que aqueles que estiveram na empresa por mais tempo sejam promovidos, independentemente de suas habilidades.
Este é um exemplo típico disso.

Quando pessoas sem capacidade ocupam cargos de liderança, a empresa não prospera.
Este também é um exemplo disso.

Os gerentes são quase inúteis, mas há algumas pessoas com potencial entre os mais jovens.

Eu acho que seria melhor fechar a empresa temporariamente, reconstruí-la e eliminar todos os gerentes, mas os gerentes japoneses parecem não pensar assim.

Na verdade, o presidente também tem um hábito semelhante, e eu costumava vê-lo frequentemente "sorrindo de forma suspeita", o que me fazia sentir desconfiança. No entanto, mesmo assim, o presidente consegue se comunicar em certa medida, então ele não é tão problemático quanto o gerente sênior. Mas, em minha opinião pessoal, pessoas com o hábito de disfarçar a verdade não deveriam ser presidentes, mas as decisões de contratação atuais não são minhas.

Como eu já saí da empresa, espero que tudo corra bem a partir de agora.

■ Pessoas indianas que dizem "faremos", mas na verdade não cumprem e apenas tentam disfarçar a situação.

Isso também é algo comum.
Em uma certa subsidiária indiana, onde pessoas indianas que só falam, mas não agem, se tornaram gerentes e líderes, essa é uma cena frequentemente vista.

O lado japonês, mesmo estando com raiva por dentro, raramente expressa isso em palavras ou expressões, então os indianos interpretam como "eles estão se saindo bem" e, além disso, eles próprios acreditam que estão tendo sucesso.

Falando nisso, aconteceu o seguinte.

A qualidade na Índia era a pior, e era uma situação em que, para cada bug corrigido, cinco novos bugs eram criados.
Para contornar isso, um indiano disse: "Faremos testes com todos os membros neste fim de semana e reportaremos até o final da próxima semana".

O lado japonês, com essa declaração, inicialmente acalmou sua raiva, mas como não houve nenhum relatório ou qualquer outra coisa após o fim de semana, o lado japonês ficou extremamente irritado, enquanto o lado indiano estava tranquilo. Eles não entendiam a situação e perguntavam: "Por que vocês estão tão agitados?".

O lado japonês está em polvorosa, mas o lado indiano não entende a situação e pensa que está tudo bem.

Embora o lado indiano tenha dito "faremos", no contexto indiano, "faremos" significa "faremos o possível para testar. Tentaremos, mas também haverá coisas que não podemos fazer. No entanto, vamos tentar".

E como não foi possível, não houve relatório, e assim por diante.

O lado japonês fica irritado porque, embora os indianos digam "faremos", eles não fazem, mas o lado indiano pensa: "Ah, não adianta. Tentamos e não deu certo, então não tem problema. Por que vocês estão reclamando tanto? Os japoneses são realmente barulhentos. É sempre assim com os japoneses."

Visto de fora, isso pode parecer uma piada.
Além disso, para aqueles que não conhecem os indianos, pode parecer: "Isso é preconceito. Não deve ser assim".
No entanto, essa situação é um fato, e se você não souber que os indianos têm essa natureza, você é ingênuo.

Como um aparte, dentro da empresa, é relatado que os indianos trabalham muito.
Isso significa que eles se esforçam até tarde da noite e frequentemente trabalham nos fins de semana.
Por outro lado, os indianos também tiram muitos dias de folga.

Durante a temporada de festivais, é comum que eles voltem para suas cidades natais para aproveitar os festivais ou passar tempo com a família, e tirem de uma semana a dez dias de folga.
Também há muitas folgas repentinas (devido a problemas de saúde, compromissos, etc.).

Sobre o trabalho nos fins de semana, eu pensei: "Se eu estiver me esforçando, eles deveriam prestar um pouco de atenção à situação", então eu fui trabalhar nos fins de semana, mas muitas vezes não havia ninguém, ou apenas algumas pessoas. As pessoas que estavam lá também chegavam à tarde ou à noite.
Às vezes, a própria pessoa que pediu para as pessoas virem trabalhar nos fins de semana nem sequer vinha.
Não importa o quanto eu relatasse que estava "trabalhando nos fins de semana", não havia realidade correspondente.

Considerando tudo isso, o relatório de alguns indianos de que "os indianos trabalham muito" é questionável.
É inútil relatar apenas com base em impressões, sem contar adequadamente as horas de trabalho.

... E, como mencionei antes, quando eu disse "vamos testar", os membros estavam com a mentalidade de "entendido, vamos tentar o nosso melhor", então, no final, o teste não foi realizado.

Se o teste não foi realizado, deveriam simplesmente relatar "não conseguimos", mas eles não querem relatar isso.
Houve vezes em que o lado japonês ficou esperando sem receber nenhum relatório.
Quando eu apontava isso, eles inventavam desculpas como "não há nada que possamos fazer se não conseguimos". Eles não entendem o que precisam fazer.
Mesmo gerentes e líderes são assim.

Essa forma descuidada de lidar com as coisas é um reflexo da sociedade indiana.
Na sociedade indiana, quando alguém diz "entendido, vamos tentar", isso significa "vamos tentar, mas pode não funcionar. O amanhã terá seus próprios desafios, então, se você se lembrar e sentir vontade de fazer isso amanhã, pode tentar. Não se preocupe se não funcionar".
Para ser claro, isso é normal e aceitável na sociedade indiana, mas não funciona em negócios internacionais.

Quando eu apontava essas coisas, os gerentes indianos diziam coisas como "este é o nosso país, a Índia".
Além disso, existem alguns indianos que são gerentes, mas que dizem "eu sou o gerente, então não vou ouvir sua opinião", que não pensam por si mesmos, não entendem a lógica das coisas e são moralmente corruptos.
Mesmo que algo não faça sentido, eles pensam que, como têm autoridade, o que decidem é válido.
Eu sugiro que demitam esses gerentes indianos inúteis e teimosos, pois eles são um câncer, mas a sede japonesa não entende.
Eles dizem "não podemos demitir, devemos encontrar outras maneiras", mas a sede não entende que, com pessoas teimosas na Índia, a única solução é demissão.

Se os gerentes são assim, os líderes também seguirão o mesmo padrão.
Os membros também seguirão o mesmo padrão, eventualmente.

Eu gostaria de promovê-lo a uma posição acima de gerente, mas, como já existe um indiano que é o presidente da subsidiária local, o poder de decisão de pessoal está nas mãos dos indianos.
Este presidente também é problemático e diz coisas como: "Quero solicitar à sede que envie os funcionários necessários para a subsidiária indiana".
A sede, ao ouvir isso, fica sempre sem saber como responder.
É natural que surjam opiniões como: "Por que contrataram um indiano que ignora a intenção da sede para ser presidente?".
No entanto, demitir um presidente depois de nomeado é muito difícil, especialmente porque é uma empresa indiana.

Mesmo que você processasse para demitir o presidente, levaria vários anos.
Além disso, como é uma empresa indiana, há muitos casos em que a decisão é favorável à Índia.

Nessa situação, mesmo que você ensine aos membros mais jovens que não estão adaptados à cultura da empresa o que é "o ideal", se os gerentes e líderes estiverem agindo dessa maneira, os membros mais jovens terão dúvidas como: "Por que precisamos fazer as coisas dessa forma?". Isso prejudica a educação.
Ainda assim, se você tiver um grupo de pessoas talentosas, isso não aconteceria.

No final, mesmo que o Japão fique desapontado e pare de enviar projetos, eles dirão: "Por que não estamos recebendo mais trabalho?".
Em resposta a isso, se você disser a verdade (como mencionado acima): "Vocês não estão sendo confiáveis porque não estão cumprindo o que dizem", eles ficam "machucados" e ficam deprimidos (risos). Eles são imaturos emocionalmente. É difícil lidar com eles.
O que eu quero é que eles cumpram as promessas que fazem.
Parece que essa coisa básica é difícil para os indianos.

Não importa o que os japoneses digam, os indianos acreditam que a maneira como fazem as coisas atualmente é a correta.
Em um trabalho anterior, a empresa que fazia os pedidos desistiu e disse: "Tudo bem, tudo bem. Está tudo bem assim", e essa maneira descuidada de trabalhar permaneceu como um "exemplo", e mesmo quando é apontada, eles dizem: "Por que a maneira como sempre fizemos não é suficiente?".

Não importa o quanto você explique, os gerentes não aceitam, e os líderes de equipe também não aceitam.
"O começo é crucial", e, mais importante, como há gerentes que não têm a capacidade de entender e pensar por si mesmos, a conversa não avança.

Mesmo que você aponte para os gerentes, eles dizem: "Isso é porque é a Índia, e não funciona se não for feito da maneira indiana", ou fazem declarações que parecem razoáveis, mas na verdade são apenas desculpas para justificar sua própria incompetência.
Não devemos promover pessoas que usam essas desculpas.

Dizem para os gerentes japoneses que demitam esses gerentes ruins, mas esses gerentes, como mencionado em tópicos anteriores, são considerados "gerentes excelentes" externamente devido ao "gerente/ex-presidente japonês que usou avaliações falsas de que a Índia é maravilhosa para promover sua própria carreira". Portanto, mesmo que você diga aos gerentes japoneses, eles não entenderão facilmente. Eles próprios, como mencionado acima, têm o "aval do ex-presidente", então, mesmo que sejam criticados superficialmente, eles simplesmente zombam com o nariz e dizem: "O que você está dizendo?".

No final, parece que o gerente/ex-presidente japonês ascendeu usando sofismas, e o gerente indiano está usando os mesmos sofismas, seguindo esse exemplo.

É uma situação terrível.
No final, são esses gerentes japoneses/ex-presidentes que usam sofismas que fazem com que as pessoas da linha de frente sofram.

Não estou dizendo nada complicado.
"Cumpra as promessas que você fez. Se não puder, relate sem deixar de lado."
"Pare de usar a expressão 'Try' no estilo indiano."
"Mude a forma de trabalhar, que é 'Tente, se não conseguir, simplesmente esqueça e não relate'."
Estou apenas dizendo coisas muito razoáveis, mas parece que os indianos não conseguem entender isso.

Quando se trata dessas conversas, os indianos inventam desculpas, tentam contornar a situação e fazem parecer que "isso está bem". Eventualmente, eles começam a dizer coisas como "Você está sendo barulhento" ou "Você é o único que diz isso".

Muitas pessoas no Japão estão reclamando dos indianos da mesma forma, dizendo as mesmas coisas, mas parece que essas informações não são amplamente divulgadas. Por outro lado, os japoneses importantes usam expressões sociais japonesas como "Sim, sim. Você trabalhou muito. Você fez um ótimo trabalho", o que faz com que os indianos interpretem mal a situação. Os indianos pensam: "Veja, nós somos incríveis. Somos excelentes", e, embora seja bom pensar assim, eles dizem isso em voz alta e com orgulho em reuniões, mas, quando você pergunta aos próprios japoneses, eles dizem: "Os indianos são inúteis".

Outra causa dessa lacuna é que, como mencionado em uma entrada anterior, a maioria dos japoneses "desiste" dos indianos, então eles não querem dizer nada, o que faz com que a situação se espalhe cada vez mais. Muitos japoneses pensam: "Se os indianos vão interpretar mal, deixe-os acreditar no que quiserem".

Em uma situação como essa, quando alguém como eu vai para o local e faz várias observações, enfrenta reações como "por que?" ou "nunca me disseram isso antes", além de uma "irritação" óbvia.

Como escrevi na entrada anterior, o acúmulo de experiências de funcionários anteriores que trabalharam por muitos anos, de japoneses que faziam pedidos de trabalho para a Índia e de um ex-presidente que planejava usar a Índia para subir na carreira, criou equívocos entre os indianos, e sinto que esses equívocos já chegaram a um ponto em que são impossíveis de corrigir.

No entanto, é um bom sinal que os membros que trabalharam no projeto comigo começaram a repensar e a perceber que "nós, indianos, talvez não sejamos tão bons quanto pensávamos". Mesmo que seja um bom sinal, se passaram 7 anos desde a criação da subsidiária indiana. É tarde demais para perceber isso (risos).

Penso muito no que os funcionários anteriores estavam fazendo para permitir que essa situação continuasse.

Muitas pessoas têm usado a maneira mais fácil de fazer as coisas: a maneira de "elogiar".
Elogiar é apropriado em certos momentos e situações.
Se você observar e elogiar adequadamente, isso é bom.
No entanto, se você elogiar cegamente, pensando "tanto faz", isso acaba aumentando os equívocos.
Ainda assim, muitas pessoas pensam que "os indianos não importam", então elas não se preocupam com isso.

E o próximo funcionário terá que lidar com as consequências das ações dos funcionários anteriores. Mesmo que a situação melhore, para as pessoas ao redor, pode parecer que "estamos apenas trabalhando com indianos talentosos", o que é um papel desfavorável. Na realidade, estamos tentando melhorar indianos que realmente não são bons, mas se pessoas que só falam forem promovidas, a organização só acumulará "fadiga".

Escrevi muitas coisas, mas também existem muitos japoneses que conseguem avaliar seus subordinados adequadamente. Existem pessoas que conseguem avaliar a situação, independentemente de a pessoa ser indiana ou não.

Não sei se o ambiente em que eu estava era apenas uma exceção ou se essa é a situação na maioria dos casos, pois há poucos exemplos para julgar, mas, pelo menos no meu entorno, muitas coisas estranhas estavam acontecendo.

■ Em vez de pensar em um framework que melhore a qualidade, a mente para na questão de se é possível ou não.

Como melhorar a qualidade e discutir os métodos,
os indianos frequentemente tentam encontrar maneiras fáceis, dizendo "isso pode ser feito".

Os pontos da discussão não estão alinhados.
Para nós, é óbvio que algo deve ser possível, e é normal considerar a qualidade e a facilidade de manutenção.

Parece que, para os indianos, "os japoneses que pensam tanto em coisas tão simples são burros. Nós somos os melhores".

E, no final, a qualidade é péssima e há muitos problemas (devoluções).

Apesar de várias críticas, os gerentes e líderes indianos têm 100% de confiança em seus métodos, então eles acreditam que a maneira deles é a melhor e não querem ouvir.

Isso tudo, como mencionei em um tópico anterior, é porque "ex-funcionários japoneses que desistiram dos indianos", "gerentes japoneses que não têm interesse em indianos" e "departamentos japoneses de pedidos que, apenas para agradar os indianos, os elogiam excessivamente, pensando 'se eu elogiar, eles ficarão satisfeitos'", o que leva os indianos a se sentirem superiores e a não ouvirem os outros.

Como também mencionei antes, além dessa situação, um ex-presidente japonês usou a Índia como um trampolim para a promoção, inventando avaliações falsas como "criei uma equipe excelente na Índia" e fugiu, o que piorou ainda mais a situação.

Por causa disso, os gerentes indianos, de forma redundante, dizem coisas como "se você vier para a Índia, você precisa se adaptar aos métodos indianos, senão não vai funcionar com a sua maneira". Ei, quem você pensa que é? Um gerente indiano que não entende a situação seria demitido em uma empresa normal. Você é um dos responsáveis pela má qualidade. Existem gerentes inúteis que ficam sentados em suas mesas, sem ver o que acontece no campo, e é por causa deles que a equipe no campo pensa que "isso está bom". Como resultado, a relação com esse gerente se tornou tensa, mas foi algo que aconteceu inevitavelmente.

Nos projetos em que participei, o líder do projeto era uma pessoa que observava a situação de perto, então pude receber críticas dele, o que foi útil. O gerente indiano estava convencido de que tudo estava indo muito bem, mas foi severamente criticado pelo líder do projeto e ficou desanimado. Que situação.

Como resultado, alguns projetos foram adiados e a quantidade de trabalho na Índia diminuiu.

Os indianos não entendem a situação e dizem coisas como "Por que nenhum trabalho vem para nós, que somos tão bons?". O que eles estão dizendo? Eles não entendem o quão ruins eles são, e é por isso que nenhum trabalho vem.

No local de trabalho, algumas pessoas estão começando a perceber que "talvez não sejamos tão bons assim", mas os gerentes não entendem nada.

Parece que os critérios de avaliação dos gerentes são baseados na autoconfiança dos funcionários. Mesmo que seja possível determinar quem é bom apenas observando o local de trabalho, eles parecem estar promovendo pessoas confiantes.

Uma opinião comum do Japão é que os gerentes indianos não entendem o local de trabalho.
E, estando aqui, concordo com isso.

Em uma empresa com apenas cerca de 100 pessoas, eles criam várias camadas de cargos, e os gerentes indianos que ocupam os cargos mais altos ficam em seus escritórios e não aparecem. Esses gerentes indianos, que apenas chamam outros gerentes para fazer conversas pomposas, são vistos pelo Japão como "pessoas que não entendem a situação", e isso é verdade. É impossível não pensar que, em uma empresa tão pequena, eles deveriam estar observando o local de trabalho de perto, mas eles ignoram essas opiniões. Parece que eles pensam que é suficiente esperar por relatórios.

No passado, vi uma situação comum em que subordinados entregavam relatórios, os gerentes indianos os aceitavam cegamente e criticavam o desempenho dos projetos indianos, alegando que eram ruins em comparação com os padrões japoneses. Como mencionei em outros tópicos, não se trata mais de apenas construir de acordo com as especificações, e a esse preço, se você não fizer um trabalho mais upstream, você será considerado "inútil". Além disso, se você continuar com a forma de trabalho daquela época, quando o preço era 1/10 do atual, você perderá a confiança e não receberá mais trabalhos.

Além disso, eles tiram e-mails fora de contexto e atacam indivíduos específicos, dizendo "é culpa dele". É impossível lidar com isso. Havia uma situação comum em que os indianos ignoravam o contexto, tiravam frases específicas, interpretavam-nas de acordo com seus próprios interesses e afirmavam que eles estavam completamente certos e a outra parte estava completamente errada.

Acho que é necessário um reset.
Parece que a situação ficou ainda mais complicada porque pessoas que se tornaram gerentes apenas por serem "as primeiras" estão em posições de destaque.

Se essas pessoas foram devidamente treinadas desde o início, quando a empresa era pequena, e a empresa as cultivou com base no princípio de que "o começo é fundamental", tudo bem. No entanto, se elas simplesmente continuaram com a forma de trabalho indiana, tornou-se algo que não pode mais ser corrigido.

Embora seja verdade que uma empresa pequena não consegue treinar todos os funcionários de forma ideal desde o início, e que, no final das contas, muitas vezes as pessoas contratadas quando a empresa é pequena se tornam inúteis à medida que a empresa cresce. É uma situação lamentável.

Por outro lado, existe a visão de que o ex-presidente, que tentou subir de posição usando a Índia como pretexto, é o principal culpado, mesmo tendo sido alertado sobre isso.

■ Para os idosos, a tomada de decisão é mais importante do que a compreensão.

Os idosos indianos, mesmo que algo seja logicamente absurdo, dizem "é assim que deve ser" e não pensam mais a respeito.
Eles não conseguem compreender a lógica das coisas.

Para os idosos indianos, a lógica das coisas não é importante.
Por isso, eles podem tomar muitas decisões contraditórias sem problemas.
Eles são mais inflexíveis e é impossível mudar a forma como pensam.

Por outro lado, os jovens expressam suas dúvidas abertamente.
Os jovens têm mais qualidades.

No entanto, os jovens com qualidades tendem a mudar de emprego com frequência, e a impressão é que ficam apenas os idosos que são "bons em agradar, mas não são úteis".
De certa forma, os funcionários que se encaixam no perfil das empresas japonesas permanecem.

... Provavelmente, apenas lendo isso, você não entenderá.
A teimosia dos indianos, ou a forma como eles não compreendem a lógica e a razão de ser das coisas, só pode ser compreendida através da experiência.

Havia um gerente indiano do departamento administrativo que, mesmo quando eu tentava explicar a lógica ou perguntar o motivo, dizia "não há necessidade de explicar" ou "você não é gerente, então siga as regras".
Ele era subserviente com os superiores, mas abusava de sua autoridade para assediar os subordinados (os funcionários transferidos para a subsidiária).

Embora fosse possível prejudicar os negócios da empresa indiana ao retornar, ou dificultar as coisas de alguma forma, parece que ele era apenas um indivíduo pequeno que queria usar a autoridade que havia adquirido pela primeira vez, e que estava aumentando o ódio pelos indianos sem um motivo claro.

No entanto, em geral, os indianos tendem a ser facilmente influenciados pela autoridade.

No desenvolvimento, quando recebo uma instrução como "faça assim", os indianos não conseguem pensar se isso contradiz algo.
Com certeza, se fossem indianos competentes, eles pensariam e apontariam a contradição, mas os indianos menos inteligentes não percebem a contradição, e mesmo que eu diga "não podemos fazer assim, porque é errado", eles ficam teimosos e dizem "por que não pode ser assim", e mesmo que eu explique a razão, eles não conseguem entender.
Pessoas sem capacidade de compreensão estão liderando.

Historicamente, os indianos têm feito o trabalho seguindo as instruções sem pensar, então pessoas que são boas nesse tipo de trabalho se tornaram líderes.
No Japão, é claro que devemos apontar os erros, mas para os indianos, se algo estiver errado, a culpa é da pessoa que deu a instrução, então eles não são culpados.
Isso tem um certo sentido, mas quando a lógica é diferente, a conversa não dá certo.

Em primeiro lugar, se os indianos acham que "é bom apenas fazer o que lhes é dito", então não há trabalho para eles na Índia. A falta de compreensão disso, e a tendência de culpar o Japão sempre que algo é corrigido, em vez de assumir a responsabilidade, é o que irrita o lado japonês.

Mesmo que o custo de um profissional indiano seja 1/10 do de um japonês, mesmo assim, com o custo atual, a forma de trabalho de "apenas fazer o que é dito" não é aceitável.

■ Padrões típicos de comunicação entre indianos e japoneses em determinado local.

Japonês: Opinião (ou algo próximo a uma reclamação).
Indiano: Resposta.
Japonês: Resposta.
Indiano: Resposta.

O que aconteceu aqui?

■ Percepção do indiano:
Como não foi refrasado, é considerado "resolvido" e é rapidamente esquecido.
Percepção de "sem problemas".
Veja, a sensação de "eu sou o melhor", "eu sou perfeito" aumenta.
Acreditamos que nossos clientes estão extremamente satisfeitos. Estamos alcançando a excelência no atendimento ao cliente.

■ Percepção do japonês:
Essa pessoa é inútil, chega, acabou. A conversa terminou.
Acredita que não foi resolvido.
Não quer se envolver.
Por preguiça, diz "Bom trabalho" e vai embora.

Parece uma piada, mas é uma cena que eu vi muitas vezes.

■ Como organizar o cronograma de pessoas da Índia em determinado local.

É uma história real,
mas estava programado para realizar uma tarefa semanal (com 100% de carga) e, sequencialmente, uma tarefa semanal diferente (também com 100% de carga).

Uma semana se passou, mas havia um membro da equipe que, devido a outros problemas, não conseguiu progredir na tarefa.
Então, o líder reorganizou o cronograma da seguinte forma:
Tarefa de uma semana (50% de carga)
Tarefa de uma semana (50% de carga)

工数が diminuindo? Por quê? Mesmo quando a gente aponta, só dizem "faça".
É para trabalhar 200% por dia? Quando a gente aponta isso, eles dizem "não". (O que é isso?)

É como uma empresa "black", mas talvez, na Índia, eles paguem salários suficientes para os funcionários, então isso pode ser aceitável.
Provavelmente, depende do líder.

Um líder indiano, depois de reagendar, reportou "o cronograma está de acordo. Não há atrasos".
O que é isso? Apenas comprimiram o cronograma.
Eles acham que é possível?

Como esperado, mesmo que estivesse "no cronograma" até perto do final, por que não entregaram o produto final? (risos)

É claro, não é possível.

Outro exemplo de cronograma.
Um funcionário foi repentinamente instruído a "fazer isso em uma semana, a partir de amanhã".
O líder indiano não aceitou quando ele disse que era impossível devido a outras tarefas.
Quando ele disse que poderia fazer em um mês com 20% de esforço, o líder respondeu "por que levaria um mês?". A conversa está estranha. Parece que eles não entendem a diferença entre "esforço" e "período".

O gerente também disse coisas semelhantes, então o gerente também não entende a diferença entre esforço e período, ou está aceitando a lógica do líder? (Acho que eles entendem a lógica, mas...).

É claro que existem pessoas excelentes na Índia, mas talvez a "classe de liderança" de técnicos de TI indianos que estão por aí seja desse nível.

Outro exemplo.
Muitas vezes, os líderes e gerentes não entendem as mudanças no escopo.
Mesmo que o escopo seja alterado durante a análise, os líderes e gerentes geralmente não prestam atenção a isso. Mesmo depois que o escopo é alterado, eles perguntam por que o que foi originalmente planejado não pode ser feito. Talvez o conceito de "mudança de escopo" seja raro para os indianos, porque eles fizeram apenas tarefas simples por muito tempo.

Quando o escopo é alterado, é claro que o cronograma deve ser revisado, mas aparentemente os indianos não pensam assim.
Não, eu acho que as pessoas excelentes revisam, mas aqueles indianos ali não prestavam atenção nisso.

■ Precisão das estimativas de um determinado grupo de pessoas da Índia.

Quando perguntado "Até quando poderá ser feito?", a resposta foi:
"Pode ser possível hoje. Será feito amanhã."

No dia seguinte, perguntado "Foi feito?", a resposta foi:
"Não foi feito. Outras funcionalidades não estão funcionando corretamente."

No dia seguinte, perguntado novamente, a resposta foi:
"Não foi feito. Outras funcionalidades não estão funcionando corretamente."

No final, foi feito após uma semana.

Índios:
Resposta em casos de sucesso, com uma probabilidade de 20% a 30%.
Claro, isso varia de pessoa para pessoa.
No caso de funcionários seniores, a porcentagem aumenta para mais de 50% (acho).

Japoneses:
Respondem com uma probabilidade de 80%, incluindo os riscos.

Observação:
Como os indianos não consideram muito as margens de segurança no cronograma, não se espera que a melhoria por meio do TOC seja significativa.
Claro, isso varia de pessoa para pessoa.
Se fossem pessoas como os japoneses, que consideram margens de segurança, o TOC provavelmente seria eficaz.

■ Os prazos, se tiver sorte, são cumpridos. Se você conseguir terminar dentro do prazo, é uma sorte.

Como um detalhe, vou escrever sobre minha experiência com o suporte da ferrovia indiana.

Estava escrito que seria processado em 48 horas, mas como não recebi resposta, liguei para cobrar e me disseram "espere de qualquer forma".
No dia seguinte, e nos dias seguintes, continuei cobrando, e até chamei o superior para cobrar.
No final, mesmo assim, não consegui resolver, e três semanas depois, finalmente recebi um e-mail informando que "foi processado".

(O tipo de suporte que recebi não é o tema principal, então omitirei).

■ A forma como os indianos trabalham.

Para não mostrar aos japoneses, mas os indianos que trabalham juntos não se dão bem.
Entre os indianos, os seguintes tipos de comportamento são comuns:
・É normal usar assédio moral para fazer com que os outros trabalhem.
・São bons em insultar as pessoas.
・Culparam tudo em outras pessoas.
・Afirmam que não são culpados de nada.

Às vezes, esse tipo de comportamento aparece mesmo quando estão lidando com japoneses, então é possível perceber seus verdadeiros sentimentos.

■ Um indiano entende "できる (can)" como "Tryしてみます (vou tentar)".

Como uma forma de pensar entre os indianos,
a palavra "can" (pode) significa "vou tentar".

Se der certo, ótimo.
Se der certo como resultado, dizem "olha, eu consegui".
Se não der certo, apenas dizem a razão e terminam.

Quando conseguem algo, muitas vezes demonstram excesso de confiança e agem de forma pretensiosa, o que é extremamente irritante (depende da pessoa, mas geralmente é assim).

■ Inglês de indianos.

Não é muito bom.
A educação e o ambiente também devem ter influência. Se fossem pessoas com um nível de escolaridade mais alto, deveriam ser bons em inglês.
O sotaque é muito forte, mas aos poucos se acostuma.
A gramática também está errada.

Um comentário:
Quando recebo ligações de vendas de pessoas da Índia, muitas vezes a comunicação em inglês não funciona e eles desligam sozinhos.
Às vezes, ficam irritados e dizem coisas como "Não entendo o seu inglês" (mas é você).

■ Pessoas da Índia que usam algo sem entender o mecanismo e não se importam.

Um sistema que não é bem compreendido é justificado com a frase: "Parece que está funcionando, então está tudo bem".

Há uma falta de desconforto em usar um sistema logicamente falho e simplesmente incorporá-lo nas especificações.
Eles perguntam: "Qual é o problema?".

Este tipo de problema não se limita à Índia, mas há uma forte tendência desse tipo em toda a sociedade indiana.
A impressão é de que "o importante é parecer certo".
As pessoas na Índia tendem a não pensar profundamente sobre as coisas.

■ A opinião de algumas pessoas sobre as "qualificações" dos indianos.

Os indianos pensam sobre especificações da seguinte forma:
・ Alterações nas especificações são ruins.
・ Projetos que exigem alterações nas especificações são "projetos de baixa qualidade".
・ Pessoas que escrevem especificações que exigem alterações são "pessoas de baixa qualidade".

Reflexões:
Essa forma de pensar pode ser compreendida à luz da cultura de TI da Índia. Eles sempre valorizaram a criação de produtos exatamente de acordo com as especificações fornecidas. Portanto, mesmo que agora se diga "vamos criar juntos", eles não entenderão a mudança na situação. Nesse caso, é compreensível que eles digam "não podemos criar se não nos fornecerem especificações adequadas".
Como os presidentes e gerentes indianos têm essa mentalidade, a forma como cada projeto é conduzido se torna evidente.
Parece que eles não estão realmente acompanhando a situação de cada projeto.

Devido a essa cultura, eles não trabalharão a menos que as especificações sejam três vezes mais detalhadas do que as que os japoneses fornecem. Portanto, considerando essa sobrecarga, é questionável qual é a vantagem de contratar indianos.
Mesmo que escrevamos três vezes mais, eles dirão algo como "os casos específicos que surgem são porque a descrição das especificações é insuficiente". Se eles não conseguem trabalhar com isso, não há trabalho para dar aos indianos.

Ouvi repetidamente de indianos, com uma atitude arrogante, coisas como "os japoneses são realmente ruins" em relação ao fato de as especificações não estarem finalizadas. Isso é cansativo. No entanto, quando pergunto "o que vocês acham que devemos fazer", eles sempre apresentam especificações muito vagas. Quase dá vontade de dizer "com essa confiança?", mas me controlo.

Finalmente, a autoconfiança dos indianos diminuiu um pouco e eles perceberam que "talvez não sejamos tão bons assim"... Bem, é uma sensação estranha.

■ É necessário um detalhamento de especificações 3 vezes mais detalhado. Por outro lado, o preço unitário deve ser reduzido pela metade.

Para os japoneses, eu especifico apenas as características de 1 a 3 em uma escala de 1 a 10 e faço o pedido. O preço unitário é de 1,2 milhão. O restante, de 4 a 10, é algo que pode ser compreendido se o conteúdo for bem entendido, então não está escrito nas especificações, mas não interfere no desenvolvimento. Se houver algo que não entenda, eles verificam cuidadosamente e fazem uma proposta, então não é trabalhoso.

Por outro lado, se eu fizesse um pedido para a Índia, especificando todas as características de 1 a 10. O preço unitário é de 600 mil. Este é o preço de amostra atual de 2014. Eles, que são indianos, cobram tanto assim. Já não é barato.

O conteúdo é o seguinte: se houver alguma característica faltando, mesmo que seja uma parte que possa ser facilmente imaginada, eles não pensam sozinhos, mas dizem "há uma falta nas especificações" e começam a fazer confusão.

Quando eles propõem as características, o conteúdo geralmente é sutil e muitas vezes não é utilizável.

De qualquer forma, eles falam muito e fazem várias propostas, a maioria das quais não é utilizável, mas às vezes, quando uma proposta é aceita, eles começam a se gabar e a ridicularizar os outros com comentários como "olha só o que eu consegui". É como se tudo tivesse sido aceito. É como se tivessem muita confiança. Quero dizer, "faça o que quiser".

Como eles não prestam atenção aos detalhes, a qualidade do que é realmente produzido não é boa, então os testes são difíceis.

Além disso, como essas pessoas não são eficientes, o tempo de entrega é lento.

O design em si é sutil e escolhem coisas estranhas com base em ideologias. Um exemplo recente é quando os indianos começaram a falar sobre LINQ e, quando foi escolhido, teve um desempenho ruim e muitos bugs. Os indianos, mesmo quando são corrigidos por outras pessoas, têm 300% de confiança e não querem ouvir. Não consigo lidar com isso. Felizmente, não está dentro da minha área de responsabilidade, então, embora eu tenha apontado algumas coisas, como eles não ouviram, eu os deixei de lado depois, e foi como se tivessem conseguido tudo.

Embora haja vários motivos para a confiança excessiva, como os que mencionei no tópico anterior, não é apenas a qualidade confiante dos indianos.

Por causa disso, mesmo que o preço unitário seja o dobro, sinto que não vale a pena.
Parece que eles estão continuando as práticas de uma época, há muito tempo, quando o preço era "1/10" do preço dos outros países.

Se eles não forem capazes de complementar com suas próprias cabeças com o preço atual, então os indianos são realmente desnecessários.

■ A mentalidade de alguns funcionários indianos.

Funcionários japoneses designados para a Índia geralmente ficam por um curto período, então, para os indianos, "ter um bom relacionamento" é a primeira prioridade.

As pessoas que entendem bem sabem que, se houver inimizade, isso pode levar à falta de oportunidades de trabalho no futuro.
As pessoas que não entendem muito não pensam muito sobre isso (na minha opinião, essas pessoas são mais adoráveis e boas).

Pessoas que conseguem lidar com situações desconhecidas com um sorriso e seguir em frente são as que permanecem na empresa. As outras pessoas desaparecem.

Embora não seja perceptível em um curto período, quando se está na Índia por um longo período, percebe-se que, às vezes, funcionários que sempre sorriem (por exemplo, o chefe do departamento administrativo) podem parecer "ridículos" em seu sorriso. Às vezes, é possível perceber que eles estão zombando por dentro.

Desde que um indiano se tornou presidente em 2014, parece que há mais pessoas arrogantes entre os novos funcionários e os contratados. São tipos de pessoas que os japoneses não contratariam.

Mesmo que não haja trabalho vindo do Japão, eles pensam que, no final, podem simplesmente mudar de emprego, pois haverá oportunidades na Europa ou nos Estados Unidos.

Eles têm pouca ou nenhuma vontade de aprender japonês.

Mesmo que eles saibam que, se os custos na Índia aumentarem, o trabalho pode ir para a China ou Singapura, onde o japonês é falado, eles pensam (ou parecem pensar) que podem simplesmente ir para outro lugar (e, de fato, mudam de emprego com frequência).

Os gerentes provavelmente querem usar o inglês, mas, na realidade, se os funcionários pudessem escolher, eles provavelmente prefeririam usar o japonês.

Eles não entendem a realidade de que, atualmente, estão sendo designados para a Índia apenas por ordem dos gerentes.
Ou, talvez, eles saibam disso, por isso, quando os gerentes chegam, eles são recebidos com tratamento VIP.

■ Mentalidade típica de um indiano.

Outras pessoas não importam.
Só importa que eu esteja bem.

Por isso, quando se torna alguém importante, não pensa nos outros.
Vive de forma egoísta, com um sorriso.

Mesmo que as pessoas ao redor estejam com problemas, a mente da pessoa está muito em paz.
Mesmo que as pessoas ao redor estejam com raiva, isso não importa.

Isso pode ser uma espécie de "iluminação".

Para as pessoas ao redor, essa pessoa parece não se importar com nada. A mente da pessoa está muito em paz.

"A mente das pessoas indianas está muito em paz...", é isso?
Talvez seja bom para um lugar de treinamento.

Normalmente, não se quer ter nada a ver com pessoas assim. Porque, não importa o que se diga, elas "ignoram".

■ Um gerente indiano de uma determinada empresa disse: "Nukani kugi".

"Nukan ni kugi" é um provérbio que se encaixa.

Ignoram tudo o que se diz.
Apenas ignorar já é ruim,
mas algumas pessoas sorriem e observam de cima, o que é repugnante.
Algumas pessoas, se eu fosse o presidente, seriam demitidas.

■ Mentalidade dos funcionários japoneses.

Funcionários japoneses designados para o exterior geralmente têm um período de tempo limitado, então, para evitar serem mal vistos, eles tentam resolver os problemas com dinheiro (pelo menos, é a minha impressão).
Isso pode ser uma característica não apenas de uma determinada subsidiária na Índia, mas de todo o grupo (ou talvez uma característica de todos os japoneses?).

Aumentam o salário conforme solicitado.
Aumentam o aluguel conforme solicitado.
Aumentam o salário das empregadas domésticas conforme solicitado (eu não faço isso).

No final, os funcionários designados para o exterior acabam imitando as desculpas convenientes que os indianos usam.
"A Índia está sofrendo inflação."
Isso não significa que os salários devem ser aumentados conforme solicitado.

* "Os indianos não têm motivação para aprender japonês. Não há benefícios."
Se eles entenderem que não saber japonês significa que não terão oportunidades de trabalho, isso pode mudar.
Se eles estiverem interessados no Japão, eles naturalmente aprenderão japonês.
Será que isso é uma forma de expressar a falta de grandes expectativas em relação aos indianos?

■ Também é uma opção mudar a forma como os indianos usam.

・Fazer com que trabalhem com salários baixos e, para aqueles que desejam um aumento, oferecer a opção de procurar outro emprego.
・Dividir as tarefas para a Índia em partes menores, de forma que possam ser terceirizadas e executadas diretamente.
・Tratá-los como meros trabalhadores, e não como membros de uma equipe.

...Isso seria o ideal, mas, pelas razões mencionadas anteriormente, isso não acontecerá em certas empresas.

Para ser mais específico, seria vantajoso vender a empresa inteira para uma empresa como a Tata Consulting Services e, em seguida, fazer os pedidos para lá. A camada de gerentes ineficientes seria totalmente substituída.

■ Os japoneses são frequentemente mal interpretados.

Os indianos, se possível, cobram um valor maior do que o combinado inicialmente.
Quando os japoneses dizem "Isso está errado", eles respondem "Não está errado". Além disso, apenas quando os japoneses insistem, eles tentam enganar com mentiras infantis e óbvias.
Finalmente, quando os japoneses desistem e dizem "Não tem jeito", os indianos interpretam isso como "Isso está bom" ou "Resolvido".
Eles não percebem que estão perdendo a confiança dos japoneses, e até se vangloriam, pensando que fizeram um bom trabalho.
Mesmo em transações dentro do grupo, os indianos pensam "O outro é um inimigo" e cobram o máximo possível, sem pensar muito em relacionamentos de longo prazo. Eles acham que, como é dentro do grupo, sempre terão muitos trabalhos.

Os gerentes que fazem pedidos para a Índia tendem a desistir e dizer "Já chega", o que só aumenta a arrogância dos indianos.
Para os japoneses, é compreensível que eles não queiram ter nada a ver com a Índia.
No entanto, se você disser aos indianos "A Índia não é confiável", eles ficam "ofendidos" e agem de forma desagradável. Mesmo depois de tentar explicar, eles ficam irritados, o que é muito frustrante. Devido à diferença de percepção, as pessoas evitam dar feedback, pois é complicado.
Para os japoneses, a sensação é "Façam o que quiserem, vocês". Eles não querem se envolver.

Os indianos apreciam pessoas que seguem suas opiniões e que são como "caixas eletrônicos" (ATMs).
Um ex-presidente, por exemplo, era exatamente um "ATM", e os indianos provavelmente não conseguiam parar de rir.

■ Custo unitário de indivíduos indianos em determinado local.

2012 foi aproximadamente ?? mil ienes por pessoa-mês.
2013 foi aproximadamente ?? mil ienes por pessoa-mês.
2014 foi aproximadamente ?? a ?? mil ienes por pessoa-mês (dependendo do projeto).

No entanto, além disso, existe uma taxa adicional arbitrária definida pelos indianos, que consiste em "pegar o que estiver disponível", e essa taxa é aplicada de forma unilateral (é claro, sem o conhecimento do cliente e com uma explicação diferente para mascarar a divisão de custos). Portanto, mesmo que você tome cuidado, é padrão que seja cobrado um número de pessoas-mês maior do que o realmente gasto. Portanto, mesmo que o preço aparente seja o que foi mencionado acima, é melhor pensar que o preço real é cerca de 1,5 vezes maior. (Não conheço a realidade do passado, então esta informação se refere apenas ao presente).

Portanto, o preço real é o seguinte:
2014 foi ?? a ?? mil ienes (em alguns casos, o preço já é superior ao de um profissional japonês).

Além disso, é importante ter cuidado, pois a mentalidade japonesa é "o preço apresentado é fixo até que haja uma alteração", mas a mentalidade indiana é que é um "preço de mercado" e que eles podem cobrar arbitrariamente com base no preço de mercado naquele momento, então tenha cuidado.

São pessoas que, mesmo que tenham concordado inicialmente em "fazer o trabalho por este preço", dizem coisas como "como não há provas de um acordo verbal, podemos quebrá-lo". Eles provavelmente dizem isso porque pensam que, como não há provas escritas, podem fazer o que quiserem.

Seja em cobranças adicionais ou em ajustes arbitrários de preços, eles emitem faturas arbitrárias com uma mentalidade ridícula como "é que isso é o que realmente custa", então tenha cuidado. É inevitável pensar que os indianos têm pouca noção de "cumprir uma promessa".

Se eles estiverem intencionalmente fraudando, isso é ainda mais grave, mas atualmente, está em uma área cinzenta, e embora pareça claramente intencional de fora, eles se desculpam e evitam o assunto, então está atualmente nessa área cinzenta.

Pessoalmente, os gerentes indianos parecem "completamente corruptos", então não confio em nenhum indiano. Gerentes indianos que tentam disfarçar as coisas com um "sorriso" quando há algo inconveniente.

■ Existe alguma esperança para o desenvolvimento na Índia, em determinado local?

O "primeiro" contato na juventude é crucial.
É importante ensinar aos jovens que os princípios são importantes.
É necessário eliminar os idosos que foram influenciados por uma cultura, como a indiana, que diz: "Os princípios não são importantes, apenas siga as decisões".
Atualmente, em uma determinada subsidiária indiana, existem muitas pessoas que dizem: "Os princípios não importam, apenas sigam nossos gerentes". Esses tipos de pessoas devem ser demitidos.
Se construirmos gradualmente a partir do "primeiro" contato, a organização tem o potencial de crescer.
Se quem educa age de forma negligente e promove pessoas que são presunçosas ou têm uma atitude inadequada, não haverá essa construção, e os futuros talentos não seguirão.
A atual determinada empresa indiana tem esperança nos jovens, mas muitos idosos são inúteis.

■ Existe alguma esperança para alguma organização indiana específica?

A importância reside no "início" da criação de uma organização.
A organização atual deve ser desmantelada e reconstruída gradualmente, desde o "início".
É necessário refazer a empresa, mantendo apenas os funcionários essenciais e dispensando os demais.
Em particular, funcionários que se tornaram importantes apenas por permanecerem por muito tempo e que não são úteis, são desnecessários.

■ Pós-história da filial na Índia.

Faz dois anos.

Os gerentes japoneses que permaneceram na subsidiária indiana passaram por situações terríveis.
Não apenas foram ignorados pelo presidente indiano e pelos gerentes indianos, mas também foram constantemente insultados por indianos com frases como "fique quieto" e foram marginalizados. Os gerentes indianos não apenas ignoram o que os gerentes japoneses dizem, mas parecem acreditar que eles são os melhores e que os japoneses são loucos.
Apesar de os clientes serem japoneses, eles dizem coisas como "a maneira como vocês fazem as coisas não funciona nos Estados Unidos" e, sem olhar para os clientes, parecem pensar que é natural que os japoneses se adaptem aos seus métodos e que os métodos japoneses são estúpidos e tecnicamente inviáveis, então eles devem cuidar de tudo. Parece que esses indianos não têm o conceito de "adaptar-se aos métodos do cliente".

Este gerente japonês, que, quando eu estava na Índia, montou em cima dos indianos e me criticou defendendo os argumentos dos indianos, mesmo sem entender bem a situação, parece que, depois que eu parti, ele finalmente percebeu o quão ruins os indianos são, sendo tratado da mesma forma que eu era tratado. Ele era um gerente japonês inútil que não tinha imaginação para entender a situação a menos que fosse tratado da mesma forma. Além disso, o que é necessário para lidar com os indianos não é a lógica, mas o poder, então fico indignado com a falta de discernimento do departamento de recursos humanos por enviar um gerente que só discute teorias, sem ter poder. Era óbvio desde o início que seria um fracasso.

Mesmo que eu diga isso ao departamento de recursos humanos da sede, os indianos são subservientes e "yes-men" perfeitos para o departamento de recursos humanos, então a resposta que recebo do departamento de recursos humanos é algo como "eles não são indianos teimosos, certo? Qual é o problema?". Para os indianos, os japoneses provavelmente são presas fáceis. Os funcionários indianos no local, como eu já escrevi, sorriem e fazem caretas, e ninguém os repreende.

O ex-presidente indiano, que estava praticando assédio moral, voltou para a sede e se tornou diretor.

A distância entre o local e a Índia aumentou, e eventualmente, a filial indiana parou de receber trabalhos do Japão, mas ninguém assumiu a responsabilidade. Durante cerca de um ano, não havia muito trabalho, então a maioria das pessoas se demitiu, e apenas idosos inúteis, gerentes inúteis e jovens permaneceram. Mesmo assim, como o dinheiro continua a fluir para a Índia devido ao sistema, os salários são pagos, então eles podem aumentar seus próprios salários sem que a empresa entre em colapso. Embora essa situação não seja aceitável para equipes que realizam projetos próximos ao local, onde o controle de custos é rigoroso, o departamento de desenvolvimento é negligenciado. Parece que os gerentes recebem salários equivalentes aos dos japoneses. Portanto, o custo de enviar trabalhos para a Índia é muito maior do que enviar trabalhos para empresas colaboradoras japonesas, e, mesmo assim, o conteúdo é medíocre, então quase nenhum trabalho é enviado. Mesmo assim, o dinheiro continua a entrar, então a filial indiana não entra em colapso. Para os indianos, o sistema que eles criaram é maravilhoso e perfeito, o que, em certo sentido, é uma ironia, mas é verdade. É um sistema que absolutamente não entrará em colapso financeiramente.

A cultura de encobrimento da sede no Japão e a mentalidade de que "tudo está dando certo", que só permite que se diga isso, resultaram em uma situação em que, externamente, a filial na Índia é considerada um sucesso.
Por causa disso, a filial na Índia nunca será fechada, e o ex-presidente que causou muitos problemas e praticou assédio moral, como mencionado acima, se tornou diretor e, aparentemente, pretende se tornar presidente no futuro.
Antes de se tornar diretor, ele era desprezado e ignorado por todos, mas depois de se tornar diretor, a atitude das pessoas ao redor mudou e, de repente, ele começou a ser chamado de "〜-sama". No entanto, ao ouvir com atenção, percebe que o uso de "〜-sama" é irônico, e as pessoas ao redor estão curiosas sobre "por que essa pessoa se tornou diretor?".
Será que isso é o que chamamos de "o rei nu"?
Todos os fracassos são abafados, e aqueles que se manifestam são repreendidos com "não diga coisas desnecessárias". Mesmo que haja indianos que se aproveitam disso para obter lucro, ninguém tenta corrigir essa situação.

Talvez, nas empresas japonesas, seja mais valorizado quem elogia e diz que tudo é maravilhoso, em vez de dizer a verdade.
No entanto, provavelmente, em empresas excelentes como a Toyota, se a verdade não for dita, a situação será descoberta.

É verdade que, a partir do cargo de chefe de seção, é necessário elevar a motivação das pessoas ao redor, mas isso é completamente diferente de negar a realidade e dizer que tudo é maravilhoso.
Como escrevi em um post de blog há 2 anos, medidas tolas e superficiais, como "elogiar para dar confiança", têm mantido a filial em um estado de estagnação por muitos anos.
Atualmente, ninguém no departamento de desenvolvimento quer mais ter nada a ver com a Índia, mas, para os outros departamentos, não podemos dizer isso, então precisamos continuar de alguma forma.
A filial na Índia, que parece não entender essa situação, está impondo suas próprias ideias, ao mesmo tempo em que rejeita os trabalhos que não quer fazer.
É inaceitável que uma filial rejeite trabalhos.
Isso ocorre porque, mesmo que não se trabalhe, a situação é segura, já que há muito dinheiro disponível.

Atualmente, apenas a alta administração, que não conhece a realidade, acredita que a Índia está indo bem, enquanto a maioria das pessoas na linha de frente pensa que a filial na Índia não é utilizável.
É verdade que existem algumas pessoas que podem ser úteis, mas a linha de frente não quer lidar com gerentes indianos que são problemáticos e não funcionam, ou com gerentes de linha indianos que cobram taxas adicionais arbitrariamente, ou com gerentes de linha indianos que não cumprem as promessas e inventam desculpas, ou com gerentes que parecem pensar que os acordos verbais não precisam ser cumpridos.

Os indianos consideram os padrões de qualidade com base em seus próprios julgamentos subjetivos, mesmo que o cliente seja japonês. Alguns gerentes dizem coisas como "Vocês estão loucos se pensam assim" quando os clientes japoneses apontam problemas e tentam fazer correções. A prática de satisfazer os padrões de qualidade que eles próprios consideram adequados, em vez dos padrões exigidos pelos clientes, é, como mencionei antes, o resultado da desistência de clientes japoneses anteriores e de ex-funcionários enviados para a Índia, que pensaram: "Já que a Índia é assim, não importa". Também houve a ideia de elogiar para dar confiança, e, como mencionei antes, o ex-presidente elogiou excessivamente os indianos, dando-lhes a impressão de que eram competentes, o que fez com que eles deixassem de ouvir os japoneses e zombassem dos japoneses que faziam críticas. Essa situação tem persistido nos últimos anos.

Em um momento, houve uma tentativa de reestruturar a Índia enviando um gerente do Japão, mas o lado indiano rejeitou a proposta, alegando: "Nós somos perfeitos, então não precisamos de você". Independentemente da intenção da sede de criar um sistema que permitisse essa rejeição, o fato de que eles puderam rejeitar demonstra a atitude do lado indiano. Eles exerceram plenamente o direito que lhes foi concedido com a autonomia. Ao contrário do Japão, onde se considera o contexto e se aceita até certo ponto, a Índia, que não entende o conceito de "razão", é uma sociedade com uma mentalidade infantil. É errado esperar que eles se tornem independentes, e fico perplexo com a falta de discernimento do departamento de recursos humanos, que decidiu que aplicar o mesmo sistema a todos os lugares seria a melhor abordagem. No final das contas, o departamento de recursos humanos não se importa com a situação real, pois tudo é "negócios alheios" para eles. Do ponto de vista do local de trabalho.

A estratégia básica dos indianos para menosprezar os japoneses é o bloqueio de informações. Eles restringem as informações, comunicando-se apenas com outros membros indianos em relação a assuntos de trabalho, e, mesmo que tenham o mesmo cargo, não comunicam nada aos japoneses. Isso os força a entrar em contato com a sede, o que, por sua vez, faz com que a sede se sinta frustrada por ter que explicar a mesma coisa para indianos e japoneses. Além de comunicações de trabalho comuns, eles não fornecem informações necessárias para a tomada de decisões, mesmo em relação ao trabalho principal, e apenas pedem para tomar uma decisão. Sem informações, é impossível dar uma resposta completa, e essa resposta é então transmitida à sede, que usa isso como uma justificativa para dizer: "Ele não é útil. Deixem que nós, indianos, cuidemos disso". Mesmo que um funcionário japonês enviado para a Índia tente transmitir informações aos indianos, eles apenas dizem coisas como "está em algum lugar", sem fornecer detalhes, o que não leva a nenhuma solução. Eles não anunciam onde está, mas colocam onde querem e dizem que estão divulgando informações. O objetivo dos indianos é "provar que somos melhores que os japoneses", então, em vez de usar o mesmo conjunto de informações para chegar a uma conclusão e provar sua superioridade de forma justa, eles simplesmente bloqueiam as informações, o que lhes permite vencer facilmente. Além disso, ao criar uma desculpa para a divulgação de informações, eles podem provar externamente que estão competindo no mesmo ponto de partida, o que lhes permite provar externamente sua superioridade. Como mencionei antes, a verdadeira natureza dos indianos é revelada apenas quando eles estão sozinhos. Os japoneses são atenciosos e tentam ajudar os indianos, mas os indianos acreditam que tudo é resultado de sua própria superioridade e, portanto, não precisam dos japoneses. No entanto, quando você os deixa sozinhos, as coisas não funcionam, e eles sempre culpam outros, como "a forma de fazer o pedido está errada" ou "é culpa de alguém", em vez de admitir que o problema é deles.

Os salários dos indianos são geralmente muito baixos, e na área de TI, mesmo o salário inicial para recém-formados costuma ultrapassar a renda dos pais. Por isso, mesmo que não façam nada e sejam inúteis, muitas vezes usam esse salário como base para se iludirem, achando que são extremamente competentes e perfeitos.

Se o responsável disser a verdade, ele é repreendido pelo gerente e sua avaliação é reduzida. Por outro lado, se o projeto não for bem-sucedido devido à falta de medidas adequadas, a responsabilidade é atribuída ao responsável. Os indianos não admitem seus próprios erros e, se o projeto for bem-sucedido, relatam que foi por causa da perfeição deles e que os japoneses não eram necessários, ou que os japoneses não estavam fazendo nada de importante. Por outro lado, se o projeto falhar, eles dizem que foi porque os japoneses não estavam funcionando corretamente e que, portanto, eles são os culpados, e que eles próprios são competentes e perfeitos, e que deveriam ter sido deixados para fazer o trabalho desde o início. Se eles disserem isso, então, para testar, deixamos que façam o trabalho sem a participação de japoneses, mas o resultado é sempre desastroso. Mesmo diante desse resultado, eles dizem que não é culpa deles, mas sim que o pedido é inadequado. No final, não importa o que façam, eles insistem em dizer que são competentes. Essas pessoas que só falam e não fazem nada deveriam ser demitidas, mas as empresas japonesas são muito tolerantes e as deixam assim, e a situação não melhora.

Nem todos os indianos são ruins, mas muitos dos gerentes atuais são pessoas traiçoeiras. Portanto, os ex-gerentes e ex-presidentes que promoveram essas pessoas podem ser considerados ingênuos. No caso de japoneses, muitas vezes existe a premissa de que eles trabalharão juntos com base na honra e na boa fé, mas no caso de indianos traiçoeiros, eles consideram que qualquer japonês que faça um relatório negativo sobre eles é um inimigo, e, portanto, espalham boatos sobre essa pessoa para que a empresa não a leve a sério. Por outro lado, eles ignoram esses japoneses ou os assediam para que se sintam emocionalmente exaustos. Quando alguém desiste e pensa "tanto faz", e diz "os indianos são competentes", eles usam isso como uma desculpa para dizer "veja, nós somos competentes, então nos deixe fazer". No entanto, eles estão apenas estrategicamente arranjando para que as pessoas digam isso, e, como resultado, os produtos que eles entregam são sempre desastrosos. Não importa o que digam, as ações e os resultados não correspondem, e gradualmente a Índia se torna menos relevante. O departamento de desenvolvimento japonês é forçado a lidar com as consequências, mas, enquanto observam isso, os indianos dizem "veja, nós somos competentes, então não precisamos da ajuda dos japoneses" e não cedem. Como não vale a pena lidar com eles, gradualmente o número de japoneses que lidam com indianos diminui.

Diversas situações são reportadas à sede, mas mesmo que haja apenas uma pequena declaração desagradável, eles reprimem as palavras e dizem coisas como "Não se pode dizer coisas assim" ou "Em vez de falar sobre demissão, pense em outras coisas". O gerente da sede diz "Considere um terceiro caminho", mas na realidade, demitir o gerente indiano local é o terceiro caminho, e no final, parece que o gerente da sede não entende a situação e está apenas dizendo várias coisas para adiar a resolução. Estou farto dos gerentes da sede que param de pensar ao serem confrontados com o que é essencial e se fecham em irrelevâncias. Não apenas não têm capacidade de compreensão, mas também não querem compreender, o que é inaceitável. Eles estão sempre procurando desculpas para serem irrelevantes e não se esforçam para resolver o problema, e até mesmo reprimem as declarações, dizendo coisas como "Não acorde um cachorro que está dormindo". Nesta situação, para os indianos, os japoneses não são nada além de presas.

Mesmo que eu explique usando palavras que não causem desconforto, o gerente japonês responsável quase não entende, ou não demonstra interesse. Quando eu explico de forma clara para que ele possa entender, ele demonstra uma reação de rejeição, dizendo "O que você está dizendo?", e se recusa a entender a realidade. Devido a uma situação que é psicologicamente inaceitável, o gerente japonês deveria se dedicar a resolver o problema, mas como é psicologicamente inaceitável, ele nem tenta entender, muito menos resolver, e rejeita até mesmo a compreensão, rotulando todos os envolvidos como hereges e descartando-os como pessoas inúteis. Mesmo em tais situações, os indianos oferecem tratamento VIP aos gerentes japoneses de nível superior (gerentes de departamento) que vêm do Japão ocasionalmente, então apenas os gerentes de nível superior pensam que os indianos são pessoas boas, mas para todos os outros gerentes e abaixo, os indianos os ignoram ou os desconsideram e riem. Portanto, não quero ter nada a ver com indianos. No entanto, recebo instruções de gerentes de nível superior para usar os indianos. No geral, os indianos estão indo muito bem, o que é irônico. Devido a ordens superiores, somos forçados a usar os indianos, mas os responsáveis e os gerentes de nível inferior não querem ter nada a ver com os indianos. Essa é uma evidência, ou talvez haja outras políticas da empresa, ou talvez seja irrelevante, mas parece que muitos gerentes e ex-funcionários que trabalharam na Índia estão deprimidos e tiraram licença. Qual a relação disso, é uma questão individual.

O ex-presidente era um assediador sexual notório, e em frente a todos, ele ridicularizava alguns funcionários transferidos, dizendo coisas como "Você não serve para nada", com uma expressão nojenta. É estranho que uma pessoa assim seja promovida após retornar à sede. Pessoas inúteis que prejudicam os outros são promovidas.

Não importa o que seja decidido, eles dizem "é porque todos decidiram", não definem responsáveis e, mesmo que expressem sua própria vontade, não assumem a responsabilidade. Gerentes que repetem perguntas indefinidamente, mesmo depois de uma explicação, e que, para evitar responsabilidades, negam o que entenderam, agindo como se não entendessem, e que não querem se envolver. O gerente indiano, como um "pregado na madeira", parece ter herdado esses aspectos negativos dos gerentes da sede. No entanto, quando querem impor sua própria vontade, eles usam sua posição de gerente e, ao mesmo tempo, não ouvem as opiniões de seus subordinados. Mesmo que haja muitas opiniões, eles não fornecem um local para expressá-las, simplesmente comunicam as decisões e, mesmo que você expresse sua opinião, eles dizem "já está decidido" e não querem ouvir. Mesmo que os gerentes tomem decisões com base em dados incorretos, eles se recusam a admitir e agem como se soubessem tudo. As informações em um portal que é compartilhado apenas entre os gerentes são extremamente tendenciosas, e às vezes, para aumentar a avaliação de seus subordinados, eles avaliam alguns membros de forma a prejudicá-los, e outros gerentes usam essas avaliações, o que leva a situações estranhas. Além disso, muitos gerentes não avaliam adequadamente seus subordinados e, muitas vezes, julgam com base no que outros gerentes dizem, o que leva a percepções muito estranhas. Em vez de observar a pessoa à sua frente, eles fazem perguntas tendenciosas e incorretas, como "Você é o tipo de pessoa X?", e afirmam falsamente, como se soubessem tudo, que "você deve ser X", com base em informações falsas relatadas por outros gerentes, e agem de forma descarada com seus subordinados. Se um subordinado perceber que o gerente é esse tipo de pessoa, é natural que ele desista do gerente. Normalmente, a capacidade de pensamento de um subordinado deve superar a de um gerente, e é assim que um gerente ganha a confiança de seus subordinados. No entanto, ao restringir as informações e tentar controlar seus subordinados, eles apenas serão ridicularizados por seus subordinados. Não há nada mais ridículo do que gerenciar com restrições de informações.

Em uma empresa como a Apple, onde os gerentes podem julgar adequadamente, seria correto ter um número mínimo de pessoas decidindo em reuniões e os subordinados implementando essas decisões, o que é uma operação eficiente. No entanto, em situações em que os gerentes não conquistaram a confiança de seus subordinados, a restrição de informações é apenas uma forma de os gerentes manterem sua autoridade. Se você tiver que seguir gerentes que não conseguem tomar decisões adequadas, mesmo tendo a capacidade de julgamento que é a base da competitividade das empresas japonesas, muitas pessoas provavelmente desistirão. Na verdade, ouvi dizer que muitos gerentes perderam todos os seus subordinados devido a demissões voluntárias, com o número de pessoas que se demitiram sendo o dobro do número de vagas anunciadas. Há também casos em que departamentos inteiros desapareceram.

Como os subordinados são mais talentosos do que os gerentes, eles não fornecem informações para proteger sua própria posição. Eles apresentam várias razões, como "eficiência", mas, no final das contas, é porque pessoas não talentosas se tornaram gerentes, o que faz com que seus subordinados não os sigam. Você não deve promover pessoas inúteis. Como os subordinados não respeitam seus gerentes, eles apenas dão ordens e forçam seus subordinados a agir, e, nessa situação, os subordinados não seguirão e, inversamente, rejeitarão seus gerentes. Nessa situação, aqueles que são talentosos, mas difíceis de usar, recebem avaliações mais baixas como uma forma de autoproteção. Embora a avaliação externa seja razoável, alguns gerentes escrevem informações verdadeiras ou falsas em informações de recursos humanos que são compartilhadas apenas entre os gerentes e tentam diminuir a avaliação. No meu caso, houve casos em que até mesmo as partes que eu criei foram escritas como "ele só adicionou o que foi criado por outras pessoas e não fez nada". Mesmo que eu protestasse, parecia que era uma mentira. A avaliação dos gerentes indianos para os funcionários japoneses transferidos para a Índia também é realizada de forma consistente com o objetivo original de "afirmar que os indianos são talentosos e colocá-los em uma posição superior aos japoneses", o que resulta em avaliações geralmente baixas para os funcionários japoneses transferidos. Como não há ninguém para criticar esses gerentes indianos, eles fazem o que querem. O sistema de avaliação tendencioso que favorece os resultados de pessoas que eles gostam e o sistema que permite isso estão diminuindo a confiança nos gerentes.
Mesmo os gerentes japoneses são desse nível, e os gerentes indianos que viram essas informações no portal também estão cometendo erros terríveis. Em vez de observar as pessoas à sua frente, as empresas que afirmam que a opinião de pessoas com autoridade é correta são como a Toshiba, que repetem a autoafirmação. Em vez de entender o conteúdo, eles consideram as explicações "fáceis" como boas e priorizam a lógica de "deve ser X" em vez da realidade.

Os funcionários devem seguir as regras, e o trabalho dos gerentes é tomar as decisões corretas. As decisões dos gerentes não podem ser determinadas por regras, e é necessário tomar decisões de acordo com as circunstâncias. No entanto, existem gerentes indianos que não têm outra opção senão dizer que é impossível porque não está nas regras. Além disso, muitos gerentes indianos dizem "é uma perda de tempo", mesmo que você explique, e não querem ouvir desde o início. Se eles sabem que é possível, mas não o fazem, isso se torna assédio contra os japoneses. Os gerentes indianos, cujo rosto sorri e zomba dos japoneses quando dizem que é impossível, provavelmente têm a intenção de assediar, e é óbvio qual é essa intenção. Eles simplesmente não estão tentando entender o que você está dizendo. Eles acreditam que as decisões que tomaram são absolutamente corretas e que não há espaço para contestação, e que todos devem simplesmente segui-los. A lógica não funciona. Muitas vezes, parece que eles são tão estúpidos que não conseguem entender a lógica das coisas.

Os objetivos dos gerentes indianos podem ser vários, mas principalmente os seguintes:
1. Eles estão estressados porque foram tratados de forma desrespeitosa pelos funcionários japoneses que foram designados para a Índia, e estão aliviando essa frustração.
2. Para afirmar que os japoneses não são necessários e que os indianos são suficientes, eles querem expulsar todos os japoneses. Eles afirmam que os indianos são mais competentes do que os japoneses. Para isso, é comum que eles façam assédio, como não enviar aos funcionários japoneses avisos sobre tarefas que foram comunicados a outros membros indianos do projeto. Ao não fornecer informações, eles estão tirando a oportunidade de tomar decisões e suprimindo a liberdade de expressão. Quando eles pedem para falar, eles não fornecem informações com antecedência e os fazem fazer declarações, e eles os fazem fazer declarações que são irrelevantes porque eles não conhecem as condições básicas, apenas para que os indianos possam afirmar que são competentes. Quando eles convocam reuniões, eles não fornecem informações e os fazem falar de repente, ou os fazem ficar em silêncio, ou os fazem fazer declarações irrelevantes e, em seguida, os criticam, o que é uma forma de ridicularizar os japoneses.
3. Para tornar a empresa sua. Independentemente de quem é o proprietário legalmente, eles querem se tornar efetivamente o presidente. Uma vez que se tornem presidente, é bastante difícil demiti-los de acordo com a lei indiana. Eles também podem decidir seus próprios salários. Existem gerentes indianos que ganham mais do que os japoneses, e eles provavelmente querem ganhar o máximo possível. Isso é verdade. Se você não acredita nisso, você não conhece os indianos e é ingênuo.

Ouvi dizer que não há mais funcionários japoneses designados para a Índia. É como se estivesse em uma era diferente em apenas 2 anos. O último funcionário japonês designado para a Índia parecia estar vivendo em um ambiente hostil, e embora a designação para a Índia deva ser uma experiência agradável, tornou-se como uma tortura. Atualmente, não há voluntários e ninguém está sendo designado. Parece que a empresa também está sendo reduzida, mas não está claro até que ponto os indianos concordam com isso.

As equipes de desenvolvimento japonesas, nos bastidores, dizem: "Quem devemos sacrificar e enviar para a Índia?". Alguns gerentes também percebem que a Índia está em uma situação terrível, mas, em vez de resolver o problema, parecem considerá-la um lugar para enviar pessoas problemáticas do Japão. No final, as fofocas se espalham, então, mesmo que seja oferecida uma transferência para a Índia, muitas vezes é rejeitada. Por outro lado, o lado indiano parece não querer nada além de pessoas fáceis de manipular que possam promover a Índia ou pessoas que possam gerar lucro, e estão abertamente rejeitando os pedidos de transferência.

Normalmente, uma filial que não segue as instruções de transferência da sede não seria necessária e poderia ser descontinuada ou ter seus gerentes substituídos, mas, de forma incrivelmente estranha, ela continua existindo até agora. Isso pode ser porque o ex-presidente estava mantendo a situação sob controle e estava criticando aqueles que falavam mal da filial indiana. Se for esse o caso, a transferência do ex-presidente pode ser o fim da filial indiana.

O ex-presidente publicamente elogia o novo presidente indiano, mas, como ele diz isso, ele deveria estar usando a Índia ativamente, mas ele ainda está usando a Índia muito pouco e deixando que outros a usem. Isso é uma contradição entre o que ele diz e o que ele faz, e ele provavelmente não acredita que a Índia possa ser usada. Não é necessário levar a sério o que o ex-presidente diz, mesmo que ele seja bem visto pela alta administração e tenha se tornado diretor, mas, mesmo assim, as pessoas ao redor provavelmente se tornarão "yes-men" e seguirão suas instruções, mas ele provavelmente não está realmente usando a Índia, então, mesmo que ele a use, ele falhará e não haverá volta, então ele provavelmente não está realmente usando-a. No final, ele está fazendo com que outros limpem a bagunça.

Apesar de ser bem visto pela alta administração e promovido, as pessoas de baixo não seguirão isso.

Apesar disso, a alta administração parece estar tentando usar a Índia de alguma forma, então eles estão enviando várias pessoas da Índia para o Japão a cada ano para que elas trabalhem e transfiram o trabalho para a Índia. Do ponto de vista dos indianos, eles estão 100% confiantes de que os indianos já são excelentes e estão vindo para o Japão para ter sucesso. Por outro lado, do ponto de vista dos japoneses, eles pensam que, mesmo que os indianos não possam ser usados agora, se eles vierem para o Japão, aprenderem a forma de trabalho e voltarem para a Índia, eles poderão assumir esse trabalho, então eles devem suportar e lidar com eles por um tempo. No entanto, devido a essa diferença de consciência, mesmo que eles usem dinheiro para enviar indianos para o Japão e eles finalmente comecem a trabalhar, os indianos pensam que o trabalho acabou e voltam para a Índia para mudar para outra empresa. Essa taxa é alta, chegando a 80%. Do ponto de vista dos japoneses, eles se esforçam para fazer com que os indianos cresçam, mas eles desistem imediatamente quando voltam para a Índia, então eles acham que não vale a pena o esforço. Do ponto de vista dos gerentes indianos, eles dizem: "Nós somos excelentes, então enviem mais pessoas para que possamos contribuir", mas o padrão continua sendo que eles são apenas ensinados e depois desistem. Portanto, do meu ponto de vista, eles deveriam enviar pessoas que são tão ruins que não podem mudar de empresa e enviar pessoas inúteis que provavelmente não mudarão de emprego depois de voltarem. As empresas japonesas não podem pagar salários que possam competir com as empresas estrangeiras, então essa é provavelmente a única maneira de lidar com isso. Eles não podem competir com os valores que as empresas americanas pagam na Índia.

Mesmo assim, dois anos se passaram, e a situação continua exatamente como eu previ há dois anos, e a situação ainda não melhorou. O que isso significa? A única maneira de resolver é eliminar toda a camada de gerentes e criar uma nova empresa, começando do zero com uma nova camada de gerentes. No entanto, isso não tem mais nada a ver comigo. Deveriam ter me deixado cuidar de tudo desde o início. Agora, parece que estaremos eternamente afogados em dívidas. Talvez possamos sarcasticamente elogiar essa empresa por ter uma capacidade financeira que permite "descartar" dívidas de alguns milhões de ienes por ano. Não está claro o quanto o ex-presidente previu isso, mas ele destruiu a empresa e, no entanto, foi promovido, dizendo aos outros que era uma "empresa maravilhosa". Uma empresa tradicional é algo estranho. A falta de autolimpeza e apenas elogios pode ser um reflexo negativo da sociedade japonesa. É muito parecido com os canais de televisão japoneses que estão em alta ultimamente, que só elogiam o Japão e não pensam criticamente. Nós, que dizemos isso, somos velhos, então podemos dizer coisas sem importância e escapar. Aparentemente, existe um boato na empresa de que, se você "fizer o que a alta administração gosta", você pode progredir. Mesmo que você faça o que os membros principais da empresa gostam, se o assédio moral for tolerado, não há futuro. No entanto, eu conheço outras empresas, então, comparado ao pior assédio moral do pior grupo listado na bolsa de valores, isso é apenas "fofo", mas não há fim para o que está abaixo.

Uma pessoa que estava recentemente designada para a Índia retornou, e aparentemente ela está dizendo que "a Índia está perdida".

A propósito, a solução para a Índia, como eu propus há dois anos, é demitir os gerentes indianos. Se o presidente indiano defender isso, então o presidente também deve ser demitido. No entanto, essa empresa não teve essa capacidade de ação nos últimos dois anos, então provavelmente não terá no futuro.

Estou desapontado com a falta de capacidade de correção dessa empresa. Ninguém assume a responsabilidade e estão deixando os indianos para trás.
Posso dizer com 120% de certeza que fiz bem em deixar essa empresa.

Pessoalmente, eu perdi o interesse, mas, ao ouvir os boatos, percebo cada vez mais.

Eu tinha 120% de certeza imediatamente após deixar a empresa, e agora, dois anos depois, ainda posso dizer com 120% de certeza que fiz bem em sair.

Uma cultura corporativa onde o burocratismo prevalece e qualquer coisa pode ser imposta de cima para baixo sob o pretexto de "eficiência". As opiniões dos funcionários de nível inferior são ignoradas, e mesmo que algo aconteça, a culpa é sempre atribuída a eles. Mesmo que façam relatórios, eles são ignorados, e a responsabilidade é transferida para os funcionários de nível inferior. Os funcionários indianos, com seus sorrisos debochados, insultam e desprezam aqueles que expressam discordância, dizendo: "Você está falando sem saber". É inútil dizer qualquer coisa aos funcionários indianos, e é impossível mudar a situação. A sede não consegue demitir ninguém, mesmo que seja a única solução.

É impossível continuar trabalhando em um lugar assim. É melhor fazer o que quiser.

No final, a filial indiana era apenas um trampolim para a promoção de executivos e do ex-presidente da sede. Como essa função foi cumprida, ninguém se preocupa em resolver o problema, e os funcionários indianos estão se aproveitando disso. As empresas japonesas falam muito bem, mas escondem seus problemas, e ninguém quer assumir a responsabilidade. Por isso, pessoas como eu, que dizem a verdade, são consideradas vilões e são demitidas.

Na maioria das empresas japonesas, se você disser "a Índia é maravilhosa", estará seguro. Assim, a empresa consome recursos e, sem que a alta administração perceba, a empresa fica enfraquecida. Agora eu entendo por que as empresas japonesas não conseguem se expandir no exterior. É porque a mentalidade é diferente. Mesmo que todos os relatórios digam "maravilhoso" e "perfeito", a filial no exterior não está funcionando porque a mentalidade é fundamentalmente diferente. Os indianos avaliam a situação atual como "perfeita" e não querem melhorar, enquanto os japoneses pensam que isso não deveria ser assim. Essa diferença nem mesmo é compreendida, e por isso não deveriam se expandir no exterior.

Ao mesmo tempo, o presidente indiano trata a alta administração da sede como VIPs, então a alta administração não imagina o quão ruim a situação está na Índia. Assim, a empresa é usada pelos funcionários indianos. E, finalmente, a qualidade cai para o que os indianos consideram ser a qualidade. Se a qualidade dos produtos indianos se tornar o padrão, a tecnologia japonesa estará acabada.

Na filial indiana onde eu trabalhava, era considerado absoluto que a qualidade era o que os indianos pensavam. Portanto, é apenas uma questão de tempo até que a qualidade dos produtos caia, pois a qualidade indiana se torna o padrão. Para muitas empresas japonesas, meus pêsames.




<追記 2018/5/1>

■Continuação da filial da Índia, parte 2.

Depois de dois anos, parece que o número de funcionários da filial indiana diminuiu pela metade.

Aparentemente, todos os jovens com esperança no futuro foram demitidos, e apenas pessoas mais velhas e inúteis permaneceram.
Além disso, como eles aumentaram os salários arbitrariamente no lado indiano, muitos indianos estão recebendo o mesmo que os japoneses.
Mesmo ao fazer pedidos na Índia, a qualidade técnica é muito inferior à das empresas terceirizadas japonesas, e eles enviam contas sem autorização, então o número de projetos que utilizam a Índia está diminuindo. No entanto, parece que eles são razoavelmente bons em obter novos trabalhos, oferecendo tratamento VIP e tentando agradar os novos gerentes e vice-gerentes que chegam de fora.

Recentemente, eles continuam a usar essa tática para agradar os novos vice-gerentes que não conhecem a situação e obter muitos projetos. No entanto, como quase não há funcionários remanescentes na empresa, eles estão terceirizando ainda mais. Muitas pessoas pensam que, se fosse para terceirizar, poderiam ter feito isso desde o início.

Como eles acreditam que sua própria tecnologia é a melhor, mesmo que o lado japonês diga "faça assim", se eles não conseguirem fazer isso sozinhos, eles dizem "isso não é possível com essa tecnologia. O lado japonês não conhece a tecnologia, então diz essas coisas. Deixe que a Índia cuide disso". No entanto, quando o lado japonês cria amostras e diz "isso é possível", eles ficam ofendidos com o orgulho e ficam irritados. É cansativo. Como eu disse antes, eles são tão imaturos mentalmente que não conseguem aceitar que não têm capacidade técnica.

Acho que muitas empresas japonesas são exploradas pela Índia dessa maneira. Como não existe a opção de "demitir" funcionários inúteis no Japão, muitas vezes os japoneses são vistos como ingênuos. Se não forem úteis, deveriam simplesmente fechar, mas não podem fechar enquanto o gerente da filial, que abriu a filial, permanecer na empresa. Assim, cada vez mais dinheiro é gasto na Índia, e, mesmo sem fazer muito, diz-se que "a Índia é excelente", e os salários dos indianos continuam subindo. Na empresa em que eu estava, havia um sistema em que pagávamos o que era necessário, então, mesmo que o lado indiano aumentasse os salários, não ficava em déficit. Parece que é um estado de bolha, e mesmo que não sejam gerentes, muitos estão recebendo mais do que os japoneses.

Depois de pesquisar, descobri que, em comparação com o salário médio em Bangalore, eles pagam 1,2 a 1,5 vezes para recém-chegados e 2 a 3 vezes para funcionários de nível intermediário ou superior. Portanto, funcionários de nível intermediário inúteis não conseguem mudar de emprego com esse salário, enquanto os recém-chegados que são úteis estão constantemente mudando de emprego, então apenas funcionários inúteis permanecem na empresa.

Sempre que surge a conversa de encerrar, os gerentes indianos tratam os gerentes japoneses como VIPs, adiando o fechamento. No entanto, quando se percebe que a filial indiana é inútil, o gerente japonês é transferido para outro departamento, então, para não se envolver, eles simplesmente ignoram o problema e deixam para a próxima pessoa. Por causa disso, a filial indiana continua existindo, mesmo sendo inútil.

A situação é como descrito antes, nada mudou, e a sensação de decadência ainda está presente, então, para mim, quase não há mais interesse, mas estou curioso para ver como será o final. Quero saber como essa história vai terminar. Quero ver o final logo. Se demorar muito, vou mudar de canal no meio. Por favor, terminem logo.



<追記 2019/10/28>