С июня 2013 года по январь 2015 года я находился в командировке в Бангалоре, Индия. Здесь описаны мои воспоминания об этом времени.

■Заметки об Индии: Знание английского языка может быть причиной недоразумений.

Я буду постепенно писать об этом, основываясь на информации из Индии.
Это пример того, как знание английского языка может приводить к недопониманию.

В общении между индийцами и японцами в основном используется английский язык.
В Индии есть люди, которые владеют японским языком, но их пока не так много.
Владение языком само по себе не является серьезным препятствием, если речь идет о технических вопросах, но, как вы знаете, уровень владения английским языком у японцев не очень высок, и поэтому возникают проблемы, выходящие за рамки языковых навыков. Чтобы преодолеть этот барьер, индийцы не хотят слушать, что говорят японцы.

В компании, где я раньше работал, это происходило почти в 90% случаев.
Мне кажется, что этот процент слишком высок, поэтому, возможно, это было связано с особенностями той компании.

Во-первых, индийцы склонны оценивать людей по должности.
Когда из Японии приезжают люди, они могут быть технически более компетентными, но не иметь должности.
В таких случаях индийцы, как правило, не обращают на таких людей внимания.
Они практически полностью игнорируют ключевых специалистов.
В японских компаниях не всегда есть должность, даже если человек является ключевым специалистом.
Такое отношение индийцев задевает японцев... Но это уже другая история.

Даже в такой ситуации индийцы стараются наладить общение.
Однако, поскольку японцам непривычен индийский акцент в английском языке, им приходится часто переспрашивать.
В результате, даже если японцы не все понимают, они часто отвечают "да-да" или задают много вопросов, потому что им что-то непонятно.

В этот момент индийцы думают так:
"Как они могут не понимать даже этого? Японцы - такие люди с низким уровнем технических знаний. Мы - лучшие".

Японцы не понимают язык, поэтому технические знания не имеют значения, но индийцы считают, что они понимают язык.
Именно здесь возникает так называемый "барьер глупости" (о котором говорил профессор Йоро Мэнси).

В этот момент индийцы решают, что этот японец обладает низким уровнем технических знаний (хотя на самом деле он является ключевым специалистом), и поэтому перестают внимательно слушать, что он говорит.
Даже если японец пытается что-то сказать, индийцы ведут себя высокомерно, с выражением "хм".
Именно это "высокомерное" поведение является ключевым моментом.
Когда индийцы считают, что кто-то находится ниже их, они обычно ведут себя высокомерно.
Поэтому неудивительно, что индийцев не любят.

Индийцы, проявляя снисходительное отношение, отвечают "да, да, я понял", но затем в этой области возникают ошибки. Они не полностью понимают, а думают: "Я понимаю, что он говорит, все в порядке, можно доверить". Даже если возникают ошибки, они не делают выводов. Они пытаются скрыть свою ответственность. Если их критикуют, они проявляют раздражение и говорят: "Ты слишком много говоришь". Индийцы слушают только тех, кто занимает более высокую должность, чем они. Они оценивают правильность не по содержанию, а по должности. Все, что говорит начальник, считается правильным. Их склонность к подчинению намного сильнее, чем у японских "да-да" сотрудников. Японских "да-да" сотрудников, возможно, нельзя назвать "да-да" в индийском понимании.

В результате, несмотря на все усилия, создается программное обеспечение, но, поскольку оно создано в таких условиях, индийцы не могут учесть даже мелкие требования, и в результате получается странное программное обеспечение.

Как уже упоминалось, индийцы постоянно игнорируют замечания, которые японцы четко указывают, говоря: "Что это за ерунда? И что из этого следует?". Затем они говорят: "Вы же не говорили об этом", утверждая, что ничего не слышали. Поскольку замечания делались устно, они считают, что могут игнорировать все устные указания. Они искренне верят, что могут отвечать "я не слышал" на любые устные замечания. Более того, они считают, что могут говорить что угодно устно. Поэтому они не стремятся оставлять письменные доказательства. Они не стремятся вести подробные записи в электронных таблицах. Они не стремятся сохранять доказательства того, на основании чего было создано программное обеспечение. В худших случаях, они могут лгать, притворяясь, что ничего не помнят, или "хихикать" и пытаться скрыть свою вину. Они считают, что, поскольку нет доказательств, они не несут ответственности. С другой стороны, независимо от того, сколько их критикуют, индийцы плохо умеют управлять. У них есть черты характера, которые не подходят для управления, и у них постоянно присутствует мотивация не хотеть управлять и не хотеть, чтобы ими управляли. В основном, это беспечный народ, который не стремится создавать структуры, а просто комбинирует элементы, говоря: "Если возникнут проблемы, мы их решим. Нет смысла думать обо всем заранее". Они пренебрегают важными аспектами "проектирования/планирования" программного обеспечения.

В конечном итоге, индийцы решат, что "виноваты не они, а японцы, которые не смогли должным образом управлять процессом". Это может показаться шуткой. Они считают, что если что-то не получилось, то это не их вина, а вина начальства, которое не смогло правильно организовать работу. Они считают, что их задача - не думать, а просто выполнять то, что им говорят, и что начальник должен детально прорабатывать все этапы и разбивать задачи на мелкие подзадачи, чтобы они могли их выполнить. Те, кто указывают на недостатки, не считаются компетентными. С другой стороны, замечания, поступающие от японцев, которые не являются их начальством, воспринимаются не как обязательные требования, а как просто опции, и они считают, что это не их ответственность, и в конечном итоге, они по-прежнему считают, что "они безупречны и не виноваты ни в чем".

Это чувство "отсутствия ответственности" – это "абсолютно" искренне. Для японцев это может быть трудно поверить, но индийцы действительно в это верят. Они считают, что их технические навыки намного выше, чем у японцев, и что японцы не могут их понять, потому что у японцев недостаточно технических знаний, поэтому они искренне считают, что японцы ничего не понимают. Случаи, когда можно преодолеть этот "барьер невежества", "редки".

В конечном итоге, японцы устают от таких индийцев и решают, что "индийцы некачественные, безответственные, с низким уровнем технологий. Они не хотят слушать нас, они высокомерные и эгоистичные люди".
С другой стороны, как указано выше, индийцы считают, что "если у нас что-то не получается, то это потому, что японцы плохо разрабатывают спецификации, и мы ни в чем не виноваты, мы безупречны".

Обычно, эта ситуация продолжается. Примерно в 90% случаев так и происходит.

Когда все идет хорошо, это случается редко. Примерно в 10% случаев.


Ключ к решению проблемы заключается в одном из следующих вариантов:
・Японцы должны улучшить свой английский, привыкнуть к индийскому английскому и научиться понимать английский, на котором говорят индийцы, с первого раза. Это будет непросто сделать сразу.
・Индийцы должны понимать японцев и проявлять терпение, даже если не владеют английским. Это маловероятно, поскольку индийцы, как правило, очень уверены в себе.

Первый вариант требует высокого уровня владения английским (TOEIC 860 и выше), привыкания к индийскому английскому и наличия технических навыков.
Второй вариант изначально практически невозможен и потребует много времени. Есть два варианта: либо привлечь сотрудников из других компаний, которые уже обладают таким гибким мышлением, либо вырастить таких специалистов из числа выпускников.

■Заметки об Индии: Японский менеджер/руководитель, стремящийся к повышению, используя Индию в качестве темы для разговоров.

Я буду постепенно писать об Индии, основываясь на заметках.

Это продолжение предыдущей записи.

Как и в прошлый раз, некоторые японские менеджеры, стремясь использовать Индию как инструмент для продвижения по службе, подливают масла в огонь, ускоряя недопонимание со стороны индийцев и ухудшая ситуацию. Существует так называемый "барьер глупости", и это приводит к конфликтам.

Часто, как я слышал не только в компании, где я работал, ситуация выглядит следующим образом:

Японский менеджер создает индийскую команду разработчиков и начинает разработку.
Японский сотрудник, взаимодействующий с индийской командой, сталкивается с трудностями, и, как правило, ничего не получается, но японский менеджер заявляет, что все "прошло очень хорошо".
Более того, он заявляет, что "собрал команду из талантливых индийских специалистов".
В проектах индийцы часто сообщают о "полном успехе", и, даже если есть сомнения, никто не высказывает возражений и просто принимает это.

Мотивы японского менеджера обычно следующие:

Он на самом деле плохо разбирается в разработке.
У него есть степень MBA, поэтому он пользуется доверием начальства.
Его коллеги по отделу разработки его не любят.
Поэтому он тайно планирует отомстить отделу разработки.
Японский менеджер чувствует себя изолированным в Индии и нуждается в союзниках.
Он пытается найти "союзников", даже среди индийцев, и использует их психологическую потребность в том, чтобы "чувствовать, что у них есть союзники".

В результате Индия представляется как что-то замечательное, а разработка оказывается сложной.

Бесполезно что-либо говорить таким японским менеджерам.
Любые возражения только ухудшают оценку подчиненного.

Используя систему оценок, японский менеджер заставляет своих подчиненных публично заявлять, что "индийцы - отличные специалисты", и тех, кто не согласен, он занижает в оценках, говоря, что "с теми, кто не ладит с индийцами, нельзя работать".
Жертвами этого становятся разработчики.
Менеджеру нужно просто говорить: "ОК, Индия - это идеально".

Японский менеджер, чувствующий себя изолированным в Индии и находящийся в состоянии сильного стресса, должен верить, что индийская разработка прошла успешно, иначе он может заболеть.
Любой, кто высказывает возражения, подвергается яростной критике.
Подчиненные, подвергшиеся такому обращению, получают очень плохие оценки.
В Индии, находящейся далеко от Японии, трудно найти доказательства харассмента, и это не передается.
Японский менеджер, считающий себя выше всех, просто говорит: "Проблем нет".

В результате, реальная ситуация в Индии становится все более непонятной, и с точки зрения японцев, возникает вопрос: "Индия должна быть замечательной, но почему все, что оттуда приходит, оказывается таким плохим?"

В конечном итоге, такие менеджеры либо получают повышение, либо, если они являются руководителями, их достижения признаются, и они уходят на пенсию с выходным пособием, и никто не заботится о них до конца.

В результате, после того, как они сделали все, что хотели, страдают сотрудники на местах.

Я часто слышал подобные истории, и на самом деле, в компании, где я работал, менеджер, отвечавший за Индию, был оценен за то, что "собрал замечательных специалистов в Индии" и "создал отличную команду разработчиков в Индии", но на самом деле, его не любили в отделе разработки и его "повысили" в отдел продаж (хотя бы формально). Говорят, что он был самым успешным среди моих сверстников, поэтому, вероятно, он думает, что "все сделал правильно". Вероятно, люди на более высоких должностях тоже не очень хорошо понимают реальную ситуацию. Вокруг ходили разговоры, что даже президент одной компании говорил: "Невозможно представить себе, что такое существо работает в отделе продаж, я думаю, он абсолютно не подходит для этой работы", но, вероятно, его выгнали из отдела разработки и он продвинулся по службе.

Индийская сторона вообще не беспокоится об этом.

У них есть менеджер, который признает их талантливыми, и этот менеджер получил повышение до директора.

Индийская команда разработчиков, признанная таким директором, становится все более уверенной в своей компетентности и считает, что им не нужна помощь японцев.

Изначально ситуация была сложной из-за разницы в коммуникации, и, к тому же, из-за наличия менеджеров, которые используют Индию для продвижения по службе, ситуация становится еще более запутанной.

Японцы терпеливы.

Поэтому, даже если менеджер не хочет отправлять работу в Индию, ему дают указание сделать это, и он вынужден это делать.

Я видел это в Индии, и индийцы говорили: "Поскольку предыдущая работа была хорошей, нам снова дали работу. Мы - замечательные". Это нормально, если это говорит сотрудник, но когда человек, занимающий должность, эквивалентную вице-президенту, говорит это на глазах у всех, индийцы еще больше начинают заблуждаться.

В результате, индийцы начинают меньше прислушиваться к японцам, и вес их собственных решений увеличивается.
Если у индийцев есть "необоснованная уверенность", и она получает поддержку, то эта необоснованная уверенность начинает действовать самостоятельно.

Тогда, вышеупомянутый японский менеджер "оценивает" ситуацию как "Индия стала самостоятельной".
Японский отдел разработки становится все более недовольным: "Индийцы, делайте что хотите".
И в результате получается что-то ужасное. Нет никаких возможностей для улучшения, но почему-то всегда приписывается оценка "замечательно".

Эта ситуация продолжается до тех пор, пока японский менеджер не будет "уволен" путем повышения.

В тот момент, когда исчезнут люди, которые оценивают некачественную работу как "отличную", все станет ясно.
И произойдет "отмотка назад", когда все начнут спрашивать: "Что здесь происходит?".

Все заказы будут временно приостановлены.

Даже когда серьезные проблемы станут очевидными, индийцы никогда не признают свою ответственность.
Они обычно говорят, что это произошло из-за неправильных указаний японцев или что таких требований к спецификациям изначально не было.

Индийцы считают себя компетентными и заслуживающими доверия, поэтому они не понимают, что произошло.

Возможны разговоры об уходе из Индии, сокращении индийской команды разработчиков и т.д.

Индийское общество - это иерархическая структура, поэтому они сначала попытаются поговорить с японским менеджером.

Японских менеджеров, которых обслуживают как VIP-персон, угощают в дорогих ресторанах и устраивают поездки.

Но в Японии окончательные решения, как правило, принимаются на более низком уровне.

Видя, как индийцы постоянно угощают начальство, японцы еще больше начинают отдаляться от Индии.

Временно это может сгладить ситуацию.

Но будут ли молодые поколения, которые смотрят на эти угощения и видят, как обманывают менеджеров, или как те, которые знают об этом, соглашаются с этим? Если они будут сочувствовать, то, возможно, появятся люди, которые захотят использовать это для собственного продвижения. Скорее всего, они увидят в этом возможность.

В результате остаются только тела японских технических специалистов, лежащие на месте происшествия.

Менеджеры, не знающие реальную ситуацию на месте, осознают проблему только тогда, когда японские технические специалисты исчезнут, и останутся только индийские.

"Ах, оказывается, все было настолько плохо".

Но к тому времени уже будет слишком поздно. Японские технические специалисты уже ушли, разочаровавшись.

■Изменение положения индийцев в процессе разработки.

Изначально, поскольку стоимость труда индийцев была низкой, роль основных исполнителей, так называемых "кодеров", заключалась в том, чтобы просто выполнять задачи в соответствии с инструкциями. В этом случае не требовалось особого мышления, нужно было просто создавать продукт с заданными спецификациями.

Со временем стоимость труда индийцев возросла.
В зависимости от компании, стоимость может быть выше, чем у китайцев, владеющих японским языком.
Преимущество индийцев в плане стоимости практически исчезло.

Поскольку преимущество в стоимости было утрачено, менеджеры и руководители вынуждены были изменить позиционирование этих специалистов.

Раньше: дешевые кодеры. Они выполняют задачи в соответствии с инструкциями.
Сейчас: квалифицированные специалисты, способные гибко адаптироваться. Качество также хорошее. Они соблюдают стандарты качества (QDC).

Даже если менеджеры и руководители говорят об этом, сознание самих специалистов не меняется так быстро.

Сами специалисты продолжают действовать следующим образом:
- Если что-то непонятно, они винят того, кто создал спецификацию.
- Они не начинают работу, пока не получат спецификацию.

В результате возникают конфликты. Сторона, которая заказывает работу, говорит: "Несмотря на то, что это должны быть квалифицированные специалисты, что происходит?". Специалисты, которые постоянно задают вопросы, воспринимаются заказчиками как "сложные специалисты", и если их стоимость не соответствует качеству, их считают "дорогими" специалистами.

В то же время, индийцы обладают огромной уверенностью в себе и считают себя отличными специалистами, независимо от того, что им говорят.
Они могут выдвигать различные аргументы, но иногда это не соответствует действительности.

Например, в ситуации, описанной выше, индиец, считающий себя "отличным специалистом", может понимать "отличного специалиста" как того, кто выполняет задачи в соответствии с инструкциями. Однако, это то, что клиенты хотели раньше, а сейчас клиенты хотят, чтобы специалисты гибко адаптировались к нечетким спецификациям, создавали продукты с хорошей ремонтопригодностью и высоким качеством, то есть были "отличными" специалистами во многих аспектах.

Индийцы, чье мышление все еще застряло в прошлом, могут говорить: "Это невозможно", или "Проблема в том, что японцы не создают четкие спецификации". Однако, именно это является ключевым моментом для японских клиентов. Если они не могут выполнить эти требования, им самим необходимо четко определить, что они могут делать, а что нет.

Традиционные возможности индийских специалистов:
- Могут выполнять задачи в соответствии с инструкциями.
- Не могут дополнять нечеткие спецификации.

Желания заказчика:
- Выполнение задач в соответствии с инструкциями - это основа, но они должны быть достаточно квалифицированными, чтобы указывать на ошибки.
- Они должны быть достаточно квалифицированными, чтобы дополнять нечеткие спецификации.

Запрос клиента и реальность не совпадают, поэтому необходимо устранить этот разрыв.
Если невозможно выполнить запрос, то можно просто согласиться на "дешевого разработчика".

Это, скорее, проблема не самих технических специалистов, а менеджеров/руководителей.
Проблема возникает, когда менеджеры/руководители, чтобы получить работу, обещают "возможное", а на самом деле не могут этого сделать.

Типичная ситуация, когда стороны не приходят к согласию, выглядит следующим образом:
Японцы: Почему возникли такие проблемы, как плохое качество, задержки сроков, увеличение стоимости и т.д.?
Индийцы: Это потому, что вы не смогли четко определить спецификации. Мы работали хорошо.

Индийцы "искренне" так думают.
В основе этого лежит различие в предположениях: индийцы изначально думали, что они "просто выполняют то, что им сказали", в то время как японцы ожидали более высокого уровня.

У многих индийцев отсутствует воображение, чтобы представить, что существуют способы работы, отличные от тех, которые они использовали раньше.
Что бы вы ни говорили, они отвечают: "Мы всегда работали именно так".

Если бы сказал начальник, они бы, вероятно, выслушали.

Однако, как мы обсуждали в предыдущей теме, некомпетентные менеджеры/руководители, ради собственного продвижения, хвалят своих сотрудников, говоря: "Вы все отличные", "Вы все безупречны", поэтому они верят, что то, что они делали раньше, правильно.

Следовательно, не задумываясь о том, что говорят другие, они считают: "То, что одобрил господин ○○, не может быть неправильным", и поэтому не сомневаются в своих методах. В самых крайних случаях они могут высказать грубые замечания, такие как: "Только ты говоришь такое". Многие японцы общаются только с другими японцами, и даже если они рассказывают индийцам о том, как "индийцы совсем не понимают", они могут получить аналогичную реакцию.

Возможно, японцы не до конца объясняют индийцам ситуацию.
И даже когда некоторые люди пытаются это указать, им говорят: "Только ты говоришь такое".

Индийцы, не понимающие своей ситуации, вызывают жалость, но те, кто в это вовлечен, также кажутся жертвами.

Возможно, если бы не было "интриг" менеджеров/руководителей, о которых мы говорили в предыдущей теме, индийцы не были бы настолько некомпетентны, и ситуация была бы другой.

Наверное, во всем «самое главное – это начало».
Вероятно, предыдущие сотрудники, работавшие на этой должности, не прилагали достаточных усилий, «сдавались» перед индийскими коллегами, и, кроме того, менеджеры/руководители, как в предыдущей теме, безответственно хвалили индийских сотрудников, которые им плохо понятны, не указывая на недостатки и не направляя их последовательно и настойчиво, что стало основной причиной. Поэтому последующим сотрудникам пришлось столкнуться с трудностями.

■ Японские президенты/менеджеры, которые говорят: "Это невозможно" и отрицают реальность.

Я вспомнил кое-что и хочу об этом рассказать.

Трудно сказать, было ли это намеренно или нет, но был такой японский руководитель/менеджер, который, когда индийцы делали что-то, что вызывало удивление, и он об этом узнавал, отрицал это, говоря: "Это невозможно" или "Такого не может быть" (!).

Например, если индиец скрывал прогресс работы.
Бывало, что он сообщал о завершении работы, хотя она еще не была реализована, и тайно продолжал работу, пока проводил тестирование.
Это происходило как со стороны отдельных сотрудников, так и когда руководитель команды открыто занимался этим.

Меня возмущало, когда я указывал на это, а руководитель команды, ухмыляясь, говорил: "Уже ничего не поделаешь", и "закрывал" этот вопрос в отчете. Мне было непонятно, как он мог так думать. Наверное, он думал, что я никому не расскажу. Хотя я видел, что это правда, когда я упоминал об этом руководителю/менеджеру, он отрицал это, говоря: "Такого не может быть. Мы все проверяем".

Именно из-за таких японских руководителей/менеджеров, следующий индийский менеджер, который пришел на замену, начал говорить то же самое.

"Такого не может быть".
"Только ты говоришь такие вещи".

Даже если я пытался найти подтверждение этим словам, они говорили: "Хватит. Это пустая трата времени" или "Ты невежлив", и отказывались меня слушать.
Индиец, который не признавал своих ошибок и пытался скрыть правду.
Как бы я ни пытался разобраться, в конце концов они говорили: "Это же Индия".

В итоге, когда я напрямую сообщал об этом менеджерам или руководителям в японском отделе, который размещал заказ, они были в ярости, и все менеджеры индийской дочерней компании поднимали на этом шумиху.

Ну и ладно.
Несмотря на то, что я много раз предупреждал, они это игнорировали, и вот к чему это привело. Я не могу с этим мириться.

В конце концов, такие сообщения могли приводить к тому, что японский руководитель в Индии или индийский менеджер называли меня "предателем".
Они говорили что-то вроде: "Тебе нужно работать на благо индийской дочерней компании, а не на японскую головную компанию", и рекомендовали нарушать правила корпоративной этики.

Как могло произойти такое?

Для этого необходимо понимать индийскую культуру.
В Индии "ложь, которая не раскрывается, - это почет".
Поэтому они лгут о прогрессе работы и фальсифицируют образование и опыт работы.

Многие японцы, услышав это, подумают: "Такого не может быть".
Если вы так думаете, то вы очень наивны.

Индийцы – все лжецы.
Люди из Северной Индии лгут, и их ложь легко разоблачается.
Люди из Южной Индии лгут, и их ложь трудно разоблачить.

Люди из Северной Индии вспыльчивы и их ложь легко разоблачается. Это очевидно.
Люди из Южной Индии могут казаться дружелюбными и приятными, но на самом деле они могут быть лжецами. Это не так очевидно.

Со временем можно научиться различать искреннюю улыбку честного человека и улыбку лжеца из Южной Индии, но сначала это будет сложно.
Обычно люди думают: "Он хороший человек", и поэтому не замечают, что он лжет.

Поскольку такие люди, как лжецы, занимают должности менеджеров, они могут прощать ложь своих подчиненных, считая это чем-то незначительным.
В принципе, нельзя назначать лжецов на должности менеджеров.

Если невозможно определить по лицу, есть простой способ.
Нужно посмотреть, насколько человек добр, когда это не приносит ему никакой выгоды.
Нужно посмотреть, отличается ли выражение его лица от обычного.
В целом, это помогает понять.
Если человек ведет себя грубо по отношению к тем, кто ему не приносит никакой выгоды, значит, он хочет получить должность только ради власти, и, получив ее, он может выйти из-под контроля.
Стоит обратить внимание на то, как он ведет себя по отношению к людям, не связанным с компанией.
Однако, внимательные люди могут скрывать свою истинную сущность в присутствии японцев, поэтому этот метод может оказаться бесполезным.

У лжецов-менеджеров есть свои причины для этого. Если ложь подчиненных будет раскрыта, это испортит впечатление о Индии у головного офиса.
Но ложь – это еще хуже.
Если это менеджер или заместитель директора, то, возможно, компания может быть закрыта...
Но, похоже, японские компании слишком мягкие, чтобы делать что-то подобное. Поэтому индийцы чувствуют себя все более уверенно.

В любом случае, главное, чтобы качество, стоимость и сроки поставки были соблюдены.
Поскольку они лгут, чтобы выполнить поставку, качество может быть сомнительным.
В конечном итоге, нужно внимательно следить за всеми деталями.
Но японский директор/менеджер, который ленится и думает: "Я создал хорошую компанию", попадает в состояние ступора.
Он не хочет видеть реальность. Он хочет верить, что, поскольку это "хорошая компания", она и есть хорошая компания.
Директор/менеджер говорит: "Если ты решил кому-то верить, ты должен верить ему всегда", и в итоге он искажает реальность.
Важно не верить всему, что говорят индийцы, а "проверять" информацию, но, похоже, вера в то, что "нужно верить", искажает реальность.

Тем не менее, я не могу не сочувствовать этому бывшему японскому директору, поскольку он был в депрессии.
Если человек находится в депрессии, его не следует назначать на должность директора филиала, и его следует немедленно вернуть в Японию.
Похоже, что из-за депрессии он не мог самостоятельно думать и верил тому, во что хотел верить, принимая это за реальность.

Мне не нужны директора/менеджеры, которые не умеют думать самостоятельно.
Мне не нужны директора/менеджеры, которые не умеют действовать самостоятельно.

Последующие менеджеры также придерживались этого корпоративного стиля.

Они просто ждут отчетов, но не пытаются сами разобраться в ситуации.
Иногда они получают хорошие отчеты, но когда получают плохие отчеты, они говорят: "Такого не может быть", отрицая реальность.

Этот директор/менеджер, вероятно, не имел привычки "самостоятельно оценивать ситуацию и затем думать", поскольку он просто копировал оценки своих предыдущих руководителей и выдавал их за свои. В противном случае, он не смог бы просто копировать оценки других людей. Даже если он окончил хороший университет, я не хочу работать под руководством человека, который не умеет думать самостоятельно.

Последующий менеджер, которого прислали взамен, также является типом, который, несмотря на все объяснения, говорит: "Такого не может быть", отрицая реальность, поэтому, возможно, это корпоративный стиль. Он спокойно говорит: "Все в порядке?", отрицая реальность. Кажется, он считает, что если просто отрицать реальность, то проблем не будет.

Вероятно, это сочетание изначальных особенностей индийцев и корпоративного стиля "замалчивать проблемы", что и привело к такому результату. У трех из моих непосредственных руководителей есть такая же склонность "отрицать реальность", поэтому это можно назвать корпоративным стилем.

В любом случае, если не делать все постепенно, шаг за шагом, ничего не изменится.
Просто делая вид, что все хорошо, ситуация не улучшится. В результате того, что продвигались люди, умеющие создавать видимость, сложилась такая ужасная ситуация.

Вероятность улучшения ситуации в ближайшее время невелика.

■ Технические навыки индийских сотрудников, работающих в определенной компании.

□ Технические специалисты, приезжающие из этой компании, находятся на уровне ниже среднего по уровню IT-специалистов.
・Уровень IT соответствует небольшим и средним IT-компаниям в Японии.
・Приезжают также люди, которые не являются специалистами в области IT.
・Приезжают также люди, которые специализировались на механике.

□ По слухам, "очень талантливых индийских IT-специалистов" практически нет.
・Возможно, они есть, но я о них не знаю.
・Условием командировки было "работа под руководством талантливого индийского специалиста", но это условие не было соблюдено.
・Они просто высокомерны, бесполезны, постоянно хвастаются, думают, что они очень умные, и, вероятно, меня назначили работать под руководством таких "самопровозглашенных" гениев из Индии.

Изначально планировалось "совместное выполнение проекта с талантливым индийским специалистом и передача японских знаний", но, поскольку этот "самопровозглашенный" гений оказался совершенно бесполезным, мне пришлось делать все самой. При этом он постоянно отчитывался вышестоящим, как будто все сделал сам, и принимал совершенно неправильные решения, которые мне приходилось постоянно исправлять.

В данном случае, это был "самопровозглашенный" гений из Индии.
Это похоже на то, как будто мне не повезло.
Я думаю, мой начальник, который, поверив этому, отправил меня, видел что-то, чего я не вижу, но об этом я расскажу позже.

□ Технические знания, которые я получила.
Ничего.
Если можно сказать что-то, то я "изучила уровень качества, характерный для Индии".
Это может быть полезно в следующий раз, когда мы будем создавать продукты для таких стран, как Индия.

■ Как работают индийцы.

□ Не соблюдается порядок и чистота.
Это общая черта для стран Юго-Восточной Азии?
Даже если указывать на это, они говорят: "Все в порядке, так и пусть будет". Поскольку это мнение элит, оно не может распространиться среди рядовых сотрудников. Они не понимают, что такое накопление приводит к снижению качества. Если говорить об этом, они отвечают что-то вроде: "Ты должен знать свое место" или "Это уже решено".

Поэтому, я чувствую, что в Индии сложно оказывать поддержку команде и ее лидерам, занимая такую расплывчатую позицию.
Если меня попросят снова приехать, я не приму предложение, если моя позиция будет такой же.
Чтобы выполнять работу по поддержке, необходимо занимать должность выше менеджера и руководителя команды.

□ Многие сотрудники, занимающие должность поддержки, не выполняют значимой работы.
Их можно назвать просто проверяющими (это особенность какой-то группы?).
Если зарплата низкая, это, возможно, приемлемо.
Мне кажется, что менеджерам почти не нужны в некоторых компаниях. Кажется, достаточно просто работников. Менеджеров можно сделать рядовыми сотрудниками и попросить их писать код, это было бы более полезно.

□ Приоритетом менеджера является не качество, а выполнение сроков.
Кажется, он мало что знает о качестве.
Для обеспечения качества необходимо понимание спецификаций (поскольку качество во многом зависит от спецификаций, еще до начала кодирования и тестирования), но, кажется, у него этого понимания недостаточно.
Основная работа менеджера сейчас - проверка сроков.
Создается впечатление, что на должность менеджера назначают людей, которые хорошо выглядят для японского головного офиса (а не из-за их реальных способностей).
Пока не говорить об этом, все относительно легко.
Если произойдет какое-то недоразумение и вы получите обратную связь, это будет неприятно.
Если менеджер такой, то достаточно просто нанять более дешевых проверяющих.
Кажется, достаточно просто иметь сотрудников, выполняющих конкретные задачи.
Менеджеров можно сделать рядовыми сотрудниками и попросить их писать код, это было бы более полезно.

□ Извлеченные уроки:
Я узнал об индийском небрежном управлении временем.
Я узнал об индийских небрежных решениях.
Я узнал об индийских поспешных суждениях.
Если говорить хорошо, это "быстрота реакции".
Если говорить плохо, это "недостаточно планирования".
В проектах, конечно, есть планы, но, кажется, они не понимают содержание этих планов.

■ Индийский образ мышления: если результат хороший, то процесс не имеет значения.

Принципы не важны. Важен только результат.
Например, если только деньги будут получены, то неважно, как.
Это может показаться экстремальным, но это правда.

Однажды я разговаривал с топ-менеджером отдела кадров одной компании, и я попросил предоставить подробную информацию о зарплате/надбавках/налогах, потому что она была непонятной. В ответ менеджер сказал: "Вам нужно быть счастливым, если вам выплачивается полная зарплата без каких-либо удержаний". Без контекста это может быть непонятно, но это было похоже на фразу: "Не вмешивайтесь, если вам выплачивается полная зарплата".

Это была фраза менеджера: "Не вмешивайтесь в вопросы принципов".
В конечном итоге, индийцы часто так мыслят.
Это можно расценить как грубое высказывание/угрозу: "Если ты будешь жаловаться, я не буду платить тебе". Если бы я был начальником, я бы однозначно уволил этого менеджера.

Вообще, этот разговор касался расчета налогов, поэтому, если я ошибаюсь, я нарушу законы Индии.
Тот факт, что люди, включая не только индийцев, но и японских менеджеров, которые должны были бы это контролировать, не обращают внимания на такие грубые высказывания, как "Если ты просто получаешь свою зарплату, не вмешивайся в другие дела", кажется мне проблематичным.

■В Северной Индии и Южной Индии есть люди, которые лгут.

Северная Индия обманчива и прямо об этом говорит.
Южная Индия кажется дружелюбной и честной, но на самом деле "хитро (неявно) обманывает".

В любом случае, это все равно индийцы.
Если вы не уверены, лучше не доверять индийцам.
Не все лжецы, но кажется, что процент лжецов одинаков как в Северной, так и в Южной Индии.

Если вы внимательно поговорите с японцами, которые были обмануты улыбками лжецов из Южной Индии, они часто говорят: "Выражение лица индийцев трудно понять". Если это так, лучше не доверять индийцам.
Не стоит доверять индийцам только потому, что они улыбаются, если вы не уверены.
Если вы не можете понять, лучше не доверять.

Некоторые люди говорят: "Я решил им доверять, поэтому я им доверяю".
В бизнесе важна скорость, и нормально принимать решения, даже если вы не уверены.

Однако, люди, которых я знаю, говорят: "Поскольку я решил им доверять, я им доверяю", и это приводит к остановке мышления.
Я считаю, что это нежелательно.

Во-первых, слово "решил" подразумевает недостаток "убежденности".
Если вы осознаете, что "решили" что-то, даже если вы на самом деле не убеждены в этом, у вас должна быть мотивация, чтобы оценить, было ли это действительно правильным решением, но, похоже, бывший президент какой-то компании не интересовался этим.

Поскольку было принято решение, мышление останавливается.
Индийцы изначально не внушают доверия. Сначала все может быть хорошо, но вполне вероятно, что позже произойдет мошенничество.
Этот надзор был ослаблен.

В конце концов, когда возникали споры, люди осознавали, что подчиненный был прав, но, тем не менее, говорили: "Я решил доверять менеджеру ○○, поэтому мы приняли решение менеджера ○○", искажая правду, чтобы оправдать индийца-лжеца. И они называли правильного подчиненного "неправильным". Это перебор.

В результате в этой компании сформировалась репутация, что "даже если кто-то лжет, босс прав".
Менеджер ○○, который думает, что его правота доказана, ускорил это заблуждение.

В результате подчиненный (индиец), с которым он тогда взаимодействовал, уволился и перешел в конкурирующую компанию, где был повышен до менеджера, и теперь, похоже, занимает довольно хорошую должность.
Несмотря на то, что для постороннего наблюдателя было очевидно, кто был прав и кто лучше, компания потеряла талантливого сотрудника, потому что ошибку назвали правильной, а лжец-менеджер был повышен.

У индийцев, как и среди людей любой национальности, есть те, кто лжет, но также есть индийцы, которые умны и честны. Это тоже пример.

■ Поспешные решения индийцев.

Это относится не только к индийцам, но, возможно, и к японцам, хотя частота таких случаев разная.

Приведу конкретный пример:
Менеджер запланировал поездку на выходной день для всех сотрудников (хотя это, пожалуй, не совсем точное слово) в место отдыха только днем.
Об этом было объявлено за 10 дней.
Если объявлять о чем-то так внезапно, то у некоторых людей уже могут быть другие планы.
В итоге, похоже, собралось не так много людей, и от индийского менеджера пришло раздраженное электронное письмо: "Что вы все задумали? Лидеры и менеджеры должны осознавать свое положение".

Возможно, для индийцев это было бы нормально.
В принципе, мне непонятно, как кто-то может так реагировать на добровольные мероприятия в выходные дни.
Один японский президент сказал: "Это было его решение, поэтому не обращайте внимания".

----
В Индии это происходит очень часто.
Каждый отдельный случай может быть и в Японии, но частота их возникновения отличается.

■ Индийские сотрудники, которые выполняют работу, не делясь информацией.

Лидер команды, который не хочет делиться информацией.
Лидер команды, который не понимает спецификации.
Лидер команды, который не может объяснить содержание членам команды.
Лидер команды, который поручает задачи членам команды, не понимая спецификации.

При этом, о нем говорят, что он "чрезвычайно талантлив". Иногда встречаются такие специалисты, которые называют себя талантливыми или считаются таковыми в какой-то небольшой группе, но в данном случае это особенно заметно.

В результате, от нескольких членов команды поступает огромное количество вопросов "почему?".
И можно наблюдать, как этот высокомерный индийский лидер отвечает на них.
Вместо того, чтобы просто ответить, почему он делает это таким способом, который утомляет и его, и окружающих.
Гораздо лучше было бы заранее предоставить информацию.
Почему он может только "просто поручить задачу"?
Отсутствует ключевой этап "объяснения" необходимой информации.

В результате повторения таких неясных способов поручения задач, несколько членов команды уволились из компании.

Является ли это "нежелание объяснять" частью корпоративной культуры или это характерно для индийцев?

При поручении задач предоставляется только график, и практически нет объяснений.
При этом, если возникают вопросы, то приходится выслушивать такие утомительные ответы, как описано выше.

Похоже, что индийцы, будучи склонными к авторитаризму, имеют общее представление о том, что "не нужно знать контекст при получении приказа". В разработке программного обеспечения редко бывает ситуация, когда нужно просто следовать инструкциям, поскольку, не зная контекста, результат может получиться совершенно другим. Кажется, что в этом есть доля правды в объяснении, почему проекты, выполненные по-индийски, не всегда оказываются успешными.

■ Индийская культура, в которой не придается значения "свободе".

Свобода – это возможность выбора.
Однако, индийцы не ценят "свободу" (возможность выбора).

Они считают, что если все будет предписано и централизовано, то все будет хорошо.

Это касается не только работы, но и личной жизни.

Предположим, есть что-то опасное.
Например, запретить езду на велосипеде или в авторикше и считать дело завершенным.

Вместо того, чтобы ценить "свободу", они запрещают из-за опасности. Если есть хоть малейшая опасность, все запрещают.

Если кто-то жалуется, что машина в плохом состоянии и болит спина, вместо того, чтобы заменить ее, говорят: "Тогда не используйте ее".
Даже если цена одинаковая, они не пытаются ее заменить.

Срок контракта истек, и можно было бы заменить машину, но, несмотря на неоднократные просьбы, игнорируют и говорят: "Хватит. Разговоры – это пустая трата времени. Следуйте указаниям".

Это – индийцы.

Если вы работаете под руководством индийского менеджера, будьте готовы к этому.
Индийский менеджер будет "петь" и оказывать VIP-обслуживание японцам, занимающим более высокую должность, но будет смотреть свысока и отдавать приказы японцам, занимающим более низкую должность.

Когда я пишу об этом, некоторые говорят: "Не все индийцы такие".
Это правда.
Я просто говорю, что в моей среде это было так.

Можно было бы немного "подумать", и все бы прошло гладко, но они этого не хотят.
У них есть разные варианты, но они выбирают только самые незначительные, не хотят использовать другие варианты. Они принимают решения самостоятельно и не дают людям возможность выбора.

Например, машину можно было бы заменить в следующем периоде контракта, но они не хотят делать эти небольшие усилия и просто навязывают машину, выбранную ими. Если вы что-то говорите, они, наоборот, занимаются травлей и "хихикают", домогаясь.

Этот "отвратительный, презрительный взгляд" можно увидеть только у тех, кто работал под руководством индийского менеджера. Потому что, как правило, индийцы улыбаются и ведут себя вежливо с теми, кто выше их, поэтому обычно они не показывают такой образ.

Это не было с самого начала.

Когда японский генеральный директор сменился индийским, поведение всех индийских менеджеров изменилось.
Я видел много индийцев с "довольными" лицами и тех, кто с трудом сдерживал "гнусный" смех.

Они, вероятно, ждали этого с самого начала. И вот, наконец, они полностью захватили компанию.
Теперь, когда они это сделали, японцы не нужны. Их можно просто попросить уйти.
Остается только придумать какие-нибудь правила, которые будут выглядеть как травля, и незаметно досаждать японцам, чтобы они ушли.

С другой стороны, японские менеджеры и руководители головного офиса неизменно проявляют преданность, предоставляя безупречное обслуживание клиентам VIP-уровня.
В этом отношении это очень тщательно и, я думаю, замечательно (саркастически).

На первом собрании новый индийский генеральный директор заявил: "В этой компании мы будем работать для индийцев и делать работу, предназначенную для индийцев". Это, по сути, объявление о победе.

Если компания станет компанией для индийцев и будет работать в соответствии с индийскими методами, то "свобода" там, вероятно, не нужна.
Подчиненные должны просто выполнять приказы, и это, вероятно, является индийским подходом, где свобода не важна.

Даже если эта ситуация не связана со свободой, а является просто издевательством, в любом случае это свидетельствует о том, что характер этого индийца испорчен. Возможно, для индийцев в целом характерна культура, в которой свободе не придается большого значения, и этот индиец, помимо этого, подвергается издевательствам.

Разумеется, я не могу просто так это игнорировать, и, возможно, компания будет ликвидирована или поглощена, но это вопрос управленческих решений, и я не буду об этом здесь писать.
Действительно, часто возникают трудности, если индийский генеральный директор или менеджеры оказывают сопротивление, поэтому продвигать что-либо сложно.

Для справки, торговые компании иногда ликвидируют компании и создают их заново.
Возможно, одна из целей этого заключается в том, чтобы таким образом избавиться от генеральных директоров, менеджеров и некомпетентных сотрудников, а также перенести сотрудников и бизнес. Конечно, официально об этом не говорится.

■ О "заслугах" и "грехах" бывших сотрудников, которые "сдавались" перед индийцами.

В прошлом, в течение многих лет, японцы приезжали в Индию для запуска проектов и осуществляли их.
У меня было много возможностей слышать об этом, но оценки многих сотрудников, работавших там, были следующими:

・Индийцы говорили: "Мы не понимаем. Мы не можем это сделать".
・Индийцы не действовали.
・Индийцы были некомпетентны, поэтому я, не имея другого выбора, работал допоздна, чтобы закончить работу.
・Японцы жаловались друг на друга на индийцев. "Индийцы некомпетентны".

Из-за такого поведения нескольких сотрудников, индийцам были переданы неправильные сообщения:

・Японцы "без жалоб" усердно работают допоздна.

На самом деле, японцы жаловались друг на друга, но, похоже, не говорили этого индийцам.

Однако, когда я указывал индийцам на проблемы, о которых говорили предыдущие сотрудники, они реагировали так: "Это не так. Только ты говоришь это", и критиковали меня, говоря: "Ты отличаешься от других сотрудников. Такой подход не сработает в Индии".

Постойте. Тот факт, что предыдущие сотрудники указывали на различные проблемы, был правдой, и, как оказалось, было много предыдущих сотрудников, которые, казалось бы, хорошо ладили с этими индийцами, но на самом деле очень критически отзывались о них. Если сотрудники, ответственные за запуск организации, не давали важные отзывы индийцам, это было воровство зарплаты.

Вместо того, чтобы точно передавать оценки индийцам, японцы, как это часто бывает, использовали формальные фразы, такие как "Good Job" или "Perfect", что, похоже, было безответным.

Не только сотрудники, но и японские менеджеры тоже были некомпетентны. Они заявляли, что плохо знают японский язык, но при этом на английском говорили "Very Good", что еще больше вводило индийцев в заблуждение. Если индийцу говорят "Very Good" от менеджера головного офиса, он, скорее всего, отправит это во всеобщее письмо: "Случилось что-то замечательное". Это формальная фраза, и она не искренняя. Это также вина японских менеджеров, которые сделали неосторожные заявления.

Поэтому, когда я указываю на недостатки, они отвечают: "Только ты говоришь это. Мы отлично работаем. Господин ○○ и господин ○○ хвалят нас", и они воспринимают слова буквально, не желая слушать.

Похоже, японские менеджеры и предыдущие сотрудники, работавшие в Индии, не особо возлагали надежд на индийцев, и, возможно, чтобы повысить их уверенность и создать положительный опыт, они постоянно хвалили их. Эта привычка, похоже, сохраняется и сейчас. Вроде бы, "просто хвалите".

Это было воспринято буквально, и индийцы начали думать: "Мы уже совершенны".
Они перестали слушать.
Вполне естественно, что самоуверенные индийцы, получив похвалу, стали еще более самоуверенными и перестали слушать.

Тем не менее, по мере работы над проектами и общения со мной, некоторые индийцы поняли, что "мы, индийцы, не так уж и хороши, как мы думали". В этом отношении ситуация немного улучшилась. Важно помнить, что, с одной стороны, есть индийцы, которые, даже осознав это, не могут этого признать из-за своей глупости, а с другой стороны, есть скромные индийцы, которые способны принять реальность.

В любом случае, предыдущие сотрудники, которые отвечали за создание индийских подразделений, похоже, способствовали усилению заблуждений индийцев, что создало проблемы для тех, кто пришел после них, таких как я. Причина, вероятно, в том, что предыдущие сотрудники, в свою очередь, постоянно говорили: "Индийцы - они ужасны, бесполезны". Поэтому их высказывания об индийцах были поверхностными.

Насколько они были разочарованы, хорошо видно по следующим словам:
"Индиец уволится? Индийцы увольняются очень быстро. Не беспокойтесь об этом. Просто игнорируйте это".
Из этого высказывания хорошо видно, насколько они не возлагали надежд на индийцев и насколько легко к ним относились.

Если чрезмерно хвалить, это только усугубляет заблуждения, а если не хвалить, они увольняются или бросают работу.
Действительно, возможно, что, просто хваля и поддерживая хорошие отношения, можно временно решить проблемы, но если не внимательно следить за каждым аспектом и не указывать на недостатки, организация не улучшится. Результатом того, что предыдущие сотрудники перестали указывать на недостатки и начали чрезмерно хвалить, является нынешняя ситуация в организации.

Затем, как я уже упоминал, приехал японский бывший президент/менеджер, который использовал Индию для продвижения по службе, и он представил это как радикальное улучшение, просто приукрасив ситуацию, что привело к порочному кругу, когда все выглядело хорошо, но на самом деле было плохо. Возможно, проблема также в том, что в организации не ценят постепенные улучшения.

Предыдущие сотрудники удивлялись: "Как же так, почему все стало настолько лучше?". Но это было просто потому, что им давали ложные положительные оценки, игнорируя реальность. Из-за того, что они не видели улучшений, японцы от них отказались, а затем им дали ложную оценку "отличные", что только увеличило их уверенность, хотя на самом деле все было плохо.

Люди, которые пытаются исправить недостатки, сталкиваются с отрицанием и убеждением, что они сами превосходны. С индийцами, похоже, невозможно справиться.

Если проследить до корней, то ответственность за это лежит на прошлых сотрудниках, которые "сдались" и не пытались что-либо улучшить. Если бы люди продолжали работать над этим постепенно, даже если бы появились японцы, которые хотели бы использовать Индию для продвижения по службе, ситуация, вероятно, не стала бы настолько плохой.

Вообще говоря, можно было предвидеть, что если индийца назначат генеральным директором, он выйдет из-под контроля. Я предупреждал об этом японских менеджеров еще до моего приезда. Несколько лет назад, когда я сказал: "Если назначить индийца генеральным директором, он выйдет из-под контроля", мне ответили: "Это не страшно. Если он выйдет из-под контроля". Это было так, будто это касалось кого-то другого. Возможно, на заднем плане была мысль о том, что, поскольку индийцы не очень хороши, лучше дать им возможность сделать все, что они могут, прежде чем их уволят. Этот оттенок, который я почувствовал, был таким: "Они все равно бесполезны, поэтому, возможно, стоит позволить им сделать что-то, даже если это приведет к ухудшению ситуации".

Более того, когда я жаловался одному менеджеру, он сказал: "Не стоит тратить свои силы на такие бесполезные вещи". Он просто проигнорировал меня, как будто ему было все равно. Я пытался объяснить, что нынешние сотрудники, работающие в Индии, страдают из-за того, что менеджеры с полномочиями, такие как вы, проявляют безразличие, но он не понимал. Менеджер, который проявляет хоть какой-то интерес, попытается понять ситуацию, но, как видно из его высказывания, ему просто это неинтересно. Именно такие безразличные менеджеры и прошлые сотрудники сформировали нынешнюю индийскую дочернюю компанию.

В результате того, что окружающие сдались, они начали считать себя идеальными. Другими словами, индийская дочерняя компания была как ребенок, и окружающие хвалили ее за все, что она делала. Поэтому они думали, что все их решения приемлемы. Они не осознают, что находятся в периоде наблюдения, и уже уверены в своей победе. Предыдущий генеральный директор, увидев это, дал индийцу "игрушку" под названием "компания", которая оказалась слишком сложной для него. Ему, вероятно, все равно, что произойдет с компанией после его продвижения. Он может легко говорить: "Это компания, которую я вырастил, поэтому она мне дорога", но как он может так легко говорить такую неправду? Люди, которые в конечном итоге не заботятся и не хотят брать на себя ответственность, могут говорить что угодно.

Как я уже писал, существует множество факторов, приведших к этой ситуации, включая японских бывших президентов, которые использовали индийцев в качестве темы для продвижения по службе, и менеджеров, которые знали об этом, но не остановили это, или которые уже смирились с ситуацией с индийцами.

Если вы находитесь в позиции, где вам не нужно прилагать никаких усилий, вы можете говорить что угодно. Вы находитесь в безопасном месте, и вам просто нужно говорить разумные вещи. Он смог вернуться в Японию всего за три года, избежав проблем в Индии, и стал отдельным руководителем, поэтому, вероятно, он доволен. Он, вероятно, больше не заботится о том, что происходит с индийским филиалом. Если он не знает реальную ситуацию, он может быть просто некомпетентным, и тогда его вина будет меньше. Но если он знает и лжет, то он – злодей, виновный в серьезных преступлениях.

В такой среде сложилась ситуация, когда индийцы получили возможность действовать свободно.

Однако, в конечном итоге, ситуация может улучшиться только если предоставить им такую возможность. Кроме того, крупные, масштабные меры, которые иногда предпринимаются, не приводят к мгновенному улучшению, и, кажется, что без последовательной и кропотливой работы улучшения не произойдет.

■ "Го-ньо-го-ньо-го-ньо", - он бормотал, и когда его попытка скрыть правду была успешной, он "хихикал" - индиец.

Индийцы, когда пытаются что-то скрыть, говорят очень быстро и бессвязно. Даже если японцы пытаются задать вопрос, они часто перебивают их, продолжая говорить быстро и многократно. Эта быстрая речь продолжается до тех пор, пока японцы не забывают свой первоначальный вопрос.

Когда японцы, сбитые с толку этой быстрой речью, выражают удивление ("хм?"), и японцы замолкают, индийцы обычно "хихикают". Кажется, что они думают: "Отлично, мне удалось обмануть", или "Прекрасно, теперь все решено", но это видно по их выражению лица. При этом, сами индийцы считают, что проблема решена. Это выражение лица неприятно видеть, но сами индийцы считают это улыбкой.

Даже после "хихиканья" индийцы без перерыва переходят к следующей теме, продолжая говорить быстро, или, оставаясь на той же теме, они быстро излагают то, что хотят, чтобы индийцы "подумали".

Для японцев это выглядит как "бесполезный и непонятный человек", но для индийцев это "решено". Это типичный "талантливый" индиец. В Индии обман - это привычная практика. Они могут сказать "я понял" и просто проигнорировать это, или сказать "я сделаю" и тоже проигнорировать. Быстрая речь и обман - это обычное дело в Индии.

С такими сомнительными индийцами лучше не повышать в должности, но, по какой-то причине, в компании, где я работал, было много таких болтливых индийцев, и некоторые из них были повышены. Если такой человек становится руководителем, он будет отрицать наличие ошибок и продолжать говорить быстро, чтобы скрыть их. Когда японцы перестают обращать на него внимание и говорят: "Ладно, мне все равно", он, непонятно как, интерпретирует это как: "Отлично, мое утверждение принято", что очень неприятно.

Японцы, которые говорят: "Ладно, мне все равно", обычно получают заказы из Японии. Даже если вы думаете, что нужно отказаться от работы с индийцами, менеджеры часто дают указание использовать индийские ресурсы, и вам приходится это делать.

Индийцы, которые не подвергаются дальнейшим вопросам по поводу предыдущих объяснений, считают, что в прошлый раз они добились успеха на 100%. Даже если японцы неохотно соглашаются работать с этими "бесполезными" индийцами, индийцы считают: "В прошлый раз это сработало, поэтому в этот раз тоже нужно работать так же". Индийцам неважно, обманывают они или получили надлежащее одобрение. Главное, что в прошлый раз это было принято, поэтому в этот раз они будут действовать так же.

В такой ситуации, когда индиец получает замечание о том, что "так нельзя", он не принимает его, а оправдывает себя, говоря: "Мы всегда делали это так". Похоже, он не очень заинтересован в улучшении. Ему кажется, что главное – это выполнить работу в срок, используя те методы, которые он считает правильными.

И в прошлый раз, и сейчас, и, вероятно, в будущем, индиец не понимает, что ему дают работу, потому что его считают "некомпетентными".

Когда человек настолько некомпетентен, и ему отправляют замечания с целью постепенного улучшения, а он, как и раньше, занимает позицию "мы всегда делали это так", это ставит японскую сторону в затруднительное положение.

Есть два важных момента:

Важно начинать с правильного подхода.
Необходимо заранее включать улучшения в график работ.

Индийцы, похоже, стремятся создать прецедент и следовать ему. Они пытаются убедить собеседника, даже обманом, чтобы он сказал "да". Тогда, с точки зрения индийца, это "победа". В дальнейшем они не будут стремиться что-либо менять. Это их базовая позиция.

Поэтому, важно заранее создать общее понимание того, что "предыдущие методы не были идеальными", и включить улучшения в график работ.

Однако, стоит помнить, что у индийцев очень высокое чувство собственного достоинства, поэтому, скорее всего, они не будут принимать какие-либо улучшения.

Если такое поведение проявляется только у рядовых сотрудников, это еще можно понять. Но, что удивительно, сотрудники уровня тимлида открыто заявляют: "Почему то, что мы делали раньше, было неправильным?".

Если бы это был только один тимлид, это было бы менее проблематично. Но даже менеджеры открыто высказывают подобные заявления.

Если бы это было только у некоторых менеджеров, это было бы менее серьезно. Но даже менеджер, отвечающий за сдачу проектов, говорит подобные вещи, что ставит японскую сторону в тупик.

С точки зрения японской стороны, возникает вопрос: "Кто допустил такое?". Но для самого индийца это не имеет значения. Он может жаловаться заказчику: "Японцы всегда выдвигают странные требования. Пожалуйста, будьте снисходительны. В таких условиях мы не сможем выполнить работу".

У этого менеджера очень плохая репутация среди японцев. Он склонен увиливать от ответов и пытаться запутать собеседника. Тем не менее, похоже, что он полезен, потому что, даже в неблагополучных проектах, он старается довести работу до конца.

Изначально,
Индийцев, которые пытаются скрыть правду, даже если они очень умны, нельзя повышать. Это все равно что рак.

Я до сих пор не понимаю, почему такой человек стал менеджером.

За этим есть своя история.

Раньше в компании были проблемы, и мы даже думали о ее закрытии. Тогда мы решили попробовать назначить нескольких человек менеджерами и посмотреть, что можно сделать с помощью индийцев. Один из тех, кто "случайно" оказался в этой ситуации, до сих пор занимает должность менеджера, а самый красноречивый из них стал старшим менеджером.

В компании часто продвигаются те, кто дольше всего работает, а не те, кто обладает способностями.
Это типичный пример.

Когда на руководящие должности оказываются люди, не обладающие способностями, компания не может нормально функционировать.
Это тоже типичный пример.

Менеджеры в основном бесполезны, но среди них есть несколько молодых людей, которые могут быть интересны.

Я думаю, что лучше всего временно закрыть компанию и начать все заново, уволив всех менеджеров. Но, похоже, японские менеджеры так не считают.

У президента тоже есть похожая привычка, я часто видел, как он "хихикает", что вызывает у меня подозрения. Но, несмотря на это, с президентом можно более-менее общаться, в отличие от старшего менеджера, который является настоящей проблемой. Но, если говорить мое личное мнение, то не стоит назначать на должность президента людей, у которых есть склонность к уклонению от правды. Однако, текущие решения по кадровым вопросам не зависят от меня.

Я уже покинул эту компанию, поэтому надеюсь, что у вас все будет хорошо.

■ Индийцы, которые говорят "я сделаю", чтобы сгладить ситуацию, но на самом деле не выполняют обещанное.

Это тоже довольно распространенная ситуация.
В индийском филиале, где люди из Индии, которые только говорят, а не делают, становятся менеджерами и лидерами, часто можно увидеть такую картину.

Японская сторона, даже если испытывает гнев внутри, редко выражает его словами или мимикой, поэтому индийцы ошибочно полагают, что "они хорошо справляются", и даже считают, что "они добились успеха".

Кстати, вот что произошло.

Качество работы в Индии было ужасным, и ситуация была такой, что, исправляя один баг, появлялось пять новых.
Чтобы скрыть это, индиец сказал: "В эти выходные все члены команды проведут повторное тестирование и сообщат о результатах к следующей неделе".

Японская сторона, услышав это, временно успокоилась, но, поскольку к концу выходных не было ни отчета, ни каких-либо других действий, японская сторона была в ярости, в то время как индийская сторона была спокойна. Они не понимали ситуацию и спрашивали: "Почему вы так нервничаете?".

Японская сторона была в смятении, а индийская сторона не понимала ситуацию и думала, что "все хорошо".

Индиец сказал "сделаем", но в индийском понимании это означало "мы постараемся провести тестирование. Мы попробуем, но, конечно, могут быть вещи, которые мы не сможем сделать. Но мы попробуем".

И поскольку они не смогли, отчета не было.

Японская сторона злится, потому что индиец сказал "сделаем", а потом не сделал этого, но индийская сторона думает: "Ну что вы, мы же попробовали, и не получилось. Зачем вы так нервничаете? Японцы такие шумные. Вот японцы, совсем".

С точки зрения постороннего наблюдателя, это может показаться шуткой.
Кроме того, люди, не знакомые с индийцами, могут подумать: "Это предрассудки. Такого не бывает".
Однако эта ситуация является фактом, и если вы не знаете, что у индийцев такие особенности, это невежество.

Кстати, в компании сообщается, что индийцы хорошо работают.
Это означает, что они часто работают допоздна и часто выходят на работу в выходные.
В то же время индийцы часто берут отгулы.

В сезон праздников они часто уезжают в деревню, чтобы отпраздновать праздники или провести время с семьей, и брать отпуск от одной до десяти дней - это норма.
Также часто бывают внезапные отгулы (из-за плохого самочувствия или других дел).

В выходные, когда я приходил на работу, думая: "Если я стараюсь, нужно немного учитывать ситуацию", оказывалось, что там никого нет, или всего несколько человек. Даже те, кто там есть, часто приходили после обеда или вечером.
Иногда даже те, кто говорил, чтобы мы приходили по выходным, сами там не были.
Неважно, сколько я пишу в отчетах о том, что "работаю по выходным", если это не соответствует действительности.

Учитывая все это, утверждения индийцев о том, что "индийцы хорошо работают", вызывают сомнения.
Составлять отчеты, основываясь только на впечатлениях, не считая фактическое время работы, бессмысленно.

...И вот, как я уже говорил, когда мы сказали "мы протестируем", члены команды, скорее всего, думали: "Хорошо, я постараюсь", поэтому, вероятно, тестирование так и не было проведено.

Если тестирование не было проведено, нужно было просто написать в отчете: "Мы не смогли провести". Но даже это они не хотели сообщать.
Бывали случаи, когда японская сторона ждала, а от них ничего не получалось.
Когда я указывал на это, они оправдывались: "Если что-то не получилось, это неважно", и им не было понятно, что им нужно делать.
Даже менеджеры и лидеры такого уровня.

Такое легкомысленное отношение к вещам - это отражение индийского общества.
В индийском обществе, когда говорят: "Я попробую", это означает: "Я попробую, но может быть, не получится. Завтра может быть другой день, и если я вспомню и захочу, я попробую. Не беспокойтесь, если не получится".
Это нормально и приемлемо в индийском обществе, но это неприемлемо в международном бизнесе.

Когда я указываю на это, индийские менеджеры говорят: "Это Индия".
Более того, некоторые индийские менеджеры, которые не хотят думать своей головой, не понимают справедливости и имеют испорченный характер, говорят: "Я менеджер, поэтому я не буду слушать твое мнение".
Они считают, что, даже если то, что они делают, несправедливо, это все равно имеет силу, потому что у них есть полномочия.
Когда я говорю, что таких бесполезных и упрямых индийских менеджеров нужно уволить, японский головной офис этого не понимает.
Они говорят: "Не нужно увольнять, нужно искать другие способы", но они не понимают, что единственный способ справиться с упрямыми индийскими сотрудниками - это увольнение.
Если менеджеры такого уровня, то лидеры будут следовать их примеру.
Члены команды тоже, рано или поздно, будут следовать их примеру.

Меня хотели бы продвинуть на должность выше менеджера, но, поскольку уже индиец является президентом местной дочерней компании, кадровые решения находятся в его руках. Этот президент – личность непростая, и он говорит: "Необходимые для дочерней компании в Индии кадры мы хотим запрашивать здесь, в головном офисе". Головной офис, слыша это, постоянно сталкивается с трудностями в реагировании. Разумеется, возникают вопросы: "Почему выбрали именно этого индийца на должность президента, если он игнорирует намерения головного офиса?". Однако, уволить назначенного президента – задача не из легких, особенно учитывая, что это индийская компания.

Если подать в суд, чтобы уволить президента, это может занять несколько лет. Более того, учитывая, что это индийская компания, часто решения судов выносятся в пользу индийской стороны.

В такой ситуации, даже если мы стараемся привить молодым сотрудникам "правильные" ценности, если менеджеры и руководители ведут себя подобным образом, у молодых сотрудников возникают вопросы: "Почему мы должны поступать именно так?". Это негативно сказывается на обучении.

Впрочем, если бы в компании были собраны более компетентные кадры, подобных проблем не возникло бы.

В конечном итоге, японская сторона может разочароваться и перестать выдавать заказы, и тогда они будут жаловаться: "Почему к нам не поступают заказы?". В ответ (как описано выше), нужно сказать им правду: "Вы не выполняете то, что обещаете, поэтому вам не доверяют". Но они обижаются и расстраиваются (горькая усмешка). Похоже, они эмоционально незрелые. С ними сложно работать.

Все, что нужно, – это чтобы они выполняли свои обещания. Но, похоже, для индийцев это оказывается сложной задачей.

Индийцы верят, что их текущий способ работы – правильный, независимо от того, что говорят японцы. В прошлом, из-за того, что заказчик, разочаровавшись, сказал: "Хорошо, хорошо, все равно", и просто оставил все как есть, этот небрежный подход стал "практикой", и даже если его критикуют, они говорят: "Почему не может быть так, как мы всегда делали?".

Как бы мы ни объясняли, менеджеры сначала не принимают это, а затем и руководители команд тоже. "Важно начинать правильно", но, что еще хуже, на позициях менеджеров находятся люди, которые не способны понять и самостоятельно мыслить, поэтому прогресс отсутствует.

Даже если менеджеры получают замечания, они говорят: "Здесь Индия, и здесь не сработают японские методы", или делают другие заявления, которые кажутся логичными, но на самом деле являются лишь оправданием их некомпетентности. Нельзя повышать таких людей.

В Японии, когда говорят, что нужно уволить некомпетентных менеджеров, это сложно сделать, потому что, как было написано в предыдущей теме, такие менеджеры, "японские менеджеры/бывшие президенты, которые продвигались по службе, используя ложные отзывы о том, что Индия - это здорово", воспринимаются внешне как "замечательные и компетентные менеджеры". Поэтому, если говорить с японскими менеджерами, это не всегда приводит к пониманию. Они, как правило, "получили одобрение от бывшего президента", поэтому, даже если их критикуют, они реагируют с презрением, говоря "фун" и считая, что их не понимают.

В итоге, кажется, что японский менеджер/бывший президент продвигался, используя уловки, и индийский менеджер, следуя этому примеру, использует те же уловки.

Это очень неприятная ситуация.
В конечном итоге, именно благодаря таким японским менеджерам/бывшим президентам, использующим уловки, страдают сотрудники на местах.

Я не говорю ничего сложного.
"Вы должны выполнять обещания, которые даете. Если не можете, сообщайте об этом, не оставляйте это без внимания."
"Прекратите использовать индийский подход "Я попробую"."
"Индийский подход "Попробуйте, если не получится, забудьте об этом и не сообщайте", нужно изменить."
Я считаю, что говорю вполне нормальные вещи, но, похоже, индийцы не могут этого понять.

Когда возникают такие ситуации, индийцы начинают придумывать оправдания, увиливать от разговора и пытаются "замять" ситуацию, считая, что "так и должно быть". Вскоре они начинают говорить: "Ты слишком много говоришь" или "Только ты говоришь такие вещи".

Многие японцы в Японии жалуются на индийцев и говорят то же самое, но, похоже, мало кто об этом рассказывает. Наоборот, важные японцы используют японские формальности, говоря: "Да, да, ты очень хорошо поработал, молодец", из-за чего индийцы еще больше заблуждаются. Индийцы думают: "Смотрите, мы - это здорово, мы - отличные". Они думают это, и даже говорят об этом на совещаниях, но, если спросить у самих японцев, они говорят: "Индийцы - это проблема".

Другая причина этого разрыва заключается в том, что, как было написано в предыдущей записи, большинство японцев "сдаются" перед индийцами и не хотят ничего говорить, поэтому это только усугубляется. Многие японцы считают, что если индийцы заблуждаются, пусть они заблуждаются.

В такой ситуации, когда человек, как я, приезжает на место и начинает указывать на недостатки, он постоянно сталкивается с возражениями типа "почему?" или "раньше мне такого не говорили", а также с очевидным "раздражением".

Как я уже писал в предыдущей записи, все эти годы, связанные с предыдущими сотрудниками, работавшими в Индии, и с японцами, заказывавшими работу в Индии, а также с бывшим президентом, который пытался продвинуться по службе, используя Индию, привели к тому, что у индийцев сложились определенные заблуждения, и, похоже, эти заблуждения достигли точки, когда их уже невозможно исправить.

Однако, это хороший знак, что члены команды, работавшие со мной над проектом, начали пересматривать свое мнение и думать: "Может быть, мы, индийцы, не такие уж и отличные, как мы думали". Хотя это и хороший знак, прошло уже 7 лет с момента создания индийского филиала. И осознание этого приходит слишком поздно (смеется).

Я постоянно думаю, что делали предыдущие сотрудники, если они позволяли сложиться такой ситуации.

Многие люди действовали самым простым способом - "хвалили".
Хвалить нужно в определенное время и в определенных случаях.
Если хвалить, основываясь на реальных достижениях, это хорошо.
Но, если хвалить слепо, не обращая внимания на недостатки, это приводит к увеличению заблуждений.
При этом, многие люди считают, что "индийцы - это неважно", поэтому они не обращают на это внимания.

И, в конечном итоге, следующий сотрудник должен будет расплачиваться за ошибки предыдущих, но даже если ему удастся исправить ситуацию, окружающие могут подумать, что он просто "работал с отличными индийцами", что является неблагоприятной ролью. На самом деле, он пытается исправить ситуацию с действительно плохими индийскими сотрудниками, но, если вокруг много болтливых людей, которые говорят ерунду и получают повышение, это только приводит к "усталости" в организации.

Я много написал, но среди японцев есть и те, кто умеет правильно оценивать своих подчиненных.
Есть те, кто может адекватно оценивать ситуацию, независимо от того, индиец ли перед ними.

Я не могу сказать, было ли это особенностью моей рабочей среды, или это типичная ситуация, поскольку у меня мало примеров, но, по крайней мере, вокруг меня происходило много странного.

■ Вместо того, чтобы думать о фреймворке, который улучшит качество, мышление останавливается на вопросе: "Можно ли это сделать, или нет?".

Как бы мы ни обсуждали способы повышения качества,
индийцы постоянно пытаются найти самые простые решения, говоря: "Это же можно сделать так".

Мы обсуждаем разные аспекты, но у нас разные точки зрения.
Для нас само собой разумеющимся является не только качество, но и простота обслуживания.

Похоже, что для индийцев "японцы слишком много думают о таких простых вещах. Мы лучшие".

И в итоге качество оказывается ужасным, и постоянно возникают проблемы.

Несмотря на все наши замечания, индийские менеджеры и лидеры уверены в себе на 300%, поэтому они считают, что методы индийцев - лучшие, и не хотят слушать нас.

Все это, как я уже писал в предыдущей теме, связано с тем, что "люди, которые раньше работали в Индии и сдались", "японские менеджеры, которым не интересны индийцы", и "японский отдел, который, чтобы индийцы были довольны, просто хвалит их, думая, что они хорошие", - все это привело к тому, что индийцы начали думать, что они делают все правильно, и перестали слушать других.

Как я уже писал, к этой ситуации добавился еще и тот факт, что бывший японский генеральный директор, который использовал Индию для продвижения по службе и "создал отличный индийский отдел", - это была ложная оценка, и он просто сбежал, что еще больше ухудшило ситуацию.

Из-за этого бывший генеральный директор, в свою очередь, говорит индийским менеджерам: "Если вы хотите добиться успеха в Индии, вам нужно работать по-индийски".
Эй, кто ты такой, чтобы так говорить?
В нормальной компании такой менеджер, который не понимает ситуацию, был бы уволен.
Вы - часть проблемы с качеством.
Из-за менеджеров, которые сидят в своих кабинетах и не видят, что происходит на местах, люди на местах думают: "Это нормально".
В итоге, отношения с этими менеджерами становятся очень напряженными.

К счастью, в проектах, в которых я участвовал, руководители проектов были достаточно компетентными, и они указывали на проблемы.
Индийские менеджеры были уверены, что все идет отлично, но, когда руководитель проекта начал их критиковать, они были очень расстроены.
Что ж, вот так.

В результате, несколько проектов были отложены, и объем работы в Индии уменьшился.

Индийцы не понимают ситуацию и говорят что-то вроде: "Почему к нам, таким способным, не приходят задания?". Что они вообще говорят? Они не понимают, что из-за того, что они недостаточно хороши, к ним не приходят задания.

На производстве люди начинают осознавать, что, возможно, они не так уж и хороши, но менеджеры этого совершенно не понимают.

Кажется, что критерием оценки менеджеров является уверенность сотрудников. Вместо того, чтобы оценивать компетентность, они повышают в должности тех, кто уверен в себе.

Часто японцы говорят, что индийские менеджеры не понимают, что происходит на производстве.
И это правда, я думаю, находясь здесь.

В компании, где всего около 100 человек, создано множество уровней должностей, и индийские менеджеры, занимающие высшие должности, сидят в своих кабинетах и не выходят. Индийские менеджеры, которые вызывают других менеджеров и ведут высокомерные разговоры, воспринимаются японцами как "люди, которые не понимают ситуацию", и это справедливо. Невозможно не задаться вопросом, как можно работать, не понимая, что происходит на производстве, но они игнорируют такие мнения. Похоже, они считают, что достаточно ждать отчетов.

Я видел типичную картину: подчиненные предоставляют отчеты, которые менеджеры принимают за чистую монету, и индийская сторона хвалит себя за успешное ведение проектов, при этом критикуя японские стандарты. Как я уже писал в других темах, сейчас уже давно не время работать по цене, соответствующей спецификациям, и по такой цене невозможно выполнить работу, если не заниматься более сложными этапами. Если продолжать работать по старым ценам, которые были в 1/10 от нынешних, это приведет к потере доверия и отсутствию заказов.

Более того, они вытаскивают отдельные электронные письма и используют их для нападок на конкретных людей, утверждая: "Это он виноват". С этим невозможно иметь дело. Там была типичная для индийцев картина: игнорирование контекста, вырывание отдельных фраз и их интерпретация в угоду себе, утверждение, что они полностью правы, а другая сторона полностью виновата.

Я думаю, что необходима полная перезагрузка.
Кажется, что ситуация усугубляется тем, что на руководящие должности попадают люди, которые просто "были первыми", и их не должным образом обучают. Если бы это были люди, которых правильно воспитывали с самого начала, но они просто продолжали работать в индийском стиле, то с ними становится невозможно что-либо сделать.

Хотя, конечно, не всегда удается эффективно развивать персонал с самого начала, когда компания еще маленькая, и, возможно, часто бывает так, что люди, которых нанимают, когда компания еще маленькая, оказываются бесполезными, когда компания немного вырастает. Это, конечно, печально.

С другой стороны, есть мнение, что главный виновник – бывший президент, который, несмотря на то, что ему указывали на недостатки, пытался продвинуться по службе, используя Индию в качестве предлога.

■ Для пожилых людей важнее принятие решений, чем понимание.

Индийские старики, даже если что-то кажется логически неверным, говорят: "Это уже решено", и не задумываются об этом больше.
Они не способны мыслить в категориях справедливости и логики.

Для индийских стариков справедливость не имеет значения.
Поэтому они могут принимать множество противоречивых решений, и это для них нормально.
Они очень консервативны, и изменить их точку зрения практически невозможно.

В то же время, молодые люди свободно задают вопросы.
У молодых людей больше интересных черт.

Однако, молодые люди, которые обладают интересными качествами, постоянно меняют работу, и в результате остаются только "хорошие", но неэффективные старики.
В каком-то смысле, остаются люди, которые подходят для японских компаний.

...Вероятно, только прочитав это, вы не поймете.
Упрямство индийцев, или их неспособность понимать логику и справедливость, можно понять только на практике.

У меня был индийский менеджер из отдела кадров, который говорил: "Нет необходимости объяснять" или "Ты же не менеджер. Следуй установленным правилам", даже когда я пытался объяснить что-то или спрашивал о причинах. Он был очень вежлив с начальством, но притеснял подчиненных (в моем случае, это было формальное направление в дочернюю компанию).

Вместо того, чтобы саботировать мою работу в индийской компании после моего возвращения, он, похоже, просто хотел использовать свою первую власть, чтобы создать негативное отношение к Индии.
В целом, у индийцев сильная тенденция "подчиняться власти".

В разработке, когда дается указание "сделайте так", индийцы не задумываются о том, противоречит ли это чему-либо.
Возможно, у талантливых индийцев хватило бы ума, чтобы заметить противоречие и указать на это, но у некомпетентных индийцев этого не происходит. Они не замечают противоречий, и даже если им говорят, что это неправильно, они упрямо спрашивают: "Почему это неправильно?", и им трудно объяснить.
Лидером является человек, который не обладает способностью к пониманию.

Исторически сложилось так, что индийцы привыкли выполнять работу, не задумываясь о том, что им говорят. Поэтому лидерами становились люди, которые хорошо умели выполнять такую работу.
В Японии, если что-то сделано неправильно, нужно указать на это, но для индийцев, если что-то сделано неправильно, виноват тот, кто дал указание.
Это имеет право на существование, но из-за разных представлений о нормах, разговоры часто не складываются.

Во-первых, если индийцы считают, что "хорошая работа - это просто делать то, что им говорят", то у индийцев не будет работы. Непонимание этого факта и привычка винить японскую сторону в каждом изменении, не беря на себя ответственность, вызывает раздражение у японской стороны.

Даже если стоимость работы индийцев в десять раз ниже, это может быть приемлемо, но при нынешней стоимости и подходе к работе, когда просто выполняют то, что им говорят, это неприемлемо.

■ Типичные модели коммуникации между индийцами и японцами в определенной ситуации.

Японец: Высказывает мнение (скорее, жалобу).
Индиец: Отвечает.
Японец: Отвечает.
Индиец: Отвечает.

Что здесь произошло?

■ Восприятие индийца:
Поскольку ничего не было перефразировано, это считается "решенным", и он быстро забывает об этом.
Восприятие: "Проблем нет".
Смотрите, как повышается чувство "Я лучший", "Я идеален".
Мы считаем, что наши клиенты очень довольны. Мы считаем, что достигли превосходства в обслуживании клиентов.

■ Восприятие японца:
"Этот человек не годится, хватит. Разговор окончен".
Считает, что проблема не решена.
Не хочет иметь с этим дело.
Из-за лени просто говорит "Good Job" и уходит.

Это может показаться забавной историей, но это довольно распространенная картина.

■ Как составляется расписание для индийцев в определенном месте.

Это действительно произошло, но я хочу рассказать о том, что произошло.
Я планировал две разные недели задач (100% загрузка), которые должны были выполняться последовательно.

Прошла неделя, но у одного из сотрудников возникли другие проблемы, из-за которых он не смог продвинуться в выполнении задачи.
Тогда руководитель пересмотрел расписание следующим образом:
Задачи на неделю (50% загрузки)
Задачи на неделю (50% загрузки)

工数が уменьшается, но почему? Я указываю на это, но мне говорят только "сделай".
Это значит, что нужно работать на 200% в день? Я указываю на это, но мне говорят "нет". (Что это значит?)
Возможно, это похоже на "черную" компанию, но, возможно, в Индии сотрудникам платят достаточно, поэтому это допустимо.
Наверное, все зависит от руководителя.
Индийский руководитель, похоже, перепланировал работу и доложил: "Все идет по графику. Задержек нет". (Что это значит?)
Просто график был перегружен.
Он думает, что это возможно?
Как обычно, до самого конца все шло "по графику", но почему-то готовый продукт не появился (горькая улыбка).
Конечно, это было невозможно.

Другой пример графика.
Один сотрудник получил задание: "Сделайте это за неделю, начиная с завтрашнего дня".
Индийский руководитель не слушал, когда сотрудник сказал, что это невозможно из-за другой работы.
Когда сотрудник сказал, что может сделать это на 20% производительности в течение месяца, руководитель спросил: "Почему это займет целый месяц?". Что-то здесь не так. Кажется, он не понимает разницы между "трудозатратами" и "сроком".
Менеджер говорил похожее, поэтому, возможно, менеджер не понимает разницы между трудозатратами и сроками, или он просто верит в логику руководителя (хотя, я думаю, он все равно должен понимать).
Конечно, в Индии есть много талантливых людей, но, возможно, уровень "лидеров" среди индийских IT-специалистов, которых можно найти где угодно, примерно такой.

Другой пример.
Часто руководители и менеджеры не понимают изменения в объеме работ.
Даже если в процессе обсуждения выясняется, что первоначального объема работ недостаточно, и объем работ меняется, руководители и менеджеры часто игнорируют это. Они часто спрашивают, почему изначально запланированные задачи не выполняются, даже после изменения объема работ. Возможно, индийцы долгое время занимались только простыми задачами, поэтому концепция "изменения объема работ" им не так понятна.
Очевидно, что при изменении объема работ необходимо пересмотреть график, но, похоже, индийцы так не думают.
Нет, я уверен, что талантливые люди это делают, но индийцы в этом месте были не внимательны.

■ Точность оценки, предоставленной индийскими специалистами в определенной организации.

Вопрос: "Когда это будет готово?"
Ответ: "Возможно, сегодня. Завтра точно будет готово."

На следующий день, вопрос: "Готово ли?"
Ответ: "Не готово. Другие функции работают некорректно."

На следующий день, снова вопрос: "Готово ли?"
Ответ: "Не готово. Другие функции работают некорректно."

В итоге, готово стало через неделю.

Индийцы:
Ответ в случае успешного выполнения: вероятность 20-30%.
Конечно, это зависит от человека.
У более опытных сотрудников этот процент может быть выше (кажется).

Японцы:
Ответ с учетом рисков: вероятность 80%.

Небольшое отступление:
Индийцы, кажется, не очень учитывают резерв времени в графиках, поэтому улучшения с помощью TOC (Theory of Constraints) маловероятны.
Конечно, это зависит от человека.
Если бы это были люди, как японцы, которые учитывают запас времени, то, вероятно, TOC была бы эффективна.

■ Если повезет, сроки будут соблюдены. Если успеть сделать это к сроку, это будет удача.

Как небольшое отступление, я хочу рассказать о своем опыте обращения в службу поддержки Индийских железных дорог.

В описании услуги было указано, что обработка займет не более 48 часов. Поскольку я не получал ответа, я позвонил, чтобы узнать о статусе, и мне ответили: "Просто подождите".
На следующий день, а также в последующие дни я снова звонил, чтобы узнать о статусе, и даже вызвал руководителя, чтобы он вмешался.
В конечном итоге, несмотря на все мои усилия, я не получил никакого ответа, и только через три недели мне пришло электронное письмо с сообщением: "Обработка завершена".

(Подробности о том, какую именно поддержку я получал, не имеют значения, поэтому я их опускаю).

■ Как работают индийцы.

Я стараюсь не показывать это перед японцами, но между индийцами там отношения плохие.
Среди индийцев обычно встречаются следующие виды поведения:
・Обычное явление – принуждение других людей с помощью давления.
・Они хорошо умеют оскорблять людей.
・Они всегда винят всех остальных.
・Они утверждают, что сами ни в чем не виноваты.

Иногда, даже когда они общаются с японцами, они могут говорить об этом, и тогда становится понятно, что у них на самом деле в голове.

■ Индиец, который понимает "できる (can)" как "Попробую".

Как считают индийцы:
Слово "can" (могу) означает "Я попробую".

Если получится, это будет удача.
Если в результате получится, то говорят: "Смотрите, я смог".
Если не получится, просто объясняют причину и все.

Когда что-то получается, некоторые люди чрезмерно уверены в себе и ведут себя высокомерно, что очень раздражает (хотя это зависит от человека, но в целом так).

■ Английский язык индийцев.

Не очень хорошо.
Возможно, это связано с образованием и воспитанием. Если бы это были люди с более высоким уровнем образования, они, вероятно, лучше владели бы английским.
У них очень сильный акцент, но постепенно к нему привыкаешь.
В грамматике тоже есть ошибки.

К слову:
Когда мне звонят из Индии с предложением о продаже, у них часто не получается нормально общаться на английском, и они сами обрывают разговор.
Иногда они раздражаются и говорят: "Я не понимаю твой английский". (Это, наверное, ты не понимаешь).

■ Индийцы, которые не беспокоятся, даже если используют что-то, не понимая, как это работает.

Непонятные механизмы пытаются объяснить фразой: "Поскольку это выглядит так, будто работает, значит, это нормально".

Люди не испытывают дискомфорта от использования нелогичных механизмов и просто включают их в спецификации.
Они спрашивают: "В чем проблема?".

Такие проблемы не ограничиваются только Индией, но в индийском обществе в целом наблюдается сильная тенденция к этому.
Создается впечатление, что для них главное – "чтобы это выглядело подходящим".
У индийцев, как правило, отсутствует склонность к глубокому анализу вещей.

■ Мнения некоторых людей относительно "характеристик" индийцев.

Индийцы считают следующее относительно спецификаций:
・Изменение спецификаций – это плохо.
・Проекты, в которых происходят изменения в спецификациях, – это "плохие" проекты.
・Люди, которые написали спецификации, которые подвергаются изменениям, – это "некомпетентные" специалисты.

Размышления:
Такое восприятие можно понять, если учитывать культуру IT в Индии. Они всегда считали, что нужно создавать продукт в соответствии с заданными спецификациями. Поэтому, если им сейчас говорят "давайте создадим это вместе", они не могут понять, как изменилась ситуация. Поэтому, если им не дают четких спецификаций, они не могут работать.
Поскольку индийские руководители и менеджеры придерживаются такого мнения, становится понятен подход к реализации каждого проекта. Кажется, что они не очень хорошо понимают ситуацию в проектах.

Из-за этой культуры, они не начнут работу, если вы не напишете спецификации в три раза более подробно, чем обычно. Поэтому, учитывая эти издержки, возникает вопрос, насколько выгодно заказывать работу в Индии.
Даже если вы напишете спецификации в три раза подробнее, они могут сказать: "Это происходит потому, что в описании спецификаций не хватает деталей". Если для работы требуется такое подробное описание, то нет смысла отдавать такие задачи индийцам.

Я часто слышал от индийцев, в довольно высокомерном тоне, что "японцы совсем не умеют", когда речь заходит о нечетких спецификациях. Это очень утомительно. Но при этом, когда я спрашиваю: "Что, по вашему мнению, нужно сделать?", они приводят очень расплывчатые спецификации. Хочется спросить: "Откуда у вас такая уверенность, учитывая это?", но я сдерживаю себя.

В конечном итоге, уверенность индийцев немного уменьшилась, и они начали понимать, что, возможно, они не так уж и хороши. Что ж, вот так. Что-то вроде этого.

■ Требуются спецификации, в три раза более подробные. При этом, цена должна быть вдвое ниже.

Японец, указав спецификации от 1 до 3 из 10, заказывает разработку. Цена за единицу – 1,2 миллиона. Остальные спецификации от 4 до 10 не указаны в документации, так как их можно понять, исходя из предоставленной информации, и это не влияет на разработку. Если возникают вопросы, они уточняются, и предложения делаются, что избавляет от лишних хлопот.

С другой стороны, заказ на разработку с полным перечнем спецификаций от 1 до 10 был размещен в Индии. Цена за единицу – 600 тысяч. Это цена за образец на 2014 год. Даже индийцы берут такие деньги. Это уже не дешево.

Если в спецификациях есть хоть малейшие неточности, даже в тех местах, где это можно легко предположить, индийские разработчики не пытаются самостоятельно разобраться, а начинают жаловаться, что "в спецификациях не хватает информации".

Предлагаемые ими решения часто оказываются некачественными и непригодными для использования.

Они очень много говорят, предлагают различные варианты, большинство из которых бесполезны, но иногда, когда их предложение принимают, они начинают хвастаться и унижать других, говоря: "Вот видите, что я смог". Это очень раздражает. Хочется спросить: "Какой процент ваших предложений был принят?". У них такое ощущение, будто все их предложения были одобрены. Хочется просто сказать: "Занимайтесь своими делами".

Из-за того, что они не обращают внимания на детали, качество готового продукта оставляет желать лучшего, и тестирование становится очень сложным.

В принципе, они работают неэффективно, поэтому сроки выполнения работ затягиваются.

Изначальный дизайн часто оказывается некачественным, и при его разработке используются странные идеологии. Недавно индийские разработчики предложили использовать LINQ, утверждая, что это хорошо, но в итоге это привело к плохой производительности и множеству ошибок. Индийские разработчики настолько уверены в себе, что не слушают замечания, даже если их получают со всех сторон. Это просто невозможно терпеть. К счастью, это не входит в мою зону ответственности, поэтому я сделал некоторые замечания, но, так как они не были услышаны, я оставил их в покое. Это было похоже на "Вот видите, что я смог".

Уверенность в себе, которую они проявляют, обусловлена различными причинами, как указано в предыдущих темах, и это не только из-за особенностей характера индийцев.

Именно поэтому, даже если цена в два раза выше, я считаю, что это невыгодно.
Кажется, что они продолжают использовать методы, которые были актуальны много лет назад, когда цены в других странах были в "десять раз" ниже.
Если они не готовы самостоятельно дорабатывать то, что им предоставляется, то индийские разработчики просто не нужны.

■ Менталитет индийских сотрудников в определенной компании.

Японские сотрудники обычно находятся в Индии недолго, поэтому для индийцев "поддерживать хорошие отношения" – это главное условие.

Те, кто хорошо разбирается в ситуации, знают, что если отношения испортятся, в будущем могут не быть новых рабочих мест.
Те, кто не очень хорошо разбирается, об этом не задумываются (я считаю, что это более мило и хорошо).

Сотрудники, которые могут с улыбкой игнорировать даже непонятные вещи, остаются в компании. Остальные уходят.

Если находиться в Индии недолго, этого не заметно, но если работать здесь долго, то можно заметить, что даже сотрудники, которые всегда улыбаются (например, руководитель отдела административных служб), иногда могут "беспричинно" смеяться. Иногда можно увидеть, что в душе они насмехаются.

С тех пор, как в 2014 году индиец стал генеральным директором, появилось больше дерзких сотрудников среди новых и тех, кто пришел из других компаний. Это те, кого японцы бы не взяли на работу.

Они думают, что даже если с Японии не будет работы, она может прийти из Европы или Америки, и в конечном итоге можно просто сменить работу.

У них практически нет желания изучать японский язык.

Даже если они знают, что если стоимость труда в Индии вырастет, работу могут перенести в Китай или Сингапур, где говорят на японском, они думают: "Ну, можно просто уйти". (По крайней мере, так мне кажется, и на самом деле они часто меняют работу).

Менеджеры, вероятно, хотят перейти на английский язык, но в реальности, если бы сотрудники могли выбирать, они бы предпочли японский.

Они не понимают, что сейчас они просто выполняют приказы менеджера, выбирая Индию.
Или, возможно, они это понимают, поэтому менеджеры и относятся к ним как к VIP-клиентам только тогда, когда они приезжают.

■ Типичный индийский менталитет.

Другие люди не имеют значения. Важно только то, что хорошо для себя.

Поэтому, когда человек добивается успеха, он перестает думать о других.
Он может вести себя эгоистично, притворяясь очень "вежливым".

Даже если окружающие испытывают трудности, внутренне он чувствует себя очень спокойно.
Даже если окружающие злятся, это его совершенно не касается.

Это, возможно, своего рода "просветление".

С точки зрения окружающих, этот человек ведет себя, не обращая внимания ни на кого. Внутренне он чувствует себя очень спокойно.

"В сердце индийца очень спокойно...", что?
Возможно, это хорошо для мест, где проходят духовные практики.

Обычно люди не хотят иметь с ним дело. Он просто "игнорирует" все, что ему говорят, такие люди.

■ У одного индийского менеджера в определенной компании есть привычка "втыкать гвозди в рисовую муку".

"Нукани куги" - это пословица, которая здесь уместна.

Что бы ты ни говорил, он игнорирует.
Просто игнорировать - это одно, но
некоторые люди, кажется, ухмыляются и наблюдают со стороны, это отвратительно.
Некоторые из них, если бы я был генеральным директором, были бы уволены.

■ Менталитет японских сотрудников.

Японские сотрудники, работающие за границей, обычно находятся там недолго, поэтому, чтобы не вызвать негативное отношение, они пытаются решать проблемы с помощью денег (по крайней мере, так мне кажется).
Возможно, это характерно не только для индийских дочерних компаний, но и для всей группы (или, возможно, для всех японцев?).

- Зарплата повышается по указанию.
- Арендная плата повышается по указанию.
- Зарплата горничной повышается по указанию (я этого не делаю).

В итоге, японские сотрудники, работающие за границей, начинают повторять оправдания, которые удобны индийцам.
- "В Индии высокая инфляция".
Это не повод для автоматического повышения зарплаты.

- "У индийцев нет мотивации изучать японский язык, потому что нет никакой выгоды".
Если они поймут, что без знания японского языка не будет работы, ситуация изменится.
Если у них есть интерес к Японии, они естественным образом будут изучать японский язык.
Это, возможно, отражение того, что японские сотрудники не ожидают многого от индийцев.

■ Также можно изменить способ использования продукта для индийцев.

・Предлагать работу за низкую зарплату, а тем, кто хочет повышения, предлагать уволиться и найти другую работу.
・Разделить задачи, отправляемые в Индию, на более мелкие части, чтобы их можно было передавать на аутсорсинг.
・Относиться к сотрудникам не как к членам команды, а просто как к исполнителям.

...Хотя было бы желательно, чтобы все было именно так, по причинам, упомянутым выше, в определенной компании этого не произойдет.

Если говорить более конкретно, я думаю, что было бы выгодно продать всю компанию компании, такой как Tata Consultancy Services, и размещать там заказы. В этом случае, некомпетентные менеджеры будут заменены полностью.

■Японцев часто неправильно понимают.

Индийцы, если есть возможность, требуют больше денег, чем было оговорено изначально.
Когда японцы это замечают и говорят: "Это неправильно", индийцы отвечают: "Это нормально". Если японцы начинают настаивать, они прибегают к различным, легко разоблачаемым, детским ложьям, чтобы скрыть ситуацию.
В конечном итоге, когда японцы говорят: "Ладно", и соглашаются на определенную сумму, индийцы ошибочно полагают: "Это хорошо", или "Проблема решена".
Они не замечают, что теряют доверие со стороны японцев, и даже хвастаются сами себе, что хорошо поработали.
Даже в рамках внутригрупповых сделок, индийцы считают: "Этот человек - враг", и пытаются выжать из него максимум. Они стремятся получить как можно больше, не задумываясь о долгосрочных отношениях. Они думают, что, будучи частью группы, им всегда будет поступать много работы.

Менеджеры, работающие с Индией, часто, из-за сложностей, просто говорят: "Все равно", и прекращают попытки, но это только усугубляет ситуацию, делая индийцев еще более наглыми.
С точки зрения японцев, было бы лучше вообще не иметь дел с Индией.
При этом, если японцы говорят индийцам: "Индия не вызывает доверия", они обижаются и начинают вести себя грубо.
Им делают замечания, но они реагируют агрессивно, что становится серьезной проблемой. Из-за разницы в восприятии, японцы просто не хотят указывать на недостатки.
С точки зрения японцев, это звучит как: "Делайте, что хотите, вы". Они не хотят иметь с этим дел.

Японцев, которых ценят, - это те, кто беспрекословно следует мнению индийцев и при этом является "банкоматом".
Предыдущий президент, вероятно, был именно таким "банкоматом", и индийцы, наверное, от этого умирали со смеху.

■ Стоимость работы индийского специалиста в определенной компании.

2012 год: стоимость одного человеко-месяца составляла, по-видимому, около ?? тысяч.
2013 год: стоимость одного человеко-месяца составляла, по-видимому, около ?? тысяч.
2014 год: стоимость одного человеко-месяца составляла примерно от ?? до ?? тысяч (в зависимости от проекта).

Однако, к этому добавляется произвольная и односторонняя надбавка, которую индийские сотрудники устанавливают по своему усмотрению, "выбирая из тех мест, где можно получить больше" (конечно, без ведома заказчика, а детали замаскированы под другие причины), поэтому, даже если вы будете осторожны, по умолчанию вам будут выставлять счета за количество человеко-месяцев, превышающее фактический объем работы. Поэтому, даже если видимая стоимость соответствует указанным выше значениям, на практике лучше предполагать, что она в 1,5 раза выше. (Я не знаю реальной ситуации в прошлом, поэтому говорю только о текущей ситуации).

Следовательно, фактическая стоимость:
2014 год: от ?? до ?? тысяч (иногда фактическая стоимость может превышать стоимость работы, выполняемой японскими специалистами).

Также следует помнить, что японцы склонны думать, что "предложенная цена фиксируется до внесения изменений", но для индийцев это "рыночная цена", и они могут произвольно взимать плату в соответствии с текущей рыночной ценой, поэтому будьте внимательны.

Это люди, которые могут спокойно говорить: "Устные договоренности не являются доказательством, поэтому их можно нарушить", даже если изначально было оговорено: "Мы будем работать по этой цене". Это, вероятно, потому, что они считают, что, поскольку слова не оставляют следов, они могут говорить это, не опасаясь последствий.

Будь то наценка или произвольная корректировка стоимости, они спокойно выставляют счета с абсурдными суммами, говоря: "Ну, столько же и стоило", поэтому будьте внимательны. Возникает вопрос, не хватает ли у индийцев чувства ответственности за выполнение обещаний?

Если это делается намеренно и осознанно, это еще более серьезно, но сейчас это находится в "серой зоне", и, хотя это выглядит как намеренный обман со стороны, они оправдываются и увиливают, поэтому пока это считается "серой зоной".

Лично я считаю, что индийские менеджеры выглядят "очень подозрительно", и я никому из них не доверяю. Индийские менеджеры, которые "весело улыбаются" и пытаются скрыть что-то, когда возникает что-то неблагоприятное.

■ Существуют ли какие-либо надежды на развитие в Индии в определенной области?

В молодости важно заложить основу.
В юном возрасте необходимо прививать понимание того, что принципы важны.
Необходимо исключить тех пожилых людей, которые, в индийском стиле, придерживаются мнения, что "принципы не важны, нужно просто следовать решениям".
В нынешней индийской дочерней компании много людей, которые говорят: "Принципы не важны, просто следуйте указаниям менеджеров". Такие люди должны быть уволены.
Постепенно, начиная с самого начала, можно создать основу для развития организации.
Если те, кто занимается воспитанием, проявляют лень и продвигают на должности людей, которые кажутся важными, но имеют плохое поведение, то такой основы не будет, и последующие сотрудники не смогут идти за ними.
В нынешней индийской компании есть надежда на молодежь, но большинство пожилых людей бесполезны.

■ Существуют ли какие-либо надежды для какой-либо индийской организации?

Важно то, что было "в начале" при создании организации.
Текущую организацию необходимо разобрать, и начинать все "с самого начала", постепенно наращивая.
Необходимо реорганизовать компанию, сохранив необходимых сотрудников, а остальных - уволить.
Особенно не нужны сотрудники, которые продвинулись по службе только за счет стажа, но не приносят пользы.

■ Послесловие к филиалу в Индии.

Прошло два года.

С японскими менеджерами, оставшимися в индийском филиале, произошли ужасные вещи.
Их игнорировали индийский генеральный директор и индийские менеджеры, а также, по всей видимости, они постоянно подвергались оскорблениям со стороны индийцев, которым говорили: "Замолчи", и их изолировали. Индийские менеджеры не только не слушали японских менеджеров, но, похоже, считали, что они сами лучшие, а японцы сумасшедшие.
Несмотря на то, что клиенты были японскими, индийские менеджеры говорили японцам: "Ваш подход не работает в Америке", и, не глядя на клиентов, они, похоже, считали, что японцы должны адаптироваться к их методам, а японские методы глупы и технически не применимы, поэтому все должны доверять им. Похоже, у этих индийцев нет концепции "адаптации к методам клиента".

Этот японский менеджер, который, когда я был в Индии, примкнул к индийцам, защищал их аргументы, не до конца понимая ситуацию, и критиковал меня, теперь, похоже, только после того, как сам столкнулся с подобным обращением, осознал, насколько плохи индийцы. Это был бестолковый японский менеджер, у которого не хватило воображения, чтобы понять ситуацию, как это сделал я. В конце концов, с индийцами можно иметь дело только с помощью силы, а не логики, поэтому я был в шоке от отсутствия у отдела кадров чувства, когда они отправляли таких менеджеров в Индию. С самого начала было очевидно, что это приведет к неудаче.

Если говорить об этом в отделе кадров головного офиса, индийцы будут послушными и идеальными "да-говорящими" для отдела кадров, поэтому ответ, который можно получить от отдела кадров, будет таким бессмысленным, как: "Они же просто послушные индийцы. В чем проблема?". Для индийцев японцы, похоже, просто добыча. На индийских предприятиях, как я уже писал, все улыбаются и хихикают, и никто не вмешивается.

Бывший индийский генеральный директор, который занимался травлей, вернулся в головной офис и стал директором.

Расстояние между индийским филиалом и головным офисом увеличилось, и вскоре индийский филиал перестал получать заказы из Японии, но никто не взял на себя ответственность. В течение примерно года там было мало работы, поэтому большинство уволились, и остались только бесполезные старики, бесполезные менеджеры и молодежь. Тем не менее, из-за структуры, деньги продолжали поступать в Индию, поэтому зарплата выплачивалась, и они могли повышать свою зарплату, не опасаясь банкротства. В подразделениях, работающих над проектами, близкими к производству, строгий контроль затрат, поэтому такая ситуация была бы недопустима, но в отделе разработки царит "теплый душ". Похоже, менеджеры получают зарплату, эквивалентную японской. Поэтому стоимость выполнения заказов в Индии намного выше, чем у японских компаний-партнеров, и при этом качество оставляет желать лучшего, поэтому заказов почти нет. Тем не менее, деньги продолжают поступать, поэтому индийский филиал не обанкротится. Для индийцев система, которую они создали, кажется замечательной и совершенной, что, в некотором смысле, является ироничной правдой. Это система, которая абсолютно не может обанкротиться с финансовой точки зрения.

Японская головная компания обладает склонностью к сокрытию проблем, а корпоративная культура, при которой говорят только "все идет успешно", приводит к тому, что внешне считается, что индийское отделение успешно работает. Поэтому индийское отделение никогда не будет закрыто, а бывший генеральный директор, который грубо обращался с сотрудниками и злоупотреблял властью, как указано выше, стал вице-президентом, и он, вероятно, планирует стать генеральным директором в будущем. До того, как он стал вице-президентом, все его игнорировали, но после того, как он стал вице-президентом, отношение окружающих изменилось, и внезапно его стали называть "сэмпай" (учитель), но, если прислушаться, это, скорее, сарказм, и окружающие удивляются, "почему этот человек стал вице-президентом?". Это, наверное, как "голый король". Все неудачи замалчиваются, а те, кто высказываются, получают выговор с требованием "не говорить лишнего". Индийцы, которые наживаются на этом, скрываются в тени, но никто не пытается это исправить.

В японских компаниях, возможно, ценят тех, кто хвалит все, даже если это не соответствует действительности, больше, чем тех, кто говорит правду. Но, вероятно, в таких отличных компаниях, как Toyota, это легко распознать.

Действительно, после должности старшего специалиста становится важнее поднимать мотивацию окружающих, чем говорить о текущей ситуации. Но это совершенно отличается от отрицания реальности и утверждения, что все прекрасно. Как я писал в своем блоге два года назад, такие глупые и поверхностные меры, как "хвалить, чтобы всеобъемлюще повысить уверенность", уже много лет тормозят развитие отделения. Сейчас в отделе разработки никто не хочет иметь дело с Индией, но другим отделам об этом нельзя говорить, поэтому приходится продолжать работу. Индийское отделение, похоже, не понимает этого, но при этом навязывает свои требования и отказывается от работы, которую не хочет выполнять. Невозможно, чтобы отделение отказывалось от работы. Но это возможно, потому что, несмотря на это, все равно можно остаться в безопасности, так как деньги "протекают".

Сейчас только невежественные руководители считают, что Индия успешно развивается, в то время как большинство сотрудников считают, что индийское отделение неэффективно. Действительно, среди них есть и те, кто может быть полезен, но сотрудники не хотят иметь дело с индийскими менеджерами, которые доставляют много хлопот, или с индийскими руководителями, которые произвольно требуют дополнительных выплат, или с индийскими руководителями, которые нарушают обещания и пытаются выкрутиться, или с менеджерами, которые, кажется, считают, что устные договоренности не имеют значения.

Индийцы, несмотря на то, что клиенты – японцы, оценивают качество продукции, основываясь на своих субъективных представлениях. Индийцы считают, что определенный уровень качества является приемлемым, и, когда японские клиенты указывают на недостатки и пытаются добиться исправлений, некоторые менеджеры, используя закулисные разговоры, говорят: "Вы, японцы, сошли с ума, если так думаете". Такой подход, когда удовлетворение достигается не соответствием требованиям клиента, а соответствием представлениям о качестве, который исходит от самих индийцев, как уже упоминалось, приводил к тому, что японские клиенты и бывшие сотрудники, работавшие в Индии, в конце концов, теряли надежду и думали: "Ну что ж, в Индии все так, ничего не поделаешь", и просто хвалили работу, чтобы закончить дело, или хвалили, чтобы придать уверенности. Как уже говорилось, предыдущий президент, чтобы поскорее уехать, хвалил индийцев, давая им "одобрение" на то, что они "полноценные" специалисты, поэтому они перестали слушать японцев и насмешливо относились к японцам, которые пытались что-то указать. Такая ситуация продолжалась в течение нескольких лет.

Однажды, чтобы попытаться наладить ситуацию в Индии, из Японии планировали отправить менеджера, но индийская сторона, якобы, отказалась, заявив: "Мы и так идеальны, нам вы не нужны". Независимо от того, какое намерение было у головного офиса, создавшего систему, позволяющую отказываться, индийская сторона утверждала, что имеет право на отказ. Предоставление автономии привело к тому, что они в полной мере использовали это право. В отличие от Японии, где принято учитывать ситуацию и идти на компромиссы, индийская сторона, получив это право, решила, что оно дает им неограниченные возможности, и не стеснялась их использовать. Более того, индийское общество, не понимающее элементарных принципов, было лишено здравого смысла, и требовать от него самостоятельности было ошибкой. Кроме того, отсутствие у отдела кадров чувства, что применение единой системы для всего мира – это хорошо, вызывает недоумение. Кажется, что для отдела кадров, который, по сути, не интересуется реалиями работы на местах, все это – просто формальность. С точки зрения тех, кто работает на местах, это выглядит так.

Основная стратегия индийцев, чтобы принизить японцев, – это информационная блокада. В основном, рабочая информация передается только другим индийским сотрудникам, и, даже если японский сотрудник занимает ту же должность, ему не предоставляется никакой информации. Это создает ситуацию, когда японскому сотруднику приходится обращаться в головной офис, что вызывает недовольство у головного офиса, которому приходится объяснять одно и то же как индийским, так и японским сотрудникам. Не только общая рабочая информация, но и информация, необходимая для принятия решений по основной работе, не предоставляется, а только потом требуют решения. Без информации невозможно дать полный ответ, и этот ответ передается в головной офис, где используется как повод для заявления: "Этот японец бесполезен, оставьте это нам, индийцам". Даже если японский сотрудник пытается передать информацию индийским сотрудникам, они всегда находят отговорки, например: "Это где-то лежит", и ничего не решается. Они не сообщают, где это "лежит", а сами кладут это в то место, которое им удобно, и используют это как алиби для "публикации" информации. Цель индийцев – "доказать, что индийцы лучше, чем японцы", поэтому они не используют честный метод, когда все основываются на одной и той же информации для вывода заключения и доказательства своего превосходства, а просто блокируют информацию, чтобы сделать это очень легко. Кроме того, создавая алиби, они создают основу для "публичной демонстрации" своего превосходства, что позволяет индийцам доказать свою компетентность. Как уже упоминалось, именно в моменты, когда остаются только индийцы, проявляются все недостатки. Японцы, будучи заботливыми, стараются помочь индийцам, но индийцы считают, что все это – результат их собственной компетентности, и поэтому считают, что японцы им не нужны. Если же им доверяют работу, она не выполняется, и тогда они начинают винить в этом "неправильный способ заказа", "кого-то другого" или других, но не признают, что проблема в них самих.

Зарплата индийцев, как правило, очень низкая, и даже начинающие специалисты в сфере IT часто получают зарплату, которая превышает доход их родителей. Поэтому, даже если они ничего не делают и не приносят никакой пользы, они часто ошибочно считают, что их зарплата является доказательством их исключительной компетентности и совершенства.

Если сотрудник говорит правду, его ругают менеджеры, и его оценка снижается. С другой стороны, если проект не удается из-за отсутствия эффективных мер, ответственность за это ложится на сотрудника. Индийцы не признают свои ошибки и, если что-то получается, они утверждают, что это произошло благодаря их совершенству, и что японцы им не нужны, или что японцы вообще ничего не сделали. Если же что-то не получается, они обвиняют в этом некомпетентность японцев и утверждают, что они сами были бы отличными, если бы им дали возможность. Поэтому, если им дают возможность работать без участия японцев, результаты, как правило, оказываются плачевными. В результате, они начинают утверждать, что проблема не в них, а в неправильно сформулированном задании. В конечном итоге, несмотря на то, что ничего не получается, они продолжают утверждать, что они очень компетентны. Таких людей нужно увольнять, но японские компании часто слишком мягки и оставляют их, что не приводит к улучшению ситуации.

Не все индийцы плохие, но многие из тех, кто сейчас занимает руководящие должности, являются недобросовестными людьми. Поэтому можно сказать, что бывшие менеджеры и бывшие президенты, которые продвинули таких людей, были наивными. В японских компаниях часто существует предпосылка, что японцы будут действовать честно и добросовестно, но в случае с недобросовестными индийцами, они распространяют о японцах, которые сообщают им негативную информацию, ложные слухи, чтобы их не воспринимали всерьез в головном офисе. С другой стороны, они игнорируют или преследуют таких японцев, чтобы сломить их морально. Если кто-то из японцев, устав от этого, говорит: "Индийцы очень компетентны", они используют это как оправдание и говорят: "Видишь, мы очень компетентны, поэтому нам не нужны". Они намеренно создают ситуацию, чтобы добиться такого результата, и, как следствие, результаты их работы всегда остаются неудовлетворительными. Независимо от того, что они говорят, их действия и результаты не соответствуют друг другу, поэтому постепенно индийцы перестают быть востребованными. Японские отделы разработки вынуждены решать проблемы, возникающие из-за этого, но, несмотря на это, индийцы продолжают утверждать: "Видишь, мы очень компетентны, нам не нужна помощь японцев". Поскольку с ними просто невозможно работать, количество японцев, которые готовы сотрудничать с индийцами, постепенно уменьшается.

Различные ситуации сообщаются в головной офис, но даже если есть малейшие неприятные высказывания, они подавляются фразами: "Нельзя говорить такие вещи" или "Вместо того, чтобы говорить об увольнении, подумайте о другом". Руководитель головного офиса говорит: "Нужно найти третий путь", но на самом деле, увольнение местного индийского менеджера – это и есть "третий путь". Однако, поскольку руководитель головного офиса не понимает текущую ситуацию, он просто говорит разные вещи и откладывает решение. Я устал от руководителя головного офиса, который, указывая на суть проблемы, зацикливается на ней и отказывается рассматривать другие варианты. Он не только не обладает пониманием, но и не хочет его приобретать, что неприемлемо. Он постоянно ищет предлоги, чтобы оставаться в стороне, не желая серьезно заниматься решением проблемы, и даже пытается подавить высказывания, говоря: "Не поднимайте спящего". В такой ситуации, для индийцев японцы – это просто легкая добыча.
Японский ответственный менеджер, даже если я объясняю все нейтральными словами, почти ничего не понимает и не проявляет интереса. Если я объясняю четко и ясно, он реагирует фразой: "Что ты такое говоришь", отказываясь понимать реальность. Происходит ситуация, когда японскому менеджеру необходимо серьезно вмешаться, но, поскольку он не может это принять, он даже не пытается понять, не говоря уже о том, чтобы решить проблему. Некоторые менеджеры в головном офисе, отвергая все, навешивают ярлыки "изгоев" на всех участников и считают их негодными. В такой ситуации, индийцы относятся с VIP-уважением к японским менеджерам высшего звена (директорам), поэтому высшие менеджеры думают, что индийцы – хорошие люди, но по отношению ко всем остальным менеджерам и ниже, индийцы игнорируют или пренебрегают, и это вызывает отвращение. Однако, от высшего руководства поступают указания использовать индийских сотрудников. В целом, можно сказать, что индийцы неплохо справляются со своей работой. Из-за указаний сверху, мы вынуждены использовать индийских сотрудников, но ответственные сотрудники и менеджеры не хотят иметь с ними дело. Возможно, это является доказательством того, что существуют другие корпоративные меры, или, возможно, это просто не связано, но, похоже, что многие менеджеры и бывшие сотрудники, работавшие в Индии, страдают от депрессии и находятся в отпуске по болезни. Степень взаимосвязи индивидуальна.

Бывший президент был постоянным нарушителем правил, и перед некоторыми сотрудниками, работавшими в командировках, он публично высмеивал их, говоря: "Таких, как ты, нам не нужно", с отвратительной улыбкой. Странно, что такой человек вернулся в головной офис и был повышен в должности. В этой компании повышают людей, которые не только бесполезны, но и вредят окружающим.

Независимо от того, какое решение принимается, менеджеры всегда говорят: "Это было решено всеми вместе", чтобы избежать ответственности, но при этом они навязывают свою волю и не хотят брать на себя ответственность. Менеджеры, которые постоянно задают вопросы, даже если им все объясняют, и не проявляют никакого желания понять. Менеджеры, которые, чтобы избежать ответственности, отрицают понимание, даже если они все поняли, и не хотят участвовать. Индийские менеджеры, похоже, унаследовали эти негативные черты от менеджеров головного офиса. При этом, когда они хотят навязать свою волю, они используют свое положение менеджера, но, наоборот, не хотят слушать мнения сотрудников. Даже если есть разные мнения, им не предоставляется площадка для их выражения, и им просто сообщается решение, и, даже если вы высказываете свое мнение, они говорят: "Это уже решено", и не хотят вас слушать. Менеджеры принимают решения на основе неверных данных, но они отказываются признавать это и считают, что все знают. Информация на портале, которая распространяется только среди менеджеров, является чрезвычайно предвзятой, и иногда она используется для принижения некоторых сотрудников, чтобы повысить оценки других. Другие менеджеры используют эту информацию для оценки, что приводит к странным результатам. Кроме того, менеджеры не следят за своими подчиненными и часто принимают решения, основываясь на том, что говорят другие менеджеры, и многие из них имеют совершенно неверное представление. Менеджеры, которые не смотрят на конкретного человека, спрашивают: "Вы же, наверное,...", и используют предвзятую и неверную информацию, как будто это правда, и как будто они все знают, и таким образом ведут себя вызывающе по отношению к своим подчиненным. Если подчиненный считает, что менеджер - такой человек, то он, вероятно, перестанет ему доверять. В идеале, подчиненный должен победить менеджера своим интеллектом, и только тогда он сможет заслужить доверие подчиненных, но, когда менеджер пытается контролировать своих подчиненных, ограничивая информацию, это приводит только к тому, что менеджер становится объектом насмешек со стороны своих подчиненных. Нет ничего более глупого, чем управлять, ограничивая информацию.

В компаниях, таких как Apple, где менеджеры могут правильно принимать решения, эффективное управление, когда небольшая группа людей принимает решения на совещании, а подчиненные их реализуют, является правильным. Однако, если менеджер не заслужил доверия своих подчиненных, то ограничение информации - это всего лишь способ для менеджера сохранить свою власть. Если в японских компаниях не будут ценить сотрудников, которые могут правильно принимать решения, а будут заставлять их подчиняться менеджерам, которые принимают очень плохие решения, то многие уйдут. На самом деле, есть слухи, что многие менеджеры уволились, когда количество сотрудников, ушедших по программе раннего выхода на пенсию, было вдвое больше, чем было объявлено, и когда у них не осталось ни одного подчиненного. В некоторых отделах вообще не осталось сотрудников.

Менеджеры не предоставляют информацию своим подчиненным, потому что боятся, что станет ясно, что подчиненные более компетентны, чтобы защитить свое положение. Они приводят множество причин, таких как "эффективность", но в конечном итоге, проблема заключается в том, что на должность менеджера был назначен некомпетентный человек, и поэтому подчиненные не хотят ему подчиняться. Нельзя повышать на должность людей, которые не могут выполнять свою работу. Если подчиненные не уважают своего менеджера, то менеджеру приходится просто отдавать приказы и заставлять подчиненных работать, и в такой ситуации подчиненные не будут ему подчиняться, и, наоборот, это вызовет отторжение со стороны подчиненных. В такой ситуации, чтобы оправдать себя, люди, которые компетентны, но сложны в общении, получают более низкие оценки. На первый взгляд, их оценки кажутся неплохими, но в портале, который доступен только менеджерам, есть неправдивая информация, которая используется для снижения их оценок. В моем случае, даже в тех местах, которые я создал, было написано: "Он просто добавил то, что сделал кто-то другой, и он на самом деле ничего не сделал". Даже если я возражаю, мне не верят. Оценки индийских менеджеров по отношению к индийским сотрудникам, работающим в Индии, также соответствуют их цели: "подчеркнуть, что индийцы компетентны, и поместить их выше японцев", и поэтому оценки японских сотрудников, как правило, низкие. Нет никого, кто бы критиковал этих индийских менеджеров, поэтому они могут делать все, что захотят. Предвзятая система оценки, которая присваивает все достижения одному человеку, и система, которая это позволяет, еще больше снижают доверие к менеджерам.
Даже японские менеджеры могут быть такими, и индийские менеджеры, которые видели эту информацию в портале, могут неправильно ее понять и сделать что-то очень странное. Компании, которые считают, что мнение авторитетных людей является правильным, не смотря на то, что они не знают о конкретных людях, будут повторять самовосхваление, как компания Toshiba. Они предпочитают "простые" объяснения, а не понимание содержания, и отдают предпочтение "логике", которая говорит: "Должно быть, так", даже если это не соответствует действительности.

Ответственные сотрудники в основном должны следовать правилам, а задача менеджера – принимать правильные решения. Решения менеджера не всегда могут быть определены правилами, и часто требуется принятие решений в зависимости от конкретной ситуации, но индийские менеджеры, которые не могут ничего другого, кроме как отвечать отказом, ссылаясь на то, что этого нет в правилах, не нужны. Более того, многие индийские менеджеры, независимо от того, сколько вы им объясняете, говорят: "Это пустая трата времени" и отказываются слушать вас с самого начала. Если они знают, что это возможно, но не выполняют, это можно расценивать как преследование японцев. Индийские менеджеры, у которых на лице появляется ухмылка, когда они говорят "невозможно", и которые, кажется, высмеивают японцев, очевидно, преследуют японцев с определенной целью. В принципе, они не пытаются понять, о чем идет речь. Они считают, что все решения, которые они принимали в прошлом, абсолютно правильны и не подлежат обсуждению, и что все должны им подчиняться. Логика им не понятна. Часто кажется, что они настолько глупы, что не понимают основ вещей.

У индийских менеджеров, вероятно, есть несколько целей, в основном:
1. Они испытывают стресс из-за того, что в прошлом японские сотрудники, работавшие в Индии, вели себя неуважительно по отношению к ним, и они стремятся выплеснуть свой гнев.
2. Они хотят доказать, что японцы не нужны и что индийцев достаточно, чтобы избавиться от всех японцев. Они утверждают, что индийцы лучше японцев, и для этого они постоянно занимаются преследованием, например, не сообщают японским сотрудникам о задачах, о которых сообщают другим индийским членам команды. Они лишают японцев возможности принимать решения, не предоставляя им информации, и подавляют их свободу слова. Когда они просят японцев высказаться, они заранее не предоставляют им информацию, чтобы заставить их делать нерелевантные заявления, а затем используют это как оправдание для утверждения, что индийцы лучше. Во время собраний они также не предоставляют информацию и заставляют японцев высказываться, либо не позволяют им говорить вообще, либо заставляют делать нерелевантные заявления, а затем указывают на это, чтобы высмеять японцев.
3. Они хотят сделать компанию своей. Независимо от того, кто является юридическим владельцем, они хотят стать фактическим президентом компании. После того, как они станут президентом, будет очень сложно уволить их в соответствии с индийским законодательством. Они также могут самостоятельно устанавливать свою зарплату. Сейчас есть индийские менеджеры, которые получают более высокую зарплату, чем японские сотрудники, и, вероятно, они хотят получать столько, сколько только могут. Это правда. Если вы не верите, значит, вы ничего не знаете об индийцах и наивны.

Я слышал, что сейчас в Индии нет ни одного японского сотрудника. Всего два года, а это уже кажется другой эпохой. Последний сотрудник, работавший в Индии, чувствовал себя чужаком и жил в некомфортных условиях, и хотя работа в Индии должна быть довольно приятной, она превратилась в пытку. Сейчас никто не хочет туда ехать, и никто не отправляется в Индию. Похоже, что компания собирается сократить свой размер, но неизвестно, насколько индийцы согласны с этим.

Японские сотрудники отдела разработки втайне говорят: "Кого мы должны использовать в качестве жертвы и отправить в Индию?". Некоторые менеджеры осознают, что в Индии происходит что-то ужасное, но вместо того, чтобы решать эту проблему, они рассматривают Индию как место, куда можно отправлять нежелательных сотрудников из Японии. В конечном итоге, из-за того, что слухи распространяются, предложения о работе в Индии часто отклоняются. С другой стороны, индийская сторона, похоже, хочет только тех сотрудников, которых можно легко использовать для достижения своих целей или которые могут приносить прибыль, и они открыто отказываются от предложений о работе.

Если взглянуть на это с обычной точки зрения, филиал, который не подчиняется указаниям о переводе, полученным от головного офиса, не нужен и может быть ликвидирован или подвергнут замене менеджеров, но, что удивительно, он до сих пор существует. Возможно, это связано с тем, что бывший президент следил за ситуацией и подавлял тех, кто плохо отзывался об индийском филиале. Если это так, то, возможно, конец индийского филиала наступит, когда бывшего президента отправят в отставку.

Бывший президент публично заявлял, что высоко ценит нового индийского руководителя, но, поскольку он это заявляет, он должен был бы сам активно использовать индийский филиал, однако он по-прежнему почти не использует его, а позволяет другим, что является противоречием между словами и действиями. Возможно, он на самом деле не верит, что индийский филиал может быть полезен. Независимо от того, насколько серьезно следует относиться к словам бывшего президента, он был любим высшим руководством и стал вице-президентом, поэтому окружающие, вероятно, будут соглашаться с его указаниями, но, вероятно, он сам не использует индийский филиал, потому что, если он использует его и терпит неудачу, это будет катастрофа. В конечном итоге, он перекладывает ответственность на других. Даже если вы любимы высшим руководством и продвигаетесь по службе, те, кто находится ниже, не захотят следовать за вами, если вы будете вести себя таким образом.

Тем не менее, высшее руководство, похоже, пытается использовать индийский филиал, и они отправляют несколько человек в год из Индии в Японию, чтобы они передали работу индийским сотрудникам. С точки зрения индийцев, они уверены на 100%, что индийцы уже сейчас достаточно хороши, чтобы работать в Японии. С другой стороны, с точки зрения японцев, они считают, что, даже если индийцы сейчас не могут выполнять определенную работу, если они приедут в Японию, чтобы изучить методы работы, они смогут взять на себя эту работу, когда вернутся в Индию, и поэтому им стоит потерпеть и поработать с ними. Однако из-за этого разрыва в сознании, даже если вы тратите большие деньги на отправку индийцев в Японию и, наконец, они начинают работать, индийцы считают, что их работа закончена, и, когда они возвращаются в Индию, они часто переходят в другие компании. Этот процент довольно высок, около 80%. С точки зрения японцев, это разочарование, потому что они прилагают усилия, чтобы помочь индийцам расти, но они уходят сразу после возвращения в Индию. Индийские менеджеры говорят: "Мы достаточно хороши, чтобы отправить больше людей и внести свой вклад", но схема, когда их учат, а затем они уходят, продолжается. Поэтому, с моей точки зрения, лучше отправлять в Индию тех, кто настолько некомпетентен, что не может перейти в другие компании, и тех, кто, скорее всего, не сменит работу после возвращения. Японские компании не могут платить такие высокие зарплаты, как иностранные компании, поэтому, вероятно, это единственный способ решения проблемы.

Несмотря на это, прошло уже два года, а ситуация остается такой, какой я предсказывал два года назад, и до сих пор ситуация не улучшилась. Что это значит? Единственный способ решить проблему – это полностью заменить управленческий состав, создать новую компанию и начать все заново с новым управленческим составом. Хотя это уже не имеет ко мне никакого отношения. Если бы они изначально все доверили мне, то… Теперь, похоже, придется вечно страдать от этих долгов. Возможно, можно иронично сказать, что это замечательная компания, если она может позволить себе терять несколько десятков миллионов йен в год. Неясно, насколько бывший президент предвидел это, но он разрушил компанию и, тем не менее, получил повышение, рассказывая всем, что это "замечательная" компания. Это показывает, что в старых компаниях происходят странные вещи. Отсутствие самоочищения и просто похвала, возможно, отражает негативные стороны японского общества. Это очень похоже на популярные в последнее время японские телеканалы, которые только восхваляют Японию, не задумываясь. Нам, старикам, наверное, все равно, потому что мы можем говорить что угодно и уйти безнаказанно. В этой компании ходит слух, что, если "вести себя так, как нравится начальству", можно продвигаться по службе. Но если при этом допускается харассмент, то будущего у такой компании нет. Хотя я знаю, что происходит в других компаниях, и по сравнению с самым ужасным харассментом, который можно встретить в какой-нибудь крупной публичной компании, это может показаться мелочью, но вниз можно смотреть бесконечно.

Недавно человек, который работал в Индии, вернулся, и, похоже, он говорит, что "в Индии все плохо".

Кстати, решение проблемы в Индии, которое я предлагал два года назад, заключается в увольнении индийских линейных менеджеров. Если индийский президент будет их защищать, то с ним тоже придется попрощаться. Но у этой компании не было такой решительности в течение двух лет, поэтому, вероятно, ее и дальше не будет.

Я в отчаянии от того, насколько эта компания неспособна к изменениям. Никто не хочет брать на себя ответственность и просто игнорирует индийцев.
Я могу с 120-процентной уверенностью сказать, что я рад, что ушел из этой компании.

Лично мне эта тема больше не интересна, но, слушая слухи, я все больше и больше думаю о том, что…

Сразу после ухода я был уверен на 120 процентов, и сейчас, спустя два года, я с 120-процентной уверенностью могу сказать, что я рад, что ушел.

В компании царит бюрократический стиль, где все, что делается "ради эффективности", считается допустимым сверху вниз, без учета мнения сотрудников. Мнения нижестоящих сотрудников игнорируются, но в случае каких-либо проблем вина перекладывается на них. Индийские коллеги, высказывающие возражения, насмешливо говорят: "Ты ничего не знаешь", унижая и оскорбляя. С индийцами невозможно вести конструктивный диалог, и изменить ситуацию невозможно. Главный офис, который не может уволить этих сотрудников, не предпринимает никаких действий.

С такой компанией невозможно работать. Лучше действовать самостоятельно.

В конечном итоге, индийское подразделение было лишь инструментом для продвижения руководителей и бывших президентов головного офиса. Когда эта роль была выполнена, никто не позаботился о решении проблем, и индийцы используют это в своих интересах. Японские компании часто говорят о хорошем, скрывая плохие стороны, и никто не хочет брать на себя ответственность. Поэтому люди, которые говорят правду, как я, становятся козлами отпущения и увольняются.

В большинстве японских компаний, если говорить: "Индия - это замечательно", можно чувствовать себя в безопасности. Таким образом, компания тратит ресурсы, и руководство не замечает, что компания слабеет. Теперь я понимаю, почему японские компании не могут успешно работать за рубежом. Просто у них разное мышление. Даже если все отчеты содержат только слова "отлично" и "идеально", зарубежные филиалы не работают, потому что у них другое мышление. Индийцы считают "идеальным" то, что находится в плачевном состоянии, в то время как японцы думают, что это не должно быть так. Они даже не понимают эту разницу, и поэтому не должны выходить на зарубежные рынки.

В то же время, индийский генеральный директор оказывает VIP-обслуживание руководству головного офиса, поэтому руководство не подозревает, насколько плохо обстоят дела в Индии. Таким образом, компания используется индийцами. И в конечном итоге, качество снижается до уровня, который считают приемлемым индийцы. Если качество японских технологий будет определяться индийскими стандартами, это будет конец.

В индийском подразделении, где я работал, считалось, что качество, которое принимают индийцы, является абсолютным. Поэтому неизбежно, что со временем качество продукции будет снижаться. Я сочувствую многим японским компаниям.




<追記 2018/5/1>

■Послесловие к филиалу в Индии, часть 2.

Затем прошло два года, и, по слухам, штат индийского филиала сократился вдвое.

Все молодые люди, у которых были надежды на будущее, уволились, и остались только некомпетентные старики.
Более того, они сами увеличили зарплаты, поэтому индийцы получают столько же, сколько и японцы.
Технологический уровень индийских подрядчиков намного ниже, чем у японских, поэтому они бесполезны, и, кроме того, они сами увеличивают количество сотрудников и отправляют необоснованные счета, поэтому количество проектов, выполняемых в Индии, постоянно сокращается, но им удается получать новые проекты, подкупая новых приехавших руководителей и заместителей.

Недавно они также, похоже, подкупают новых заместителей, которые не знают ситуации, и получают много проектов, но, поскольку в компании практически не осталось сотрудников, они все равно привлекают подрядчиков. Многие думают, что, если бы они изначально знали об этом, лучше было бы сразу нанять подрядчиков.

Поскольку они считают, что их технологии лучшие, даже если японская сторона говорит: "Сделайте так", они говорят: "Это невозможно с использованием наших технологий. Японцы не знают технологий, поэтому они говорят такие вещи. Доверьте это индийцам", но если японская сторона создает образцы и говорит: "Это возможно", они обижаются и злятся. Это утомительно. Как я уже писал, они настолько незрелые, что не могут принять тот факт, что у них нет технологических навыков.

Я думаю, что многие японские компании, как эта, эксплуатируются Индией. В Японии нет возможности "уволить" некомпетентных сотрудников, поэтому японцев часто недооценивают. Если бы некомпетентные сотрудники были немедленно уволены, но, пока начальник филиала, который открыл филиал, остается в компании, его нельзя закрыть. Таким образом, все больше и больше денег тратится на Индию, и, хотя они мало что делают, говорят: "Индийцы - отличные специалисты", и зарплаты индийцев постоянно растут. В компании, где я работал, была система, при которой платили необходимое, поэтому, даже если индийская сторона сильно увеличивала зарплаты, компания никогда не была в убытке. Даже менеджеры получают больше, чем японцы, и, похоже, там бум.

Я много исследовал, и, по сравнению со средней зарплатой в Бангалоре, они платят новичкам в 1,2-1,5 раза больше, а сотрудникам среднего уровня и выше - в 2-3 раза больше. Поэтому некомпетентные сотрудники среднего уровня не могут уйти на другую работу из-за этой зарплаты, в то время как компетентные новички постоянно уходят, поэтому в компании остаются только некомпетентные сотрудники.

Каждый раз, когда возникает разговор о закрытии, индийские менеджеры проявляют VIP-отношение к японским менеджерам, чтобы отсрочить закрытие, но к тому времени, когда становится ясно, что это непрактично, японские менеджеры переходят в другие отделы. Поэтому, чтобы не брать на себя ответственность, закрытие откладывается, и проблема передается следующему человеку. Из-за этого индийское отделение, которое на самом деле не используется, продолжает существовать.

Ситуация остается такой же, как и было описано ранее, ничего не улучшилось, и ощущается атмосфера заброшенности, поэтому я практически потерял интерес, но меня интересует только то, чем закончится эта история. Как она закончится? Я хочу увидеть концовку как можно скорее. Если это будет слишком долго, я просто переключу канал. Пожалуйста, поскорее завершите это.



<追記 2019/10/28>