لقد كنت على مهمة عمل في بنغالور، الهند، من يونيو 2013 إلى يناير 2015.
لقد قمت بتدوين ذكرياتي عن تلك الفترة.

■ملاحظات حول الهند: إتقان اللغة الإنجليزية يمكن أن يؤدي إلى سوء الفهم.

سأقوم بترجمة النص تدريجياً من ملاحظات حول الهند.
هذه حالة توضح كيف يمكن أن تؤدي قدرة اللغة الإنجليزية إلى سوء الفهم.

تُستخدم اللغة الإنجليزية بشكل أساسي في التواصل بين الهنود واليابانيين.
هناك بعض الهنود الذين يتحدثون اليابانية، ولكن عددهم لا يزال صغيراً نسبياً.
على الرغم من أن القدرة اللغوية نفسها لا تمثل عائقاً كبيراً في التعاملات التقنية، إلا أن، كما تعلمون، مستوى اللغة الإنجليزية لدى اليابانيين ليس مرتفعاً، مما يؤدي إلى مشاكل تتجاوز القدرة اللغوية.
يجب التغلب على هذا الحاجز أولاً، وإلا فإن الهنود لن يرغبوا في الاستماع إلى ما يقوله اليابانيون.

في الشركة التي عملت بها سابقاً، كانت هذه المشكلة تحدث في الغالب، تقريباً بنسبة 90٪.
أعتقد أن هذه النسبة مرتفعة جداً، وقد يكون ذلك بسبب الظروف الخاصة بتلك الشركة.

أولاً، يميل الهنود إلى الحكم على الأشخاص بناءً على مناصبهم.
عندما يأتي شخص من اليابان، قد يكون لديه خبرة تقنية أعلى، ولكنه قد لا يحمل منصباً.
في هذه الحالة، يتجاهل الهنود هذا الشخص بشكل أساسي.
لا يهتمون بالأشخاص الرئيسيين (key persons) على الإطلاق.
الشركات اليابانية لا تمنح مناصب بناءً على كون الشخص شخصاً رئيسياً.
هذا الموقف من الهنود يزعج اليابانيين... على أي حال.

حتى في ظل هذه الظروف، يحاول الهنود على الأقل التواصل.
بما أن لهجة اللغة الإنجليزية الهندية غير مألوفة بالنسبة لليابانيين، فإنهم غالباً ما يضطرون إلى الاستماع إليها مراراً وتكراراً.
ونتيجة لذلك، حتى لو لم يفهم اليابانيون، فإنهم غالباً ما يردون بـ "نعم نعم" أو يسألون أسئلة مختلفة بسبب عدم فهمهم.

في هذه المرحلة، يفكر الهنود على النحو التالي:
"كيف يمكن أن يكون اليابانيون بهذا الغباء لدرجة أنهم لا يفهمون حتى هذه الأشياء البسيطة. نحن الأفضل."

على الرغم من أن اليابانيين لا يفهمون اللغة، وبالتالي فإن قدراتهم التقنية لا علاقة لها بالموضوع، إلا أن الهنود يعتقدون أنهم يفهمون اللغة.
هنا، يظهر ما يسمى بـ "جدار الحمقى" (كما ذكر الأستاذ يوشيوه ميموري).

في هذه المرحلة، يقرر الهنود أن هذا الياباني لديه قدرات تقنية منخفضة (في الواقع، إنه شخص رئيسي)، وبالتالي، فإنهم يتوقفون عن الاستماع إلى هذا الياباني بجدية.
حتى عندما يتحدث الياباني بصعوبة، فإنهم يتصرفون بتعالٍ ويقولون "همف".
هذا التصرف "المتعال" هو النقطة الأساسية.
عندما يعتقد الهنود أن الشخص الآخر أقل منهم، فإنهم يتصرفون بتعالٍ بشكل روتيني.
من السهل فهم سبب كره بعض الناس للهنود.

يرد الهنود بتعابير مثل "ففنن" ويقولون "نعم، نعم. فهمت، فهمت"، ولكن لاحقًا تظهر أخطاء في تلك الأجزاء. إنهم يفترضون ببساطة أنهم "يفهمون ما يقوله هذا الشخص. لا بأس، يمكنني التعامل مع الأمر"، دون فهم حقيقي. حتى عند ظهور الأخطاء، لا يعترفون بأي خطأ. إنهم يحاولون إخفاء مسؤوليتهم. عندما يتم التعليق عليهم، فإنهم يتصرفون بغضب ويقولون "أنت مزعج". الهنود يستمعون فقط عندما يتحدث الأشخاص الذين يشغلون مناصب أعلى منهم. إنهم يحكمون على صحة المعلومات بناءً على المنصب، وليس بناءً على المحتوى. كل ما يقوله الرئيس صحيح. هذه الطبيعة "الخاضعة" تفوق بكثير طبيعة "الخاضعين" اليابانيين. قد لا يعتبر اليابانيون "خاضعين" إذا تم مقارنتهم بالهنود.

نتيجة لذلك، يتم تطوير البرامج، ولكن نظرًا للطريقة التي تم بها إنشاؤها، فإن الهنود لا يقومون بجمع المتطلبات الدقيقة، وغالبًا ما يتم إنشاء برامج غريبة.

كما ذكرت أعلاه، حتى عندما يشير اليابانيون بوضوح إلى نقاط مهمة، فإن الهنود يتجاهلون هذه النقاط ويقولون ببساطة "ما هذا؟ وماذا في ذلك؟". لاحقًا، عندما يقولون "ألم تقل لي أن أفعل ذلك هنا؟"، فإن الرد المعتاد هو "لم أسمع ذلك". نظرًا لأن التعليقات كانت شفهية، فإنهم يعتقدون أنهم يستطيعون التهرب من أي شيء يتعلق بالتعليقات الشفهية. إنهم يعتقدون "بشكل كامل" أنهم يستطيعون الإجابة بـ "لم أسمع ذلك" بشأن أي شيء يتم التعليق عليه شفهيًا. بالإضافة إلى ذلك، يعتقدون أنهم يستطيعون قول أي شيء شفهيًا. لهذا السبب، فإنهم لا يحاولون ترك أي دليل كتابي. إنهم لا يحاولون تسجيل التفاصيل في جداول بيانات Excel. إنهم لا يحاولون ترك أي دليل على "الأساس" الذي تم بناء البرنامج عليه. في الحالات القصوى، حتى عندما يتذكرون، فإنهم يكذبون بسبب عدم وجود دليل، أو يبتسمون ويحاولون التهرب. إنهم يعتقدون أنهم ليسوا مسؤولين لأنهم لا يتركون أي دليل. في المقابل، بغض النظر عن عدد المرات التي يتم فيها التعليق عليهم، فإن الهنود غير قادرين على الإدارة بشكل جيد. لديهم سمات تجعلهم غير مناسبين للإدارة، وهناك دائمًا دافع لعدم الرغبة في الإدارة أو أن يتم إدارتهم. إنهم بشكل أساسي مجموعة من الأشخاص غير المنضبطين، ولا يحاولون إنشاء أي هيكل، وبدلاً من ذلك، فإنهم يجمعون الأشياء بشكل مؤقت ويقولون "إذا ظهرت مشكلة، فيمكننا التعامل معها. لا فائدة من التفكير في كل شيء قبل حدوث المشكلة". إنهم يهملون "التصميم/التخطيط" المهم للبرنامج.

في النهاية، سيحكم الهنود بأن "اللوم لا يقع عليهم، بل على اليابانيين الذين لم يديروا الأمور بشكل صحيح". قد يبدو هذا وكأنه مزحة. إنهم يعتقدون أن الفشل ليس بسببهم، بل بسبب رؤسائهم الذين لم يديروا الأمور بشكل صحيح. إنهم يعتقدون أن دورهم ليس في التفكير، بل في تنفيذ المهام التي يحددها رئيسهم بالتفصيل حتى يتمكنوا من تنفيذها. إنهم يعتقدون أن من ينتقد دون تفصيل ليس شخصًا كفؤًا. في المقابل، يعتبرون ملاحظات اليابانيين الذين ليسوا رؤسائهم مجرد خيارات، وليست قيودًا، وأنها ليست مسؤوليتهم، وفي النهاية، يعتقدون دائمًا أن "هم كاملون ولا يتحملون أي مسؤولية".

هذا الشعور بأن "لا يوجد عليهم مسؤولية" هو "حقيقي بنسبة 100%". قد يكون هذا غير قابل للتصديق بالنسبة لليابانيين، لكن الهنود يؤمنون حقًا بهذا الأمر. إنهم يعتقدون أن قدراتهم التقنية تفوق قدرات اليابانيين، وأن اليابانيين لا يفهمونهم لأن قدراتهم التقنية غير كافية، لذلك يعتقدون بجدية "ما الذي يمكن أن يعرفه اليابانيون؟". الحالات التي يمكن فيها تجاوز "جدار الحمقى" هي "نادرة".

في النهاية، يشعر اليابانيون بالإرهاق من هذه التصرفات الهندية، ويحكمون بأن "الهنود ذوو جودة رديئة، وغير ملتزمين، ولديهم مستوى تقني منخفض. إنهم لا يريدون الاستماع إلينا، وهم متكبرون وأنانيون". في المقابل، كما ذكرت أعلاه، يعتقد الهنود أن "الفشل ليس بسببنا، بل لأن اليابانيين لا يصممون المواصفات بشكل صحيح، لذلك نحن لسنا مسؤولين، ونحن كاملون".

في الغالب، يستمر هذا الجدال. في حوالي 90٪ من الحالات، يكون هذا هو الحال.

الحالات التي تسير فيها الأمور على ما يرام هي نادرة. ربما حوالي 10٪.


المفتاح لتحقيق ذلك هو أحد الخيارات التالية:
• أن يحسن اليابانيون من إتقانهم للغة الإنجليزية، وأن يعتادوا على اللغة الإنجليزية الهندية، وأن يتمكنوا من فهم اللغة الإنجليزية الهندية على الفور. هذا سيكون صعبًا في البداية.
• أن يفهم الهنود اليابانيين، وأن يتعاملوا معهم بصبر حتى لو لم يكن لديهم إتقان للغة الإنجليزية. هذا سيكون صعبًا أيضًا، لأن الهنود يعيشون بثقة عالية جدًا.

الخيار الأول يتطلب الحصول على درجة 860 أو أعلى في اختبار TOEIC، والاعتياد على اللغة الإنجليزية الهندية، بالإضافة إلى امتلاك مهارات تقنية.
الخيار الثاني سيكون صعبًا في البداية، وسيتطلب وقتًا طويلاً. هناك خيار آخر وهو توظيف موظفين يتمتعون بمرونة في التفكير من شركات أخرى، أو تدريب خريجين جدد.

■ملاحظات حول الهند: مدير/عضو مجلس إدارة ياباني يسعى للترقية مستغلاً الهند.

سأكتب تدريجياً من ملاحظات حول الهند.

هذا هو استمرار للمرة السابقة.

بالإضافة إلى الوضع الذي كان موجودًا في المرة السابقة، والذي كان بالفعل عرضة لسوء الفهم، حيث توجد ما يسمى بـ "حاجز الحمقى" وتشتعل النيران، هناك بعض مديري الشركات اليابانيين الذين يخططون لاستخدام الهند كأداة للترقية، مما يزيد من سوء فهم الهنود ويزيد الوضع سوءًا.

النمط الشائع، والذي أسمعه كثيرًا وليس فقط في الشركة التي كنت فيها، هو كالتالي:

مدير ياباني ينشئ فريق تطوير هندي ويبدأ التطوير.
عادةً ما يواجه الموظف الياباني المسؤول عن التعامل مع الهنود صعوبات، وعادةً ما لا تسير الأمور على ما يرام، لكن المدير الياباني يعتبر ذلك "شيئًا تم إنجازه بشكل رائع".
علاوة على ذلك، فإنه يعتبر أنه "جمع مهندسين هنود ممتازين".
في المشاريع، يميل الهنود إلى تقديم تقارير بأن "كل شيء مثالي"، وحتى لو كانت هناك شكوك حول ذلك، فإنهم لا يعترضون ويقبلون ذلك كما هو.

عادةً ما تكون دوافع هذا المدير الياباني كالتالي:

• في الواقع، لا يفهم الكثير عن التطوير.
• ومع ذلك، نظرًا لأنه حصل على درجة الماجستير في إدارة الأعمال، فهو يحظى بثقة رؤسائه.
• إنه مكروه من قبل زملاء العمل في قسم التطوير.
• لذلك، فهو يحمل في قلبه رغبة في الانتقام من قسم التطوير.
• المدير الياباني معزول في الهند، ويحتاج إلى حلفاء.
• إنه يستغل الرغبة لدى الهنود في "الشعور بأن لديهم حلفاء"، بغض النظر عمن يكون.

النتيجة هي أن الهند تعتبر رائعة، بينما يعاني قسم التطوير.

لا فائدة من قول أي شيء لهذا النوع من المديرين اليابانيين.
إذا عارضت، فإن تقييمك كمرؤوس سيتحسن فقط.

من خلال التلميح إلى التقييم، يجبرون مرؤوسيهم على تقديم تقييم خارجي بأن "الهنود ممتازون"، وأي شخص لا يتوافق مع ذلك يتم إخباره بأن "الشخص الذي لا يتعاون جيدًا مع الهنود لا يمكن تقييمه"، وقد رأيت أمثلة فعلية لذلك.
الضحايا هم موظفو قسم التطوير.
كل ما على المدير فعله هو أن يقول "حسنًا، الهند مثالية".

المدير الياباني الذي يكافح ويشعر بالعزلة في الهند، ويشعر بالإرهاق النفسي لدرجة أنه إذا لم يعتقد أن تطوير الهند يسير على ما يرام، فإنه سيمرض نفسيًا، وأي شخص يعارض ذلك سيواجهه بغضب شديد.
عادةً ما يكون تقييم المرؤوسين الذين تعرضوا لذلك سيئًا للغاية.
حتى إذا كان هناك تحرش، فمن الصعب العثور على أدلة في الهند، البعيدة عن اليابان، ولا يتم نقلها.
أي شيء تقوله، فإن المدير الياباني يعتبره "لا مشكلة" لأنه "الأفضل".

النتيجة، أصبحت الحقائق حول الهند أكثر غموضًا، ومن وجهة نظر اليابان، يصبح السؤال: "لماذا، على الرغم من أن الهند يفترض أنها رائعة، إلا أن النتائج التي نحصل عليها سيئة للغاية؟"

في النهاية، إما أن يتم ترقية هؤلاء المديرين، أو إذا كانوا أعضاء في مجلس الإدارة، فإنهم يحصلون على مكافآت نهاية الخدمة ويغادرون، لذلك لا يتم الاهتمام بهم حتى النهاية.

بعد أن فعلوا ما أرادوا، في النهاية، يعاني الموظفون في الميدان.

لقد سمعت هذه القصص كثيرًا، وفي الواقع، في الشركة التي عملت بها سابقًا، تم تقييم مدير القسم على أنه "جمع مواهب رائعة في الهند، وأنشأ فريق تطوير ممتاز في الهند"، ولكن في الواقع، كان فريق التطوير يكرهه، لذلك تم نقله (بشكل رسمي) إلى قسم المبيعات. أسمع أنه كان الأكثر ترقية بين زملائه، لذلك ربما يعتقد أنه "نجح". يبدو أن الشخص الذي يشغل منصبًا أعلى منه أيضًا لا يفهم الوضع الحقيقي. كان المحيطون، بمن فيهم رئيس شركة ما، يقولون: "لا يمكن أن يكون هذا الشخص في قسم المبيعات، أعتقد أنه بالتأكيد لا يناسب المبيعات"، ولكن الحقيقة هي أنه تم طرده من قسم التطوير وتم الترقية.

الجانب الهندي لا يهتم بأي شيء.

لأن لديهم مديرًا يقدرهم ويعتبرهم ممتازين، وهذا المدير تم ترقيته إلى منصب رئيس قسم.

فريق التطوير الهندي الذي يحظى بتقدير رئيس القسم هذا يصبح أكثر ثقة، ويعتقد أنه لا يحتاج إلى مساعدة من اليابانيين.

في الأصل، كانت الوضعية صعبة بسبب وجود فجوة في التواصل، ولكن بالإضافة إلى ذلك، بسبب وجود مدراء يسعون إلى الترقية من خلال استغلال الهند، أصبحت الوضعية أكثر تعقيدًا.

اليابانيون صبورون.

لذلك، حتى لو لم يرغب الشخص نفسه في إرسال عمل إلى الهند، فإن المدير قد يطلب منه ذلك، لذلك لا مفر من إرسال العمل.

عندما رأيت ذلك في الهند، قال الهنود: "لقد تلقينا عملًا آخر لأن العمل الذي أرسلناه في المرة السابقة كان جيدًا. نحن رائعون". حتى لو كان الموظف يقول ذلك، فإن شخصًا يشغل منصبًا يعادل نائب الرئيس في الهند يقول ذلك أمام الجميع، مما يجعل الهنود يسيئون الفهم.

نتيجة لذلك، أصبح الهنود يستمعون أقل إلى ما يقوله اليابانيون، وزادت أهمية قراراتهم الخاصة.
إذا كان لدى الهنود "ثقة غير مبررة" كداعم، فإن هذه الثقة غير المبررة ستتصرف بمفردها.

ثم، يقوم مدير اليابان المذكور أعلاه بتقييم الوضع على أنه "الهند أصبحت مستقلة".
قسم التطوير الياباني يشعر بالإحباط بشكل متزايد، ويقول: "يا للهول، الهنود يفعلون ما يحلو لهم".
والنتيجة هي أن ما يتم إنتاجه سيء للغاية. لا توجد فرصة للتحسين، ولكن لسبب ما، يتم إعطاؤه دائمًا تقييم "رائع".

هذه الحالة تستمر حتى يتم طرد المدير الياباني من خلال ترقيته.

عندما يختفي الشخص الذي كان يقيم الأشياء الرديئة على أنها "رائعة"، تظهر كل الحقائق.
ثم يحدث "تراجع" وتساءل: "ما الذي يحدث هنا؟".

يتم إيقاف جميع الطلبات مؤقتًا.

حتى عندما تتكشف الأمور السيئة، فإن الهنود لا يتحملون أبدًا مسؤوليتهم.
عادة ما يقولون أن تعليمات اليابانيين كانت سيئة، أو أن ذلك لم يكن جزءًا من المواصفات في الأصل.

بسبب اعتقاد الهنود بأنهم ممتازون وجديرون بالثقة، فإنهم لا يفهمون ما الذي حدث في هذا الوضع المفاجئ.

حتى أن هناك حديثًا عن الانسحاب من الهند، وتقليص فريق التطوير الهندي.

المجتمع الهندي مجتمع هرمي، لذلك يحاولون أولاً التحدث إلى المديرين اليابانيين.
يتم معاملة المديرين اليابانيين كضيوف VIP، ويتم اصطحاب الأشخاص الذين أُرسلوا إلى الهند إلى مطاعم فاخرة ورحلات.

ولكن، في اليابان، عادة ما يتم اتخاذ القرارات النهائية من قبل الموظفين ذوي الرتب الأدنى.
عندما يرى الهنود هؤلاء الأشخاص الذين يقدمون باستمرار الرشاوى والخدمات للأشخاص ذوي الرتب العليا، فإن ذلك يزيد من نفور اليابانيين من الهند.

قد تتحسن الأمور مؤقتًا بفضل هذه الخدمات.
ولكن، هل سيشعر الجيل الشاب الذي يشاهد هذه الخدمات بعين الحسد ويصعد إلى المناصب، معتقدًا أنهم يراقبون مدراء يتم خداعهم أو مدراء يعلمون ذلك ويوافقون عليه؟ إذا شعروا بالتعاطف، فمن غير المستغرب أن يجد بعض الأشخاص أنفسهم يستخدمون ذلك أيضًا للترقية. بل قد يبدو ذلك فرصة.

النتيجة هي أن ما يتبقى هو جثث المهندسين اليابانيين الذين تركوا في الموقع.

المدير الذي لا يعرف الموقع يدرك الوضع فقط عندما يختفي المهندسون اليابانيون ويصبح هناك مهندسون هنود فقط.
"أوه، هل كانت الأمور سيئة للغاية؟".

ولكن، في ذلك الوقت، يكون قد فات الأوان.
لأن المهندسين اليابانيين قد تركوا بالفعل، وقد فقدوا صبرهم.

■ التغيرات في مكانة الموظفين الهنود في مجال التطوير.

في الماضي، كانت تكلفة المطورين الهنود منخفضة، لذلك كان المطورون الذين يقومون ببساطة بتنفيذ التعليمات، والمعروفون باسم "كودا"، هم الذين يضطلعون بدور مركزي. في ذلك الوقت، لم يكن من الضروري التفكير كثيرًا، بل كان يكفي ببساطة إنشاء المواصفات المطلوبة.

مع مرور الوقت، ارتفعت تكلفة المطورين الهنود.
اعتمادًا على الشركة، قد تكون التكلفة أعلى من تكلفة المطورين الصينيين الذين يتحدثون اللغة اليابانية.
لقد تلاشت ميزة التكلفة التي يتمتع بها المطورون الهنود تقريبًا.

بمجرد أن تختفي ميزة التكلفة، يصبح مديرو الشركات وقادتها مضطرين، سواء أرادوا ذلك أم لا، إلى تغيير مكانة هؤلاء المطورين في نظر العملاء.

في الماضي: مطورون "كودا" رخيصون. يقومون ببناء ما يُطلب منهم.
الآن: مهندسون ممتازون يتمتعون بالمرونة. جودة عالية. يلتزمون بمعايير الجودة (QDC).

حتى لو قال المديرون أو القادة ذلك، فمن غير المرجح أن يتغير وعي المهندسين أنفسهم بسرعة.

يستمر المهندسون أنفسهم في:
إلقاء اللوم على من قام بإنشاء المواصفات إذا كان هناك شيء غير مفهوم.
عدم البدء في العمل إلا بعد تلقي المواصفات.

ونتيجة لذلك، تنشأ الاحتكاكات. من وجهة نظر أولئك الذين يطلبون العمل، فإنهم يفكرون: "كيف يمكن أن يكون هذا مهندسًا ممتازًا، وما الذي يحدث؟". المهندسون الذين يطرحون الأسئلة باستمرار يعتبرهم العملاء "مهندسين يتطلبون الكثير من الجهد"، وإذا لم تكن التكلفة متناسبة مع ذلك، فإنهم يعتبرونهم "مهندسين مكلفين".

من ناحية أخرى، يتمتع الهنود بثقة عالية في أنفسهم، لذلك يعتقدون أنهم ممتازون بغض النظر عما يقال لهم.
قد يطرحون العديد من الادعاءات، ولكن في بعض الأحيان لا تكون هذه الادعاءات مدعومة بالواقع.

على سبيل المثال، في مثل هذه الحالات، قد يكون مفهوم "التميز" بالنسبة لبعض الهنود هو "القدرة على بناء المواصفات المطلوبة". ومع ذلك، فإن هذا ما كان العملاء يطلبونه في الماضي، أما الآن، فإن ما يطلبه العملاء هو القدرة على التعامل مع المواصفات غير الواضحة والمرونة في الإنشاء، بالإضافة إلى سهولة الصيانة وجودة عالية، أي نوع من التميز متعدد الأوجه.

الهنود الذين لا يزالون يتمتعون بالوعي القديم قد يقولون: "هذا غير ممكن" أو "المشكلة هي أن اليابانيين لا يقومون بإنشاء مواصفات جيدة". ومع ذلك، فإن هذا هو جوهر ما يطلبه اليابانيون من التميز، وإذا لم يتمكنوا من تلبية هذه المتطلبات، فيجب عليهم أن يوضحوا بأنفسهم ما يمكنهم فعله وما لا يمكنهم فعله.

المواصفات التقليدية للهنود هي:
ما يمكنهم فعله: يمكنهم بناء ما يُطلب منهم.
ما لا يمكنهم فعله: لا يمكنهم استكمال المواصفات غير الواضحة.

رغبات العملاء: القدرة على الإشارة إلى الأخطاء إذا حدثت. القدرة على استكمال المواصفات غير الواضحة.

يجب سد الفجوة بين طلبات العميل والواقع.
إذا كان من المستحيل تلبية الطلبات، فيمكنك الاكتفاء بـ "مطورين رخيصين" كما في الماضي.

قد تكون هذه المشكلة ليست في المبرمج نفسه، بل في مدير/مدير تنفيذي.
إذا كان المدير/المدير التنفيذي يعد بأشياء غير ممكنة ويحصل على المشاريع، فهذه مشكلة.

الأنماط الشائعة للمحادثات المتوازية هي:
ياباني: لماذا حدثت هذه المشاكل مثل الجودة السيئة، والتأخير في التسليم، وزيادة التكاليف؟
هندي: هذا بسبب أنكم لم تحددوا المواصفات بشكل صحيح. كنا نعمل بشكل جيد.

يعتقد الهنود "بصدق" ذلك.
السبب الجذري هو اختلاف الافتراضات. فالهنود فكروا من البداية فقط في "القيام بما قيل لهم"، بينما كان اليابانيون يتوقعون مستوى أعلى.

لا يستطيع العديد من الهنود تخيل وجود طرق "أخرى" بخلاف ما كانوا يقومون به.
بغض النظر عما تقوله، فإنهم يقولون: "لقد كنا نعمل بهذه الطريقة حتى الآن".

إذا قال الرئيس، فسوف يستمعون.

ومع ذلك، كما ذكرنا في الموضوع السابق، فإن المديرين/المسؤولين الذين لا يفهمون شيئًا قد يمدحون موظفيهم قائلين: "أنتم ممتازون"، "أنتم مثاليون"، مما يجعلهم يعتقدون أن الطريقة التي كانوا يعملون بها هي الطريقة الصحيحة.

لذلك، دون التفكير بعمق فيما إذا كانت ما تقوله صحيحًا أم لا، فإنهم يعتقدون: "لا يمكن أن تكون الطريقة التي وافق عليها السيد/السيدة [اسم] خاطئة". في الحالات الشديدة، قد يقولون: "أنت الوحيد الذي يقول ذلك". العديد من اليابانيين يتحدثون مع بعضهم البعض، وإذا تم إخبارهم بأشياء مثل "الهنود لا يفهمون حقًا" من قبل يابانيين آخرين، فقد يتلقون ردودًا مماثلة من الهنود.

ربما لم يكن اليابانيون يشرحون الوضع للهنود بشكل صحيح.
ومع ذلك، حتى عندما يشير بعض الأشخاص أخيرًا إلى ذلك، فإنهم يقولون: "أنت الوحيد الذي يقول ذلك".

الهنود الذين لا يفهمون وضعهم أمر مؤسف، ولكن الأشخاص الذين يتم جرهم إلى هذا الوضع يبدون أيضًا مثل الضحايا.

ربما، إذا لم يكن هناك "مؤامرة" من قبل المدير/المدير التنفيذي كما ذكرنا في الموضوع السابق، فلن يسيء الهنود فهم الأمور إلى هذا الحد، وقد تكون الأمور مختلفة.

بالتأكيد، ربما يكون "الأمر الأهم هو البداية" في كل شيء.
ربما كان السبب الجذري هو أن الموظفين الذين سبقوني لم يبذلوا جهدًا كافيًا، واستسلموا للهنود، ولم يصححوا أخطاء الهنود بشكل منهجي وصبر، ولم يرشدوهم بشكل صحيح، بل على العكس من ذلك، قام بعض المديرين/الأعضاء التنفيذيين، كما في الموضوع السابق، بمدح الهنود الذين لم يفهموا الأمور بشكل صحيح، مما أدى إلى تضليلهم.
لذلك، واجه الشخص الذي جاء بعدهم صعوبات.

■ "هذا غير ممكن" يقول رئيس أو مدير ياباني وينكر الواقع.

تذكرت شيئًا، لذا سأكتب عنه.

الأمر دقيق بعض الشيء فيما يتعلق بما إذا كان ذلك مقصودًا أم غير مقصود، ولكن كان هناك مديرون/رؤساء يابانيون يقومون بأشياء تصدم الهنود، وعندما يتم الإبلاغ عن ذلك، فإنهم ينفون ذلك بقولهم "هذا غير ممكن" أو "لا يمكن أن يكون هذا صحيحًا" (!).

على سبيل المثال، إذا كان الموظف الهندي يحاول إخفاء التقدم.
في بعض الأحيان، كان يبلغ عن "الانتهاء" بينما لم تكتمل التنفيذ بعد، وكان يقوم بالتنفيذ سرًا أثناء إجراء الاختبارات.
وقد حدث ذلك على مستوى الأفراد، وفي بعض الأحيان كان قائد الفريق يقوم بذلك علنًا.

هناك بعض الأمور التي لا يمكنني فهمها، مثل قائد الفريق الذي يبتسم ويقول "لا يمكننا فعل أي شيء حيال ذلك" ويقوم "بإنهاء" الأمر والإبلاغ عنه. هل يعتقد أنني لن أخبر أي شخص؟ في الواقع، أنا أراه، لذا فهو حقيقة، ولكن عندما أذكر ذلك للمدير/الرئيس، فإنهم ينفون ذلك بقولهم "هذا غير ممكن. نحن نتحقق من ذلك".

بسبب هؤلاء المديرين/الرؤساء اليابانيين، بدأ المدير الهندي الذي خلفهم في قول أشياء مماثلة.

"هذا غير ممكن."
"أنت الوحيد الذي تقول ذلك."

حتى لو حاولت التحقق من هذه التصريحات، فإنهم يقولون "هذا مزعج. هذا مضيعة للوقت" أو "أنت وقح" ولا يريدون الاستماع إلي.
حتى لو كنت مخطئًا، فإنهم لا يعترفون بذلك ويحاولون التغطية.
حتى بعد التحقيق معهم، فإنهم في النهاية يقولون "هذا هو الهند".

في النهاية، عندما أبلغ مباشرة مدير أو قائد القسم الياباني المسؤول عن الطلب، فإن ذلك يؤدي إلى غضب شديد تجاه الهنود، ويشعر جميع مديري الشركات التابعة الهندية بذلك ويحدث ضجة كبيرة.

يا له من أمر.
على الرغم من أنني حذرتهم عدة مرات، إلا أن تجاهلهم لذلك أدى إلى هذا. لا أستطيع التعامل مع هذا.

في النهاية، قد يتم التعامل مع مثل هذه التقارير على أنها "خيانة" من قبل الرئيس الياباني في الهند أو المديرين الهنود.
إنهم يقولون أشياء معقولة مثل "أنت بحاجة إلى العمل لصالح الشركة التابعة الهندية، وليس لصالح الشركة الأم اليابانية" ويشجعون على انتهاكات الامتثال.

كيف يمكن أن يحدث هذا؟

لتحقيق ذلك، من الضروري فهم ثقافة الهند.
في الهند، "إذا لم يتم اكتشاف الكذب، فهو وسام".
لذلك، يكذبون بشأن التقدم، ويقدمون معلومات كاذبة حول التعليم والخبرة.

الكثير من اليابانيين قد يعتقدون "هذا غير ممكن".
إذا كان هذا هو الحال، فهناك درجة معينة من الجهل.

الهنود كاذبون.

الهنود في شمال الهند يكذبون بشكل واضح.
الهنود في جنوب الهند يكذبون بطرق لا يمكن اكتشافها.

الهنود في شمال الهند لديهم شخصية متقلبة، وكذبهم يظهر بسرعة. إنه واضح.
الهنود في جنوب الهند، حتى وإن كانوا يبدون ودودين ولطيفين، قد يكونون كاذبين. إنه غير واضح.

مع مرور الوقت، يمكنك التمييز بين ابتسامة الهندي الصادق وابتسامة الكاذب، ولكن في البداية، قد يكون الأمر صعبًا.
عادةً، قد تعتقد أن الشخص "جيد"، وبالتالي لا تكتشف كذبه.

نظرًا لأن الأشخاص الذين لديهم هذه الابتسامات الكاذبة هم مدراء، فإنهم قد يتجاهلون كذب مرؤوسيهم ويعتبرونه إنجازًا.
في الأساس، لا يجب تعيين الكاذبين كمدراء.

في الحالات التي لا يمكنك فيها التمييز بناءً على المظهر، هناك طريقة بسيطة للتمييز.
راقب ما إذا كانوا لطفاء في المواقف التي لا تفيدهم.
راقب ما إذا كان تعبيرهم يختلف عن المعتاد في تلك اللحظة.
بهذه الطريقة، يمكنك معرفة ذلك إلى حد كبير.
إذا كانوا يتصرفون بفظاظة تجاه الأشخاص الذين لا يفيدونهم، فهذا يعني أنهم يريدون فقط منصبًا، وبمجرد حصولهم عليه، فسوف يتصرفون بشكل متهور.
انتبه إلى سلوكهم تجاه الأشخاص خارج الشركة.
ومع ذلك، الأشخاص الذين يراقبون الأمور بعناية قد لا يكشفون عن طبيعتهم الحقيقية أمام اليابانيين، لذلك قد لا تكون هذه الطريقة مفيدة في النهاية.
هناك أسباب وراء قيام المديرين الكاذبين بما يفعلونه. إذا انكشف كذب المرؤوسين، فسوف يؤثر ذلك سلبًا على انطباع الشركة عن الهند.
ولكن الكذب أسوأ من ذلك. إذا كان هذا الشخص هو مدير أو نائب رئيس، فقد يؤدي ذلك إلى إغلاق الشركة، ولكن يبدو أن الشركات اليابانية متساهلة، لذلك لا يحدث ذلك.
نتيجة لذلك، يستغل الهنود الوضع.
على الرغم من ذلك، طالما أن الجودة والتكلفة والتسليم يتم الوفاء بها بشكل صحيح، فلا بأس بذلك.
نظرًا لأنهم يكذبون عند التسليم، فمن المحتمل أن تكون الجودة مقبولة.
في النهاية، يجب عليك فحص كل شيء بعناية.
السبب الجذري لكل ذلك هو أن الرئيس التنفيذي/المدير الياباني كان متجاهلاً ويعتقد أنه "أنشأ شركة جيدة" (من المفترض)، مما أدى إلى توقف تفكيره.
إنهم لا يريدون مواجهة الواقع. إنهم يريدون أن يعتقدوا أن الشركة جيدة لأنها "يجب أن تكون" شركة جيدة.
قال الرئيس التنفيذي/المدير: "بمجرد أن تقرر أن تثق بشخص ما، يجب أن تثق به إلى الأبد"، وبالتالي قاموا بتشويه الواقع. من المهم عدم تصديق التقارير الواردة من الهنود الكاذبين، بل "التحقق" منها، ولكن يبدو أن الاعتقاد بأن "يجب أن نثق" أو "يجب أن نؤمن" قد شوه الواقع.
ومع ذلك، لا يمكنني التعاطف مع هذا الرئيس التنفيذي الياباني السابق لأنه كان يعاني من الاكتئاب.
إذا كنت تعاني من الاكتئاب، فيجب إعادتهم على الفور من الشركة التابعة المحلية بدلاً من تكليفهم بمسؤوليات مثل رئاسة الشركة.
يبدو أن الاكتئاب قد جعلهم لا يفكرون بأنفسهم، ويؤمنون بما يريدون تصديقه، ويعتبرونه حقيقة.

لا حاجة إلى مديرين/مدراء لا يفكرون بأنفسهم.
لا حاجة إلى مديرين/مدراء لا يتحركون بأنفسهم.

المديرون/المدراء الذين خلفوهم اتبعوا نفس ثقافة الشركة.

إنهم ينتظرون التقارير فقط، ولا يسعون بأنفسهم لرؤية الواقع.
إذا تلقوا تقارير جيدة، فكل شيء على ما يرام، ولكن إذا تلقوا تقارير سيئة، فإنهم يقولون "لا يوجد شيء من هذا القبيل" وينفون الواقع.

هذا المدير/المدير هو شخص ينسخ ولصق تقييمات رؤسائه السابقين ويجعلها تقييمه الخاص، دون أن يرى الواقع بعينيه. ربما لم يكن لديه عادة "رؤية الأمور بشكل مباشر والتفكير فيها". وإلا، فإنه لا يستطيع استخدام تقييم شخص آخر كتقييمه الخاص. حتى لو كانوا من خريجي مدارس جيدة، فلا أحد يريد العمل تحت قيادة أشخاص لا يفكرون بأنفسهم.

المدير/المدير الذي خلفهم أيضاً، على الرغم من كل التفسيرات، هو من النوع الذي ينفي الواقع قائلاً "لا يوجد شيء من هذا القبيل"، وربما يكون هذا جزءاً من ثقافة الشركة. إنه نوع من الأشياء التي تقول "هل هذا كل شيء؟" بهدوء، بعد إنكار الواقع. يبدو أنهم يعتقدون أنه طالما أنهم ينفون الواقع، فلا توجد مشاكل.

ربما، بالإضافة إلى الخلفية الأصلية للهنود، فإن ثقافة الشركة التي "تخفي الأشياء السيئة" قد فاقمت الأمر. هناك ثلاثة من مديري مديري الذين لديهم نفس "ميل إنكار الواقع"، لذلك يمكن القول إنها ثقافة الشركة.

على أي حال، ما لم يتم العمل خطوة بخطوة، فلن تتحسن الأمور.
فقط من خلال القيام بالأشياء بشكل يبدو جيداً، لن تتحسن الأمور. نتيجة لظهور أشخاص جيدين في خلق جو معين، وصلنا إلى هذا الوضع البائس.

لا توجد توقعات لتحسن الوضع في أي وقت قريب.

■ مهارات التكنولوجيا لدى الموظفين الهنود في شركة معينة.

□ الفنيون الذين يأتون إلى شركتنا هم في مستوى أقل من المتوسط كمهندسين في مجال تكنولوجيا المعلومات.
• مستوى تكنولوجيا المعلومات يعادل مستوى الشركات الصغيرة والمتوسطة في مجال تكنولوجيا المعلومات في اليابان.
• هناك أيضًا أشخاص ليسوا متخصصين في تكنولوجيا المعلومات الذين يأتون.
• هناك أيضًا أشخاص متخصصون في الآلات.

□ "المهندسون المتميزون في مجال تكنولوجيا المعلومات في الهند" الذين نسمع عنهم هم في الغالب غير موجودين.
• ربما هناك أشخاص متميزون في أماكن لا أعرفها أو كانوا موجودين في الماضي.
• كان شرط الإرسال هو "العمل تحت إشراف مهندس هندي متميز"، ولكن هذا الشرط لم يتم الوفاء به.
• هم أشخاص لديهم الكثير من الغرور ولكنهم غير مفيدين، ويتصرفون بطريقة متعجرفة ومزعجة، ويعتقدون أنهم متميزون، وربما تم إرسالي للعمل تحت إشراف هؤلاء الهنود الذين يزعمون أنهم متميزون.

في البداية، كان من المفترض أن "أعمل مع مهندس هندي متميز وأنقل إليه الخبرة اليابانية"، ولكن بما أن هذا المهندس الهندي الذي يزعم أنه متميز غير مفيد على الإطلاق، فقد اضطررت في النهاية إلى القيام بالكثير من العمل بنفسي. ومع ذلك، كان هذا المهندس الهندي يقدم تقارير إلى الإدارة وكأنه قام بكل شيء، بالإضافة إلى أنه اتخذ قرارات خاطئة في كل مرة، مما اضطرني إلى تصحيحها باستمرار.

في هذه الحالة، كان الأمر يتعلق بـ "مهندس هندي يزعم أنه متميز".
لقد سحبت ورقة الحظ السيئة.
أتساءل عما الذي رآه رئيسي الذي صدق ذلك وأرسلني إلى هناك. سأخبركم عن ذلك لاحقًا.

□ ما تعلمته من الناحية التقنية:
لا شيء على الإطلاق.
إذا أردت أن أكون دقيقًا، فقد تعلمت "مستوى الجودة الهندي".
قد يكون هذا مفيدًا في المرة القادمة عندما نصنع منتجات موجهة إلى دول ناشئة مثل الهند.

■ طريقة عمل الهنود.

□ عدم الترتيب والتنظيم
هل هذه سمة مشتركة في جنوب شرق آسيا؟
حتى عندما يتم التنبيه، يقولون "الأمر على ما يرام". نظرًا لأن هذه هي آراء الطبقة القيادية، فمن المستحيل أن تنتشر إلى الأسفل. إنهم لا يفهمون أن تراكم هذه الأمور يؤدي إلى نتائج سلبية على الجودة. عندما يتم التحدث عن هذه الأمور، فإنهم يردون بعبارات مثل "اعرف مكانتك" أو "الأمر قد تم بالفعل".

لذلك، شعرت أنه من الصعب تقديم الدعم لأعضاء الفريق والقادة في الهند، نظرًا لموقعي غير المحدد.
إذا طُلب مني الانتقال مرة أخرى، فلن أقبل منصبًا مماثلاً.
لا يمكنني القيام بمهام الدعم إلا إذا كان لدي منصب أعلى من مدير القسم وقائد الفريق.

□ العديد من موظفي الدعم لا يقومون بأي شيء مهم.
هناك الكثير من الموظفين الذين يقومون فقط بالتحقق (هل هذه سمة لمجموعة معينة؟)
قد يكون هذا مقبولًا إذا كانت الرواتب منخفضة.
أعتقد أن مديري غير ضروريين في شركة معينة. أعتقد أن وجود عمال فقط سيكون كافيًا. حتى إذا كان المدير موظفًا عاديًا، فمن الأفضل أن يكتب التعليمات البرمجية.

□ أولويات مدير القسم هي التسليم وليس الجودة
يبدو أنهم لا يفهمون الكثير عن الجودة.
فهم الجودة يتطلب فهم المواصفات (لأن الجودة تعتمد بشكل كبير على المواصفات، حتى قبل البرمجة والاختبار). يبدو أنهم لا يفهمون المواصفات جيدًا.
العمل الحالي لمدير القسم هو بشكل أساسي التحقق من الجدول الزمني.
يبدو أن مديري القسم هم الأشخاص الذين يتركون انطباعًا جيدًا للشركة الأم في اليابان (وليس بالضرورة بسبب الكفاءة).
طالما أنني لا أتحدث كثيرًا، فالأمر مريح.
سأواجه صعوبة إذا تم إساءة فهمي وتلقي ملاحظات.
إذا كان المدير على هذا النحو، فإن وجود مدققين أرخص سيكون كافيًا.
أعتقد أن وجود الموظف المسؤول فقط سيكون كافيًا.
حتى إذا كان المدير موظفًا عاديًا، فمن الأفضل أن يكتب التعليمات البرمجية.

□ ما تعلمته
لقد تعلمت عن إدارة الوقت غير الدقيقة للهنود.
لقد تعلمت عن القرارات غير الدقيقة للهنود.
لقد تعلمت عن الأحكام المتسرعة للهنود.
إذا قيل بشكل جيد، يمكن القول أنهم "سريعون في الاستجابة".
إذا قيل بشكل سيئ، يمكن القول أنهم "لا يخططون كثيرًا".
على الرغم من وجود خطط أولية للمشاريع، إلا أنهم لا يبدو أنهم يفهمون محتوى الخطط.

■ طريقة تفكير الهنود: طالما أن النتيجة جيدة، فإن العملية لا تهم.

المنطق لا يهم. المهم النتائج.
على سبيل المثال، طالما أن المال يصل إليك، فلا يهم المنطق.
قد يبدو هذا متطرفًا، ولكنه حقيقة.

قال مدير في قسم الموارد البشرية في شركة ما، عندما طلبت منه توضيح تفاصيل الراتب والمزايا والضرائب: "You need to be happy if your monthly salary is fully paid without any short comings." قد يكون من الصعب فهم هذا التصريح بدون السياق، ولكنه يعني "لا تتدخل إذا كان راتبك مدفوعًا بالكامل."

هذا التصريح من المدير يعني "لا تتدخل في الأمور المنطقية".
في النهاية، هذا هو تفكير بعض الهنود.
يمكن اعتبار هذا التصريح بمثابة إهانة أو تهديد، حيث يقول "إذا اشتكيت، فلن أدفع لك الراتب". إذا كنت أنا الرئيس، فسوف أقيل هذا المدير بالتأكيد.

في الأساس، هذه القصة تتعلق بحساب الضرائب، وإذا كنت مخطئًا، فسوف أكون مخالفًا لقوانين الهند.
ومع ذلك، فإن حقيقة أن أحدًا لا يهتم بهذه الإهانات، ليس فقط من الهنود، ولكن أيضًا من المديرين اليابانيين الذين يشرفون عليهم، تشير إلى وجود مشكلة.

■ سواء في شمال الهند أو جنوب الهند، هناك من يكذب.

شمال الهند يخدعك بطريقة واضحة.
جنوب الهند يبدو ودودًا وصادقًا، لكنه في الواقع "يخدعك بمهارة (وبطريقة يصعب فهمها)".

على أي حال، لا يزالون هنودًا.
إذا كنت غير متأكد، فمن الأفضل عدم الوثوق بالهنود.
ليس الجميع كاذبين، ولكن يبدو أن نسبة الكاذبين متساوية في شمال الهند وجنوب الهند.

عندما تتحدث إلى اليابانيين الذين تم خداعهم من قبل الهنود الكاذبين في جنوب الهند، غالبًا ما يقولون "لا أفهم تعابير وجه الهنود".
إذا كان الأمر كذلك، فمن الأفضل عدم الوثوق بالهنود.
لا تثق بالهنود لمجرد أنهم يبتسمون، حتى لو كنت غير متأكد.
إذا لم تكن متأكدًا، فمن الأفضل عدم الوثوق بهم.

يقول بعض الأشخاص: "قررت أن أثق بهم، لذلك سأثق بهم".
في مجال الأعمال، السرعة مهمة، ومن المقبول اتخاذ القرارات حتى لو كنت غير متأكد.

ومع ذلك، فإن الأشخاص الذين أعرفهم يقولون: "لقد قررت أن أثق بهم، لذلك سأثق بهم"، مما يؤدي إلى توقفهم عن التفكير.
أعتقد أن هذا أمر غير جيد.

في الأساس، كلمة "قررت" لا تعني وجود "يقين" كافٍ.
إذا كنت على دراية بأنك "قررت" ذلك دون أن تكون قد اقتنعت حقًا، فيجب أن يكون لديك دافع لتقييم ما إذا كانت تلك القرارات صحيحة حقًا، ولكن يبدو أن الرئيس التنفيذي السابق لشركة ما لم يكن مهتمًا بذلك.

بمجرد اتخاذ القرار، توقفوا عن التفكير.
الهنود غير جديرين بالثقة في الأساس. قد يبدون جيدين في البداية، ولكن من الممكن تمامًا أن يرتكبوا مخالفات في منتصف الطريق.
لقد فشلوا في المراقبة.

في النهاية، عندما نشأ خلاف، أدركوا أن المرؤوس كان على حق، لكنهم قالوا: "لقد قررنا أن نثق بمدير [اسم]، لذلك قمنا بتطبيق قرار مدير [اسم]"، وبذلك دافعوا عن الهندي الكاذب، حتى لو كان ذلك يعني الكذب.
وقد اعتبروا المرؤوس الذي كان على حق "خطأ". هذا مبالغ فيه.

نتيجة لذلك، أصبحت الشركة [اسم] لديها سجل من أن "الرئيس دائمًا على حق"، حتى لو كان كاذبًا.
مدير [اسم]، الذي يعتقد أنه أثبت أنه على حق، أسرع في التضليل.

ونتيجة لذلك، انتقل المرؤوس (الهندي) الذي كان يعمل في ذلك الوقت إلى شركة منافسة وتم ترقيته إلى منصب مدير، ويبدو أنه في وضع جيد الآن.
من الواضح للناظرين من هو الأصح والأكثر كفاءة، ولكن بسبب اعتبار الخطأ صحيحًا، فقدت الشركة موظفًا كفءًا، وتم ترقية المدير الكاذب.

يوجد بين الهنود من يكذب، ولكن يوجد أيضًا هنود ممتازون وصادقون، وهذا مثال على ذلك.

■ قرارات متسرعة من قبل الهنود.

هذا ليس مقتصرًا على الهنود فقط، بل قد يكون موجودًا أيضًا بين اليابانيين، ولكن التكرار يختلف.

أمثلة محددة:
قام المدير بوضع خطة للذهاب إلى منتجع (قد يكون هذا المصطلح غير دقيق) لقضاء فترة الظهيرة فقط في يوم عطلة نهاية الأسبوع.
تم الإعلان عن ذلك قبل 10 أيام فقط.
إذا تم إبلاغ الناس فجأة بهذا الشكل، فقد يكون لدى البعض بالفعل خطط أخرى.
في النهاية، يبدو أن عدد الأشخاص الذين حضروا كان قليلًا، وتلقى المدير الهندي رسالة بريد إلكتروني غاضبة تقول: "أنتم، ما الذي تفكرون فيه؟ يجب على القادة والمديرين أن يكونوا على دراية بمكانتهم".

ربما بالنسبة للهنود، هذا أمر مقبول.
بشكل عام، من المستحيل فهم هذا النوع من التفكير فيما يتعلق بالفعاليات الاختيارية في عطلة نهاية الأسبوع.
أحد رؤساء الشركات اليابانيين قال: "هذا قرار اتخذه هو"، وتجاهل الأمر.

----
هذا النوع من الأمور يحدث كثيرًا في الهند.
قد تكون بعض هذه الأمور موجودة أيضًا في اليابان، ولكن التكرار يختلف.

■ شخص هندي يتقدم في العمل دون مشاركة المعلومات.

قائد الفريق الذي لا يرغب في مشاركة المعلومات.
قائد الفريق الذي لا يستطيع فهم المواصفات.
قائد الفريق الذي لا يستطيع شرح المحتوى لأعضاء الفريق.
قائد الفريق الذي يكلف أعضاء الفريق بمهام دون فهم المواصفات.

ومع ذلك، يُقال عن هذا الشخص بأنه "ذو كفاءة عالية للغاية". في بعض الأحيان، يظهر مثل هؤلاء الأشخاص الذين يعتبرون أنفسهم أذكياء أو يعتبرهم مجموعة صغيرة أنهم أذكياء، وفي هذه الحالة، الأمر واضح للغاية.

نتيجة لذلك، يتلقى العديد من الأعضاء أسئلة "لماذا؟" بشكل مستمر.
وفي بعض الأحيان، يمكن رؤية هذا القائد الهندي، الذي يجب أن يجيب ببساطة، يجيب بطريقة متعجرفة.
لماذا لا يستطيع هو أو من حوله اتباع طريقة لا تسبب التعب؟
الأفضل من ذلك بكثير هو الكشف عن المعلومات مسبقًا.
لماذا لا يستطيعون سوى اتباع طريقة "إنجاز المهمة أولاً"؟
الخطوة الحاسمة المفقودة هي "شرح" المعلومات اللازمة.

نتيجة لتكرار هذه الطريقة الغامضة في توزيع المهام، استقال عدد من الأعضاء من الشركة.

هل "عدم الشرح" هو جزء من ثقافة الشركة، أم أنه أمر فريد من نوعه لدى الهنود؟

عند توزيع المهام، هناك جدول زمني فقط، ولا يوجد شرح تقريبًا.
ومع ذلك، إذا كانت هناك أسئلة، فإن الإجابات المتعبة المذكورة أعلاه تنتظر.

يبدو أن الهنود لديهم اعتقاد مشترك بأن "ليس من الضروري معرفة الخلفية عند إصدار الأوامر"، نظرًا لأنهم يتمتعون بنظام سلطوي. في تطوير البرمجيات، نادرًا ما تكون هناك حالات يمكن فيها إنشاء شيء ما ببساطة باتباع التعليمات، فبدون معرفة الخلفية، يمكن أن يصبح الشيء مختلفًا تمامًا. يبدو أن هناك بعض المنطق في تفسير أن هذا هو سبب فشل المشاريع التي تم تنفيذها بالطريقة الهندية في هذا المجال.

■ الثقافة الهندية التي لا تولي قيمة لـ "الحرية".

الحرية هي القدرة على الاختيار.
ولكن، لا يولي الهنود قيمة لـ "الحرية" (القدرة على الاختيار).

إنهم يعتقدون أنه إذا فعلوا كل شيء بأوامر موحدة، فسوف يسير كل شيء على ما يرام.

هذا لا يقتصر على العمل فقط، بل يشمل الحياة الخاصة أيضًا.

لنفترض أن هناك شيئًا خطيرًا.
على سبيل المثال، إذا تم حظر ركوب الدراجات أو عربات الريكاشة، وتنتهي الأمور.

إنها ثقافة لا تقدر "الحرية" وتفضل "الحظر" بسبب الخطر. إذا كان هناك أي شيء خطير، فإنه يتم حظره.

إذا قال شخص ما إن سيارته قديمة جدًا وتؤلم ظهره، فلن يتم استبدالها بسيارة أخرى، بل سيقال: "إذا كان الأمر كذلك، فلا تستخدمها".
حتى لو كانت الأسعار متساوية، فلن يحاولوا تغييرها.

كان من المفترض أن يتمكنوا من تغيير السيارة بعد مرور فترة عقد نصف سنة، ولكن حتى بعد طلب ذلك مرارًا وتكرارًا، يتم تجاهله ويقال: "أنت مزعج. الحديث مضيعة للوقت. اتبع الأوامر".

هذا هو الهنود.

إذا كنت تعمل تحت إدارة هندية، فمن الأفضل أن تكون مستعدًا.
مديرون هنود، عندما يتعلق الأمر بما يقوله اليابانيون الذين يشغلون مناصب أعلى، فإنهم "ينحنون" ويقدمون لهم خدمة "VIP"، ولكن عندما يتعلق الأمر باليابانيين الذين يشغلون مناصب أقل، فإنهم ينظرون إليهم بازدراء ويصدرون الأوامر.

عندما تكتب مثل هذه الأشياء، سيقول بعض الأشخاص: "ليس كل الهنود هكذا".
ولكن، هذا صحيح.
أنا فقط أصف ما حدث في بيئتي.

حتى مع "القليل" من الجهد، يمكن أن تسير الأمور بسلاسة، ولكنهم لا يحاولون القيام بذلك.
على الرغم من وجود العديد من الخيارات، إلا أنهم يختارون دائمًا الخيارات الدقيقة، ولا يحاولون اختيار خيارات أخرى. إنهم يتخذون هذه القرارات بأنفسهم ولا يسمحون للأفراد بالاختيار.

على سبيل المثال، يمكن تغيير السيارة بسهولة في فترة العقد القادمة، ولكنهم لا يحاولون القيام بهذا الجهد، بل يفرضون سيارة تم اختيارها بشكل عشوائي.
عندما يعبرون عن ذلك، فإنهم يردون بذلك عن طريق التحرش بهم بطريقة "مرحة" ويعرضون عليهم مضايقات.

"نظرة الازدراء المقززة" هذه، لا يمكن تجربتها إلا من قبل أولئك الذين عملوا تحت إدارة هندية.
لأن الهنود، في معظم الحالات، ينحنون ويبتسمون لأولئك الذين هم أعلى منهم، لذلك لا يرونهم بهذه الطريقة عادةً.

لم يكن هذا هو الموقف منذ البداية.

عندما انتقلنا من رئيس ياباني إلى رئيس هندي، تغير سلوك جميع المديرين الهنود.
لقد رأيت العديد من الهنود الذين كانوا يحاولون كتم "وجه الفوز" و"الضحك المقزز".

يبدو أنهم كانوا ينتظرون هذا منذ البداية. وأخيرًا، حصلوا على الشركة بأكملها.
الآن بعد أن حصلوا عليها، لم تعد اليابان ضرورية. يمكنهم المغادرة.
ما هو واضح هو أنه يمكنهم إنشاء قواعد مضايقة أو غير مريحة بشكل تعسفي، ومضايقة اليابانيين بشكل خفي حتى يغادروا.

في الوقت نفسه، يحرص المديرون اليابانيون ورؤساء الأقسام في المقر الرئيسي على تقديم خدمة "نيكونو VIP" المخلصة باستمرار.
في هذا الصدد، الأمر شامل ورائع (بسخرية).

في اجتماع البداية، صرح الرئيس الهندي الجديد بأنه "ستعمل هذه الشركة من الآن فصاعدًا من أجل الهنود، ولصالح الهنود". هذا بمثابة إعلان عن النصر.

إذا أصبحت الشركة شركة للهنود، واستبدلت أساليب العمل الهندية، فلا حاجة إلى "الحرية" هناك.
يجب على المرؤوسين ببساطة اتباع الأوامر، ولا توجد حاجة إلى الحرية، وهذا هو أسلوب الهنود.

حتى لو لم يكن هذا الوضع ناتجًا عن مسألة "الحرية" أو ما شابه ذلك، بل كان مجرد مضايقة، ففي كلتا الحالتين، لا شك في أن هذا الهندي فاسد. ربما يمكن القول إن الثقافة الهندية بشكل عام لا تولي أهمية كبيرة للحرية، وهذا الهندي يضاف إلى ذلك مضايقة.

بالطبع، لا يمكنني أن أتجاهل هذا الوضع بصمت، وهناك احتمال لتقويض الشركة أو دمجها، ولكن هذا قرار إداري، ولن أذكره هنا. من المؤكد أنه من الصعب المضي قدمًا لأن هناك مقاومة من الرئيس الهندي والمديرين.

للمعلومات فقط، غالبًا ما تقوم شركات التجارة بإغلاق الشركات وإعادة بنائها. ربما يكون أحد الأهداف هو التخلص من الرئيس والمديرين والموظفين غير الفعالين ونقل الموظفين والعمليات، وهذا ما أعتقد الآن. بالطبع، لن يقولوا ذلك علنًا.

■ "الخير والشر" التي ارتكبها المسؤولون السابقون تجاه الهنود.

في الماضي، سافر العديد من اليابانيين إلى الهند للعمل على مشاريع تأسيسية.
لقد كانت لديّ فرص عديدة لسماع قصص عن ذلك، وكانت تقييمات العديد من الموظفين الذين تم نقلهم سلبية:

يعتقد الهنود "أنا لا أفهم. لا يمكننا فعل ذلك".
الهنود لا يتحركون.
الهنود غير أكفاء، لذلك اضطررت للعمل بمفردي حتى وقت متأخر من الليل لإنهاء العمل.
كان اليابانيون يتحدثون عن عيوب الهنود فيما بينهم. "الهنود غير أكفاء".

بسبب سلوك العديد من الموظفين الذين تم نقلهم، تم إرسال رسالة خاطئة إلى الهنود:

* اليابانيون يعملون بجد "دون شكوى" حتى وقت متأخر من الليل.

في الواقع، كان اليابانيون يتحدثون عن عيوب بعضهم البعض، لكنهم لم يقولوا ذلك للهنود.

ومع ذلك، عندما أشير إلى المشكلات التي أشار إليها الموظفون الذين تم نقلهم في الماضي إلى الهنود، فإن الهنود يردون بقول أشياء مثل "هذا ليس صحيحًا. أنت الوحيد الذي يقول ذلك"، وكأنني أقول شيئًا مميزًا. كما أنهم ينتقدونني قائلين "أنت مختلف عن الموظفين الذين تم نقلهم. هذا النوع من العمل لن ينجح في الهند".

لحظة، انتظروا. حقيقة أن الموظفين الذين تم نقلهم في الماضي أشاروا إلى مشاكل مختلفة هي حقيقة، وأن هناك موظفين سابقين تم نقلهم تحدثوا بشكل سيئ عن الهنود أكثر مني، لكنهم كانوا على ما يبدو يتمتعون بعلاقات جيدة مع الهنود ظاهريًا. إذا كان الموظفون الذين تم نقلهم المسؤولون عن تأسيس الشركة لم يقدموا ملاحظات مهمة للهنود، فهذا يعني أنهم كانوا يسرقون الرواتب.

بدلاً من إيصال التقييمات بدقة إلى الهنود، يبدو أن الموظفين الذين تم نقلهم كانوا يستخدمون عبارات مهذبة مثل "Good Job" أو "Perfect" بشكل غير مسؤول.

ليس فقط الموظفون الذين تم نقلهم، بل أيضًا المدراء اليابانيون كانوا غير أكفاء، حيث أنهم يعلنون أنهم لا يفهمون اللغة اليابانية، لكنهم يقولون "Very Good" باللغة الإنجليزية، مما يجعل الهنود أكثر ارتباكًا. إذا قيل للمدير في الشركة الأم "Very Good"، فإنهم ينشرونها في رسالة بريد إلكتروني للشركة بأكملها قائلين "لقد حدث شيء رائع". هذا على الرغم من أن العبارة كانت مجرد كلام مهذب وليست تعبيرًا عن رأي حقيقي. وهذا خطأ من المديرين اليابانيين الذين أدلوا بتصريحات غير مدروسة.

لذلك، عندما أشير إلى نقاط الضعف، فإنهم يردون بقول أشياء مثل "أنت الوحيد الذي يقول ذلك. نحن نعمل بشكل رائع. الأشخاص مثل ○○ و ○○ يشيدون بنا"، وهم يأخذون الكلمات حرفيًا ولا يستمعون.

يبدو أن المديرين اليابانيين والمسؤولين الذين سبقوهم لم يكن لديهم الكثير من التوقعات تجاه الهند، ويبدو أنهم كانوا يفكرون في أنه يجب عليهم بناء الثقة وتراكم الخبرات الناجحة، لذلك كانوا يمدحون باستمرار. يبدو أن هذا التقليد لا يزال مستمراً إلى حد ما. على سبيل المثال، "حاول أن تمدحهم".

لقد أخذوا هذا على محمل الجد، واعتبروا أنفسهم "مثاليين".
لم يكونوا مستعدين للاستماع.
من الطبيعي أن يكون الهنود، الذين يتمتعون بالثقة بالنفس بطبيعتهم، أكثر ثقة بالنفس وأقل استعدادًا للاستماع إذا تم مدحهم.

ومع ذلك، يبدو أنهم أدركوا، مع تقدم المشروع وتفاعلهم معي، أن "نحن الهنود لسنا جيدين كما كنا نظن". لذلك، تحسن الوضع قليلاً. من المهم ملاحظة أنه في حين أن بعض الهنود يدركون ذلك ولكن لا يستطيعون الاعتراف به بسبب عقلية متخلفة، إلا أن هناك أيضًا هنود متواضعين قادرين على تقبل الواقع.

على الرغم من ذلك، يبدو أن المسؤولين السابقين الذين تم تكليفهم بإنشاء فرق عمل هندية قد زادوا من أوهام الهنود، مما سيجعل من الصعب على الأشخاص الذين سيأتون بعدي، مثلي، إنجاز المهام. السبب الرئيسي هو أن المسؤولين السابقين كانوا جميعًا "يعتقدون أن الهنود فاشلون وغير قابلين للاستخدام"، لذلك كانت تصريحاتهم عن الهنود عشوائية.

يمكن فهم مدى الاستسلام من خلال العبارات التالية:
"هل سيترك الهنود وظائفهم؟ الهنود يستقيلون بسرعة. لا تقلق. اتركهم وشأنهم."
من الواضح من هذا التصريح مدى عدم التوقع والتعامل مع الهنود كأطفال.

إذا تم المدح بشكل تعسفي، فإن الأوهام ستزداد. وإذا لم يتم المدح، فسوف يستقيلون أو يتخلون عن العمل.
صحيح أنه قد يكون من الممكن التغلب على المشاكل في الوقت الحالي من خلال المدح العشوائي والتعامل الودي، ولكن ما لم يتم فحص كل شيء بعناية والإشارة إلى المشاكل، فلن يتحسن الوضع في المؤسسة.
النتيجة النهائية لعدم قيام المسؤولين السابقين بالإشارة إلى المشاكل والمدح المستمر هي الوضع الحالي للمؤسسة.

لاحقًا، كما ذكرت سابقًا، وصل مسؤول ياباني سابق/مدير حاول الترقية من خلال استغلال الهنود، وتم تصويره على أنه حقق تحسينات كبيرة، لكنه كان مجرد تجميل ظاهري، مما أدى إلى حلقة مفرغة سيئة. قد تكون هناك مشكلة أيضًا في المؤسسات التي لا تقدر التحسينات التدريجية.

تساءل المسؤولون السابقون، "كيف يمكن أن يتحسن الوضع بشكل كبير؟" لكن الأمر بسيط. لقد أعطوا تقييمات جيدة دون النظر إلى الواقع. لم يتحسن الوضع على الإطلاق، لذلك تم التخلي عنه من قبل اليابانيين، ثم تم إعطاؤه تقييمًا زائفًا بأنه "متميز" من أجل الترقية، مما أدى إلى زيادة الثقة بالنفس بشكل مبالغ فيه، على عكس مظهره الحقيقي، لكنه كان في الواقع في حالة يرثى لها.

يحاول تحسين الأمور، لكن الهنود ينفون ذلك ويصرون على أنهم ممتازون، ولا يوجد علاج لهم.

إذا تعمقنا في الأمر، فإن المسؤولية تقع على عاتق الموظفين الذين تم نقلهم في الماضي والذين "استسلموا" للتحسين. إذا تم العمل بجدية، حتى لو جاء موظف ياباني يسعى للترقية مستغلاً الوضع في الهند، فربما لم تكن الأمور سيئة إلى هذا الحد.

في الأصل، كان من المتوقع أن ينحرف الموظف الهندي إذا تم تعيينه كرئيس تنفيذي، وقد حذرت مدراء يابانيين قبل سفري. قبل بضع سنوات، عندما قلت "إذا تم تعيين موظف هندي كرئيس تنفيذي، فسوف ينحرف"، أجابوا "لا بأس. إذا انحرف، فليكن". وكأن الأمر لا يتعلق بهم على الإطلاق. يبدو أن الدافع وراء ذلك هو أن الهنود غير جيدين، لذلك قبل التخلص منهم، يجب إعطاؤهم فرصة لفعل كل ما يمكنهم فعله. أعتقد أن النبرة الكامنة وراء هذا السياق كانت "بما أنهم غير قابلين للاستخدام على أي حال، فقد يكون من الأفضل أن نسمح لهم بالانحراف، فقد يؤدي ذلك إلى تحسين الوضع".

علاوة على ذلك، عندما تحدثت إلى أحد المديرين حول هذه الأمور، أجابني "لا تضيع طاقتك في أمور تافهة". لقد تجاهلني تمامًا، وكأنه غير مهتم. حتى لو شرحت أن المديرين الذين لديهم سلطة مثلكم غير مبالين، وهذا ما يجعل الموظفين الحاليين الذين تم نقلهم يعانون، إلا أنهم لا يفهمون الوضع. المدراء الذين يهتمون قليلاً على الأقل يحاولون فهم الوضع، ولكن كما يتضح من تصريحاتهم، يبدو أنهم غير مهتمين على الإطلاق. هؤلاء المدراء غير المهتمين والموظفون الذين تم نقلهم في الماضي هم الذين قاموا بتربية الشركة التابعة الهندية الحالية.

نتيجة لعدم اهتمام الآخرين، أصبح الهنود يعتقدون أنهم مثاليون. بعبارة أخرى، كانت الشركة التابعة الهندية تُعامل كطفل، وكان المحيط يمدحهم على كل ما يفعلونه. لذلك، اعتقدوا أن اختياراتهم مسموح بها. لا يزالون غير مدركين لحقيقة أنهم في فترة مراقبة، وهم بالفعل على يقين من النصر. الرئيس التنفيذي السابق، الذي رأى ذلك واستغله للترقية، أعطى "شركة" الهنود هذه، وهي مجرد لعبة لا يمكنهم التعامل معها. لا يهم ما سيحدث للشركة بعد أن يتم ترقيته. يقولون شفهيًا "إنها شركتي التي قمت بتربيتها، لذلك أنا أحبها وأهتم بها"، ولكن كيف يمكن لأي شخص أن يقول مثل هذه الأكاذيب بسهولة؟ الأشخاص الذين لن يهتموا أبدًا أو يدعمون حتى النهاية يمكنهم قول أي شيء.

كما كتبت سابقًا، هناك العديد من العوامل التي أدت إلى هذا الوضع، بما في ذلك الرؤساء اليابانيون السابقون الذين استخدموا الهنود كوسيلة للترقية، والمديرون الذين أدركوا المشكلة ولكن لم يوقفوا ذلك، والذين استسلموا بالفعل للهنود.

إذا كنت في موقع يسمح لك بتجنب المعاناة، يمكنك قول أي شيء. أنا في مكان آمن، وأقول أشياء معقولة. لقد عدت إلى اليابان في غضون 3 سنوات فقط من الهند، وأصبحت رئيس قسم، لذلك أعتقد أنني راضٍ. في المقابل، لا يهمني ما سيحدث لشركة الهند التابعة، ولا يهمني الأمر. إذا كنت لا تعرف الحقيقة، فقد تكون غير كفء، وهذا يقلل من الذنب، ولكن إذا كنت تعرف وتكذب، فأنت شخص شرير ذو ذنب كبير.

في مثل هذه البيئة، تم إنشاء بيئة يمكن للهنود فيها أن يفعلوا ما يريدون.

ومع ذلك، في النهاية، لا يمكن إلا أن يكون الوضع بحيث يمكنهم أن يكونوا أحرارًا. بالإضافة إلى ذلك، لا توجد تحسينات كبيرة وفورية من خلال التدابير الكبيرة التي يتم اتخاذها من حين لآخر، ويبدو أن الأمور لا تتحسن إلا من خلال المشاركة الدؤوبة.

■ "جونيو جونيو جونيو"، وهو ما يقوله بصوت عالٍ، وعندما تنجح محاولة التغطية، يبتسم الهندي "نيات".

عندما يحاول الهنود التلاعب بالأمور، فإنهم يتحدثون بسرعة كبيرة وبدون توقف. حتى عندما يحاول اليابانيون طرح الأسئلة، فإنهم غالبًا ما يتحدثون بسرعة لمنع طرح الأسئلة، ويكررون ذلك مرارًا وتكرارًا. يستمر هذا الحديث السريع حتى ينسى اليابانيون السؤال الذي أرادوا طرحه في البداية.

عندما يتسبب هذا الحديث السريع في ارتباك اليابانيين، ويظهر على وجوههم علامة الاستفهام ("؟")، وعندما يتوقف الياباني عن الكلام، فإن ردة فعل الهندي القياسية هي "ابتسامة خبيثة". يبدو من هذه الابتسامة أنهم يفكرون: "حسنًا، لقد نجحت في التلاعب"، أو "ممتاز، لقد انتهت هذه المشكلة"، ولكن الهندي نفسه يعتقد أن هذا هو الحل. على الرغم من أن هذه الابتسامة تبدو مزعجة، إلا أن الهندي نفسه يعتقد أنها ابتسامة.

حتى بعد هذه الابتسامة، ينتقل الهنود على الفور إلى موضوع آخر بسرعة، أو يتحدثون بسرعة عن "ما يريدون أن يعتقده" بشأن الموضوع الحالي.

من وجهة نظر اليابانيين، فإنهم "أشخاص غير أكفاء ولا يفهمون أي شيء"، ولكن من وجهة نظر الهنود، فإنهم "لقد تم حل المشكلة". هذا هو ما يعتبرونه "موظفًا ممتازًا" في الهند. التلاعب بالأمور هو مجرد عادة في الهند. إنهم يقولون "فهمت" ثم يتجاهلون الأمر، أو يقولون "سأفعل ذلك" ثم يتجاهلون الأمر. التحدث بسرعة والتلاعب بالأمور هو أمر طبيعي في الهند.

من الأفضل عدم ترقية هؤلاء الهنود المشبوهين، ولكن لسبب ما، كانت الشركة التي عملت فيها تحتوي على عدد كبير من الهنود الذين يتحدثون فقط، وبعضهم تم ترقيته. عندما يصبحون قادة، فإنهم حتى عندما تظهر الأخطاء، فإنهم يرفضون الاعتراف بها ويتحدثون بسرعة للتلاعب بالأمور. عندما يتوقف اليابانيون عن التعامل معهم ويقولون "لا يهمني"، فإنهم بطريقة ما يسيئون فهم ذلك ويعتقدون: "حسنًا، لقد تم الاعتراف بموقفي".

عادةً ما يكون اليابانيون الذين يستسلمون ويقولون "لا يهمني" هم الذين يطلبون العمل من اليابان. حتى لو كنت تفكر في أنه يجب عليك طلب العمل من الهند، فإن المدير غالبًا ما يصدر تعليمات باستخدام الهند، لذلك لا يوجد خيار سوى القيام بذلك.

يعتبر الهنود أن عدم متابعة التفسيرات السابقة بمثابة إشارة إلى أنهم نجحوا. يعتقد الهنود بنسبة 100٪ أنهم نجحوا. حتى عندما يقوم اليابانيون بإجراء العمل على مضض مع هؤلاء الهنود غير الأكفاء، فإن الهنود يعتقدون: "لقد كان هذا جيدًا في المرة الأخيرة، لذلك يجب أن نستخدم هذه الطريقة للعمل هذه المرة". لا يهم بالنسبة للهنود ما إذا كانوا قد استخدموا التلاعب أو حصلوا على الموافقة المناسبة. طالما أنهم قد تم قبولهم في المرة الأخيرة، فإنهم يعتقدون أنه يجب عليهم المضي قدمًا بنفس الطريقة.

في مثل هذه الظروف، حتى لو تم توجيه ملاحظات لشخص من الهند تفيد بأنه "هذا غير مقبول"، فإن هذا الشخص لا يستمع إلى هذه الملاحظات، بل يبرر نفسه قائلاً: "لقد كنا نعمل بهذه الطريقة حتى الآن". يبدو أنه غير مهتم بالتحسين. بل، يبدو أنه يعتقد أنه طالما أنه يكمل العمل بالطريقة التي يراها مناسبة وفي الموعد المحدد، فسيكون ذلك كافيًا.

في المرة السابقة، وفي هذه المرة، وربما في المستقبل أيضًا، لا يفهم الشخص الهندي أنهم حصلوا على العمل لأنهم "غير جيدين" إلى حد ما.

نظرًا لأنهم سيئون للغاية، فإن مجرد إرسال ملاحظات لتحسينهم تدريجيًا لا يغير من موقفهم، والذي يصبح "لقد كنا نعمل بهذه الطريقة حتى الآن". هذا يسبب إزعاجًا للجانب الياباني.

هناك نقطتان مهمتان:

الأمر يتعلق بأهمية البداية.
إدراج التحسين في الجدول الزمني مسبقًا.

يبدو أن الهنود يحاولون دائمًا إنشاء سابقة، ومحاولة اتباعها. في البداية، يقومون بالكثير من الكلام، أو حتى يكذبون قليلاً، لإجبار الطرف الآخر على قول "نعم". بالنسبة للهندي، هذا يعني "لقد نجحنا". بعد ذلك، لا يرغبون في تغيير ذلك عن عمد. هذا هو الموقف الأساسي.

من المهم، بناءً على هذه الطبيعة، إنشاء إدراك مشترك بأن "الطريقة الحالية ليست مثالية". بالإضافة إلى ذلك، يجب تضمين التحسين في الجدول الزمني مسبقًا.

ومع ذلك، نظرًا لأن الهنود فخورون للغاية بنسبة 300٪، فمن الأفضل أن تتوقع أنهم لن يقبلوا التحسين بسهولة.

إذا كان هذا الموقف الرافض للتحسين يقتصر على أعضاء الفريق الأدنى، فهذا لا يزال مقبولًا. ولكن، حتى قادة الفرق يقولون بصوت عالٍ: "لماذا الطريقة التي عملنا بها حتى الآن سيئة؟".
حتى لو كان هذا مجرد قائد فريق، فقد يكون الأمر أفضل. ولكن، حتى بعض المديرين يقولون ذلك بصوت عالٍ.

إذا كان الأمر يقتصر على بعض المديرين، فهذا جيد. ولكن، حتى المدير المسؤول عن التسليم يقول أشياء مماثلة، مما يزعج الجانب الياباني.

من وجهة نظر الجانب الياباني، فإن السؤال هو: "من الذي سمح لهذا؟". ولكن، بالنسبة للهندي، هذا لا يهم. "اليابانيون دائمًا ما يطرحون طلبات غريبة. من فضلكم، سامحونا. لا يمكننا تطوير أي شيء بهذه الطريقة". هذا ما يقوله المدير الأعلى إلى العميل.

هذا المدير الأعلى لديه سمعة سيئة للغاية في اليابان.
إنه يتلاعب بالمواضيع، ويثرثر كثيرًا لمحاولة تضليل الأمور. ومع ذلك، يبدو أنه مفيد لأنهم، على الرغم من أن المشروع قد يكون سيئًا من جانب الهند، إلا أنه ينهي الأمور حتى يتم التسليم.

بالأصل،
يجب ألا يتم ترقية أي شخص من أصل هندي يحاول تجميل الأمور، بغض النظر عن مدى ذكائه. إنه مثل الإصابة بالسرطان.

حتى هذا المدير الأول، من المستحيل فهم سبب وجود هذا الشخص في منصب مدير.

هناك خلفية لذلك.

في الماضي، كانت الشركة تعاني من مشاكل في إدارتها، وفكرنا في إغلاقها، ولكن كحل مؤقت، قررنا تجربة تعيين بعض الأشخاص في مناصب إدارية، ورأينا كيف يمكن للهنود أن يؤدوا، وكان أحد الأشخاص "بالصدفة" موجودًا في ذلك الوقت، وقد أصبح مديرًا، وما زال هذا الشخص يشغل منصب المدير، وأكثرهم براعة في الكلام هو الذي يشغل منصب المدير الأول.

في الشركة، غالبًا ما يتم ترقية الأشخاص الذين كانوا موجودين لفترة أطول، بغض النظر عن قدراتهم.
هذا مثال نموذجي لذلك.

عندما يشغل الأشخاص غير المؤهلين مناصب قيادية، لا تسير الشركة بشكل جيد.
هذا أيضًا مثال نموذجي.

المديرون في الغالب غير مفيدين، ولكن هناك بعض الأشخاص الواعدين من بين الشباب.

أعتقد أنه من الأفضل إغلاق الشركة مؤقتًا وإعادة بنائها، والتخلص من جميع المديرين، ولكن يبدو أن المديرين اليابانيين لا يفكرون بهذه الطريقة.

في الواقع، الرئيس لديه أيضًا عادات مماثلة، وكثيراً ما أراه "يبتسم بخبث"، مما يجعلني أشعر بالريبة، ومع ذلك، الرئيس يفهم بعض الأمور إلى حد ما، لذلك فهو ليس مثل المدير الأول الذي يسبب مشاكل. ولكن، من وجهة نظري الشخصية، لا ينبغي تعيين أشخاص لديهم هذه العادة في تجميل الأمور كرؤساء. ومع ذلك، فإن قرارات التعيين الحالية ليست من اختياري.

الآن، لقد تركت الشركة، وآمل أن تسير الأمور على ما يرام.

■ "الأشخاص الهنود الذين يقولون "سأفعل ذلك" لإرضاء الآخرين وتجنب المواقف المحرجة، ولكنهم في الواقع لا ينفذون ما يقولون."

هذا أيضًا، أمر شائع.
في شركة تابعة هندية، حيث أصبح أشخاص هنود يتحدثون بالكثير ولا يفعلون شيئًا مديرين وقادة، غالبًا ما نشاهد هذا المشهد.

الجانب الياباني، على الرغم من غضبه الداخلي، نادرًا ما يعبر عن ذلك بالكلمات أو التعابير، لذلك يظن الهنود أنهم "نجحوا في إخفاء الأمر"، بل ويعتقدون أنهم "نجحوا".

أتذكر حادثة مماثلة.
كانت جودة العمل في الهند سيئة للغاية، لدرجة أن إصلاح خطأ واحد يؤدي إلى ظهور خمسة أخطاء جديدة.
للتغطية على ذلك، قال أحد الهنود: "سنقوم بإعادة الاختبار بمشاركة جميع أعضاء الفريق هذا الأسبوع، وسنقدم تقريرًا بحلول نهاية الأسبوع".

لقد خفّف هذا التصريح غضب الجانب الياباني مؤقتًا، ولكن عندما مر الأسبوع ولم يتم تقديم أي تقارير أو أي شيء آخر، وصل غضب الجانب الياباني إلى ذروته، بينما كان الجانب الهندي هادئًا. لم يفهموا "لماذا كل هذا العناء؟".

الجانب الياباني كان في حالة من الفوضى، بينما الجانب الهندي لم يفهم الوضع، وظنوا أنهم "نجحوا في إخفاء الأمر".

عندما قال الهنود "سنفعل"، كان ذلك في الواقع يعني، من وجهة نظرهم الهندية، "سنحاول قدر الإمكان إجراء الاختبارات. سنحاول، ولكن بالطبع قد تكون هناك أشياء لا يمكننا فعلها. ومع ذلك، سنحاول".

وبما أنهم لم يتمكنوا من فعل ذلك، فلم يتم تقديم أي تقارير، وهكذا.

الجانب الياباني غاضب لأن الهنود يقولون "سنفعل" ثم لا يفعلون، ولكن الجانب الهندي يفكر: "أعتقد أنه لا بأس. لقد حاولنا وفشلنا، أليس كذلك؟ لماذا كل هذا العناء؟ اليابانيون صاخبون للغاية. اليابانيون، حقًا".

قد يبدو هذا الأمر وكأنه مزحة من وجهة نظر خارجية.
بالنسبة لأولئك الذين لا يعرفون الهنود، قد يعتقدون: "هذا تحيز. هذا ليس صحيحًا".
ومع ذلك، هذا الوضع حقيقي، وإذا كان الشخص لا يعرف أن الهنود لديهم هذه الصفات، فهذا يعني أنه جاهل.

بالمناسبة، هناك تقارير داخل الشركة تفيد بأن الهنود يعملون بجد.
ماذا يعني ذلك؟ يعني أنهم يعملون حتى وقت متأخر من الليل، وغالبًا ما يعملون في عطلات نهاية الأسبوع.
في الوقت نفسه، الهنود يأخذون إجازات كثيرة.

خلال مواسم الأعياد، من الشائع أن يعودوا إلى قراهم للاحتفال بالأعياد وقضاء الوقت مع عائلاتهم، ويأخذون إجازة تتراوح من أسبوع إلى عشرة أيام.
كما أن هناك إجازات مفاجئة (بسبب مشاكل صحية أو أمور أخرى) تحدث بشكل متكرر.

حول العمل في عطلة نهاية الأسبوع، إذا شعرت أن "إذا كنت تبذل جهدًا، يجب أن نراقب الوضع قليلاً"، وذهبت للعمل في عطلة نهاية الأسبوع، فقد لا يكون هناك أحد، أو قد يكون هناك عدد قليل فقط. حتى أولئك الذين يتواجدون، قد يأتون بعد الظهر أو في المساء.
في بعض الأحيان، حتى الشخص الذي طلب الحضور في عطلة نهاية الأسبوع لا يكون موجودًا.
بغض النظر عن مدى "الاجتهاد" الذي تم الإبلاغ عنه في عطلة نهاية الأسبوع، فإنه لا يتوافق مع الواقع.

بالنظر إلى هذه الأمور، فإن تقارير بعض الهنود بأن "الهنود يعملون بجد" تثير الشك.
حتى لو تم الإبلاغ عن شيء ما بناءً على الانطباعات فقط، دون حساب ساعات العمل بدقة، فإنه لا معنى له.

...وبالنظر إلى هذا الوضع، كما ذكرت سابقًا، عندما قلت "سنقوم بالاختبار"، كان لدى أعضاء الفريق وعي بأنه "حسنًا، سأبذل قصارى جهدي"، لذلك، في النهاية، لم يتم إجراء الاختبار.

إذا لم يتم إجراء الاختبار، فمن الأفضل ببساطة الإبلاغ عن أنه "لم نتمكن من إجرائه"، ولكن حتى هذا لا يتم الإبلاغ عنه.
في بعض الأحيان، لم يتم الإبلاغ عن أي شيء، مما جعل الجانب الياباني ينتظر.
عندما يتم التنبيه، يتم تقديم أعذار مثل "لا يمكننا فعل أي شيء إذا لم نتمكن من ذلك"، مما يدل على عدم فهم ما يجب القيام به.
حتى المديرين والقادة من هذه الشاكلة.

هذه الطريقة العشوائية في التعامل مع الأمور هي انعكاس لواقع المجتمع الهندي.
في المجتمع الهندي، عندما تقول "سأحاول"، فهذا يعني "سأحاول، ولكن قد لا أتمكن من ذلك. غدًا سيكون هناك يوم جديد، لذلك إذا تذكرت ذلك وكنت في مزاج جيد، فقد أحاول ذلك غدًا. لا تقلق إذا لم أتمكن من ذلك".
بصراحة، هذا أمر طبيعي ومقبول في المجتمع الهندي، ولكنه لا يصلح في الأعمال التجارية الدولية.

عندما يتم الإشارة إلى هذه الأمور، يقول بعض المديرين الهنود "هذا هو الهند"، أو حتى "بصفتي مديرًا، لن أستمع إلى رأيك".
هناك أيضًا بعض الهنود الذين لا يفكرون بأنفسهم، ولا يفهمون منطق الأمور، وأخلاقهم فاسدة.
حتى لو كان هناك شيء غير منطقي، فإنهم يعتقدون أنه طالما أن لديهم سلطة، فإن ما يقررونه هو ما يجب أن يكون.
عندما أقترح طرد هؤلاء المديرين الهنود غير الأكفاء والمتمردين، فإن الشركة الأم اليابانية لا تفهم.
تقول الشركة الأم "لا يمكن طرد الأشخاص، يجب أن تبحث عن طرق أخرى"، لكنها لا تفهم أن الطرد هو الحل الوحيد مع الموظفين الهنود المتمردين.
إذا كان المدير بهذا المستوى، فمن المؤكد أن القادة سيتبعون نفس النمط.
وبالمثل، فإن أعضاء الفريق سيتبعونهم في النهاية.

أرغب في تولي منصب أعلى من مدير، ولكن بما أن شخصًا من أصل هندي يشغل بالفعل منصب رئيس الشركة التابعة المحلية في الهند، فإن صلاحيات التوظيف تقع في يد هذا الشخص الهندي. هذا الرئيس أيضًا شخصية مشكلة، ويقول أشياء مثل "أريد أن أطلب من الشركة الأم إرسال الموظفين الذين نحتاجهم إلى الشركة التابعة في الهند". بالطبع، عندما يسمع المسؤولون في الشركة الأم هذه الأمور، فإنهم يجدون صعوبة في كيفية التعامل معها. من الطبيعي أن يظهر رأي مفاده: "لماذا تم تعيين شخص هندي يتجاهل توجهات الشركة الأم في منصب الرئيس؟" ومع ذلك، فإن إقالة الرئيس الذي تم تعيينه بالفعل أمر صعب للغاية، خاصة وأن الشركة التابعة هي كيان قانوني هندي.

حتى لو تم رفع دعوى قضائية لإقالة الرئيس، فقد يستغرق الأمر عدة سنوات.
علاوة على ذلك، نظرًا لأنها شركة هندية، فغالبًا ما تصدر الأحكام لصالح الجانب الهندي.

في مثل هذه الظروف، حتى لو قمنا بتعليم أعضاء الفريق الأصغر الذين لم يتأثروا بثقافة الشركة "الصورة المثالية"، فإن المديرين والقادة يتبنون أساليب عمل معينة، مما يؤدي إلى ظهور أسئلة لدى أعضاء الفريق الأصغر مثل "لماذا يجب أن نفعل ذلك بهذه الطريقة؟"، مما يؤثر سلبًا على التعليم.

على الرغم من ذلك، في أي مكان يضم مجموعة موهوبة إلى حد ما، لا ينبغي أن تحدث مثل هذه المشاكل.

في النهاية، حتى لو سخر اليابانيون من الوضع وتوقفوا عن إرسال طلبات المشاريع، فإنهم سيقولون "لماذا لا تأتي إلينا أي مشاريع؟". في هذه الحالة، إذا قلت لهم الحقيقة (كما هو مذكور أعلاه) "أنتم لا تنفذون ما تقولونه، لذلك أنتم غير موثوق بهم"، فإنهم "يتألمون" وينزعجون (ضحك). ربما هم غير ناضجين عاطفياً. من الصعب التعامل معهم.

كل ما أطلبه هو أن ينفذوا الوعود التي قطعوها بأنفسهم.
يبدو أن هذا الأمر البسيط يمثل تحديًا بالنسبة للهنود.

بغض النظر عما يقوله اليابانيون، يعتقد الهنود أن أساليب عملهم الحالية هي الصحيحة.
في مشروع سابق، تخلت الشركة التي قدمت الطلب وقالت "حسنًا، حسنًا، لا بأس، هذا جيد"، مما أدى إلى ترسيخ أساليب العمل غير الدقيقة كـ "أمثلة"، وعندما يتم الاعتراض عليها، فإنهم يقولون "لماذا لا يمكننا الاستمرار في الطريقة التي عملنا بها حتى الآن؟".

حتى بعد الشرح، لا يتقبلها المديرون، وبالتالي لا يتقبلها قادة الفرق.
"الأهم هو البداية"، والأهم من ذلك، أن المديرين هم أشخاص يفتقرون إلى القدرة على الفهم والتفكير بأنفسهم، مما يجعل من المستحيل إحراز أي تقدم.

حتى عندما يتم الاعتراض على المديرين، فإنهم يقولون "لأننا في الهند، فإن أساليب الهند هي التي تنجح"، أو يصدرون تصريحات تبدو منطقية، ولكن في الواقع، إنها مجرد حجة لتبرير سوء أدائهم، أي "ما هو الخطأ في أساليبنا غير الرسمية؟". لا ينبغي ترقية مثل هؤلاء الأشخاص.

في اليابان، حتى عندما يُطلب إقالة المديرين غير الأكفاء، فإن هؤلاء المديرين، كما ذكرت في موضوع سابق، يعتبرون "مديرين ممتازين وذوي كفاءة عالية" على المستوى الخارجي بسبب "مدير/رئيس تنفيذي ياباني استخدم تقييمات كاذبة حول الهند لتعزيز مكانته". لذلك، عندما يتم التحدث إلى المديرين اليابانيين، فإنهم لا يفهمون ذلك بسهولة. كما أنهم، كما ذكرت أعلاه، لديهم "موافقة من الرئيس التنفيذي السابق"، لذلك فإنهم يرفضون أي انتقاد بسيط بابتسامة ساخرة.

في النهاية، يبدو الأمر وكأن مديرًا/رئيسًا تنفيذيًا يابانيًا قد صعد إلى السلطة باستخدام الحجج الزائفة، والمدير الهندي يتبعه ويستخدم نفس الحجج الزائفة.

الأمر محبط للغاية.
في النهاية، بسبب هؤلاء المديرين/الرؤساء التنفيذيين اليابانيين الذين يستخدمون الحجج الزائفة، يعاني الموظفون في الخطوط الأمامية.

أنا لا أقول أي شيء معقد.
"التزم بالوعود التي قطعتها. إذا لم تتمكن من ذلك، فأبلغ عنها بدلاً من تجاهلها."
"توقف عن استخدام عبارة 'سأحاول' الهندية."
"توقف عن الطريقة الهندية المتمثلة في 'جرب، وإذا لم تنجح، انسَ الأمر ولا تبلغ عن ذلك'، وقم بتغيير هذه الطريقة."
أنا فقط أقول أشياء عادية، ولكن يبدو أن الهنود لا يستطيعون فهم ذلك.

عندما يحدث هذا النوع من المحادثات، يجد الهنود دائمًا أعذارًا ويحاولون تبرير الأمور لتجنب المشاكل، ثم يقولون "هذا يكفي". في النهاية، يبدأون بالقول "أنت مزعج" أو "أنت الوحيد الذي يقول ذلك".

معظم اليابانيين في اليابان لديهم شكاوى ومخاوف مماثلة بشأن الهنود، ويقولون نفس الأشياء، ولكن يبدو أن الآخرين لا ينقلون ذلك كثيرًا. على العكس من ذلك، فإن كبار المسؤولين اليابانيين يستخدمون المجاملات اليابانية التقليدية مثل "نعم، نعم. لقد بذلت مجهودًا رائعًا. لقد قمت بعمل جيد"، مما يجعل الهنود يسيئون الفهم. يعتقد الهنود "انظروا، نحن رائعون. نحن كفاءة"، وهذا صحيح حتى لو كان مجرد اعتقاد، لكنهم يعبرون عن ذلك بصوت عالٍ في الاجتماعات، ولكن عندما تتحدث إلى هؤلاء اليابانيين، فإنهم يقولون "الهنود غير جيدين".

هناك أسباب أخرى لهذه الفجوة، كما ذكرت في منشور سابق، معظم اليابانيين "يستسلمون" للهنود، لذلك لا يريدون قول أي شيء، وهذا ما يؤدي إلى تفاقم المشكلة. العديد من اليابانيين يعتقدون أنه إذا كان الهنود سيخطئون، فليتركوهم يفعلون ذلك.

في مثل هذا الوضع، عندما يذهب شخص مثلي إلى هناك ويبدأ في الإشارة إلى بعض الأمور، فإنه يواجه باستمرار ردود فعل مثل "لماذا؟" أو "لم يسبق لي أن سمعت مثل هذا الكلام من قبل"، بالإضافة إلى "استياء" واضح.

كما ذكرت في التدوينة السابقة، فإن السنوات الطويلة التي قضاها الموظفون الذين عملوا هناك سابقًا، واليابانيون الذين طلبوا أعمالًا من الهند، والرئيس السابق الذي كان يخطط للترقية مستغلاً الهند، كلها عوامل أدت إلى خلق مفاهيم خاطئة لدى الهنود، ويبدو أن هذه المفاهيم الخاطئة قد وصلت إلى مرحلة يصعب تصحيحها.

ومع ذلك، فإن حقيقة أن بعض أعضاء الفريق الذين يعملون معي بدأوا في التفكير في أن "ربما نحن الهنود لسنا جيدين كما كنا نظن" أثناء مناقشتنا معهم هي علامة إيجابية. على الرغم من كونها علامة إيجابية، إلا أنها مرت 7 سنوات منذ إنشاء الشركة التابعة في الهند. هذا تأخير كبير (ضحك).

أفكر باستمرار في أنني إذا تركت هذا الوضع دون تدخل، فماذا كان يفعل الموظفون الذين عملوا هناك سابقًا؟

الكثير من الناس كانوا يفعلون أبسط الطرق. وهي الطريقة البسيطة المتمثلة في "المديح".
المديح له وقته ومكانه.
إذا كان المديح مبنيًا على ملاحظة دقيقة، فهو أمر جيد.
ولكن، عندما يتم المديح بشكل أعمى، مع شعور بأن "لا يهم أي شيء"، فإن ذلك يؤدي إلى زيادة المفاهيم الخاطئة.
ومع ذلك، فإن الكثير من الناس يفكرون في أن "الهنود لا يهمون"، لذلك لا يهتمون.

وفي النهاية، سيضطر الشخص الذي سيخلفنا إلى دفع ثمن أخطاء الموظفين الذين عملوا هناك سابقًا، ولكن حتى لو تم تصحيح الأمور، فقد يبدو الأمر وكأنهم "لقد عملوا فقط مع هنود ممتازين"، وهو دور ضار. في الواقع، هم يحاولون مساعدة الهنود السيئين، ولكن إذا كان هناك أشخاص يتحدثون كثيرًا ويحصلون على ترقيات بقولهم أشياء غير مناسبة، فإن ذلك يؤدي فقط إلى تراكم "الإرهاق" في المؤسسة.

على الرغم من كل ما كتبته، إلا أن هناك العديد من اليابانيين الذين يمكنهم رؤية إمكانات موظفيهم بشكل صحيح.
هناك أيضًا أشخاص يمكنهم رؤية الوضع بشكل صحيح، بغض النظر عما إذا كان الشخص الذي يتعاملون معه هنديًا أم لا.

لا أعرف ما إذا كانت البيئة التي كنت فيها مجرد صدفة، أو ما إذا كانت هذه هي الحالة الشائعة، لأنني لا أملك سوى عدد قليل من الأمثلة للحكم، ولكن على الأقل، كانت هناك العديد من الأمور الغريبة التي تحدث في محيطي.

■ بدلاً من التفكير في إطار عمل لتحسين الجودة، يتوقف التفكير عند مسألة ما إذا كان الأمر ممكنًا أم لا.

كيف يمكن تحسين الجودة؟ نحن نفكر في الطرق ونناقشها،
لكن الهنود غالبًا ما يحاولون اتباع طرق سهلة بقولهم: "يمكننا فعل ذلك بهذه الطريقة".

نقاط النقاش لا تتطابق.
بالنسبة لنا، القيام بذلك أمر بديهي، وفكر دائمًا في الجودة وسهولة الصيانة، وهذا هو المعقول.

يبدو أن الهنود يعتقدون: "اليابانيون الذين يفكرون مليًا في مثل هذه الأشياء البسيطة ليسوا أذكياء. نحن الأفضل".

ولكن عندما يتم الانتهاء من العمل، تكون الجودة سيئة للغاية وتتدهور.

على الرغم من أننا نذكرهم باستمرار، إلا أن مديري وقادة الفرق الهنود واثقون بنسبة 300٪، لذلك يعتقدون أن طرق الهنود هي الأفضل ولا يريدون الاستماع.

كل هذا، كما ذكرت في موضوع سابق، بسبب "الموظفين اليابانيين السابقين الذين استسلموا للهنود"، و"المديرين اليابانيين الذين ليس لديهم اهتمام بالهنود"، و"اليابانيين الذين سئموا من عمل الهنود، لذلك كانوا يمدحونهم على أمل أن يكونوا راضين"، مما أدى إلى أن قسم الطلبات الياباني أخطأ في فهم الهنود، ونتيجة لذلك، لم يعودوا يستمعون إلى ما يقوله الآخرون.

كما ذكرت سابقًا، بالإضافة إلى هذا الوضع، كان هناك مدير ياباني سابق استخدم الهند كفرصة للترقية، وادعى زورًا أنه "أنشأ فريقًا ممتازًا في الهند" ثم هرب، مما أدى إلى تفاقم الوضع.

بسبب هذا المدير السابق، بدأ مديرو الفرق الهنود يقولون بشكل متكرر: "إذا أردت أن تنجح في الهند، فيجب عليك التكيف مع طرق الهند". مهلاً، من أنت لتقول ذلك؟ أنت، كمدير فريق هندي لا يفهم الوضع، ستُفصل في أي شركة عادية. أنت جزء من سبب سوء الجودة. هناك مديرون غير أكفاء يجلسون في مكاتبهم ويتظاهرون بأنهم يعرفون كل شيء، وهذا ما يجعل الميدان يخطئ ويعتقد: "هذا يكفي". ونتيجة لذلك، أصبحت العلاقة مع هذا المدير سيئة للغاية، ولكنها كانت حتمية.

في المشاريع التي شاركت فيها، كان قائد المشروع شخصًا يراقب الوضع بشكل صحيح، لذلك تمكنت من الحصول على ملاحظات منه، مما كان مفيدًا. كان مدير الفريق الهندي يعتقد سابقًا أنه كان ناجحًا للغاية، ولكن عندما تم توبيخه بشدة من قبل قائد المشروع، شعر بالإحباط. يا لها من مفاجأة.

ونتيجة لذلك، تم تأجيل بعض المشاريع، وتم تقليل العمل في الهند.

الهنود لا يفهمون الوضع، لذلك يقولون أشياء سخيفة مثل "لماذا لا تأتي إلينا فرص عمل جيدة؟". لا أعرف ما الذي يتحدثون عنه. يبدو أنهم لا يفهمون أنهم لا يحصلون على فرص عمل لأنهم أنفسهم غير جيدين.

يبدو أن الموظفين في الموقع بدأوا يدركون إلى حد ما أنهم "ربما ليسوا جيدين للغاية"، لكن المديرين لا يفهمون ذلك على الإطلاق.

يبدو أن معايير تقييم المديرين تعتمد على مدى ثقة الموظفين بأنفسهم. على الرغم من أنه يمكن تحديد من هو الموظف الجيد من خلال النظر إلى عمله، إلا أنهم يرفعون موظفين واثقين بأنفسهم.

الرأي الشائع من اليابان هو أن المديرين الهنود لا يفهمون ما يحدث في الموقع. هذا صحيح تمامًا، وهذا ما أفكر فيه عندما أكون في الموقع.

في شركة صغيرة تضم حوالي 100 شخص فقط، يتم إنشاء العديد من المناصب الإدارية، والمديرون الهنود الذين يشغلون مناصب عليا لا يغادرون غرفهم. هؤلاء المديرين الهنود الذين يستدعون مدراء آخرين ويتحدثون بطريقة متعجرفة يعتبرهم اليابانيون "لا يفهمون الوضع"، وهذا صحيح. لا بد لي من أن أتساءل كيف يمكنهم إدارة الشركة بشكل صحيح إذا كانوا لا يراقبون ما يحدث في الموقع، لكنهم يتجاهلون هذه الآراء. يبدو أنهم يعتقدون أنه يكفي أن ينتظروا التقارير.

لقد رأيت في السابق "مشهدًا شائعًا" حيث يصدق المدير تقارير مرؤوسيه، ويتحدث عن مدى جودة إدارة المشاريع في الجانب الهندي، وينتقد الجودة اليابانية. كما ذكرت في مواضيع أخرى، فإن السعر الذي يتم دفعه ببساطة مقابل بناء شيء وفقًا للمواصفات لم يعد كافيًا، وإذا كان السعر منخفضًا جدًا، فسيتم اعتبارك "غير مفيد" ما لم تقم بأعمال أكثر تعقيدًا. إذا استمرت في العمل بالطريقة التي كانت مستخدمة في الماضي عندما كانت الأسعار أقل بنسبة 1/10، فستفقد الثقة ولن تحصل على المزيد من العمل.

علاوة على ذلك، يقومون باستخراج رسائل بريد إلكتروني عشوائية ويستخدمونها لمهاجمة أفراد معينين، ويقولون "هذا الشخص هو المخطئ". لا يمكنني التعامل مع هذا. هناك "صورة شائعة" للموظفين الهنود حيث يتجاهلون السياق، ويقتطعون جملًا معينة، ويفسرونها بطريقتهم الخاصة، ويدعون أنهم على حق تمامًا وأن الطرف الآخر مخطئ تمامًا.

أعتقد أننا بحاجة إلى إعادة التقييم. يبدو أن الوضع قد تفاقم بسبب أن الأشخاص الذين تم تعيينهم في مناصب إدارية لمجرد أنهم "كانوا موجودين في البداية" يتمتعون بنفوذ كبير.

إذا تم اختيار الأشخاص الذين تم تربيتهم بشكل صحيح منذ البداية عندما كانت الشركة صغيرة، وكانوا يتمتعون بمهارات جيدة، فقد يكون الأمر مختلفًا، ولكن إذا استمروا في العمل بنفس الطريقة "الهندية"، فقد أصبح من المستحيل إصلاح الوضع.

على الرغم من ذلك، لا يمكن للشركات الصغيرة أن تنجح في تدريب جميع الموظفين بشكل مثالي منذ البداية، وفي النهاية، قد يصبح العديد من الموظفين الذين تم توظيفهم عندما كانت الشركة صغيرة غير مفيدين إلى حد ما عندما تنمو الشركة قليلاً. وهذا أمر مؤسف.

من ناحية أخرى، هناك رأي يقول إن الرئيس التنفيذي السابق هو المسؤول الأكبر، لأنه استخدم الهند كذريعة لتحقيق الترقيات، على الرغم من أنه كان بإمكانه التدخل.

■ كبار السن يعتبرون اتخاذ القرار هو الشيء الصحيح، وليس الفهم.

كبار السن في الهند، حتى لو كان الأمر غير منطقي، يقولون "لأنه أمر مقرر" ولا يفكرون في الأمر أكثر من ذلك.
إنهم لا يفكرون في مبادئ الأمور.

بالنسبة لكبار السن في الهند، مبادئ الأمور ليست مهمة.
لذلك، يمكنهم اتخاذ العديد من القرارات المتناقضة دون أي مشكلة.
إنهم أكثر تصلباً مع تقدم العمر، ومن المستحيل تغيير طريقة تفكيرهم.

في المقابل، الشباب يقولون أسئلتهم بصراحة.
الشباب لديهم الكثير من الجوانب الإيجابية.

ومع ذلك، فإن الشباب الذين لديهم جوانب إيجابية يتغيرون باستمرار، مما يترك انطباعًا بأن كبار السن "جيدون ولكن غير فعالين".
بمعنى ما، قد يكون هناك بعض الأشخاص الذين يناسبون الشركات اليابانية.

...ربما لا يمكن فهم هذا إلا من خلال قراءته.
إن عناد الهنود، أو الطريقة التي لا يفهمون بها المنطق ومبادئ الأمور، لا يمكن فهمها إلا من خلال التجربة.

كان هناك مدير هندي في قسم الشؤون العامة كان يقول "لا توجد حاجة لشرح ذلك" أو "أنت لست مديرًا. يجب عليك اتباع الأمور التي تم تحديدها"، حتى عندما كنت أحاول شرح مبادئ الأمور أو أطلب أسبابًا. إنه ينحني أمام كبار المسؤولين، ولكنه يعامل الموظفين منخفضي الرتب (مثل الموظفين المنتدبين الذين يتم إرسالهم إلى شركة تابعة) بقسوة باستخدام سلطته.

بدلاً من إعاقة عملهم في شركة هندية عند العودة، أو القيام بأشياء أخرى في الخفاء، يبدو أنهم كانوا يريدون ببساطة زيادة كراهية الهنود، على الرغم من أنني لا أعرف ما هي دوافعهم. ربما كانوا مجرد أشخاص صغار أرادوا تجربة السلطة التي حصلوا عليها لأول مرة.

ومع ذلك، هناك ميل قوي لدى الهنود بشكل عام إلى "الخضوع للسلطة".

حتى في التطوير، عندما يتم إعطاء تعليمات مثل "يرجى القيام بذلك"، فإن الهنود في ذلك المكان لا يفكرون فيما إذا كانت هناك أي تناقضات. ربما إذا كان هناك هنود ممتازون، فسيفكرون في الأمر ويشيرون إلى التناقضات، ولكن الهنود الأقل كفاءة هناك لا يدركون التناقضات، وحتى عندما يتم إخبارهم "هذا غير صحيح لأنه إذا فعلت ذلك، فلن ينجح"، فإنهم يصرون ويقولون "لماذا لا يمكن أن يكون هذا صحيحًا"، ولا يفهمون حتى عندما يتم شرح الأسباب. هناك أشخاص غير قادرين على الفهم هم من يقودون.

ربما كان الأشخاص الذين يتمتعون بمهارات في العمل الذي يتم فيه اتباع التعليمات دون التفكير هم الذين أصبحوا قادة تاريخيًا في الهند. في اليابان، من الواضح أنه يجب تصحيح الأخطاء، ولكن بالنسبة للهنود، إذا كان هناك خطأ، فإن الشخص الذي أصدر التعليمات هو الذي يخطئ، لذلك هم ليسوا مخطئين. هذا صحيح من وجهة نظر معينة، ولكنه يؤدي إلى سوء الفهم بسبب اختلاف المنطق.

في الأساس، إذا كان الهنود يفضلون "العمل الذي يتطلب فقط تنفيذ التعليمات"، فلن يكون هناك أي عمل متاح للهنود.
إن عدم فهم هذا الأمر، وإلقاء اللوم على الجانب الياباني في كل مرة تحدث فيها تعديلات، وعدم تحمل المسؤولية بأنفسهم، هو ما يثير غضب الجانب الياباني.

حتى لو كانت تكلفة العمل الهندي أقل بنسبة 1/10، فقد يكون ذلك مقبولاً، ولكن بالأسعار الحالية، فإن طريقة العمل التي تعتمد فقط على تنفيذ التعليمات لن تكون فعالة.

■ أنماط التواصل النموذجية بين الهنود واليابانيين في مكان ما.

الياباني: يقول رأيًا (أو شكوى).
الهندي: يرد.
الياباني: يجيب.
الهندي: يرد.

ما الذي حدث هنا؟

■ إدراك الهندي:
بما أن الأمر لم يُعاد صياغته، يُعتبر "حلًا" ويُنسى على الفور.
إدراك بأنه "لا توجد مشكلة".
انظر، الشعور بأنه "أنا الأفضل" و "أنا مثالي" يزداد.
نعتقد أن عملائنا راضون للغاية. نحن نعتقد أننا حققنا التميز في خدمة العملاء.

■ إدراك الياباني:
هذا الشخص فاشل، يكفي. انتهى الحديث.
يعتقد أنه لم يتم حله.
يرغب في عدم التدخل.
بسبب المتاعب، يقول ببساطة "عمل جيد" ويغادر.

تبدو وكأنها نكتة، لكنها مشهد رأيته كثيرًا.

■ كيفية تنظيم جدول مواعيد أشخاص من أصل هندي في مكان ما.

في الواقع،
كنت أقوم بجدولة مهام لمدة أسبوع (بنسبة 100٪ من الجهد)، ثم مهمة مختلفة لمدة أسبوع آخر (بنسبة 100٪ من الجهد)، وذلك بالتتابع.

لقد مر أسبوع، ولكن كان هناك موظف واجه مشاكل أخرى ولم يتمكن من المضي قدمًا في المهمة.
ثم قام المدير بإعادة جدولة المهام على النحو التالي:
مهمة لمدة أسبوع (بنسبة 50٪ من الجهد).
مهمة لمدة أسبوع (بنسبة 50٪ من الجهد).

لماذا يقلل الوقت المستغرق؟ على الرغم من الإشارة إلى ذلك، إلا أنهم يقولون فقط "افعل ذلك".
هل هذا يعني أنني يجب أن أعمل بنسبة 200٪ في اليوم؟ عندما أشير إلى ذلك، يقولون "لا". (ما هذا؟)
قد تكون هذه شركة "بلاك"، ولكن ربما هذا مقبول في الهند لأنهم يدفعون رواتب كافية للموظفين.
ربما يعتمد ذلك على القائد.
قالت القائدة الهندية، بعد إعادة الجدولة، "إنه وفقًا للجدول الزمني. لا يوجد تأخير." (ما هذا؟)
لقد قمت فقط بضغط الجدول الزمني.
هل تعتقد أنه يمكن القيام به؟
كما هو متوقع، على الرغم من أن المشروع كان يسير "وفقًا للجدول الزمني" حتى المراحل النهائية، إلا أن المنتج النهائي لم يظهر (ضحك).
هذا طبيعي.
لا يمكن القيام به.

مثال آخر للجدول الزمني.
كان هناك موظف قيل له فجأة "قم بذلك في أسبوع واحد بدءًا من الغد".
القائدة الهندية لم تستمع عندما قال الموظف إنه لا يمكنه ذلك لأنه لديه مهام أخرى.
عندما قال الموظف إنه يمكنه إنجاز ذلك بنسبة 20٪ في شهر واحد، ردت القائدة الهندية "لماذا يستغرق الأمر شهرًا؟" هناك شيء غريب في هذا الحوار. يبدو أنهم لا يفهمون الفرق بين "الوقت المستغرق" و "المدة".
قال المدير أيضًا أشياء مماثلة، لذلك ربما لا يفهم المدير الفرق بين الوقت المستغرق والمدة، أو ربما يصدق منطق القائدة. (أعتقد أنهم يفهمون المنطق على الأقل).
بالطبع، هناك أشخاص ممتازون في الهند، ولكن ربما هذا هو مستوى "قادة" مهندسي تكنولوجيا المعلومات الهنود الذين يمكن العثور عليهم في كل مكان.

مثال آخر.
في كثير من الأحيان، لا يفهم القادة والمديرون التغييرات في النطاق.
حتى عندما يتم تغيير النطاق بسبب الحاجة إلى المزيد من التقييمات، فإن القادة والمديرين غالبًا ما يتجاهلون ذلك. حتى بعد تغيير النطاق، فإنهم يسألون "لماذا لا يمكن إكمال ما كان مخططًا له في الأصل؟" ربما لأن الهنود كانوا يقومون بمهام بسيطة لفترة طويلة، لذلك قد يكون مفهوم "تغيير النطاق" غير شائع بالنسبة للهنود.
عندما يتم تغيير النطاق، من الواضح أنه يجب مراجعة الجدول الزمني، لكن يبدو أن الهنود لا يفكرون في ذلك.
لا، أنا متأكد من أن الأشخاص المتميزين سيراجعون ذلك، لكن أولئك الهنود كانوا يتجاهلون ذلك.

■ دقة تقديرات بعض الموظفين الهنود.

عندما سُئلت "متى يمكنكم إنجاز ذلك؟"، كانت الإجابة:
"هناك احتمال أن يتم ذلك اليوم. يمكن إنجازه غداً."

في اليوم التالي، سُئلت "هل تم إنجازه؟"، وكانت الإجابة:
"لم يتم إنجازه. بعض الوظائف الأخرى لا تعمل بشكل صحيح."

في اليوم التالي، سُئلت مرة أخرى "هل تم إنجازه؟"، وكانت الإجابة:
"لم يتم إنجازه. بعض الوظائف الأخرى لا تعمل بشكل صحيح."

في النهاية، تم إنجازه بعد أسبوع.

الهنود:
الإجابة في حالة النجاح. احتمال بنسبة 2-3٪.
بالطبع، يختلف ذلك من شخص لآخر.
بالنسبة للموظفين ذوي الخبرة، تزداد النسبة إلى أكثر من 50٪ (أعتقد).

اليابانيون:
يقدمون إجابات تتضمن نسبة احتمال بنسبة 80٪.

ملحوظة جانبية:
بما أن الهنود لا يأخذون في الاعتبار فترة سماح في الجدول الزمني، فمن غير المتوقع أن يؤدي تطبيق منهجية TOC (نظرية القيود) إلى تحسين كبير.
بالطبع، يختلف ذلك من شخص لآخر.
إذا كان هناك أشخاص يفكرون في وجود فترة سماح مثل اليابانيين، فمن المحتمل أن تكون منهجية TOC فعالة.

■ المواعيد، إذا حالفك الحظ، يتم الالتزام بها. إذا تم الانتهاء قبل الموعد المحدد، فهذا يعتبر حظًا سعيدًا.

بصفتي ملاحظة جانبية، سأكتب عن تجربتي في الحصول على دعم من شركة السكك الحديدية الهندية.

كانت هناك عبارة تقول "سيتم معالجتها في غضون 48 ساعة"، لكن لم تكن هناك أي ردود، لذلك اتصلت هاتفيًا لطلب الإسراع، فأخبروني "انتظر فقط".
في اليوم التالي، وفي اليوم الذي تلاه، اتصلت مرة أخرى لطلب الإسراع، وطلبت من مديري الاتصال بهم لطلب الإسراع.
في النهاية، لم أتمكن من إحراز أي تقدم، وبعد ثلاثة أسابيع، وصلت رسالة بريد إلكتروني أخيرًا تقول "تمت المعالجة".

(تفاصيل نوع الدعم الذي تم الحصول عليه ليست ذات صلة بالموضوع الرئيسي، لذا سيتم حذفها).

■ طريقة عمل الهنود.

يحاولون عدم إظهار ذلك أمام اليابانيين، لكن الهنود في ذلك المكان لا يترابطون جيدًا.
بين الهنود، تعتبر المهام التالية أمرًا طبيعيًا:
• يعتبر التحرش بالآخرين وتحريكهم بالقوة أمرًا طبيعيًا.
• يتقنون إهانة الآخرين.
• يلقون باللوم على الآخرين في كل شيء.
• يصرون على أنهم ليسوا أشرارًا على الإطلاق.

في بعض الأحيان، يظهر هذا السلوك حتى مع اليابانيين، مما يكشف عن دوافعهم الحقيقية.

■ "يمكن (can)" = "سأحاول" - هذا هو الفهم لدى شخص من الهند.

باعتبارها طريقة تفكير للهنود،
كلمة "يمكنني" (can) تعني "سأحاول".

إذا نجح الأمر، فهذا أمر جيد.
إذا نجح الأمر في النهاية، فيقال "انظر، لقد تمكنت من ذلك".
إذا لم ينجح الأمر، يتم ذكر الأسباب ثم يتم إنهاء الموضوع.

عندما ينجح الأمر، فإن الأمر المزعج للغاية هو أن الشخص يمتلك ثقة مفرطة ويتصرف بطريقة متعجرفة (وهذا يختلف من شخص لآخر، ولكن بشكل عام يكون هذا هو الشعور).

■ الإنجليزية للهنود.

ليس جيدًا جدًا.
ربما يعود ذلك إلى التعليم والتربية. إذا كان هناك المزيد من الأشخاص ذوي المستوى التعليمي العالي، فمن المفترض أن يكونوا أفضل في اللغة الإنجليزية.
لكن لديهم لكنة قوية، ولكن مع مرور الوقت، ستعتاد عليها.
كما أن هناك أخطاء في القواعد.

إضافة:
عندما يتصل شخص من الهند لتقديم عرض بيع، غالبًا ما ينهي المكالمة من جانبهم لأنهم لا يفهمون الإنجليزية.
في بعض الأحيان، يصبحون منزعجين ويقولون: "أنا لا أفهم لغتك الإنجليزية". (أنت من لا تفهم).

■ أشخاص من الهند لا يهتمون باستخدام شيء ما حتى لو لم يفهموا آليته.

يتم التوصل إلى استنتاجات من خلال القول: "يبدو أن الآلية تعمل، لذلك هذا يكفي".

لا يوجد شعور بعدم الارتياح عند استخدام آليات غير منطقية، ثم تضمينها مباشرة في المواصفات.
"ما هي المشكلة؟" يسألون.

هذه الأنواع من المشاكل ليست مقتصرة على الهند فقط، ولكن هناك اتجاه قوي من هذا النوع في المجتمع الهندي بشكل عام.
أشعر بقوة بأنهم يعتقدون: "بشكل عام، إذا كان يبدو مناسبًا، فهو جيد".
يبدو أن الهنود لديهم ميل إلى عدم التفكير بعمق في الأمور.

■ وجهة نظر بعض الأشخاص حول "مواصفات" الهنود.

يرى الهنود أن المواصفات كما يلي:
• تغيير المواصفات أمر سيئ.
• المشاريع التي تتطلب تغيير المواصفات هي "مشاريع سيئة".
• الشخص الذي كتب المواصفات التي تتطلب تغييرها هو "شخص غير كفء".

أفكار إضافية:
يمكن فهم هذا الموقف من خلال النظر إلى ثقافة تكنولوجيا المعلومات في الهند. لقد كانوا يعتقدون أن الأفضل هو بناء شيء وفقًا للمواصفات المعطاة. لذلك، إذا قيل لهم الآن "دعونا نصنع هذا معًا"، فقد لا يفهمون التغيير في الوضع. لذلك، من المفهوم لماذا يقولون "إذا لم يتم إعطاؤنا مواصفات واضحة، فلن نتمكن من البناء".
نظرًا لأن الرؤساء والمديرين الهنود لديهم هذا الموقف، يمكننا أن نرى كيف يتم تنفيذ المشاريع المختلفة. لا يبدو أنهم يراقبون حالة المشاريع بشكل صحيح.
نظرًا لهذا الثقافة، فإنهم لن يعملوا إلا إذا تم كتابة المواصفات بتفاصيل تفوق ثلاثة أضعاف التفاصيل المطلوبة. لذلك، بالنظر إلى هذا العبء الإضافي، يصبح من المشكوك فيه ما إذا كانت هناك أي مزايا لتوظيف الهنود.
حتى لو تم كتابة المواصفات بتفاصيل ثلاثة أضعاف، فقد يقولون "إن ظهور الحالات الدقيقة هو بسبب أن وصف المواصفات غير كافٍ". إذا كان لا يمكنهم البناء إلا إذا تم كتابة ذلك، فلا توجد مهام يمكن إسنادها إلى الهنود.
لقد سمعت من الهنود مرارًا وتكرارًا تعليقات متعجرفة حول عدم كفاءة اليابانيين فيما يتعلق بعدم وجود مواصفات محددة. هذا مرهق للغاية. ومع ذلك، عندما أسأل "إذًا، ما الذي يجب أن تفعله؟"، فإنهم يقدمون مواصفات غامضة جدًا. أريد أن أقول "هل لديك هذه الثقة بناءً على هذا؟"، لكنني أتحكم في نفسي.
في النهاية، انخفضت ثقة الهنود قليلاً، وأدركوا "ربما لسنا جيدين كما نعتقد". يا لها من تجربة. أشعر بمشاعر مختلطة.

■ هناك حاجة إلى مواصفات تفصيلية ثلاث مرات أكثر. وفي الوقت نفسه، يجب أن يكون السعر نصف السعر الحالي.

بالنسبة لليابانيين، إذا طلبت منهم كتابة مواصفات من 1 إلى 3 فقط من أصل 10، وكانت الوحدة الواحدة 1.2 مليون. المواصفات المتبقية من 4 إلى 10 يفترض أن يفهمها الشخص إذا فهم المحتوى جيدًا، لذلك لم يتم تضمينها في المستندات. إذا كان هناك أي شيء غير واضح، فإنهم يتحققون منه بشكل صحيح ويقدمون اقتراحات، مما يوفر الكثير من المتاعب.

من ناحية أخرى، إذا طلبت من شخص في الهند كتابة جميع المواصفات من 1 إلى 10. الوحدة الواحدة 600 ألف. هذا هو سعر العينة الحالي في عام 2014. على الرغم من أنهم من الهند، إلا أنهم يطلبون هذا المبلغ. هذا لم يعد رخيصًا.

محتوى ذلك هو: إذا كانت هناك أي مواصفات مفقودة، حتى لو كانت هناك أجزاء يمكن تخيلها بسهولة، فإنهم لا يفكرون بأنفسهم ويقولون "هناك نقص في المواصفات" ويبدأون في إثارة المشاكل.

عندما يقدمون اقتراحات للمواصفات، غالبًا ما تكون المحتويات دقيقة وغير قابلة للاستخدام.

بشكل عام، إنهم يتحدثون كثيرًا ويقدمون العديد من الاقتراحات، ومعظمها غير قابلة للاستخدام، ولكن في بعض الأحيان عندما يتم قبول اقتراح، فإنهم يبدأون في التباهي وإهانة الآخرين بقولهم "انظروا ما فعلته". إنه أمر مزعج للغاية. أريد أن أسألهم "ما هو النسبة المئوية من اقتراحاتك التي تم قبولها؟" إنهم يتمتعون بثقة كبيرة كما لو أن كل شيء قد تم قبوله. أريد منهم أن يعملوا بمفردهم.

نظرًا لأنهم لا يهتمون بالتفاصيل الدقيقة، فإن جودة المنتج النهائي ليست جيدة، مما يجعل الاختبار صعبًا.

بشكل أساسي، هؤلاء الأشخاص غير فعالين، لذلك يستغرق الأمر وقتًا طويلاً حتى يتم الانتهاء منه.

التصميم نفسه دقيق، ويتم اختياره بناءً على أيديولوجيات غريبة. في مثال حديث، أثار شخص من الهند ضجة حول LINQ واختارها، لكنها كانت ذات أداء سيئ ومليئة بالأخطاء. الأشخاص في الهند لا يستمعون إلى أي ملاحظات من الآخرين لأنهم واثقون بنسبة 300٪. لا يمكنني التعامل معهم. لحسن الحظ، هذا ليس ضمن مسؤوليتي، لذلك على الرغم من أنني أشرت إليهم إلى حد ما، إلا أنهم لم يستمعوا، لذلك تركته بعد ذلك، وهو أمر مزعج.

على الرغم من أن الثقة المفرطة لها أسباب مختلفة كما ذكرت في الموضوع السابق، إلا أنها ليست مجرد نتيجة لصفة الثقة المفرطة لدى الأشخاص في الهند.

لهذا السبب، حتى لو كان السعر أعلى بمقدار الضعف، إلا أنه لا يبدو جيدًا.
يبدو الأمر وكأنهم يواصلون نفس الممارسات التي كانت سائدة في الماضي البعيد، عندما كان السعر "عاشر" مقارنة بالدول الأجنبية.

إذا لم يكن الأشخاص في الهند على استعداد لتعويض النواقص بأنفسهم بالسعر الحالي، فلا حاجة إليهم.

■ عقلية بعض الموظفين الهنود.

الموظفون اليابانيون الذين يتم نقلهم إلى الهند لا يبقون لفترة طويلة، لذلك فإن "إقامة علاقات جيدة" هي الشرط الأول بالنسبة للهنود.

الأشخاص الذين يفهمون ذلك جيدًا يعرفون أن العلاقات السيئة قد تؤدي إلى عدم وجود فرص عمل في المستقبل.
الأشخاص الذين لا يفهمون ذلك لا يفكرون كثيرًا (من وجهة نظري، هؤلاء هم الأكثر جاذبية).

الأشخاص الذين يمكنهم التعامل مع الأمور غير الواضحة بابتسامة هم الذين يظلون في الشركة. أما بقية الموظفين فيرحلون.

على الرغم من أن هذا لا يمكن ملاحظته في فترة قصيرة، إلا أنه إذا بقي الشخص لفترة طويلة، فإنه قد يلاحظ أن الموظفين ذوي الابتسامات الدائمة (مثل رئيس قسم الإدارة) قد يضحكون "بطريقة سخيفة" في بعض الأحيان. في بعض الأحيان، يمكن رؤية ازدراء في داخلهم.

منذ أن أصبح شخص هندي رئيسًا للشركة في عام 2014، يبدو أن هناك زيادة في عدد الأشخاص الوقحين بين الموظفين الجدد والموظفين الذين تم تعيينهم حديثًا. هؤلاء هم الأشخاص الذين لن يتم توظيفهم من قبل اليابانيين.

حتى لو لم تأتِ فرص عمل من اليابان، يمكن الحصول عليها من أوروبا وأمريكا، لذلك أعتقد أنه في النهاية يمكن تغيير الوظيفة.

لا يوجد لديهم رغبة كبيرة في تعلم اللغة اليابانية.

حتى لو كانوا يعرفون أن العمل سينتقل إلى الصين أو سنغافورة، حيث يمكن التحدث باللغة اليابانية، إذا ارتفعت تكلفة العمل في الهند، إلا أنهم يفكرون "يمكنني الذهاب إلى مكان آخر" (وهذا ما أشعر به، وفي الواقع، يغيرون وظائفهم كثيرًا).

قد يرغب المديرون في استخدام اللغة الإنجليزية، ولكن في الواقع، إذا كان بإمكان الموظف الاختيار، فإنه سيفضل استخدام اللغة اليابانية.

إنهم لا يفهمون أنهم حاليًا يتم اختيارهم من قبل المديرين للعمل في الهند.
أو ربما، لأنهم يعرفون ذلك، فإنهم يتلقون معاملة خاصة من قبل المديرين فقط عند وصولهم.

■ العقلية النموذجية للهندي.

الآخرون لا يهمون. طالما أنني بخير، هذا يكفي.

لذلك، عندما تصبح شخصًا مهمًا، لا تفكر في الآخرين.
عِش حياة أنانية بابتسامة عريضة.

حتى لو كان المحيطون يعانون، فإن قلب الشخص يكون في سلام.
حتى لو كان المحيطون غاضبين، فإن ذلك لا يهم على الإطلاق.

قد يكون هذا نوعًا من "التنوير".

من وجهة نظر الآخرين، هذا الشخص يتجاهل الجميع. قلب الشخص يكون في سلام.

هل تقصد أن "قلب الهنود في سلام"؟
ربما يكون هذا جيدًا في أماكن التدريب.

عادةً، لا يرغب الناس في التعامل مع هذا النوع من الأشخاص. لأنهم "يتجاهلون" أي شيء تقوله.

■ مدير من أصل هندي في مكان ما قال: "نُكانِ كُونَاغُو".

"قول "نُكانِ كُوغِ" هو مثل مناسب.

بغض النظر عما تقوله، يتم تجاهله.

على الرغم من أن التجاهل بحد ذاته أمر مقبول،
إلا أن بعض الأشخاص يبتسمون بسخرية ويشاهدون الأحداث من بعيد، وهو أمر مقزز.

بالنسبة لبعض الأشخاص، إذا كنت أنا الرئيس، فسوف أقيلهم.

■ عقلية الموظفين اليابانيين.

الموظفون اليابانيون المنتدبون لا يبقون لفترة طويلة، لذلك يبدو أنهم يحاولون تجنب كرههم من خلال حل المشاكل بالمال.
ربما هذه سمة ليست خاصة بشركة فرعية في الهند، بل هي سمة عامة للمجموعة بأكملها؟ (أو ربما سمة عامة لجميع اليابانيين؟)

يتم زيادة الرواتب كما يُطلب.
يتم زيادة الإيجارات كما يُطلب.
يتم زيادة رواتب الخادمات كما يُطلب (أنا لا أفعل ذلك).

في النهاية، يبدأ الموظف المنتدب في تقليد الأعذار التي تناسب الهنود.
"الهند تعاني من التضخم."
هذا لا يعني أنه يجب زيادة الرواتب كما يُطلب.

* "الهنود ليس لديهم رغبة في تعلم اللغة اليابانية. لا توجد فوائد."
إذا فهموا أن عدم القدرة على التحدث باللغة اليابانية سيؤدي إلى عدم وجود فرص عمل، فقد يتغير الوضع.
إذا كان لديهم اهتمام باليابان، فسوف يتعلمون اللغة اليابانية بشكل طبيعي.
هل هذا انعكاس لعدم وجود توقعات كبيرة من الهنود؟

■ تغيير طريقة استخدامها من قبل الهنود هو خيار آخر.

・يُفضل توظيف العاملين بأجور منخفضة، وإذا أراد أي شخص زيادة في الراتب، يتم توجيهه للبحث عن وظيفة أخرى.
・يُفضل تقسيم المهام المخصصة للهند إلى أجزاء أصغر، بحيث يمكن الاستعانة بمصادر خارجية لتنفيذها مباشرة.
・يُفضل التعامل مع العاملين كمجرد عمال، وليس كأعضاء في فريق.

...هذا ما نود أن يحدث، ولكن بسبب الأسباب المذكورة سابقًا، هذا لن يحدث في شركة معينة.

بل، الأفضل من ذلك، بيع الشركة بأكملها لشركة مثل "تي إيه تي آي كونسالتينغ سيرفيسز"، وإصدار أوامر العمل إليها. سيتم استبدال طبقة المديرين غير الفعالين بالكامل.

■ اليابانيون غالبًا ما يُساء فهمهم.

الهنود، إذا أمكن، يطلبون مبالغ أكبر من المبلغ المتفق عليه في البداية.
عندما يرى اليابانيون ذلك ويقولون "هذا غير صحيح"، يقول الهنود "هذا ليس غير صحيح". وإذا أصر اليابانيون، فإنهم يكذبون بأشياء بسيطة وواضحة لمحاولة التغطية.
في النهاية، عندما يستسلم اليابانيون ويقولون "لا بأس"، يفترض الهنود أن "هذا يكفي" أو "المشكلة قد حُلّت".
إنهم لا يدركون أنهم قد فقدوا ثقة اليابانيين، بل إنهم يتباهون بأنفسهم ويعتبرون أنفسهم قد فعلوا جيدًا.
حتى في المعاملات داخل المجموعة، يفترض الهنود أن "الطرف الآخر هو عدو" ويطلبون المال. إنهم يحاولون الحصول على أكبر قدر ممكن من المال ولا يفكرون كثيرًا في العلاقات طويلة الأمد. إنهم يعتقدون أنه طالما أنهم جزء من المجموعة، فسوف تتوفر لهم فرص عمل لا حصر لها.

غالبًا ما يستسلم المديرون الذين يقومون بتقديم طلبات إلى الهند بسبب الإحباط ويقولون "لا يهم"، لكن هذا يزيد الأمر سوءًا ويجعل الهنود أكثر استغلالًا.
من وجهة نظر اليابانيين، لا يمكنهم إلا أن يرغبوا في عدم التعامل مع الهند.
ومع ذلك، إذا قال اليابانيون للهنود "الهند لا تحظى بالثقة"، فإنهم يتأذون ويتصرفون بطريقة سيئة بشكل علني. حتى بعد أن نُصحوا، فإنهم يغضبون ويصبحون مصدرًا كبيرًا للمشاكل. بسبب الفجوة في الوعي، يصبح من المرهق حتى أن نود تقديم أي ملاحظات.
من وجهة نظر اليابانيين، الأمر أشبه بـ "افعل ما تريد، أيها الناس". إنهم لا يرغبون في التعامل مع ذلك.

اليابانيون الذين يتم الترحيب بهم هم أولئك الذين يلتزمون بآراء الهنود، وهم أيضًا "آلات صراف آلي".
الرئيس السابق كان بالتأكيد آلة صراف آلي، ولولا ذلك، لكان الهنود يضحكون باستمرار.

■ تكلفة العامل الهندي في مكان ما.

2012: كان سعر الوحدة الزمنية حوالي ?? ألف.
2013: كان سعر الوحدة الزمنية حوالي ?? ألف.
2014: كان سعر الوحدة الزمنية حوالي ?? إلى ?? ألف (يختلف حسب المشروع).

ولكن، بالإضافة إلى ذلك، يضيف الهنود، بحسب تقديرهم، رسومًا إضافية "يأخذونها من الأماكن التي يمكنهم الحصول عليها" وهي رسوم تعسفية وأحادية الجانب (بالطبع، دون إذن من الجهة التي تطلب الخدمة، ويتم تبريرها بأسباب أخرى). لذلك، حتى لو كنت حذرًا، فإنك تدفع عادةً عدد وحدات زمنية أكبر من عدد الوحدات الزمنية التي تم إنفاقها بالفعل. لذلك، حتى لو كان السعر الظاهر كما هو مذكور أعلاه، فمن الأفضل أن تعتقد أنه حوالي 1.5 ضعف. (هذه معلومات حول الوضع الحالي فقط، ولا أعرف الوضع في الماضي).

لذلك، فإن السعر الفعلي هو:
2014: ?? إلى ?? ألف (في بعض الحالات، قد يكون السعر أعلى من سعر الموظفين اليابانيين).

شيء آخر يجب الانتباه إليه هو أن اليابانيين يميلون إلى الاعتقاد بأن "السعر المعروض ثابت حتى يتم إجراء تغييرات"، ولكن بالنسبة للهنود، يعتبر السعر "سعر السوق" وقد يتم تحصيله بشكل تعسفي في ذلك الوقت، لذا يجب توخي الحذر.

هؤلاء الأشخاص يقولون بسهولة أشياء مثل "بما أننا لم نوقع على شيء، فلا يوجد دليل على أننا يجب أن نلتزم به". هذا لأنهم يعتقدون أنه يمكنهم قول أي شيء دون أن يترك أي دليل.

سواء كانت رسومًا إضافية أو تعديلات تعسفية في الأسعار، فإنهم يصدرون فواتير بشكل تعسفي مع وعي "هذا هو المبلغ الذي تم إنفاقه"، لذا يجب توخي الحذر. قد يكون من الصعب تجنب الاعتقاد بأن الهنود لديهم إحساس ضعيف بـ "الالتزام بالوعد".

إذا كانوا يقومون بذلك عن قصد وبنية خبيثة، فهذا أسوأ، ولكن في الوقت الحالي، الأمر في منطقة رمادية، ويبدو واضحًا من الخارج أنهم يفعلون ذلك عن قصد، لكنهم يتملصون من ذلك من خلال الأعذار.

أنا شخصيًا، أرى أن مديري الشركات الهنود "مشبوهين" تمامًا، ولا أثق بالهنود على الإطلاق. مدراء الشركات الهنود الذين يحاولون التملص من الأمور بابتسامة عندما يكون هناك شيء غير مريح.

■ هل هناك أي أمل في التنمية في الهند في مكان ما؟

"الأهم هو "البداية" في سن الشباب.
يجب تعليم الشباب أن مبادئ الأمور مهمة.
يجب استبعاد كبار السن الذين تشربوا ثقافة "المبادئ ليست مهمة، فقط اتبعوا القرارات" على الطريقة الهندية.
في شركة فرعية هندية معينة حاليًا، هناك العديد من الأشخاص الذين يقولون "المبادئ لا تهم، فقط اتبعوا مديرينا". هؤلاء الأشخاص غير مرغوب فيهم.
إذا تم بناء كل شيء "من البداية" تدريجيًا، فقد يكون هناك احتمال لنمو المؤسسة.
إذا كان الجانب الذي يقوم بالتدريب يتجاهل الأمور ويرقى أشخاصًا يتصرفون بغطرسة أو بطريقة غير لائقة، فلن يكون هناك هذا البناء، ولن يتبعهم الموظفون لاحقًا.
شركة هندية معينة لديها آمال في الشباب، ولكن العديد من كبار السن غير مفيدين."

■ هل هناك أي أمل في منظمة هندية معينة؟

إن "البداية" عند إنشاء المؤسسة هي الأهم.
يجب تفكيك المؤسسة الحالية، والبدء من "البداية" وبناءها تدريجياً.
يجب إعادة بناء الشركة، مع الاحتفاظ بالكفاءات اللازمة، والتخلص من الكفاءات الأخرى.
خاصة، الكفاءات التي تترقى فقط بسبب طول مدة الخدمة وغير المفيدة، فهي غير ضرورية.

■ حكاية لاحقة عن الفرع الهندي.

بعد مرور عامين.

لقد تعرض المدير الياباني الذي بقي في الشركة التابعة في الهند لمواقف مأساوية.
لم يتم تجاهله فقط من قبل الرئيس الهندي والمديرين الهنود، بل كان يتعرض باستمرار للإهانات من قبل الهنود بعبارات مثل "اصمت" و "أنت لا تفهم شيئًا"، وكانوا يعزلونه. يبدو أن المديرين الهنود لا يستمعون إلى ما يقوله المدير الياباني، بل يعتقدون أنهم الأفضل وأن اليابانيين مجانين.
على الرغم من أن العملاء كانوا يابانيين، إلا أنهم كانوا يقولون للمدير الياباني أشياء مثل "طريقتكم هذه لا تعمل في أمريكا"، ولم ينظروا إلى العملاء، بل كانوا يعتقدون أن من الطبيعي أن يتكيف اليابانيون مع أساليبهم، وأن أساليب اليابانيين غبية وغير قابلة للاستخدام من الناحية التقنية، وأنهم يجب أن يتولوا كل شيء. يبدو أنه لا يوجد لدى هؤلاء الهنود مفهوم "التكيف مع أساليب العملاء".

هذا المدير الياباني هو الشخص الذي، عندما كنت في الهند، ركب قطار الهنود ودافع عن ادعاءاتهم على الرغم من أنه لم يفهم الوضع جيدًا، وانتقدني. ولكن، بعد أن غادرت، يبدو أنه أدرك أخيرًا مدى سوء الهنود، وكأنه لم يفهم الوضع حتى تعرض لنفس المعاملة التي تعرضت لها. هل هذا يعني أنه كان مديرًا يابانيًا غير قادر على استخدام خياله ولا يفهم الوضع؟ في الأساس، ما يمكن أن يتعامل معه الهنود ليس المنطق، بل القوة، وإرسال مديرين يركزون على الجدل بدلاً من القوة إلى الهند يدل على عدم وجود حس لدى قسم الموارد البشرية. كان الفشل واضحًا منذ البداية.

حتى لو أخبرت قسم الموارد البشرية في الشركة الأم بهذه الأمور، فإن الهنود مطيعون تمامًا لقسم الموارد البشرية، وهم مجرد "نعم" مثاليين، لذا فإن الرد الذي يأتي من قسم الموارد البشرية هو شيء عديم الحساسية مثل "أليسوا هنودًا مطيعين؟ ما هي المشكلة؟". بالنسبة للهنود، يبدو أن اليابانيين مجرد فريسة. في الموقع، يبتسم الهنود بابتسامة خفيفة ويظهرون تعابير وجه مريبة، ولكن لا أحد يعترض على ذلك.

الرئيس الهندي السابق، الذي كان يمارس التحرش، عاد إلى الشركة الأم وأصبح رئيس قسم.

تزايدت المسافة بين الموقع والهند، وسرعان ما توقفت الشركة التابعة في الهند عن تلقي أعمال من اليابان، ولكن لم يتحمل أحد المسؤولية. لمدة عام تقريبًا، لم تكن هناك الكثير من الأعمال، لذلك ترك معظم الموظفين، ولم يبق سوى كبار السن غير القادرين والمديرين غير القادرين والشباب. ومع ذلك، نظرًا لأن الأموال تتدفق إلى الهند بشكل منهجي، يتم دفع الرواتب، لذلك يمكنهم زيادة رواتبهم دون أن تتعطل الشركة. في الفرق التي تعمل على مشاريع قريبة من الموقع، يكون التحكم في التكاليف صارمًا، لذلك لا ينبغي أن يُسمح بهذا الوضع، ولكن قسم التطوير هو مجرد ماء دافئ. يبدو أن المدير يحصل على راتب يعادل راتب اليابانيين. لذلك، فإن تكلفة إرسال العمل إلى الهند أعلى بكثير من إرساله إلى الشركات التعاونية اليابانية، ومع ذلك، فإن المحتوى ليس جيدًا جدًا، لذلك لا يتم إرسال الكثير من الأعمال. ومع ذلك، فإن الأموال تتدفق تلقائيًا، لذلك لا تتعطل الشركة التابعة في الهند. بالنسبة للهنود، فإن النظام الذي أنشأوه رائع ومثالي، وهو ما يمثل نوعًا من السخرية، ولكنه صحيح إلى حد ما. إنه نظام لا يمكن أن يتعطل من الناحية المالية.

تتراكم في الشركة اليابانية سمات مثل الميل إلى إخفاء الحقائق وثقافة الشركة التي تقول فقط "كل شيء يسير على ما يرام"، مما يجعل الفرع الهندي يبدو ناجحًا من الخارج.
لذلك، الفرع الهندي لن يتم إغلاقه أبدًا، والرئيس التنفيذي السابق الذي تسبب في فوضى وتعرض للتحرش، أصبح الآن رئيس قسم، وهو يخطط ليصبح رئيسًا في المستقبل.
قبل أن يصبح رئيس قسم، كان الجميع يكرهونه ويتجاهلونه، ولكن بعد أن أصبح رئيس قسم، تغير سلوك الأشخاص من حوله، وبدأوا فجأة في مناداته بـ "سيدي".
ولكن، عند الاستماع إليهم عن كثب، يبدو أنهم يستخدمون كلمة "سيدي" بسخرية، والجميع يتساءل "لماذا أصبح هذا الشخص رئيس قسم؟".
هل هذا هو ما يُقصد بـ "الملك العاري"؟
يتم التغاضي عن جميع الإخفاقات، ويتم توبيخ أي شخص يتحدث عنها بـ "لا تقل أشياء غير ضرورية".
حتى عندما يتواجد أشخاص هنود يستغلون الوضع لتحقيق مكاسب، لا أحد يحاول تصحيح ذلك.

ربما في الشركات اليابانية، يُنظر إلى الأشخاص الذين يمدحون كل شيء على أنهم محبوبون أكثر من أولئك الذين يقولون الحقيقة.
ولكن، في الشركات المتميزة مثل تويوتا، يمكن كشف أولئك الذين لا يقولون الحقيقة.

بالتأكيد، بعد الوصول إلى منصب رئيس قسم أو أعلى، يصبح من الضروري رفع معنويات الموظفين، ولكن هذا يختلف تمامًا عن إنكار الواقع ووصف كل شيء بأنه رائع.
كما ذكرت في مدونتي منذ عامين، فإن الإجراءات الحمقاء والسطحية مثل "المديح لتعزيز الثقة" قد أدت إلى ركود الفرع لسنوات.
الآن، لا أحد في قسم التطوير يريد التعامل مع الهند، ولكن لا يمكنهم قول ذلك للأقسام الأخرى، لذلك يجب عليهم الاستمرار في ذلك.
في هذه الحالة، هل يعرفون أو لا يعرفون الوضع، لكن الفرع الهندي يصر على آرائه ويرفض المهام التي لا يريد القيام بها.
من غير المقبول أن يرفض فرع ما مهام عمل، خاصة وأن الوضع مريح حتى بدون العمل، لأن الأموال تتدفق بحرية.

الآن، فقط كبار المسؤولين غير المثقفين يعتقدون أن الهند تسير على الطريق الصحيح، بينما يعتقد معظم الموظفين في الموقع أن الفرع الهندي غير مفيد.
بالتأكيد، هناك بعض الأشخاص الذين يمكن استخدامهم، ولكن الموظفون في الموقع لا يريدون التعامل مع مديري الفرق الهنود الذين يسببون المشاكل، أو مديري الخطوط الهنود الذين يطلبون رسومًا إضافية بشكل تعسفي، أو مديري الخطوط الهنود الذين يتملصون من الوعود، أو المديرين الذين يعتقدون أنه لا بأس في عدم الوفاء بالوعود.

الأشخاص الهنود يفكرون في معايير الجودة بناءً على آرائهم الخاصة، على الرغم من أن العملاء هم من اليابان.
يعتقد الهنود أن هذا المستوى من الجودة جيد، وعندما يشير العملاء اليابانيون إلى ذلك ويحاولون إجراء تعديلات، فإن بعض المديرين يتهكمون ويقولون: "أنتم تفكرون في مثل هذه الأمور، هذا جنون".
إن الطريقة التي يرضون فيها بأنفسهم إذا تمكنوا من تلبية معايير الجودة التي يفكرون بها، بدلاً من معايير الجودة التي يطلبها العملاء، هي نتيجة لعدة عوامل، بما في ذلك أن العملاء اليابانيين السابقين والموظفين الذين تم نقلهم إلى الهند سابقًا قد استسلموا، معتقدين أن "الهند على هذا المستوى، لذا لا بأس".
كما ذكرت سابقًا، كان الرئيس السابق يمدح الهنود باستمرار لأنه أراد العودة إلى اليابان، وأعطاهم موافقة بأنهم أصبحوا بالغين، لذلك لم يعودوا يستمعون إلى اليابانيين، وكانوا يسخرون من اليابانيين الذين يقدمون ملاحظات مختلفة.
في إحدى المرات، حاولوا تصحيح الوضع في الهند عن طريق إرسال مدير من اليابان، لكن الجانب الهندي رفض، قائلاً: "نحن مثاليون، لذا لا نحتاج إليكم".
بغض النظر عن نية الشركة الأم التي سمحت لهم بالرفض، فإن حقيقة أنهم تمكنوا من الرفض هي ما يدعيه الجانب الهندي.
نظرًا لأنهم مُنحوا الاستقلالية، فإنهم يمارسون هذا الحق إلى أقصى حد.
بدلاً من قبول بعض الأمور، كما هو الحال في اليابان، حيث يتم قراءة الجو إلى حد ما، فإنهم يعتبرون أنهم حصلوا على أقصى حقوقهم ولا يترددون في ممارسة هذه الحقوق.
من الخطأ أن نطلب من الهند، وهي مجتمع ذو عقلية تشبه الأطفال الذين لا يفهمون مبادئ الأمور، أن يكونوا مستقلين.
كما أنني مندهش من عدم حس شركة الموارد البشرية التي قررت تطبيق نفس النظام على الجميع في جميع أنحاء العالم.
من الواضح أن الموارد البشرية لا تهتم حقًا بما يحدث في الموقع، لأنها تتعامل مع كل شيء على أنه شأن شخصي.
بالنسبية للموقع، لا يمكننا إلا أن نشعر بالإحباط.
إن الاستراتيجية الأساسية التي يستخدمها الهنود لتقليل شأن اليابانيين هي حجب المعلومات.
بشكل أساسي، يتم إرسال الاتصالات المتعلقة بالعمل فقط إلى أعضاء هنود آخرين، وحتى لو كان اليابانيون في نفس المناصب، فإنهم لا يتلقون أي معلومات.
يتم وضعهم في موقف يتعين عليهم فيه الاستفسار مباشرة من الشركة الأم، مما يؤدي إلى استياء الشركة الأم التي تتساءل عن سبب الحاجة إلى شرح نفس الشيء للهنود واليابانيين.
بالإضافة إلى الاتصالات الروتينية، يتم حجب المعلومات الضرورية لاتخاذ القرارات، حتى في الأمور المتعلقة بالعمل الفعلي، ويتم فقط طلب اتخاذ القرارات.
نظرًا لعدم وجود معلومات، لا يمكنهم تقديم إجابات كاملة عندما يتم سؤالهم مباشرة، ويتم إرسال هذه الإجابات إلى الشركة الأم، مع الإشارة إلى أن "هذا الشخص غير مفيد، دعونا نتركه للهنود".
حتى عندما يتم إرسال موظفين يابانيين لنقل المعلومات إلى الهنود، فإنهم يقولون أشياء مثل "هذا موجود في مكان ما"، دون توضيح مكان وجوده، مما لا يؤدي إلى حل المشكلة.
إنهم لا يعلنون عن مكان وجوده، بل يضعونه في المكان الذي يريده، ويستخدمون ذلك كدليل على أنهم يقومون بنشر المعلومات.
الهدف لدى الهنود هو "إثبات أن الهنود أفضل من اليابانيين"، لذلك بدلاً من إثبات تفوقهم من خلال التفكير بشكل عقلاني بناءً على نفس المعلومات، فإنهم يفوزون بسهولة عن طريق حجب المعلومات.
علاوة على ذلك، من خلال إنشاء دليل على نشر المعلومات، يمكنهم إثبات تفوقهم على اليابانيين على المستوى الخارجي.
كما ذكرت سابقًا، في النهاية، يصبح الأمر واضحًا أن الأشياء تسوء عندما يكون هناك هنود فقط.
يحاول اليابانيون بذل قصارى جهدهم لمساعدة الهنود، لكن الهنود يعتقدون أن كل شيء يعتمد على تفوقهم.
ومع ذلك، عندما يتم تكليف الهنود، فإن الأمور لا تسير على ما يرام، وعندما لا تسير الأمور على ما يرام، فإنهم يلومون الآخرين، مثل "طريقة الطلب خاطئة" أو "شخص ما مخطئ"، بدلاً من التفكير في أنفسهم.

html<br><p>الأشخاص الهنود يفكرون في معايير الجودة بناءً على آرائهم الخاصة، على الرغم من أن العملاء هم من اليابان.</p><p>يعتقد الهنود أن هذا المستوى من الجودة جيد، وعندما يشير العملاء اليابانيون إلى ذلك ويحاولون إجراء تعديلات، فإن بعض المديرين يتهكمون ويقولون: "أنتم تفكرون في مثل هذه الأمور، هذا جنون".</p><p>إن الطريقة التي يرضون فيها بأنفسهم إذا تمكنوا من تلبية معايير الجودة التي يفكرون بها، بدلاً من معايير الجودة التي يطلبها العملاء، هي نتيجة لعدة عوامل، بما في ذلك أن العملاء اليابانيين السابقين والموظفين الذين تم نقلهم إلى الهند سابقًا قد استسلموا، معتقدين أن "الهند على هذا المستوى، لذا لا بأس".</p><p>كما ذكرت سابقًا، كان الرئيس السابق يمدح الهنود باستمرار لأنه أراد العودة إلى اليابان، وأعطاهم موافقة بأنهم أصبحوا بالغين، لذلك لم يعودوا يستمعون إلى اليابانيين، وكانوا يسخرون من اليابانيين الذين يقدمون ملاحظات مختلفة.</p><p>في إحدى المرات، حاولوا تصحيح الوضع في الهند عن طريق إرسال مدير من اليابان، لكن الجانب الهندي رفض، قائلاً: "نحن مثاليون، لذا لا نحتاج إليكم".</p><p>بغض النظر عن نية الشركة الأم التي سمحت لهم بالرفض، فإن حقيقة أنهم تمكنوا من الرفض هي ما يدعيه الجانب الهندي.</p><p>نظرًا لأنهم مُنحوا الاستقلالية، فإنهم يمارسون هذا الحق إلى أقصى حد.</p><p>نظرًا لأنهم مُنحوا الاستقلالية، فإنهم يمارسون هذا الحق إلى أقصى حد.</p><p>من الخطأ أن نطلب من الهند، وهي مجتمع ذو عقلية تشبه الأطفال الذين لا يفهمون مبادئ الأمور، أن يكونوا مستقلين.</p><p>كما أنني مندهش من عدم حس شركة الموارد البشرية التي قررت تطبيق نفس النظام على الجميع في جميع أنحاء العالم.</p><p>من الواضح أن الموارد البشرية لا تهتم حقًا بما يحدث في الموقع، لأنها تتعامل مع كل شيء على أنه شأن شخصي.</p><p>بالنسبية للموقع، لا يمكننا إلا أن نشعر بالإحباط.</p><p>إن الاستراتيجية الأساسية التي يستخدمها الهنود لتقليل شأن اليابانيين هي حجب المعلومات.</p><p>بشكل أساسي، يتم إرسال الاتصالات المتعلقة بالعمل فقط إلى أعضاء هنود آخرين، وحتى لو كان اليابانيون في نفس المناصب، فإنهم لا يتلقون أي معلومات.</p><p>يتم وضعهم في موقف يتعين عليهم فيه الاستفسار مباشرة من الشركة الأم، مما يؤدي إلى استياء الشركة الأم التي تتساءل عن سبب الحاجة إلى شرح نفس الشيء للهنود واليابانيين.</p><p>بالإضافة إلى الاتصالات الروتينية، يتم حجب المعلومات الضرورية لاتخاذ القرارات، حتى في الأمور المتعلقة بالعمل الفعلي، ويتم فقط طلب اتخاذ القرارات.</p><p>نظرًا لعدم وجود معلومات، لا يمكنهم تقديم إجابات كاملة عندما يتم سؤالهم مباشرة، ويتم إرسال هذه الإجابات إلى الشركة الأم، مع الإشارة إلى أن "هذا الشخص غير مفيد، دعونا نتركه للهنود".</p><p>حتى عندما يتم إرسال موظفين يابانيين لنقل المعلومات إلى الهنود، فإنهم يقولون أشياء مثل "هذا موجود في مكان ما"، دون توضيح مكان وجوده، مما لا يؤدي إلى حل المشكلة.</p><p>إنهم لا يعلنون عن مكان وجوده، بل يضعونه في المكان الذي يريده، ويستخدمون ذلك كدليل على أنهم يقومون بنشر المعلومات.</p><p>الهدف لدى الهنود هو "إثبات أن الهنود أفضل من اليابانيين"، لذلك بدلاً من إثبات تفوقهم من خلال التفكير بشكل عقلاني بناءً على نفس المعلومات، فإنهم يفوزون بسهولة عن طريق حجب المعلومات.</p><p>علاوة على ذلك، من خلال إنشاء دليل على نشر المعلومات، يمكنهم إثبات تفوقهم على اليابانيين على المستوى الخارجي.</p><p>كما ذكرت سابقًا، في النهاية، يصبح الأمر واضحًا أن الأشياء تسوء عندما يكون هناك هنود فقط.</p><p>يحاول اليابانيون بذل قصارى جهدهم لمساعدة الهنود، لكن الهنود يعتقدون أن كل شيء يعتمد على تفوقهم.</p><p>ومع ذلك، عندما يتم تكليف الهنود، فإن الأمور لا تسير على ما يرام، وعندما لا تسير الأمور على ما يرام، فإنهم يلومون الآخرين، مثل "طريقة الطلب خاطئة" أو "شخص ما مخطئ"، بدلاً من التفكير في أنفسهم.</p>

رواتب الهنود بشكل عام منخفضة جدًا، وفي مجال تكنولوجيا المعلومات، حتى الراتب الأولي للخريجين الجدد غالبًا ما يتجاوز دخل الوالدين. لذلك، حتى لو لم يفعلوا أي شيء وكانوا غير مفيدين، فإنهم غالبًا ما يعتقدون خطأً أنهم يتمتعون بمهارات فائقة وبأنهم مثاليون بناءً على هذا الراتب.

إذا قال الموظف الحقيقة، فسيتم توبيخه من قبل المدير، مما يؤدي إلى انخفاض تقييمه. في المقابل، إذا لم يتم اتخاذ تدابير أساسية وفشل المشروع، فإن المسؤولية تقع على عاتق الموظف. لا يعترف الهنود بأخطائهم، وإذا نجحوا، فإنهم يبلغون أنهم كانوا مثاليين وأن اليابانيين غير ضروريين، وأن اليابانيين لم يفعلوا شيئًا ذا قيمة. وعلى العكس من ذلك، إذا فشلوا، فإنهم يقولون إن اليابانيين لم يعملوا بشكل صحيح، وأنهم فشلوا بسبب ذلك، وأنهم أنفسهم يتمتعون بمهارات فائقة ويجب أن يتم تكليفهم بالمهمة في البداية. إذا قالوا ذلك، فلقد جربنا أن نتركهم يقومون بالمهمة دون تدخل من اليابانيين، وكانت النتائج سيئة للغاية. حتى في هذه الحالة، يقولون إنهم ليسوا مسؤولين وأن المشكلة تكمن في طلبات العمل. في النهاية، بغض النظر عما يفعلون، فإنهم يصرون على أنهم يتمتعون بمهارات فائقة. يجب طرد هؤلاء الأشخاص الذين يتحدثون فقط، ولكن الشركات اليابانية غالبًا ما تكون متساهلة وتتجاهلهم، وبالتالي لا تتحسن الأمور.

ليس كل الهنود أشخاص سيئين، ولكن العديد من المديرين الحاليين أشخاص ماكرون، ويمكن القول إن المديرين والمديرين التنفيذيين السابقين الذين قاموا بترقية هؤلاء الأشخاص كانوا غير مدركين. في كثير من الحالات، يفترض أن اليابانيين سيتعاملون مع بعضهم البعض بناءً على مبادئ حسن النية، ولكن في حالة الهنود الماكرين، فإن أي ياباني يقدم تقارير سلبية عنهم يعتبر عدوًا، لذلك ينشرون شائعات سيئة عنه لجعل الشركة الأم لا تأخذه على محمل الجد. في المقابل، يتجاهلون هؤلاء اليابانيين أو يضايقونهم باستمرار لإيذائهم نفسيًا. عندما ينكسرون ويقولون "الهنود يتمتعون بمهارات فائقة" على مضض، يستخدمون ذلك كذريعة لقول "انظروا، نحن يتمتعون بمهارات فائقة، لذلك يجب أن نكلفكم بالمهمة". ومع ذلك، فإنهم يقومون بذلك بشكل استراتيجي، والنتائج التي يتم الحصول عليها هي دائمًا سيئة. بغض النظر عما يقال، فإن الأفعال لا تتطابق مع النتائج، وبالتالي، يبدأ الهنود في أن يصبحوا غير مرغوب فيهم. يقوم قسم التطوير الياباني بتغطية الأخطاء، ولكن الهنود، على الرغم من ذلك، يقولون "انظروا، نحن يتمتعون بمهارات فائقة، لذلك لا نحتاج إلى مساعدة اليابانيين". نظرًا لأنه من المستحيل التعامل معهم، فإن عدد اليابانيين الذين يتعاملون مع الهنود يتناقص تدريجيًا.

أبلغت الشركة الأم عن مواقف مختلفة، ولكن حتى مع وجود تعليقات غير مريحة، فإنها تقمع هذه التعليقات وتقول أشياء مثل "لا يجب أن تقول مثل هذه الأشياء" أو "بدلاً من التفكير في الفصل، فكر في أشياء أخرى". يقول مدير الشركة الأم "فكر في طريق ثالث"، ولكن في الواقع، إنهاء خدمة المدير الهندي المحلي هو "الطريق الثالث"، ولكن يبدو أن مدير الشركة الأم لا يفهم الوضع الحالي، لذلك فهو يقول أشياء مختلفة ويؤجل الأمور. لقد سئمت من مديري الشركة الأم الذين يتوقفون عن التفكير ويصرون على عدم الارتباط من خلال الإشارة إلى نقاط بعيدة عن جوهر المشكلة. ليس فقط أنهم يفتقرون إلى القدرة على الفهم، ولكنهم أيضًا لا يرغبون في الفهم، وهذا غير مقبول. إنهم يبحثون باستمرار عن أعذار لعدم الارتباط، ولا يبذلون أي جهد حقيقي، بل يحاولون حتى قمع التعبير عن طريق القول "لا أثرق نارًا باردة". في مثل هذه الظروف، بالنسبة للهند، يبدو أن اليابانيين مجرد فريسة.
حتى عندما أشرح باستخدام كلمات لا تسبب الإزعاج، فإن مدير القسم الياباني الذي لا يفهم ذلك أو لا يهتم. عندما أشرح بوضوح حتى يتمكن من الفهم، فإنه يظهر رد فعل سلبي ويقول "ماذا تقول؟" وهو يرفض فهم الواقع. هناك أحداث مقلقة تحدث، لذلك يجب على مديري الشركة اليابانية أن يتعاملوا معها بجدية، ولكن نظرًا لأنهم يجدونها مقلقة، فإنهم لا يحاولون فهمها، ناهيك عن التعامل معها، بل يرفضون حتى فهمها، ويصنفون جميع المعنيين على أنهم منبوذون ويرفضونهم. في مثل هذه الظروف، على الرغم من أن الهنود يقدمون معاملة خاصة للمديرين اليابانيين ذوي المناصب العليا (مثل مديري الأقسام) الذين يأتون من اليابان من حين لآخر، إلا أنهم يعتقدون أن الهنود أشخاص جيدون، ولكن بالنسبة للمديرين العاديين وما دون ذلك، فإن الهنود يتجاهلونهم أو يحتقرونهم ويبتسمون، لذلك لا أريد التعامل مع الهنود. ومع ذلك، هناك تعليمات من المديرين ذوي المناصب العليا لاستخدام الهنود. بشكل عام، يمكن القول إن الهنود يقومون بعمل جيد. نظرًا لوجود أوامر من الأعلى، يجب علينا استخدام الهنود، ولكن أعتقد أن مديري الأقسام والموظفين العاديين لا يرغبون في التعامل مع الهنود. هذا دليل على ذلك، أو ربما كانت هناك سياسات أخرى للشركة، أو ربما لا يوجد أي علاقة، ولكن يبدو أن العديد من المديرين والسابقين الذين عملوا في الهند يعانون من الاكتئاب ويحصلون على إجازة مرضية. العلاقة بينهما تختلف حسب الظروف الفردية.

الرئيس التنفيذي السابق كان متكررًا في سلوكيات التنمر، وكان يسيء إلى بعض الموظفين المنتدبين بقوله أمام الجميع: "أنت لست بحاجة إليك"، مع ابتسامة مقززة. من الغريب أن شركة تسمح لشخص كهذا بالترقية بعد عودته إلى المقر الرئيسي. إنها شركة تسمح لغير المؤهلين، بل والذين يضرون بالآخرين، بالترقية.

حتى عند اتخاذ القرارات، فإن المدير يرفض تحديد المسؤولية قائلاً: "لقد اتخذنا هذا القرار معًا"، بينما يصر على رأيه، ويرفض تحمل المسؤولية بنفسه. المدير الذي يكرر الأسئلة باستمرار، حتى بعد الشرح، ولا يبدو أنه يفهم. المدير الذي يرفض الاعتراف بالفهم، حتى عندما يفهم، ويتظاهر بأنه لا يفهم لتجنب المسؤولية. يمكن اعتبار مدير المبيعات الهندي، الذي يتبع هذه السلوكيات السلبية، بمثابة انعكاس لسلوكيات المديرين في المقر الرئيسي. ومع ذلك، فإنه يستخدم منصبه كمدير فقط عندما يريد فرض رأيه، بينما يرفض الاستماع إلى آراء الموظفين. على الرغم من وجود العديد من الآراء، إلا أنه لا يتم توفير أي منصة لمناقشتها، ويتم إبلاغ القرارات بشكل مفاجئ، وعندما يتم تقديم أي تعليقات، يتم رفضها بقول: "لقد تم اتخاذ القرار بالفعل". حتى عندما يتخذ المدير قرارات خاطئة بناءً على بيانات خاطئة، فإنه يرفض الاعتراف بذلك، ويعتقد أنه يعرف كل شيء. المعلومات الموجودة في البوابة الداخلية، والتي يتم مشاركتها فقط بين المديرين، هي معلومات متحيزة للغاية، وفي بعض الأحيان، يتم استخدامها لتقييم بعض الموظفين بشكل سلبي من أجل تعزيز تقييمات موظفين آخرين، مما يؤدي إلى نتائج غريبة. بالإضافة إلى ذلك، فإن العديد من المديرين لا يراقبون أداء موظفيهم بشكل صحيح، ويعتمدون على آراء المديرين الآخرين، مما يؤدي إلى تصورات خاطئة. إذا كان المدير يقدم معلومات خاطئة عن موظف ما، مدعياً أنه يعرف كل شيء، وأن هذا الموظف "هو كذا وكذا"، فإن الموظف قد يقرر أن المدير شخص غير كفؤ. من المفترض أن يكون المدير قادرًا على التفوق على موظفيه من خلال التفكير النقدي، وهذا هو ما يجعله يستحق ثقة الموظفين، ولكن عندما يحاول المدير السيطرة على الموظفين من خلال تقييد المعلومات، فإن ذلك يؤدي فقط إلى أن يتم الاستخفاف به من قبل الموظفين. لا يوجد شيء أكثر سخافة من إدارة الموظفين من خلال تقييد المعلومات.

في شركة مثل Apple، حيث يمكن للمديرين اتخاذ قرارات سليمة، يمكن تحقيق الكفاءة من خلال قيام عدد قليل من الأشخاص باتخاذ القرارات في الاجتماعات، مع قيام الموظفين بتنفيذها. ومع ذلك، في الحالات التي لا يكسب فيها المدير ثقة موظفيه، يصبح تقييد المعلومات مجرد وسيلة للحفاظ على سلطة المدير. إذا كان يتعين على الموظفين اتباع مدراء غير قادرين على اتخاذ قرارات سليمة، فإن العديد منهم سيستقيلون. في الواقع، سمعت أن بعض المديرين استقالوا بعد استقالة ضعف عدد الموظفين الذين تم اختيارهم للتقاعد المبكر، وأن بعض الأقسام بأكملها اختفت.

حتى عندما يتم تزويد الموظفين بنفس المعلومات، فمن الواضح أن الموظفين هم الأكثر كفاءة، ولكن بعض المديرين يرفضون تقديم المعلومات من أجل حماية مكانتهم. على الرغم من أنهم يذكرون أسبابًا مثل الكفاءة لتبرير هذا الإجراء، إلا أن الحقيقة البسيطة هي أن مدراء غير أكفاء يشغلون مناصب إدارية، مما يؤدي إلى عدم تعاون الموظفين. يجب عدم ترقية الأشخاص غير المؤهلين. عندما لا يحترم الموظفون مديرهم، فإن المدير مجبر على إصدار أوامر وإجبار الموظفين على العمل، مما يؤدي إلى رفض الموظفين. في مثل هذه الحالات، غالبًا ما يتم تقييم الموظفين الموهوبين ولكن "صعبين في التعامل" بدرجات منخفضة. على الرغم من أن تقييمهم الظاهري قد يكون جيدًا، إلا أن بعض المديرين يكتبون معلومات كاذبة في البوابة الداخلية، والتي يتم مشاركتها فقط بين المديرين، لتقليل تقييمات الموظفين. في حالتي، حتى الأجزاء التي قمت بإنشائها تم وصفها بأنها "فقط أضافت اسمي عليها، ولم تفعل أي شيء". عندما أجادل في ذلك، يتم تجاهلي واعتباري كاذبًا. تقييم المديرين الهنود للموظفين الهنود المنتدبين يتماشى مع الهدف الأصلي المتمثل في "إظهار أن الهنود أكفاء وأكثر كفاءة من اليابانيين"، وبالتالي، فإن تقييمات الموظفين اليابانيين المنتدبين منخفضة بشكل عام. لا يوجد أحد ينتقد المديرين الهنود، لذلك يمكنهم فعل ما يريدون. إن نظام التقييم المتحيز، الذي يجعل إنجازات شخص معين هي إنجازاتهم، والذي يتم السماح به، يقلل من ثقة المديرين.
حتى المديرين اليابانيين يمكن أن يكونوا بهذا المستوى، والمديرين الهنود الذين يرون معلومات البوابة الداخلية يمكن أن يسيئون فهمها ويقومون بأشياء غريبة للغاية. الشركات التي لا تنظر إلى قدرات الموظفين الفعليين، وتعتبر آراء الأشخاص ذوي السلطة صحيحة، هي مثل شركة Toshiba، التي تكرر باستمرار عبارة "نحن على حق". بدلاً من فهم المحتوى، فإنهم يفضلون "الشرح السهل"، ويعطون الأولوية للمنطق الذي يقول "يجب أن يكون الأمر هكذا".

المهام الرئيسية للموظفين هي اتباع القواعد، بينما مهمة المدير هي اتخاذ القرارات الصحيحة. لا يمكن للمدير اتخاذ قرارات بناءً على القواعد فقط، بل يجب عليه اتخاذ قرارات في كل موقف. ومع ذلك، هناك مديرون هنود غير قادرين على فعل أي شيء سوى القول بأنه "مستحيل" لمجرد أنه ليس منصوصًا عليه في القواعد. بالإضافة إلى ذلك، هناك العديد من المديرين الهنود الذين يقولون "إنه مضيعة للوقت" ويرفضون الاستماع حتى من البداية، بغض النظر عن مقدار الشرح الذي تقدمه. إذا كان من الممكن القيام بذلك ولكنه لا يتم تنفيذه، فهذا يعتبر مضايقة للموظفين اليابانيين. نظرًا لأن المديرين الهنود الذين يقولون "مستحيل" غالبًا ما يبتسمون بتهكم ويسخرون من اليابانيين، فمن الواضح ما هي النوايا التي يستخدمونها للمضايقة. في الأساس، إنهم لا يحاولون فهم ما يقال. إنهم يعتقدون أن القرارات التي اتخذوها هي صحيحة تمامًا ولا يمكن الاعتراض عليها، وأن الجميع يجب أن يتبعوا ما يقولونه. لا يوجد أي منطق يمكن أن يفهموه.

قد تكون هناك عدة أهداف للمديرين الهنود، ولكنها تشمل بشكل أساسي ما يلي:
1. لقد شعروا بالإحباط بسبب سلوك غير مهذب من الموظفين اليابانيين الذين تم نقلهم إلى الهند، ويريدون التخلص من هذا الإحباط.
2. يريدون إثبات أن اليابانيين غير ضروريين وأن الهنود يكفون وحدهم، لذلك يريدون طرد جميع اليابانيين. إنهم يدعون أن الهنود أفضل من اليابانيين، ولتحقيق ذلك، فإن المضايقات مثل عدم إرسال إشعارات المهام التي يتم إرسالها إلى أعضاء الفريق الهنود الآخرين إلى الموظفين اليابانيين هي أمر شائع. إنهم يحرمونهم من المعلومات لمنعهم من اتخاذ القرارات، ويقمعون آرائهم. عندما يطلبون منهم التحدث، فإنهم لا يقدمون لهم المعلومات مسبقًا ويجبرونهم على التحدث، ثم يستخدمون أي تصريحات غير ذات صلة كدليل على أن الهنود متفوقون. في الاجتماعات، فإنهم لا يقدمون أي معلومات ويجبرونهم على التحدث فجأة، مما يؤدي إلى عدم وجود أي تصريحات أو تصريحات غير ذات صلة، ثم يشيرون إلى ذلك للسخرية من اليابانيين.
3. يريدون جعل الشركة ملكًا لهم. بغض النظر عما إذا كانوا يمتلكونها قانونيًا أم لا، فإنهم يريدون أن يصبحوا الرئيس التنفيذي. بمجرد أن يصبحوا رئيسًا تنفيذيًا، سيكون من الصعب للغاية طردهم بموجب قوانين الهند. كما أنهم يقررون رواتبهم بأنفسهم. من المحتمل أن يكون المدير الهندي الذي يتقاضى حاليًا راتبًا أعلى من الموظفين اليابانيين يريد الحصول على أكبر قدر ممكن. هذا صحيح. إذا كنت لا تصدق ذلك، فهذا يعني أنك لا تعرف الهنود وأنك ساذج.

سمعت أن جميع الموظفين اليابانيين الذين تم نقلهم إلى الهند قد غادروا. إنه أمر مدهش في غضون عامين فقط. يبدو أن آخر موظف تم نقله إلى الهند شعر بأنه غريب في الهند، وعلى الرغم من أن النقل يجب أن يكون تجربة ممتعة إلى حد ما، إلا أنه أصبح بمثابة عذاب. لا يوجد حاليًا أي متطوعين للذهاب إلى الهند، ولا أحد يذهب. يبدو أن الشركة ستتقلص في الحجم، ولكن ليس من الواضح إلى أي مدى سيوافق الهنود على ذلك.

فريق التطوير الياباني، وراء الكواليس، يقول: "من سنضحي به لنرسله إلى الهند؟". بعض المديرين يدركون أن الهند أصبحت مكانًا فوضويًا، ولكن بدلًا من محاولة حل المشكلة، قد يعتبرونها مكانًا للتخلص من العناصر المزعجة في اليابان. في النهاية، بسبب انتشار الشائعات، غالبًا ما يتم رفض عروض العمل في الهند. من ناحية أخرى، يبدو أن الجانب الهندي لا يريد سوى الموظفين الذين يمكنهم الترويج للهند أو الذين يمكن استغلالهم لتحقيق مكاسب مالية، ويرفضون بشكل علني عروض العمل.

إذا فكرنا في الأمر بشكل منطقي، فإن أي فرع تابع لا يتبع أوامر النقل من المقر الرئيسي قد لا يكون ضروريًا ويمكن إغلاقه أو تغيير مديره، ولكن بشكل غريب للغاية، استمر هذا الفرع حتى الآن. ربما يكون هذا بسبب أن الرئيس السابق كان يراقب الوضع ويمنع أي شخص يتحدث بشكل سيئ عن الفرع الهندي. إذا كان الأمر كذلك، فقد يكون نهاية الفرع الهندي هي عندما يتم إبعاد الرئيس السابق.

الرئيس السابق يعلن علنًا أنه يقدر الرئيس الهندي الجديد، ولكن بما أنه يعلن ذلك، فمن المفترض أن يكون هو من يجب أن يستخدم الفرع الهندي، ومع ذلك، فهو لا يزال بالكاد يستخدم الفرع الهندي ويسمح للآخرين باستخدامه، وهذا تناقض بين أقواله وأفعاله، وقد لا يعتقد حقًا أن الفرع الهندي يمكن أن يكون مفيدًا. لا يجب أن نأخذ كلمات الرئيس السابق على محمل الجد، ولكن على الرغم من ذلك، فقد تم اختياره من قبل الإدارة العليا وأصبح رئيس القسم، لذلك من المحتمل أن يكون المحيطون به إلى حد ما "مطيعون" ويحاولون اتباع تعليماته. ومع ذلك، حتى لو استخدمها بنفسه، إذا فشل، فلن يكون هناك أي خلاص له، لذلك ربما لا يستخدمها بالفعل. في النهاية، إنه يلقي بمسؤولية المشاكل على الآخرين. حتى لو تم الترقية والحصول على تقدير من الإدارة العليا، فإن الموظفين في الأسفل لن يتبعوا مثل هذا الأسلوب.

على الرغم من ذلك، يبدو أن الإدارة العليا تحاول بطريقة ما استخدام الفرع الهندي، وهم يرسلون عددًا كبيرًا من الموظفين الهنود إلى اليابان كل عام لنقل العمل إلى الهند. بالنسبة للهنود، هم واثقون تمامًا من أن الهنود بالفعل ممتازون ويستطيعون التفوق في اليابان. من ناحية أخرى، بالنسبة لليابانيين، هم يعتقدون أنه حتى لو كان الموظفون الهنود غير قادرين حاليًا، إلا أنه إذا جاءوا إلى اليابان وتعلموا كيفية العمل، فسيكونون قادرين على تولي هذه المهام عند عودتهم إلى الهند، لذلك يجب علينا التحلي بالصبر والتعامل معهم. ومع ذلك، بسبب هذا الفارق في الوعي، حتى بعد إنفاق مبالغ كبيرة لإرسال الموظفين الهنود إلى اليابان، وعندما يبدأون في العمل، يعتقد الهنود أن عملهم قد انتهى، لذلك يعودون إلى الهند وينتقلون إلى شركات أخرى. هذه النسبة عالية جدًا، تصل إلى 80٪. بالنسبة لليابانيين، غالبًا ما يشعرون أنهم بذلوا جهدًا كبيرًا لتدريبهم، ولكنهم يغادرون على الفور عند عودتهم إلى الهند، لذلك لا يستحق الأمر كل هذا العناء. بالنسبة للمديرين الهنود، هم يقولون "نحن ممتازون، لذا أرسلوا المزيد من الأشخاص لنساهم"، ولكن هذا النمط من التدريب ثم المغادرة يستمر. لذلك، من وجهة نظري، يجب إرسال الأشخاص الذين لا يمكنهم الانتقال إلى شركات أخرى بسبب ضعفهم، والأشخاص الذين من غير المرجح أن يغيروا وظائفهم بعد العودة، بدلاً من إرسال الأشخاص الذين لا يمكن استخدامهم. الشركات اليابانية لا تستطيع دفع رواتب كافية للتنافس مع الشركات الأجنبية، لذلك لا يوجد سوى هذا الحل. لا يمكنها بالتأكيد منافسة المبالغ التي تدفعها الشركات الأمريكية في الهند.

بالإضافة إلى ذلك، على الرغم من مرور عامين، لا تزال الأمور كما توقعت قبل عامين، ولا يزال الوضع لم يتحسن. كيف يمكن أن يكون هذا؟ الحل الوحيد هو إقالة جميع المديرين، وإنشاء شركة جديدة، والبدء من جديد مع طبقة جديدة من المديرين. ومع ذلك، هذا لم يعد له علاقة بي. كان يجب أن يُعهد إلي بكل شيء منذ البداية. الآن، يبدو أننا سنستمر في تحمل الديون إلى الأبد. ربما يمكن اعتبار الشركة "رائعة" لأنها قادرة على تحمل خسائر سنوية تبلغ عدة ملايين من الين. من غير الواضح إلى أي مدى توقع الرئيس السابق ذلك، لكنه قام بتدمير الشركة، ثم أخبر المحيطين به أنها "رائعة" وتم ترقيته. هذا ما يجعل الشركات القديمة غريبة. ربما إن عدم وجود آلية للتطهير والتركيز فقط على الثناء يعكس الجانب السلبي من المجتمع الياباني. إنه يشبه إلى حد كبير قنوات التلفزيون اليابانية التي تحظى بشعبية والتي تمجد اليابان فقط وتتوقف عند هذا الحد. ربما نحن، بصفتنا كبار السن، نقول أشياء غير مسؤولة لأننا نعتقد أننا نستطيع التهرب من العواقب. في تلك الشركة، كان هناك شائعة، بل أصبح عرفًا، بأن "الترقية تأتي من خلال إظهار سلوك يفضله كبار المسؤولين". لا يمكن أن يكون هناك مستقبل إذا كان من الممكن القيام بسلوكيات إيجابية مع السماح في الوقت نفسه بمضايقة الزملاء. هذا ما يقوله الناس. على الرغم من أنني أعرف عن شركات أخرى، إلا أنه بالمقارنة مع أسوأ أنواع المضايقات التي تحدث في مجموعة كبرى مدرجة، فإن هذا يبدو "لطيفًا". ومع ذلك، لا يوجد قاع.

شخص كان يعمل مؤخرًا في الهند عاد، ويبدو أنه يقول "الهند لم تعد جيدة".

بالمناسبة، الحل لمشكلة الهند، كما اقترحت منذ عامين، هو فصل مديري الخطوط الهنود. إذا كان الرئيس الهندي سيدعمهم، فيجب أن يستقيل الرئيس أيضًا. ومع ذلك، لم تكن تلك الشركة لديها القدرة على اتخاذ مثل هذه الإجراءات على مدار عامين، لذلك من غير المرجح أن يحدث ذلك.

أنا مندهش من عدم قدرة الشركة على إجراء أي تعديلات. لا أحد يتحمل المسؤولية، ويتم تجاهل الهنود.
أنا على يقين بنسبة 100٪ من أنني فعلت الشيء الصحيح عندما تركت تلك الشركة.

على الرغم من أنني فقدت الاهتمام شخصيًا، إلا أنني أجد نفسي أفكر في الأمر أكثر فأكثر عندما أسمع الشائعات.

كنت على يقين بنسبة 100٪ فور تركي للشركة، وحتى الآن، بعد عامين، أنا على يقين بنسبة 100٪ من أنني فعلت الشيء الصحيح عندما تركتها.

في ثقافة الشركة، يُنظر إلى أي شيء يتم تنفيذه من الأعلى إلى الأسفل، حتى لو كان ذلك "لأسباب تتعلق بالكفاءة". لا يتم أخذ آراء الموظفين في الاعتبار، ولكن في الوقت نفسه، إذا حدث أي شيء، فإن اللوم يقع على الموظفين. حتى لو تم تقديم تقارير، يتم تجاهلها أو يتم إنكار علمها، ويتم تحميل المسؤولية على الموظفين. الموظفون الهنود، الذين يسخرون ويهزؤون من أي اعتراضات يتم طرحها، ويقولون بابتسامة ساخرة: "أنت لا تعرف"، ويشتمون. لا فائدة من التحدث إلى الموظفين الهنود، ومن المستحيل تغيير الوضع. الشركة الأم غير قادرة على اتخاذ إجراءات مثل الفصل.

لا يمكنني التعايش مع هذا الوضع. من الأفضل أن يتصرف الجميع بحرية.

في النهاية، يبدو أن الفرع الهندي كان مجرد وسيلة للترقية لبعض المسؤولين في الشركة الأم أو الرئيس التنفيذي السابق. عندما انتهت هذه الوظيفة، لم يتم تنظيف الفوضى، مما سمح للموظفين الهنود باستغلال الوضع. الشركات اليابانية تتحدث عن أشياء جيدة وتخفي عيوبها، ولا أحد يرغب في تحمل المسؤولية. على سبيل المثال، الأشخاص الذين يقولون الحقيقة مثل أنا يتم تصنيفهم على أنهم أشرار ويتم طردهم.

معظم الناس في الشركات اليابانية يكونون آمنين طالما أنهم يقولون: "الهند رائعة". وبهذه الطريقة، تستهلك الشركة مواردها، وفي غضون ذلك، لا يدرك كبار المسؤولين أن الشركة تضعف. يمكنني فهم سبب عدم قدرة الشركات اليابانية على التوسع في الخارج. ببساطة، العقلية مختلفة. حتى عندما تكون التقارير مليئة بكلمات مثل "رائعة" و "مثالية"، فإن الفروع الخارجية لا تنجح، وذلك لأن العقلية الأساسية مختلفة. بالنسبة للهنود، إذا تم تقييم الوضع الحالي على أنه "مثالي"، فلن يسعوا إلى تحسينه، وهو ما لا يتوقعه اليابانيون. هذا الاختلاف لا يتم فهمه، وبالتالي لا ينبغي على الشركات اليابانية أن تتوسع في الخارج.

في الوقت نفسه، يقوم الرئيس التنفيذي الهندي بتقديم خدمة VIP لكبار المسؤولين في الشركة الأم، لذلك لا يعتقد كبار المسؤولين أن الوضع في الهند سيء للغاية. بهذه الطريقة، تستغل الشركة من قبل الموظفين الهنود. وفي النهاية، ينخفض مستوى الجودة إلى ما يفكر فيه الهنود. إذا أصبح مستوى جودة الهنود هو المعيار، فإن التكنولوجيا اليابانية ستنتهي.

في الفرع الهندي الذي كنت أعمل فيه، كان من المفترض أن يكون مستوى جودة الهنود هو المعيار المطلق. لذلك، من المؤكد أن انخفاض جودة المنتج سيحدث في وقت ما، حيث يصبح مستوى جودة الهنود هو المعيار. أرجو أن تتحسن أوضاع الشركات اليابانية العديدة.




<追記 2018/5/1>

■تابع لقصة الفرع الهندي، الجزء الثاني.

بعد مرور عامين، يبدو أن عدد الموظفين في الفرع الهندي قد انخفض إلى النصف.

غادر جميع الموظفين الشباب الذين لديهم طموحات للمستقبل، ولم يتبق سوى كبار السن غير القادرين على العمل.
علاوة على ذلك، قام الجانب الهندي برفع الرواتب بشكل تعسفي، لذلك يتلقى الموظفون الهنود نفس رواتب الموظفين اليابانيين.
حتى عند إرسال طلبات إلى الهند، فإن مستوى التكنولوجيا أقل بكثير من الشركات الخارجية اليابانية، وهي غير قابلة للاستخدام، بالإضافة إلى أنهم يقومون بإرسال عدد كبير من الموظفين بشكل تعسفي وإرسال فواتير غير مصرح بها، لذلك فإن عدد المشاريع التي تستخدم الهند آخذ في التناقص. ومع ذلك، يبدو أنهم ينجحون إلى حد ما في الحصول على أعمال جديدة من خلال التعامل مع المديرين والوكلاء الجدد القادمين من الخارج معاملة خاصة ومحاولة كسبهم.

يبدو أنهم مؤخرًا يقومون بمحاولة استمالة وكلاء جدد قادمين من الخارج ولا يعرفون الوضع، والحصول على العديد من المشاريع. ومع ذلك، نظرًا لعدم وجود موظفين تقريبًا في الشركة، فإنهم يعتمدون بشكل أكبر على الشركات الخارجية. يعتقد الكثيرون أنه كان من الأفضل الاستعانة بشركات خارجية منذ البداية.

نظرًا لأنهم يعتقدون أن تقنيتهم هي الأفضل، حتى عندما يُطلب منهم "إنجاز ذلك" من قبل الجانب الياباني، إذا لم يتمكنوا من القيام بذلك بأنفسهم، فإنهم يقولون "هذا غير ممكن بهذه التقنية. الجانب الياباني لا يعرف التكنولوجيا، لذلك يقولون ذلك. اترك الأمر للهند". عندما يقوم الجانب الياباني بإنشاء نماذج ويظهر أن "الأمر ممكن"، فإنهم يشعرون بالإهانة بسبب إيذاء كبريائهم ويغضبون. يا له من أمر مزعج. كما ذكرت سابقًا، إنهم غير قادرين على تقبل حقيقة أنهم يفتقرون إلى الكفاءة، وهذا يدل على أنهم غير ناضجين عاطفياً.

أعتقد أن هناك العديد من الشركات اليابانية التي يتم استغلالها من قبل الهند. نظرًا لعدم وجود خيار "تسريح" الموظفين غير الأكفاء في اليابان، غالبًا ما يُنظر إلى اليابانيين على أنهم ضعفاء. إذا كانوا غير أكفاء، فيجب إغلاق الفرع على الفور، ولكن لا يمكن إغلاقه طالما أن المدير الذي افتتح الفرع لا يزال موجودًا في الشركة. نتيجة لذلك، يتم إنفاق المزيد والمزيد من الأموال على الهند، ويقال "الهند كفاءة"، مما يؤدي إلى زيادة رواتب الموظفين الهنود. في الشركة التي كنت أعمل بها، كان هناك نظام يدفع الأموال اللازمة، لذلك حتى لو قام الجانب الهندي برفع الرواتب بشكل كبير، فلن يؤدي ذلك إلى خسائر. يبدو أن هناك وضعًا من الفقاعات، حيث يحصلون على رواتب أعلى من مديري الشركات اليابانية، حتى لو لم يكونوا مدراء.

بعد البحث، تبين أنهم يدفعون للموظفين الجدد 1.2 إلى 1.5 ضعف متوسط ​​الرواتب في بنغالور، وللموظفين من ذوي الخبرة 2 إلى 3 أضعاف، لذلك لا يمكن للموظفين ذوي الخبرة غير الأكفاء الانتقال إلى وظائف أخرى برواتبهم، بينما يجد الموظفون الجدد الأكفاء وظائف جديدة وينتقلون، لذلك تبقى الشركة مع الموظفين غير الأكفاء فقط.

في كل مرة تثار مسألة الإغلاق، يقوم مديرو الشركات الهندية بمعاملة مديري الشركات اليابانية معاملة خاصة وتأخير الإغلاق، ولكن عندما يتضح أن الفرع غير قابل للاستخدام، ينتقل المدير الياباني إلى قسم آخر، لذلك، لتجنب تحمل المسؤولية، يتم تأجيل الإغلاق وتمرير المشكلة إلى الشخص التالي. بسبب ذلك، لا يزال فرع الشركة الهندي موجودًا على الرغم من عدم قابليته للاستخدام.

الوضع كما ذكرت سابقًا، ولم يتحسن أي شيء، وهناك شعور بالركود، لذلك أنا شخصيًا لم أعد مهتمًا بالكثير من الأمور، ولكن الشيء الوحيد الذي يثير اهتمامي هو النهاية. كيف ستكون النهاية؟ أريد أن أرى النهاية قريبًا. إذا طال الأمر، فقد أقوم بتغيير القناة في منتصف الطريق. أرجو أن تنتهي قريبًا.



<追記 2019/10/28>