Ich war von Juni 2013 bis Januar 2015 in Bangalore, Indien, auf einer Auslandsentsendung.
Darin sind meine Erinnerungen an diese Zeit festgehalten.

■Indien-Notizen: Englischkenntnisse können zu Missverständnissen führen.

Ich werde die Informationen aus meinen Notizen über Indien schrittweise aufschreiben.
Es handelt sich um Fälle, in denen mangelnde Englischkenntnisse zu Missverständnissen führen.

Bei der Kommunikation zwischen indischen und japanischen Personen wird hauptsächlich Englisch verwendet.
Es gibt zwar auch Inder, die Japanisch sprechen, aber ihre Zahl ist noch nicht sehr hoch.
Die Sprachkenntnisse selbst stellen bei technischen Angelegenheiten keine große Hürde dar, aber wie Sie wissen, sind die Englischkenntnisse der Japaner nicht sehr gut, was zu Problemen führt, die über die Sprachkenntnisse hinausgehen.
Bevor diese Hürde überwunden werden kann, zeigen indische Personen wenig Interesse daran, das, was Japaner sagen.

In dem Unternehmen, in dem ich zuvor gearbeitet habe, trat dies fast jedes Mal, in etwa 90 % der Fälle, auf.
Ich finde, diese Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, daher könnte es sich um eine Besonderheit dieses Unternehmens gehandelt haben.

Indische Menschen beurteilen Menschen tendenziell nach ihrer Position.
Wenn japanische Mitarbeiter kommen, kann es vorkommen, dass sie technisch gesehen überlegen sind, aber keine Position haben.
In solchen Fällen ignorieren indische Menschen diese Person im Wesentlichen.
Sie ignorieren fast vollständig wichtige Ansprechpartner.
In japanischen Unternehmen gibt es keine Positionen nur, weil jemand ein wichtiger Ansprechpartner ist.
Dieses Verhalten der indischen Menschen stört die Japaner, aber...
Wie dem auch sei.

Auch in solchen Situationen versuchen indische Menschen, eine Kommunikation aufzubauen.
Da der indische Akzent im Englischen für Japaner ungewohnt ist, müssen sie fast immer mehrmals nachfragen.
Infolgedessen antworten Japaner oft mit "Ja, ja", auch wenn sie es nicht wirklich verstehen, oder sie stellen viele Fragen, weil sie es nicht verstehen.

Hier denken indische Personen:
"Wie können Japaner so wenig verstehen? Sie sind so technisch inkompetent. Wir sind die Besten."

Bei Japanern ist das Problem nicht die Technik, sondern die Tatsache, dass sie die Sprache nicht verstehen, daher spielt die technische Kompetenz keine Rolle, aber indische Personen glauben, dass sie sich verständigen können.
Hier entsteht, wie gesagt (wie Professor Yōro Mōji es ausdrückt), die "Wand der Dummheit".

Indische Personen beurteilen diese japanischen Personen zu diesem Zeitpunkt als technisch inkompetent (obwohl sie in Wirklichkeit wichtige Ansprechpartner sind) und hören ihnen daher nicht mehr aufmerksam zu.
Selbst wenn japanische Personen etwas sagen, verhalten sie sich arrogant und sagen "hmpf".
Dieser arrogante Umgang ist der Schlüssel.
Wenn indische Personen jemanden als unter sich einstufen, verhalten sie sich normalerweise arrogant.
Es ist verständlich, warum indische Personen nicht gemocht werden.

Inder antworten oft mit einer "hmmm"-artigen Geste und sagen "Ja, ja, ich verstehe", aber später gibt es an dieser Stelle einen Fehler. Sie haben nicht wirklich verstanden und denken: "Ich verstehe, was er sagt. Das ist in Ordnung, ich kann es machen." Selbst wenn ein Fehler auftritt, reflektieren sie nicht. Sie versuchen, die Verantwortung abzulehnen. Wenn man sie kritisiert, werden sie defensiv und reagieren wütend mit "Du bist zu laut". Inder hören nur zu, wenn jemand mit einer höheren Position als sie spricht. Sie beurteilen, ob etwas richtig ist, nicht nach dem Inhalt, sondern nach der Position. Alles, was der Chef sagt, ist richtig. Diese Art von Ja-Sager-Verhalten ist viel extremer als bei japanischen Ja-Sagern. Japanische Ja-Sager könnten in Indien nicht als Ja-Sager gelten.

Infolgedessen wird Software erstellt, aber da sie unter solchen Bedingungen erstellt wurde, können indische Mitarbeiter keine detaillierten Anforderungen erfassen, und es entstehen fast immer seltsame Softwareprodukte.

Wie oben beschrieben, ignorieren indische Mitarbeiter oft Punkte, die von Japanern sorgfältig angesprochen wurden, und sagen "Was soll das? Was ist das Problem?". Später sagen sie "Ich habe doch gesagt, du sollst das hier ändern", aber die Antwort ist immer "Ich habe das nicht gehört". Da die Hinweise mündlich waren, glauben sie, dass sie alles mündlich abtun können. Sie glauben zu 100% "ernsthaft", dass sie alles mündlich abtun können. Darüber hinaus glauben sie, dass sie mündlich alles sagen können. Deshalb hinterlassen sie keine schriftlichen Beweise per E-Mail. Sie hinterlassen keine detaillierten Aufzeichnungen in Excel-Tabellen. Sie versuchen nicht, Beweise dafür zu sammeln, auf welcher "Grundlage" die Software erstellt wurde. Bei sehr schlechten Mitarbeitern lügen sie, obwohl sie es wissen, oder lächeln "verschmitzt" und versuchen, die Situation zu entschärfen. Da sie keine Beweise hinterlassen, glauben sie, dass sie keine Verantwortung tragen. Andererseits können indische Mitarbeiter, egal wie oft man sie kritisiert, einfach keine gute Arbeit im Management leisten. Es gibt eine inhärente Eigenschaft, die sie nicht für das Management geeignet macht, und es gibt ständig eine Motivation, nicht zu managen und nicht gemanagt zu werden. Im Wesentlichen sind sie eine nachlässige Art von Menschen, die keine Strukturen schaffen wollen, sondern einfach alles zusammenmischen und sagen: "Wenn ein Problem auftritt, können wir es beheben. Es ist sinnlos, vorher darüber nachzudenken". Dadurch vernachlässigen sie wichtige "Design- und Planungsaspekte" der Software.

Letztendlich werden Inder zu dem Schluss kommen, dass „es nicht ihre Schuld ist, sondern die von Japanern, die nicht richtig verwaltet haben“. Das mag wie ein Witz klingen. Sie denken, dass es nicht ihre Verantwortung ist, wenn etwas nicht funktioniert, sondern die des Chefs, der es nicht richtig betrieben hat. Sie denken, dass es nicht ihre Aufgabe ist, sondern die des Chefs, der die Rahmenbedingungen im Detail festlegt und alles so aufteilt, dass sie es ausführen können. Sie halten diejenigen, die keine detaillierte Aufteilung vornehmen können, für nicht kompetent. Andererseits betrachten sie Anmerkungen von japanischen Vorgesetzten, die nicht ihr direkter Vorgesetzter sind, nicht als Einschränkungen, sondern als bloße Optionen, und denken, dass es nicht ihre Verantwortung ist, und letztendlich denken sie immer noch: „Ich bin perfekt, und ich habe keine Schuld“.

Dieses Gefühl, „keine Verantwortung zu haben“, ist zu 100 % „ernst gemeint“. Für Japaner mag es unvorstellbar sein, aber Inder glauben das wirklich. Sie glauben, dass ihre technischen Fähigkeiten weit über denen der Japaner liegen, und dass Japaner sie nicht verstehen können, weil die technischen Fähigkeiten der Japaner nicht ausreichen, und denken daher ernsthaft: „Was können Japaner schon wissen?“ Fälle, in denen man die „Barriere der Inkompetenz“ überwinden kann, sind „selten“.

Letztendlich sind die Japaner von solchen Indern erschöpft und kommen zu dem Schluss: „Inder sind von schlechter Qualität, unzuverlässig und haben geringe technische Fähigkeiten. Sie hören uns nicht zu, sie sind arrogant und machen, was sie wollen“.
Andererseits, wie oben beschrieben, kommen Inder zu dem Schluss: „Wir haben keinen Erfolg, weil die Japaner die Spezifikationen nicht richtig erstellen, also sind wir nicht schuld, wir sind perfekt“.

In den meisten Fällen verläuft es so. In etwa 90 % der Fälle.

Es gibt nur wenige Fälle, in denen es gut läuft. Vielleicht etwa 10 %.


Der Schlüssel zum Durchbruch liegt bei einer der folgenden Optionen:
・Japaner verbessern ihre Englischkenntnisse, gewöhnen sich an indisches Englisch und verstehen indisches Englisch auf Anhieb. Das wird wahrscheinlich nicht sofort möglich sein.
・Inder verstehen Japaner und bleiben geduldig, auch wenn sie kein Englisch sprechen. Das ist schwierig, da Inder im Allgemeinen sehr selbstbewusst sind.

Die erste Option erfordert einen TOEFL-Score von 860 oder höher, Vertrautheit mit indischem Englisch und technisches Know-how.
Die zweite Option ist anfangs kaum möglich und erfordert Jahre. Es gibt die Möglichkeit, Mitarbeiter mit einer solchen Flexibilität aus anderen Unternehmen abzuwerben oder neue Mitarbeiter auszubilden.

■Indien-Notizen: Japanische Manager/Vorstandsmitglieder, die Indien als Aufstiegsmöglichkeit nutzen.

Ich schreibe das Stück für Stück aus meinen Notizen über Indien.

Es ist eine Fortsetzung des letzten Mal.

Wie im letzten Mal, gibt es in Indien Situationen, in denen es aufgrund von Missverständnissen, der sogenannten "Wand der Dummheit", zu Spannungen kommt. Einige japanische Manager versuchen, Indien als Mittel zur Beförderung zu nutzen, was die Missverständnisse der indischen Mitarbeiter verstärkt und die Situation verschlimmert.

Eine häufige Situation, die ich in Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, und auch anderswo oft gehört habe, ist folgende:

Ein japanischer Manager gründet eine indische Entwicklungsabteilung und beginnt mit der Entwicklung.
Die japanischen Mitarbeiter, die mit den indischen Mitarbeitern zusammenarbeiten, haben in der Regel mit Schwierigkeiten zu kämpfen, aber der japanische Manager stellt dies als "sehr erfolgreiche" Leistung dar.
Er behauptet außerdem, "hervorragende indische Entwickler" rekrutiert zu haben.
Bei Projekten neigen indische Mitarbeiter dazu, bei der Abschlussmeldung "alles perfekt" zu berichten, und selbst wenn es Zweifel gibt, werden diese oft nicht angesprochen und einfach akzeptiert.

Die Motive dieser japanischen Manager sind oft folgende:

Tatsächlich verstehen sie die Entwicklung oft nicht gut.
Sie haben jedoch einen MBA und genießen daher das Vertrauen der Vorgesetzten.
Sie werden von den anderen Mitarbeitern der Entwicklungsabteilung nicht gemocht.
Sie hegen daher den Wunsch, sich an die Entwicklungsabteilung zu rächen.
Japanische Manager sind in Indien isoliert und brauchen Verbündete.
Sie wollen das Gefühl haben, "jemanden zu haben, der auf ihrer Seite steht", und nutzen dies aus, egal ob es sich um Inder oder andere handelt.

Infolgedessen wird Indien als "wunderbar" dargestellt, während die Entwicklung schwierig bleibt.

Es ist sinnlos, mit solchen japanischen Managern zu diskutieren.
Wenn man Einwände erhebt, verschlechtert sich die Bewertung des eigenen Mitarbeiters.

Durch die Androhung von Bewertungen zwingen diese Manager ihre Mitarbeiter dazu, öffentlich die "Exzellenz der indischen Mitarbeiter" zu beurteilen, und diejenigen, die sich nicht daran halten, werden mit der Aussage "Personen, die nicht gut mit indischen Mitarbeitern zusammenarbeiten, können nicht bewertet werden", negativ bewertet. Ich habe solche Fälle tatsächlich erlebt. Die Betroffenen sind die Mitarbeiter, die für die Entwicklung zuständig sind. Der Manager muss nur "OK. Indien ist perfekt" sagen.

Japanische Manager, die in Indien isoliert sind und sich seelisch ausgepowert fühlen, müssen glauben, dass die indische Entwicklung erfolgreich verlaufen ist, da sie sonst so erschöpft wären, dass sie psychisch krank werden würden. Wer dies anzweifelt, wird mit einem heftigen Zorn konfrontiert. Die Mitarbeiter, die solchen Missbrauch erfahren, erhalten sehr schlechte Bewertungen. Mobbing ist in Indien, das weit von Japan entfernt ist, schwer zu beweisen und wird oft nicht wahrgenommen. Japanische Manager, die glauben, dass sie "richtig" sind, betrachten jede Beschwerde als "kein Problem".

Die Realität Indiens wird immer undurchsichtiger, und aus japanischer Sicht entsteht die Frage: "Indien sollte so großartig sein, aber warum sind die Ergebnisse so schlecht?"

Letztendlich werden solche Manager entweder befördert oder, wenn sie Führungskräfte sind, werden ihre Leistungen anerkannt und sie erhalten eine Abfindung, bevor sie gehen. Niemand kümmert sich also bis zum Schluss um sie.

Nachdem sie alles Mögliche getan haben, leiden letztendlich die Mitarbeiter vor Ort.

Ich habe solche Geschichten oft gehört, und tatsächlich wurde auch in dem Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, der zuständige Manager dafür gelobt, "hervorragende Talente nach Indien geholt" und "ein exzellentes Entwicklungsteam in Indien aufgebaut" zu haben. Tatsächlich wurde er von den Entwicklern gemieden und in die Vertriebsabteilung "befördert". Ich habe gehört, dass er der am weitesten aufgestiegene meiner Kollegen war, also denkt er wahrscheinlich, dass er "alles richtig gemacht" hat. Auch die Führungskräfte darüber scheinen die Realität nicht wirklich zu verstehen. Die Leute um ihn herum, einschließlich des CEOs eines anderen Unternehmens, sagten: "So etwas im Vertrieb? Ich glaube, der passt überhaupt nicht in den Vertrieb", aber die Wahrheit ist, dass er aus der Entwicklungsabteilung "herausgedrängt" wurde und befördert wurde.

Die indische Seite selbst kümmert sich um nichts davon.

Sie haben einen Manager, der ihnen sagt, dass sie hervorragend sind, und dieser Manager ist zum Abteilungsleiter aufgestiegen.

Dieses indische Entwicklungsteam, das vom Abteilungsleiter anerkannt wird, wird immer selbstbewusster und glaubt, dass es die Hilfe von Japanern nicht braucht.

In einer Situation, die ohnehin schon durch Kommunikationsbarrieren gekennzeichnet ist, verschlimmert die Tatsache, dass es Manager gibt, die Indien ausnutzen, um sich zu befördern, die Situation noch weiter.

Japaner sind hartnäckig.

Deshalb, auch wenn jemand in Japan keine Aufträge nach Indien vergeben möchte, wird er vom Manager angewiesen, dies zu tun.

Ich habe das in Indien gesehen, und die indische Seite sagte: "Wir haben wieder einen Auftrag bekommen, weil der letzte Auftrag gut war. Wir sind großartig." Selbst wenn ein Mitarbeiter das sagt, ist es noch schlimmer, wenn ein indischer Mitarbeiter mit der Position eines Vizepräsidenten das vor allen sagt, was dazu führt, dass die Inder noch mehr Missverständnisse haben.

Infolgedessen hören die Inder den Japanern immer weniger zu und erhöhen den Anteil ihrer eigenen Entscheidungen.
Wenn das "unbegründete Selbstvertrauen", das die Inder von Natur aus haben, Unterstützung findet, wird dieses unbegründete Selbstvertrauen ungebremst.

Dann bewertet der oben erwähnte japanische Manager: "Indien hat sich selbstständig gemacht".

Die japanische Entwicklungsabteilung ist zunehmend unzufrieden und denkt: "Diese Inder machen, was sie wollen".
Und das Ergebnis ist schlecht. Es gibt keine Möglichkeit zur Verbesserung, aber trotzdem erhält es immer wieder die Bewertung "ausgezeichnet".

Diese Situation dauert an, bis japanische Manager durch eine Beförderung faktisch entlassen werden.

In dem Moment, in dem es keine Personen mehr gibt, die schlechte Dinge als "wunderbar" bewerten, kommen alle Dinge ans Licht.
Und es kommt zu einer Art "Rückspulen", bei dem die Frage aufkommt: "Was ist hier eigentlich los?"

Alle Aufträge werden vorerst gestoppt.

Auch wenn schreckliche Dinge ans Licht kommen, übernehmen indische Mitarbeiter niemals die Verantwortung dafür.
Stattdessen sagen sie, dass die Anweisungen der Japaner schlecht waren oder dass die Spezifikationsanforderungen ursprünglich nicht so waren.

Indische Mitarbeiter sind davon überzeugt, dass sie kompetent und vertrauenswürdig sind, daher verstehen sie nicht, was zu dieser plötzlichen Situation geführt hat.

Es gibt sogar Gespräche über einen Rückzug aus Indien, eine Verkleinerung des indischen Entwicklungsteams usw.

Die indische Gesellschaft ist eine hierarchische Gesellschaft, daher versuchen sie zunächst, mit den japanischen Managern zu sprechen.

Japanische Manager, die für VIP-Aufgaben eingesetzt werden, werden mit Luxus behandelt, und diejenigen, die nach Indien kommen, werden in teure Restaurants gebracht und mit Reisen beschenkt.

Aber in Japan liegt die endgültige Entscheidung in der Regel bei den unteren Mitarbeitern.

Wenn japanische Mitarbeiter diese indischen Mitarbeiter sehen, die ständig die Vorgesetzten beschenken, verstärkt sich die Tendenz, Indien zu verlassen.

Vorübergehend können solche Geschenke die Situation verbessern.

Aber werden die jüngeren Generationen, die diese Geschenke mit Argwohn betrachten und aufsteigen, mit den Managern sympathisieren, die getäuscht werden, oder mit denen, die es wissen und trotzdem mitmachen? Wenn sie sympathisieren, ist es nicht überraschend, wenn einige versuchen, dies selbst zu nutzen, um aufzusteigen. Eher ist es eine Chance für sie.

Das Ergebnis ist, dass nur die Leichen japanischer Techniker zurückbleiben, die im Feld liegen.

Manager, die die Realität vor Ort nicht kennen, erkennen erst, wenn die japanischen Techniker verschwunden sind und nur noch indische Techniker übrig sind, die Situation.

"Ach, war das alles so schlimm?"

Aber zu diesem Zeitpunkt ist es bereits zu spät. Die japanischen Techniker haben sich bereits desillusioniert abgewendet und sind gegangen.

■ Veränderungen in der Position indischer Mitarbeiter in der Entwicklung.

Früher waren indische Mitarbeiter günstig, daher waren sogenannte "Coder", die einfach nur das umsetzen, was ihnen gesagt wurde, im Mittelpunkt.
Dabei musste man nicht viel nachdenken, sondern einfach die vorgegebenen Spezifikationen umsetzen.

Die Zeiten haben sich geändert, und die Kosten für indische Mitarbeiter sind gestiegen.
Je nach Unternehmen können die Kosten höher sein als bei chinesischen Mitarbeitern, die Japanisch sprechen.
Der Kostenvorteil indischer Mitarbeiter ist fast verschwunden.

Da der Kostenvorteil weggefallen ist, müssen Manager/Führungskräfte die Position dieser Mitarbeiter nach außen hin, ob sie wollen oder nicht, verändern.

Früher: Günstige Coder. Wir setzen das um, was uns gesagt wird.
Heute: Kompetente Techniker, die flexibel auf verschiedene Anforderungen eingehen können. Die Qualität ist auch gut. Wir halten uns an die QDC-Richtlinien.

Auch wenn Manager/Führungskräfte das sagen, ändert sich das Bewusstsein der eigentlichen Techniker nicht so schnell.

Die Techniker selbst setzen weiterhin die gleichen Praktiken fort:
- Wenn etwas nicht verstanden wird, wird die Person, die die Spezifikationen erstellt hat, verantwortlich gemacht.
- Es wird erst mit der Arbeit begonnen, wenn die Spezifikationen vorliegen.

Dadurch entstehen Reibungen. Diejenigen, die den Auftrag erteilen, denken: "Diese Techniker sollten kompetent sein, aber was ist hier los?". Techniker, die ständig Fragen stellen, sind für den Auftraggeber "Techniker, die viel Aufwand erfordern", und wenn die Kosten nicht im Verhältnis zum Nutzen stehen, werden sie als "teure" Techniker angesehen.

Andererseits haben indische Mitarbeiter ein sehr hohes Selbstvertrauen und glauben, dass sie kompetent sind, egal was gesagt wird.
Sie äußern zwar verschiedene Meinungen, aber manchmal stimmen diese nicht mit der Realität überein.

Zum Beispiel: Angenommen, ein indischer Mitarbeiter hat unter den oben genannten Umständen eine bestimmte Vorstellung davon, was "Kompetenz" bedeutet. Diese Vorstellung von "Kompetenz" ist es, die vorgegebenen Spezifikationen umzusetzen.
Aber das, was Kunden früher wollten, ist heute anders. Kunden wollen heute, dass auch bei unklaren Spezifikationen flexibel gearbeitet wird, dass die Ergebnisse wartungsfreundlich und von guter Qualität sind – also eine vielseitige Kompetenz.

Indische Mitarbeiter, deren Denkmuster noch von früher geprägt sind, sagen zu diesen Anforderungen: "Das ist nicht möglich" oder "Das Problem ist, dass Japaner die Spezifikationen nicht richtig erstellen".
Aber genau das ist der Punkt, den Japaner unter Kompetenz verstehen. Wenn diese Anforderungen nicht erfüllt werden können, müssen indische Mitarbeiter selbst klarstellen, was sie können und was nicht.

Die traditionellen Fähigkeiten indischer Mitarbeiter sind wie folgt:
- Was sie können: Sie können das umsetzen, was ihnen gesagt wird.
- Was sie nicht können: Sie können unklare Spezifikationen ergänzen.

Die Wünsche des Auftraggebers: Es ist zwar wichtig, das umzusetzen, was gesagt wird, aber es ist auch wichtig, Fehler zu erkennen und zu korrigieren. Es ist wichtig, dass Techniker in der Lage sind, unklare Spezifikationen zu ergänzen.

Die Diskrepanz zwischen den Anforderungen des Auftraggebers und der Realität muss ausgeglichen werden.
Wenn es nicht möglich ist, die Anforderungen zu erfüllen, sollte man sich einfach auf das "billige Outsourcing" verlassen.

Dies ist eher ein Problem des einzelnen Technikers, aber möglicherweise auch ein Problem der Manager/Führungskräfte.
Es ist ein Problem, wenn Manager/Führungskräfte unrealistische Dinge als "möglich" darstellen und Aufträge annehmen.

Ein häufiges Szenario, bei dem die Kommunikation scheitert, ist folgendes:
Japaner: Warum sind die Qualität so schlecht, die Lieferzeiten so verzögert und die Kosten so hoch?
Inder: Das liegt daran, dass Sie die Spezifikationen nicht richtig festlegen. Wir haben alles gut gemacht.

Die Inder glauben das "ernsthaft".
Die Ursache dafür ist ein Unterschied in den grundlegenden Annahmen. Während die Inder von Anfang an nur dachten: "Wir machen, was uns gesagt wurde", erwarteten die Japaner ein höheres Niveau.

Viele Inder können sich nicht vorstellen, dass es andere Vorgehensweisen gibt als die, die sie bisher angewendet haben.
Was auch immer man sagt, sie beharren darauf: "Wir haben das bisher immer so gemacht."

Wenn der Chef es sagt, würden sie es wahrscheinlich hören.

Wie im vorherigen Thema erwähnt, geben jedoch schlecht informierte Manager/Vorstandsmitglieder aus eigennützigen Gründen "Lob" und versichern, dass "Sie sind ausgezeichnet" und "Sie sind perfekt", so dass sie fest daran glauben, dass die bisher angewendeten Methoden richtig sind.

Daher denken sie nicht weiter darüber nach, ob das, was andere sagen, wahr ist, und glauben, dass "die Methode, die von Herrn/Frau ○○ anerkannt wurde, nicht falsch sein kann". In extremen Fällen werden sogar Ausdrücke wie "Nur Sie sagen das" verwendet. Viele Japaner sprechen untereinander, und selbst wenn sie den Indern ähnliche Aussagen mitteilen, können sie die gleiche Reaktion erhalten.

Es ist möglich, dass viele Japaner die Situation den Indern nicht richtig erklären.
Trotzdem werden diejenigen, die dies anmerken, oft mit Aussagen wie "Nur Sie sagen das" konfrontiert.

Es ist bedauerlich, dass einige Inder die Situation nicht verstehen, aber auch diejenigen, die in diese Situation hineingezogen werden, erscheinen wie Opfer.

Wenn es nicht die "Intrigen" von Managern/Vorstandsmitgliedern gäbe, wie im vorherigen Thema erwähnt, würden die Inder die Situation wahrscheinlich nicht so missverstehen, und die Dinge wären anders.

Es ist sicher so, dass bei allem „der Anfang entscheidend“ ist.
Die vorherigen Mitarbeiter haben nachlässig gearbeitet, die indischen Mitarbeiter „aufgegeben“, und auch Manager/Vorstände, wie im vorherigen Thema erwähnt, haben die indischen Mitarbeiter, die sie nicht richtig verstanden, unverschämt gelobt und so zu falschen Vorstellungen verholfen, anstatt sie ordentlich und geduldig zu kritisieren und zu führen. Das war die grundlegende Ursache dafür, dass die nachfolgenden Mitarbeiter Schwierigkeiten hatten.

■ Japanische Geschäftsführer/Manager, die etwas als „unmöglich“ bezeichnen und die Realität ablehnen.

Ich erinnere mich an eine Sache und schreibe sie hier auf.

Es ist schwer zu sagen, ob es absichtlich oder unabsichtlich war, aber es gab japanische Geschäftsführer/Manager, die Dinge taten, die Inder überraschten, und wenn diese darüber berichteten, leugneten sie es mit Aussagen wie "Das ist unmöglich" oder "So etwas gibt es nicht" (!).

Zum Beispiel, wenn ein Inder den Fortschritt verschönte.
Manchmal wurde berichtet, dass etwas "fertig" sei, obwohl die Implementierung noch nicht abgeschlossen war, und während des Tests heimlich implementiert wurde.
Das geschah manchmal individuell, aber manchmal führte auch ein Teamleiter dies offen durch.

Es ist schwer zu verstehen, wie der Teamleiter, der grinsend sagte: "Es ist schon zu spät", und den Fortschritt als "fertig" meldete, obwohl ich es angesprochen habe.
Denkt er, dass ich es niemandem erzählen werde?
Es ist eine Tatsache, weil ich es gesehen habe, aber wenn ich dem Geschäftsführer/Manager davon erzähle, sagt er: "Das ist nicht wahr. Wir prüfen das sorgfältig" und leugnet die Realität.

Weil es solche japanischen Geschäftsführer/Manager gab, begannen auch die indischen Manager, die ich danach übernahm, ähnliche Dinge zu sagen.

"Das ist nicht wahr."
"Nur du sagst so etwas."

Auch wenn man versucht, diese Aussagen zu überprüfen, werden sie mit "Das ist lästig. Verschwendung von Zeit" oder "Du bist unhöflich" abgetan und ignoriert.
Ein Inder, der nicht zugibt, wenn er falsch liegt, und versucht, die Situation zu beschönigen.
Wenn man weiter nachfragt, weicht er schließlich mit "Wir sind in Indien" aus.

Letztendlich, wenn man dies direkt dem Manager oder dem Leiter der japanischen Auftraggeberabteilung meldet, kommt es zu großer Empörung gegenüber den Indern, und alle indischen Manager der Tochtergesellschaft geraten in Aufruhr.

Tja.
Trotz wiederholter Warnungen wurde dies ignoriert, und das ist das Ergebnis. Ich kann damit nicht umgehen.

Schließlich werden solche Berichte von japanischen Geschäftsführern in Indien und indischen Managern als "Verräter" bezeichnet.
Sie sagen so etwas wie "Du musst für die indische Tochtergesellschaft arbeiten, nicht für die japanische Zentrale" und empfehlen Verstöße gegen Compliance-Richtlinien.

Wie kann es zu so etwas kommen?

Dafür ist es notwendig, die indische Kultur zu verstehen.
In Indien gilt: "Wenn eine Lüge nicht aufgedeckt wird, ist sie eine Auszeichnung."
Deshalb werden Lügen über den Fortschritt erzählt und auch über Bildungs- und Berufserfahrung geschummelt.

Viele Japaner werden wahrscheinlich denken: "Das kann nicht sein."
Wenn man das denkt, ist man wirklich naiv.

Inder sind voller Lügner.
Im Norden Indiens werden Lügen offensichtlich.
Im Süden Indiens werden Lügen nicht offensichtlich.

Im Norden Indiens sind die Menschen von schlechter Natur und ihre Lügen werden leicht aufgedeckt. Das ist leicht zu erkennen.
Im Süden Indiens sind die Menschen freundlich und nett, aber sie können trotzdem Lügner sein. Das ist schwer zu erkennen.

Mit der Zeit lernt man, die ehrlichen und die lügenden Gesichter der Menschen im Süden Indiens zu unterscheiden, aber am Anfang ist es schwierig.
Normalerweise denkt man, dass jemand ein "guter Mensch" ist, und man erkennt die Lügner nicht.

Solche Menschen mit lügenden Gesichtern sind oft Manager, und daher werden die lügenden Mitarbeiter als eine Art Auszeichnung übersehen.
Grundsätzlich sollte man keine Lügner als Manager einstellen.

Wenn man die Menschen anhand ihres Aussehens nicht unterscheiden kann, gibt es eine einfache Methode.
Man sollte beobachten, ob sie freundlich sind, wenn es ihnen keinen Vorteil bringt.
Man sollte beobachten, ob ihr Gesicht in diesem Moment anders aussieht als sonst.
Damit kann man es meistens erkennen.

Wenn jemand gegenüber Menschen, denen er keinen Vorteil hat, einen unfreundlichen Ton anschlägt, dann will er nur eine Position, und sobald er diese Position erreicht hat, wird er unberechenbar.
Man sollte sich das Verhalten gegenüber Personen außerhalb des Unternehmens ansehen.
Allerdings zeigen vorsichtige Menschen oft ihre wahre Natur nicht in der Gegenwart von Japanern, so dass diese Methode möglicherweise auch nicht funktioniert.

Auch lügende Manager haben ihre Gründe dafür. Wenn die lügenden Mitarbeiter aufgedeckt werden, verschlechtert dies den Eindruck, den die Zentrale von Indien hat.
Aber Lügen sind noch schlimmer.
Wenn es sich um einen Lügner handelt, der eine Position als Manager oder Vize-Präsident innehat, wäre es nicht verwunderlich, wenn das Unternehmen in Konkurs gehen würde.
Japanische Unternehmen sind jedoch zu nachgiebig, und solche Dinge passieren dort nicht.
Dadurch werden die Inder immer dreister.

Selbst wenn das der Fall ist, ist es wichtig, dass die Qualität, die Kosten und die Lieferzeiten eingehalten werden.
Da sie lügen, um zu liefern, ist es wahrscheinlich, dass die Qualität auch nicht gut ist.
Letztendlich muss man alles genau und detailliert überprüfen.
Die japanischen Geschäftsführer/Manager sind jedoch nachlässig und "denken", dass sie ein "gutes Unternehmen" geschaffen haben, was zu einer Denkblockade führt.
Sie wollen die Realität nicht sehen.
Sie wollen glauben, dass es ein gutes Unternehmen ist, weil es ein gutes Unternehmen sein sollte.

Die Geschäftsführer/Manager sagen: "Wenn man einmal beschlossen hat, jemandem zu vertrauen, muss man ihm immer vertrauen", und dadurch verzerren sie die Realität.
Es ist wichtig, dass man bei Indern nicht einfach berichtet, was sie sagen, sondern dass man "prüft", aber der Glaube, dass man "vertrauen" oder "vertrauen muss", hat die Realität verzerrt.

Allerdings kann man dem ehemaligen japanischen Geschäftsführer/Manager nicht böse sein, da er depressiv war.
Wenn jemand depressiv ist, sollte man ihn nicht in Positionen wie Geschäftsführer eines ausländischen Unternehmens bringen, sondern ihn sofort zurück ins Land holen.
Es scheint, dass er aufgrund seiner Depression nicht selbstständig denken konnte und stattdessen das glaubte, was er glauben wollte, und das als Realität betrachtete.

Ich brauche keine Geschäftsführer/Manager, die nicht selbstständig denken können.
Ich brauche keine Geschäftsführer/Manager, die nicht selbstständig handeln können.

Auch die nachfolgenden Manager haben diese Unternehmenskultur übernommen.

Sie warten nur auf Berichte und versuchen nicht, die Realität selbst zu erkennen.
Wenn sie gute Berichte erhalten, ist das gut, aber bei schlechten Berichten leugnen sie die Realität und sagen: "Das kann nicht sein."

Dieser Geschäftsführer/Manager ist ein Mensch, der, ohne die Realität mit eigenen Augen zu sehen, die Bewertungen seiner Vorgesetzten einfach kopiert und als seine eigenen ausgibt. Er hatte wahrscheinlich überhaupt nicht die Gewohnheit, "Dinge selbst zu betrachten und dann darüber nachzudenken". Andernfalls könnte man die Bewertungen anderer nicht einfach als eigene ausgeben. Selbst wenn man eine gute Schule besucht hat, möchte man nicht unter einem Menschen arbeiten, der nicht selbstständig denkt.

Auch der nachfolgende Manager leugnet die Realität, egal wie viel man ihm erklärt, und sagt: "Das kann nicht sein". Vielleicht ist das eine Frage der Unternehmenskultur. Er leugnet die Realität und sagt dann etwas wie: "Ist das schon alles?". Es scheint, als ob er glaubt, dass, solange man die Realität leugnet, es keine Probleme gibt.

Wahrscheinlich wurde dies durch die ursprünglichen Eigenschaften der indischen Mitarbeiter und die oben genannte "Probleme werden unter den Teppich gekehrt"-Unternehmenskultur noch verstärkt. Da drei meiner Vorgesetzten den gleichen "Realität leugnenden" Ansatz haben, kann man es durchaus als Unternehmenskultur bezeichnen.

Wie auch immer, solange man nicht Schritt für Schritt und einzeln vorgeht, werden die Dinge nicht besser.
Es ist auch nicht so, dass die Situation durch bloßes "so tun" besser wird.
Das Ergebnis ist, dass Menschen, die gut darin sind, eine "sozusagen"-Atmosphäre zu schaffen, aufgestiegen sind, und das hat zu dieser tragischen Situation geführt.

Es gibt vorerst keine Aussicht auf eine Verbesserung der Situation.

■ Die technischen Fähigkeiten indischer Mitarbeiter in einem bestimmten Unternehmen.

□ Die an ein bestimmtes Unternehmen kommenden Techniker sind im Bereich der Informationstechnologie eher unterdurchschnittlich.
・Das IT-Niveau entspricht dem von kleinen und mittleren IT-Unternehmen in Japan.
・Auch Personen, die nicht auf IT spezialisiert sind, kommen hinzu.
・Es kommen auch Personen hinzu, die sich auf Maschinen spezialisiert haben.

□ Gerüchte besagen, dass es kaum "sehr talentierte IT-Techniker aus Indien" gibt.
・Vielleicht gibt es sie an Orten, die ich nicht kenne oder kannte?
・Die Bedingung für die Versetzung war "unterhalb sehr talentierter indischer Mitarbeiter", aber diese Bedingung wurde nicht erfüllt.
・Es sind Mitarbeiter, die nur einen hohen Anspruch haben, aber unfähig sind, die ständig prahlen, die lästig sind, die glauben, sie seien überlegen, und wahrscheinlich unter sehr talentierten, selbsternannten indischen Mitarbeitern eingesetzt.

Ursprünglich war geplant, "gemeinsam mit sehr talentierten indischen Mitarbeitern ein Projekt durchzuführen und japanisches Know-how zu vermitteln", aber da die selbsternannten sehr talentierten indischen Mitarbeiter überhaupt nicht fähig waren, musste ich am Ende vieles selbst erledigen. Gleichzeitig berichteten die indischen Mitarbeiter nach oben, dass sie alles selbst erledigt hätten, und trafen immer wieder falsche Entscheidungen, so dass ich ständig Fehler korrigieren musste.

In diesem Fall handelte es sich also um "selbsternannte sehr talentierte" indische Techniker.
Es ist, als hätte man Pech gehabt.
Ich frage mich, was mein Vorgesetzter gesehen hat, als er mich bei der Versetzung unter der Annahme, dass es sich um diese Personen handelt, entsandte, aber dazu später mehr.

□ Technisches Wissen, das ich gelernt habe:
Nichts.
Wenn man es überhaupt als etwas bezeichnen kann, habe ich "das indische Qualitätsniveau" kennengelernt.
Dies könnte bei der Entwicklung von Produkten für Indien und andere Schwellenländer nützlich sein.

■ Die Arbeitsweise von Indern.

□ Ordnung und Sauberkeit werden nicht beachtet.
Ist das eine Eigenschaft, die für Südostasien typisch ist?
Auch wenn man es anspricht, sagen sie: "Es ist schon so." Da dies die Meinung der Führungskräfte ist, dringt es nicht nach unten vor. Sie verstehen nicht, dass diese Art von Verhalten zu einer Qualitätsminderung führt. Wenn man etwas sagt, kommt oft eine Antwort wie: "Du musst deine Position verstehen" oder "Es ist schon entschieden."

Daher habe ich das Gefühl, dass es in Indien schwierig ist, als jemand in einer vagen Position wie "Support" Teamleiter und andere Teammitglieder zu unterstützen.
Ich würde keine weitere Entsendung in eine ähnliche Position annehmen.
Nur wenn man eine Position hat, die über dem direkten Teamleiter und dem verantwortlichen Manager liegt, kann man Support-Aufgaben effektiv ausführen.

□ Viele Support-Mitarbeiter leisten nicht viel.
Es gibt viele, die nur "Checker" sind (ist das ein Merkmal einer bestimmten Gruppe?).
Wenn die Bezahlung niedrig ist, könnte das vielleicht akzeptabel sein.
Ich glaube, dass Manager in manchen Unternehmen kaum notwendig sind. Es scheint, als wären nur die eigentlichen Ausführenden ausreichend. Auch Manager könnten als normale Mitarbeiter eingestellt werden, die dann Code schreiben, was wahrscheinlich nützlicher wäre.

□ Die Priorität des verantwortlichen Managers liegt nicht auf Qualität, sondern auf Lieferung.
Es scheint, als ob er wenig von Qualität versteht.
Um Qualität zu gewährleisten, ist ein Verständnis der Spezifikationen erforderlich (da Qualität stark von den Spezifikationen abhängt, noch bevor es an das eigentliche Programmieren oder Testen geht), aber es scheint, als ob er wenig Verständnis für Spezifikationen hat.
Die Hauptaufgabe des verantwortlichen Managers ist derzeit die Überprüfung des Zeitplans.
Es scheint, als ob der verantwortliche Manager aufgrund seines guten Eindrucks ausgewählt wurde, um den japanischen Hauptsitz zu vertreten (was nicht unbedingt auf Kompetenz hindeutet).
Solange man nicht zu viel sagt, ist es einfach.
Es ist unangenehm, wenn man missverstanden wird und Feedback erhält.
Wenn man einen solchen Manager hat, reichen wahrscheinlich billigere "Checker" aus.
Es scheint, als wären nur die eigentlichen Ausführenden ausreichend.
Auch Manager könnten als normale Mitarbeiter eingestellt werden, die dann Code schreiben, was wahrscheinlich nützlicher wäre.

□ Gelerntes
Ich habe die ungenaue Zeitplanung von indischen Mitarbeitern kennengelernt.
Ich habe die ungenauen Entscheidungen von indischen Mitarbeitern kennengelernt.
Ich habe die überhasteten Urteile von indischen Mitarbeitern kennengelernt.
Man könnte es positiv als "schnelle Reaktionsfähigkeit" bezeichnen.
Negativ ausgedrückt: "Es werden wenig Pläne erstellt."
Bei Projekten werden zwar Pläne erstellt, aber es scheint, als ob der Inhalt nicht verstanden wird.

■ Die Denkweise von Indern: Solange das Ergebnis gut ist, ist der Prozess egal.

Die Logik ist egal. Es zählt nur das Ergebnis.
Zum Beispiel, es ist egal, wie, Hauptsache, man bekommt das Geld. Die Logik dahinter ist egal.
Das mag extrem erscheinen, aber es ist die Wahrheit.

Ein leitender Manager der Personalabteilung eines Unternehmens sagte, als ich ihn darauf angesprochen habe, dass die Details zu Gehalt/Zuschüssen/Steuern unklar seien und er sie mir mitteilen solle: "You need to be happy if your monthly salary is fully paid without any short comings." Ohne den Kontext ist es schwer zu verstehen, aber es war eine Aussage, die so viel wie "Mach dir keine Sorgen, solange du dein volles Gehalt bekommst."

Es war eine Aussage des Managers, die besagte: "Mach dir keine Gedanken über die Logik."
Letztendlich denken die Leute in Indien so.
Es könnte als eine beleidigende/drohende Aussage interpretiert werden, die besagt: "Wenn du dich beschwerst, zahlen wir dir kein Gehalt." Wenn ich der Chef wäre, würde ich diesen Manager sofort entlassen.

Im Grunde geht es in dieser Geschichte um die Berechnung der Steuern, also würde ich gegen das indische Recht verstoßen, wenn ich falsch läge.
Dass niemand auf Beleidigungen wie "Mach dir keine Sorgen, solange du dein Gehalt bekommst, und hör auf, dich einzumischen" reagiert, ist nicht nur ein Problem der indischen Bevölkerung, sondern auch der japanischen Manager, die das beobachten.

■ Sowohl Nordindien als auch Südindien: Es gibt überall Lügner.

Nordindien ist leicht zu täuschen.
Südjindien wirkt freundlich und aufrichtig, aber in Wirklichkeit "täuschen sie auf raffinierte (undurchsichtige) Weise".

Wie auch immer, es sind immer noch Inder.
Wenn man sich nicht sicher ist, ist es besser, Indern nicht zu vertrauen.
Nicht alle sind Lügner, aber der Anteil der Lügner scheint sowohl in Nord- als auch in Südjindien gleich zu sein.

Wenn man den Japanern zuhört, die von den lügenden Indern in Südjindien getäuscht wurden, sagen sie oft: "Ich verstehe die Gesichtsausdrücke von Indern nicht."
Wenn das der Fall ist, ist es besser, Indern nicht zu vertrauen.
Man sollte Indern nicht aufgrund eines Lächeln vertrauen, wenn man sich nicht sicher ist.
Wenn man sich nicht sicher ist, ist es besser, ihnen nicht zu vertrauen.

Einige Leute sagen: "Ich vertraue ihnen, weil ich beschlossen habe, ihnen zu vertrauen."
Im Geschäftsleben ist Geschwindigkeit wichtig, und es ist in Ordnung, eine Entscheidung zu treffen, auch wenn man sich nicht sicher ist.

Aber die Leute, die ich kenne, sagen: "Ich vertraue ihnen, weil ich beschlossen habe, ihnen zu vertrauen", und sie hören auf zu denken.
Ich finde, das ist nicht gut.

Im Grunde bedeutet das Wort "entschieden", dass es nicht genug "Gewissheit" gibt.
Wenn man sich bewusst ist, dass man etwas entschieden hat, obwohl man es nicht wirklich verstanden hat, sollte man motiviert sein, zu beurteilen, ob diese Entscheidung wirklich richtig war, aber offenbar hatte eine ehemalige Geschäftsführerin eines Unternehmens kein Interesse daran.

Da sie bereits eine Entscheidung getroffen hatte, hörte sie auf zu denken.
Inder sind grundsätzlich nicht vertrauenswürdig. Auch wenn es am Anfang gut aussieht, ist es durchaus möglich, dass sie später betrügen.
Sie hat diese Überwachung vernachlässigt.

Irgendwann, wenn es zu Problemen kam, erkannte sie, dass ihre Untergebenen Recht hatten, sagte aber: "Ich habe beschlossen, Manager X zu vertrauen, also habe ich die Entscheidung von Manager X übernommen", und rechtfertigte damit den lügenden Inder.
Und sie sagte, die Untergebenen, die Recht hatten, hätten "Unrecht". Das ging zu weit.

Dadurch entstand in diesem Unternehmen die Vorstellung, dass der Chef Recht hat, selbst wenn er lügt.
Manager X, der glaubte, seine Richtigkeit sei bewiesen, beschleunigte diese Fehlinterpretation.

Infolgedessen wechselte der Untergebene (Inder), mit dem sie zu dieser Zeit zu tun hatte, zu einem Konkurrenten und wurde zum Manager befördert, und hat jetzt eine ziemlich gute Position.
Es ist für Außenstehende offensichtlich, wer Recht und kompetent war, aber aufgrund der Tatsache, dass ein Fehler als richtig dargestellt wurde, verlor das Unternehmen ein talentiertes Personal, und der lügende Manager wurde befördert.

Es gibt zwar auch indische Menschen, die lügen, aber es gibt auch indische Menschen, die kompetent und ehrlich sind. Dies ist ein Beispiel dafür.

■ Die übereilten Entscheidungen von Indern.

Das gilt nicht nur für Inder, sondern wahrscheinlich auch für Japaner, aber die Häufigkeit ist unterschiedlich.

Hier ein konkretes Beispiel:
Der Manager plante einen Ausflug für alle zu einem Ort, den man als Resort bezeichnen könnte (was irreführend sein könnte), nur für den Tag.
Die Ankündigung erfolgte 10 Tage vorher.
Wenn man so kurzfristig informiert wird, haben einige Leute möglicherweise bereits andere Pläne.
Es scheint, dass nicht viele Leute teilgenommen haben, und eine verärgerte E-Mail des indischen Managers kam: "Was habt ihr vor? Führungskräfte und Manager sollten ihre Positionen verstehen."

Für Inder mag das noch akzeptabel sein.
Es ist einfach unmöglich zu verstehen, wie jemand so über freiwillige Veranstaltungen am Wochenende denken kann.
Ein japanischer Geschäftsführer sagte: "Das ist seine Entscheidung, also ignorieren Sie es."

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In Indien kommt das häufig vor.
Jeder einzelne Punkt mag auch in Japan vorkommen, aber die Häufigkeit ist unterschiedlich.

■ Inder, die ihre Arbeit erledigen, ohne Informationen auszutauschen.

Ein Teamleiter, der Informationen nicht mit dem Team teilt.
Ein Teamleiter, der die Spezifikationen nicht versteht.
Ein Teamleiter, der den Inhalten die Teammitglieder nicht erklären kann.
Ein Teamleiter, der Aufgaben an die Teammitglieder delegiert, ohne die Spezifikationen zu verstehen.

Und dennoch wird er als "unglaublich kompetent" angepriesen. Solche "selbsternannten" oder in einer kleinen Gruppe als kompetent geltenden Techniker treten gelegentlich auf, und in diesem Fall ist es besonders ausgeprägt.

Infolgedessen kommen von mehreren Teammitgliedern unzählige Fragen wie "Warum?".
Man sieht, wie der indische Teamleiter darauf auf arrogante Weise antwortet.
Warum kann er nicht einfach normal antworten? Warum kann er nur auf eine Art und Weise vorgehen, die sowohl ihn selbst als auch seine Umgebung erschöpft?
Noch besser wäre es, die Informationen im Voraus offenzulegen.
Warum kann er nur so vorgehen, dass er "einfach die Arbeit delegiert"?
Der entscheidende Mangel liegt in der fehlenden "Erklärung" der notwendigen Informationen.

Als Ergebnis dieser wiederholten, unklaren Aufgabenverteilung haben mehrere Teammitglieder das Unternehmen verlassen.

Ist dieses "Nicht-Erklären" ein Teil der Unternehmenskultur oder ist es etwas, das für Inder typisch ist?

Bei der Aufgabenverteilung gibt es nur einen Zeitplan, aber kaum Erklärungen.
Und dennoch, wenn es Fragen gibt, erwartet man die oben genannten, ermüdenden Antworten.

Es scheint, dass Inder eine autoritäre Denkweise haben, und die grundlegende Vorstellung, dass "man die Hintergründe beim Befehlen nicht kennen muss", scheint eine gemeinsame Vorstellung unter Indern zu sein. Im Softwarebereich ist es selten, dass etwas "richtig" funktioniert, wenn man es einfach nur nach Anweisung erstellt; ohne Hintergrundwissen kann das Ergebnis völlig anders sein. Es gibt durchaus einen gewissen Wahrheitsgehalt in der Aussage, dass Projekte, die nach indischer Art durchgeführt wurden, gescheitert sind, weil der Hintergrund nicht berücksichtigt wurde.

■ Die indische Kultur, die keinen Wert auf „Freiheit“ legt.

Freiheit bedeutet, eine Wahl haben.
Inder legen jedoch keinen Wert auf "Freiheit" (die Möglichkeit, etwas zu wählen).

Sie glauben, dass alles gut läuft, wenn alles befohlen und zentral gesteuert wird.

Das gilt nicht nur für die Arbeit, sondern auch für das Privatleben.

Nehmen wir an, es gibt eine gefährliche Situation.
Zum Beispiel, wenn das Fahren von Fahrrädern oder Autorikschas verboten wird, um die Sache zu beenden.

Anstatt Wert auf "Freiheit" zu legen, wird etwas verboten, weil es gefährlich ist. Wenn es auch nur eine geringe Gefahr gibt, wird alles verboten.

Wenn jemand sagt, dass sein Auto in schlechtem Zustand ist und ihm Rückenschmerzen verursacht, wird es nicht durch ein anderes Auto ersetzt, sondern man sagt: "Wenn Sie es nicht mögen, benutzen Sie es nicht."
Auch wenn der Preis gleich ist, wird versucht, es nicht zu ändern.

Es wäre möglich gewesen, nach Ablauf des Vertragszeitraums von sechs Monaten ein anderes Auto zu wählen, aber egal wie oft man darum bittet, es wird ignoriert und man sagt: "Seien Sie still. Es ist Zeitverschwendung. Befolgen Sie die Anweisungen."

Das sind Inder.

Wenn man unter einem indischen Manager arbeitet, sollte man sich darauf einstellen.
Indische Manager behandeln die Aussagen von Japanern, die eine höhere Position haben, mit "Peko-Peko" (unterwürfig) und VIP-Behandlung, aber sie behandeln Japaner, die eine niedrigere Position haben, herablassend und geben Befehle.

Wenn man solche Dinge sagt, gibt es Leute, die sagen: "Nicht alle Inder sind so."
Das stimmt, aber das ist nur meine Erfahrung.

Es gibt Möglichkeiten, wie man Dinge reibungsloser gestalten kann, aber man versucht nicht, diese zu nutzen.
Es gibt viele Optionen, aber man wählt nur die subtilsten Optionen aus, und man versucht nicht, andere Optionen zu nutzen. Man trifft diese Entscheidungen selbst und versucht nicht, Einzelpersonen die Wahl zu lassen.

Zum Beispiel ist es möglich, das Auto bei der nächsten Vertragsverlängerung leicht zu ändern, aber man versucht nicht, diesen kleinen Aufwand zu betreiben, und man drückt einfach ein zufällig ausgewähltes Auto auf. Wenn man sich darüber beschwert, wird man oft mit Mobbing und einem "grinsenden" Verhalten schikaniert.

Dieser "unangenehme, herablassende Blick" kann nur von jemandem erlebt werden, der unter einem indischen Manager gearbeitet hat. Denn normalerweise zeigen Inder ihren Vorgesetzten nur ihre unterwürfige und freundliche Seite, daher sieht man diese Art von Verhalten normalerweise nicht.

Das war nicht von Anfang an so.

Als der japanische Präsident durch einen indischen Präsidenten ersetzt wurde, änderte sich das Verhalten aller indischen Manager.
Ich habe viele Inder gesehen, die ein Gesicht machten, als ob sie "es geschafft hätten", oder die versuchten, ein "kicherndes" Lachen zu unterdrücken.

Sie haben wahrscheinlich darauf gewartet, dass dieser Moment kommt. Und jetzt haben sie endlich das ganze Unternehmen in ihren Besitz gebracht.
Jetzt, wo sie es haben, sind Japaner nicht mehr notwendig. Sie können gehen.
Es ist offensichtlich, dass man einfach willkürliche Mobbing- oder Unannehmlichkeitsregeln einführen und subtil schikanieren kann, um Japaner dazu zu bringen, zu gehen.

Andererseits zeigen japanische Manager und Abteilungsleiter im Hauptsitz stets großes Engagement und bieten den Nikko VIP-Kunden einen ausgezeichneten Service.
In dieser Hinsicht ist es sehr gründlich und, meiner Meinung nach (ironisch), hervorragend.

Bei einem Kick-off-Meeting verkündete der neue indische Präsident: „Dieses Unternehmen wird in Zukunft für Inder und von Indern geleitet.“ Das ist im Grunde eine Kampfansage.

Wenn dieses Unternehmen zu einem Unternehmen für Inder wird und die indische Arbeitsweise übernimmt, dann braucht es dort keinen „Freiraum“.
Untergebene müssen einfach das tun, was ihnen befohlen wird, und brauchen keinen Freiraum – das ist die indische Arbeitsweise.

Selbst wenn der Hintergrund nicht mit „Freiheit“ zu tun hat, sondern nur Belästigung ist, so ist es in beiden Fällen unbestreitbar, dass die Einstellung dieser indischen Person fehlerhaft ist. Es ist wahrscheinlich, dass die indische Kultur im Allgemeinen weniger Wert auf Freiheit legt, und dass diese indische Person zusätzlich noch von Belästigungen betroffen ist.

Natürlich kann man diese Situation nicht einfach so ignorieren, und es gibt Gerüchte, dass das Unternehmen möglicherweise aufgelöst oder übernommen wird, aber das ist eine Managemententscheidung und gehört nicht zu dem, was hier geschrieben werden soll. Es ist sicherlich schwierig, dies umzusetzen, da es oft Widerstand von indischen Präsidenten und Managern gibt.

Zur Information: Handelsunternehmen schließen manchmal Unternehmen und gründen sie neu.
Ich vermute, dass ein Ziel dabei sein könnte, so Präsidenten, Manager und unbrauchbare Mitarbeiter zu entlassen und die Mitarbeiter und Geschäfte zu verlagern.
Offiziell wird man das wahrscheinlich nicht so sagen.

■Die „Vor- und Nachteile“ früherer Mitarbeiter, die bei indischen Mitarbeitern „aufgegeben“ haben.

In der Vergangenheit sind japanische Mitarbeiter nach Indien entsandt worden, um dort den Aufbau von Unternehmen zu unterstützen.
Es gab viele Gelegenheiten, solche Geschichten zu hören, aber die Bewertungen der meisten entsandten Mitarbeiter waren wie folgt:

Indische Mitarbeiter sagen: "Wir verstehen das nicht. Wir können das nicht machen."
Indische Mitarbeiter sind nicht aktiv.
Indische Mitarbeiter sind nicht kompetent, daher musste ich als Japaner selbst bis spät in die Nacht arbeiten, um die Aufgaben zu erledigen.
Japanische Mitarbeiter beschweren sich untereinander über indische Mitarbeiter. "Indische Mitarbeiter sind nicht zu gebrauchen."

Aufgrund des Verhaltens mehrerer entsandter Mitarbeiter wurden den indischen Mitarbeitern falsche Botschaften vermittelt:

* Japanische Mitarbeiter arbeiten "ohne zu klagen" bis spät in die Nacht und erledigen ihre Arbeit gewissenhaft.

Tatsächlich haben sich japanische Mitarbeiter untereinander beschwert, aber das wurde den indischen Mitarbeitern nicht mitgeteilt.

Wenn ich als entsandter Mitarbeiter die Probleme ansprach, die von früheren entsandten Mitarbeitern angesprochen wurden, reagierten die indischen Mitarbeiter oft so: "Das ist nicht wahr. Nur du sagst so etwas." Sie wehrten sich, als ob ich etwas Besonderes sage, und kritisierten mich: "Du bist anders als die anderen entsandten Mitarbeiter. Eine solche Arbeitsweise wird in Indien nicht funktionieren."

Moment mal, warte. Es ist ein Fakt, dass frühere entsandte Mitarbeiter verschiedene Probleme angesprochen haben, und es gab frühere entsandte Mitarbeiter, die die indischen Mitarbeiter noch schlechter kritisiert haben, aber sie waren oberflächlich gesehen gut mit den indischen Mitarbeitern befreundet. Wenn frühere entsandte Mitarbeiter, die mit dem Aufbau des Unternehmens beauftragt waren, wichtige Rückmeldungen an die indischen Mitarbeiter weitergegeben hätten, wären sie nicht "Gehaltsdiebe" gewesen.

Anstatt den indischen Mitarbeitern eine korrekte Bewertung zu geben, gab es offenbar viele Fälle, in denen frühere entsandte Mitarbeiter unüberlegte, oberflächliche Kommentare wie "Good Job" oder "Perfect" abgaben.

Nicht nur die entsandten Mitarbeiter, sondern auch japanische Manager waren oft unprofessionell. Sie gaben an, kein Japanisch zu verstehen, sagten aber trotzdem auf Englisch "Very Good", was die indischen Mitarbeiter noch mehr verwirrte. Wenn ein Manager der Hauptverwaltung "Very Good" sagt, verbreiten die indischen Mitarbeiter dies oft per E-Mail an die gesamte Firma, obwohl es sich um eine oberflächliche Aussage handelt, die nicht ernst gemeint ist. Dies ist nicht nur die Schuld der japanischen Manager, die unbedacht sprechen.

Wenn ich also auf Probleme hinweise, reagieren die indischen Mitarbeiter oft so: "Nur du sagst das. Wir machen alles hervorragend. Herr/Frau ○○ lobt uns." Sie nehmen die Worte wörtlich und hören nicht zu.

Es scheint, dass sowohl japanische Manager als auch frühere Auslandsentsandte keine großen Erwartungen an Indien hatten und möglicherweise dachten, dass es notwendig sei, Lob auszusprechen, um das Selbstvertrauen zu stärken und Erfolgserlebnisse zu ermöglichen. Diese Gewohnheit scheint bis heute teilweise fortbestehen. Es scheint, als ob die Devise lautet: "Lobt sie einfach."

Dies wurde wörtlich genommen, und einige Mitarbeiter haben fälschlicherweise geglaubt, "Wir sind perfekt."
Sie sind nicht mehr bereit, zuzuhören.
Es ist verständlich, dass selbst selbstbewusste indische Mitarbeiter noch selbstbewusster und weniger bereit zum Zuhören werden, wenn sie gelobt werden.

Dennoch scheint es, dass einige Mitarbeiter, während sie an Projekten arbeiten und mit mir zusammenarbeiten, erkannt haben, dass "wir Inder vielleicht nicht so gut sind, wie wir dachten". Dies hat zu einer gewissen Verbesserung geführt. Es ist wichtig zu beachten, dass es einerseits viele indische Mitarbeiter gibt, die, selbst wenn sie etwas erkennen, es nicht akzeptieren können, weil sie grundsätzlich unfähig sind, und andererseits bescheidene indische Mitarbeiter gibt, die die Realität annehmen können.

Dennoch ist es so, dass frühere Auslandsentsandte, die mit der Gründung indischer Organisationen beauftragt waren, möglicherweise die Missverständnisse der indischen Mitarbeiter verstärkt haben, was dazu führt, dass diejenigen, die als nächstes kommen, wie ich, Schwierigkeiten haben. Der Grund dafür ist, dass frühere Auslandsentsandte durchweg sagten: "Inder, diese Leute sind wirklich schlecht. Sie sind nicht zu gebrauchen." Daher wurden auch die Aussagen über Inder ungenau.

Wie sehr sie aufgegeben haben, wird durch folgende Worte deutlich:
"Werden Inder kündigen? Inder kündigen leicht. Machen Sie sich keine Sorgen. Lassen Sie es einfach sein."
Diese Aussage verdeutlicht, wie wenig Erwartungen an Inder gestellt wurden und wie sehr sie als minderwertig behandelt wurden.

Wenn man sie unnötig lobt, verstärken sich die Missverständnisse, und wenn man sie nicht lobt, kündigen sie oder geben die Arbeit auf.
Es stimmt, dass man vielleicht mit oberflächlichem Lob und freundlichem Verhalten den Moment überstehen kann, aber solange man nicht sorgfältig jedes einzelne Problem anspricht und korrigiert, wird sich die Organisation nicht verbessern. Das Ergebnis des Verzichts früherer Auslandsentsandter auf Kritik und des übermäßigen Lobens ist die heutige Organisation.

Wie bereits erwähnt, kam dann ein japanischer ehemaliger Präsident/Manager, der Indien als Aufstiegsmöglichkeit nutzte, und es wurde behauptet, dass es zu einer dramatischen Verbesserung gekommen sei, obwohl es nur eine oberflächliche Fassade war und der Kern marode blieb. Es könnte ein Problem darin liegen, dass Organisationen, die kontinuierliche Verbesserungen nicht wertschätzen, existieren.

Frühere Auslandsentsandte waren verwundert: "Wie konnte es so dramatisch besser werden?" Aber es ist einfach, dass sie die Realität ignorierten und eine gute Bewertung gaben. Da sich nichts verbessert, haben die Japaner aufgegeben, und schließlich wurde ihnen eine falsche Bewertung von "exzellent" gegeben, um sie als Aufstiegsmöglichkeit zu nutzen, was zu einem Anstieg des Selbstvertrauens führte, das nicht der Realität entsprach, obwohl sie in Wirklichkeit marode waren.

Wenn man versucht, etwas zu verbessern, wird es oft mit "Das ist nicht nötig" abgelehnt, und Inder neigen dazu, sich selbst für überlegen zu halten.

Wenn man die Ursachen untersucht, liegt die Verantwortung dafür bei früheren Mitarbeitern, die "aufgegeben" haben. Wenn man kontinuierlich daran arbeitet, wäre es wahrscheinlich nicht so schlimm geworden, selbst wenn japanische Mitarbeiter gekommen wären, die Indien als Mittel zum Aufstieg nutzen wollten.

Es war vorhersehbar, dass ein indischer Präsident zu Fehlverhalten führen würde, und ich habe dies auch japanischen Managern vor meiner Versetzung mitgeteilt. Vor einigen Jahren sagte ich: "Wenn man einen Inder zum Präsidenten macht, wird er Fehlverhalten begehen", woraufhin die Antwort kam: "Das ist doch egal. Wenn er Fehlverhalten begeht". Das schien wie eine Angelegenheit von außen. Im Hintergrund könnte die Annahme gewesen sein, dass Inder nicht gut genug sind, und dass man ihnen zumindest die Möglichkeit geben sollte, etwas zu tun, bevor man sie entlässt. Auch dieser Hintergrund deutete für mich auf eine Art Resignation hin: "Diese Leute sind sowieso nicht mehr zu gebrauchen, also kann man vielleicht etwas ausprobieren, um die Situation zu verbessern".

Als ich mich an einen bestimmten Manager wandte, antwortete er: "Es ist sinnlos, seine Energie für so banale Dinge zu verschwenden", und ignorierte meine Beschwerden. Er verstand nicht, dass die aktuellen Mitarbeiter, die im Ausland tätig sind, unter diesen Bedingungen leiden, weil Manager mit Autorität wie er sich nicht darum kümmern. Ein Manager, der auch nur ein bisschen Interesse zeigt, würde versuchen, die Situation zu verstehen, aber wie aus seiner Aussage hervorgeht, scheint er überhaupt kein Interesse zu haben. Solche desinteressierten Manager und frühere Mitarbeiter haben das aktuelle indische Tochterunternehmen geformt.

Aufgrund der Resignation der Umgebung begannen die Mitarbeiter, sich selbst für perfekt zu halten. Anders ausgedrückt: Das indische Tochterunternehmen wurde wie ein Kind behandelt, und die Umgebung lobte alles, was es tat. Daher glaubten sie, dass ihre Entscheidungen alles erlaubt würden. Sie sind sich nicht bewusst, dass sie sich noch in einer Beobachtungsphase befinden, und sind bereits von einem Sieg überzeugt. Der ehemalige Präsident, der dies gesehen hat und es für seinen eigenen Aufstieg ausgenutzt hat, hat den Indern ein "Unternehmen" gegeben, das für sie zu unübersichtlich ist. Es ist ihm egal, was mit dem Unternehmen passiert, nachdem er aufgestiegen ist. Er sagt zwar: "Es ist ein Unternehmen, das ich aufgebaut habe, also ist es mir lieb und wichtig", aber wie kann man so leicht Lügen erzählen? Menschen, die am Ende nicht für etwas verantwortlich sind und es auch nicht unterstützen, können alles sagen.

Wie bereits erwähnt, gibt es viele Faktoren, die dazu geführt haben, darunter japanische ehemalige Präsidenten, die Inder als Aufstiegschance nutzten, sowie Manager, die es bemerkten, aber es nicht unterbindeten, oder die bereits die Hoffnung auf die Inder aufgegeben haben.

Wenn man in einer Position ist, in der man selbst keine Schwierigkeiten hat, kann man alles sagen. Man ist in einer sicheren Position und sagt einfach das, was vernünftig erscheint. Da ich aus Indien zurückkehren konnte, nur drei Jahre nachdem ich dort angefangen hatte, und zum Abteilungsleiter aufsteigen konnte, bin ich wahrscheinlich zufrieden. Im Schatten davon spielt es keine Rolle, was mit der indischen Tochtergesellschaft passiert. Wenn man die wahre Situation nicht kennt, ist es vielleicht eine leichte Schuld, aber wenn man es weiß und lügt, ist man ein böser Mensch mit einer schweren Schuld.

In solchen Umgebungen hat sich eine Situation entwickelt, in der Inder frei agieren können.

Letztendlich scheint es, dass man eine Umgebung schaffen muss, in der sie frei agieren können.
Außerdem scheint es, dass es keine plötzliche, große Maßnahme gibt, die zu einer sofortigen Verbesserung führt, und dass sich die Dinge nur durch kontinuierliches Engagement verbessern.

■ „Go nyo go nyo go nyo“, während er stotternd redete, und wenn die Täuschung erfolgreich ist, lächelt der Inder „niya“.

Inder versuchen, Dinge zu vertuschen, indem sie extrem schnell reden und wirres Zeug erzählen. Oftmals unterbrechen sie japanische Fragen, indem sie schnell und wiederholt weiterreden. Dieses schnelle Reden dauert oft so lange, bis der japanische Fragesteller die ursprüngliche Frage vergessen hat.

Wenn der japanische Fragesteller verwirrt ist und ein "Hm?"-Ausdruck auf seinem Gesicht erscheint, und der japanische Fragesteller aufhört zu sprechen, lächelt der Inder oft "grinsend". Er denkt: "Gut, ich habe es geschafft, etwas zu vertuschen", oder "Prima, das Problem ist gelöst", aber das ist aus seinem "grinsenden" Ausdruck deutlich erkennbar. Der Inder selbst glaubt, dass das Problem damit gelöst ist. Dieser Ausdruck ist unangenehm anzusehen, aber der Inder selbst hält ihn für ein Lächeln.

Auch nachdem er "grinsend" gelächelt hat, wechselt der Inder ohne Pause mit schnellem Reden zu einem anderen Thema oder redet schnell und ausgiebig über das, was er möchte, dass der Fragesteller denkt.

Für Japaner ist das "ein unfähiger Mensch, der keinen Sinn ergibt", aber für den Inder ist es "damit ist das Problem gelöst". Das ist ein "exzellenter" Mitarbeiter nach indischer Art. In Indien ist es üblich, Dinge zu vertuschen. Man sagt "verstanden" und lässt es dann bleiben, oder man sagt "ich mache es" und lässt es dann bleiben. Es ist normal in Indien, Dinge mit schnellem Reden zu vertuschen.

Es ist besser, solche fragwürdigen Inder nicht zu befördern, aber aus irgendeinem Grund hatte das Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, viele solche Inder, die nur schnell reden, und einige von ihnen wurden trotzdem befördert. Wenn so jemand eine Führungsposition bekommt, leugnet er Fehler und redet schnell und ausgiebig, um sie zu vertuschen. Wenn Japaner aufhören, ihm zuzuhören und sagen: "Was für ein Typ. Ich habe keine Lust mehr", dann versteht er das falsch und denkt: "Gut, meine Argumentation wurde akzeptiert". Das ist sehr ärgerlich.

Japaner, die aufgeben und sagen: "Schade", geben die Arbeit meistens an japanische Unternehmen weiter. Obwohl man denkt, dass man die Arbeit an indische Unternehmen vergeben sollte, geben die Manager oft Anweisungen, indische Unternehmen zu beauftragen, so dass man es meistens widerwillig tut.

Der Inder selbst nimmt es als selbstverständlich an, dass seine Ausreden nicht weiter verfolgt werden, und glaubt zu 100%, dass er erfolgreich war. Während Japaner sich widerwillig fragen: "Müssen wir wieder mit diesem unfähigen Inder zusammenarbeiten?", rechtfertigt sich der Inder damit: "Da es beim letzten Mal mit dieser Methode funktioniert hat, sollte es auch dieses Mal funktionieren, wenn wir diese Methode anwenden". Ob er dabei etwas vertuscht oder ob er ordnungsgemäß eine Genehmigung erhalten hat, ist dem Inder egal. Er denkt, dass es funktionieren wird, wenn er das tut, was beim letzten Mal akzeptiert wurde.

In einer solchen Situation, wenn man einem indischen Kollegen darauf hinweist, dass "das nicht richtig ist", hört dieser es oft nicht an und rechtfertigt sich mit "wir haben das bisher immer so gemacht". Er scheint wenig Interesse an Verbesserungen zu haben. Vielmehr scheint er zu glauben, dass es ausreicht, wenn er das auf seine eigene Art und Weise innerhalb der Frist fertigstellt.

Weder beim letzten Mal noch dieses Mal, und wahrscheinlich auch in Zukunft, versteht der betreffende indische Kollege nicht, dass er die Arbeit bekommt, weil man denkt: "Die sind nicht gut genug".

Wenn jemand extrem schlecht ist und man versucht, ihn schrittweise zu verbessern, indem man ihm Verbesserungsvorschläge macht, führt das oft dazu, dass der betreffende indische Kollege eine sture Haltung einnimmt, wie oben beschrieben: "Wir haben das bisher immer so gemacht". Das ist für die japanische Seite frustrierend.

Es gibt zwei wichtige Punkte:

Es kommt auf den Anfang an.
Verbesserungen müssen von Anfang an in den Zeitplan integriert werden.

Indische Kollegen scheinen immer bestrebt zu sein, Präzedenzfälle zu schaffen und sich daran zu halten. Sie versuchen, den anderen dazu zu bringen, "OK" zu sagen, sei es durch geschicktes Reden oder sogar durch Manipulation. Für den indischen Kollegen ist das ein Erfolg. Danach wird versucht, diese Vorgehensweise nicht zu ändern. Das ist eine grundlegende Einstellung.

Es ist wichtig, unter Berücksichtigung dieser Eigenschaft, eine gemeinsame Erkenntnis zu schaffen, dass "die bisherige Vorgehensweise nicht perfekt ist". Und Verbesserungen müssen von Anfang an in den Zeitplan integriert werden.

Allerdings sollte man bedenken, dass indische Kollegen oft einen sehr hohen Stolz haben und Verbesserungen daher oft nicht akzeptiert werden.

Wenn diese ablehnende Haltung nur bei den unteren Mitarbeitern auftritt, ist das noch akzeptabel. Aber es gibt auch Teamleiter, die offen sagen: "Warum sollte eine Vorgehensweise, die wir bisher angewendet haben, nicht gut sein?".
Wenn es nur bei einzelnen Teamleitern auftritt, ist das noch relativ harmlos. Aber sogar Manager äußern sich offen so.

Wenn es nur bei einzelnen Managern auftritt, ist das noch in Ordnung. Aber selbst der Manager, der für die Auslieferung verantwortlich ist, sagt ähnliche Dinge und bringt damit die japanische Seite in Verlegenheit.

Aus Sicht der japanischen Seite stellt sich die Frage: "Wer hat das überhaupt erlaubt?". Für den betreffenden indischen Kollegen ist das jedoch irrelevant. "Die Japaner stellen immer seltsame Anforderungen. Bitte habt Verständnis. So kann man nichts entwickeln", so beschwert sich ein leitender Manager bei der Auftraggeberfirma.

Dieser leitende Manager hat einen sehr schlechten Ruf bei den Japanern.
Er versucht, das Thema abzulenken und redet viel, um die Sache zu beschönigen.
Trotzdem scheint er für die indische Seite nützlich zu sein, da er auch bei Projekten, die schlecht laufen, zumindest die Auslieferung sicherstellt.

Ursprünglich,
Menschen aus Indien, die versuchen, Gespräche zu beschönigen, sollten nicht befördert werden, egal wie intelligent sie sind. Das ist wie Krebs.

Bei diesem leitenden Manager ist es erstaunlich, wie so jemand überhaupt Manager geworden ist.

Dahinter steckt eine Hintergrundgeschichte.

Früher lief das Unternehmen nicht gut, und es gab Überlegungen, es zu schließen. Dann wurde beschlossen, einige Leute testweise zu Managern zu ernennen und zu sehen, was mit den indischen Mitarbeitern möglich ist. Eine Person, die "zufällig" dazu gehörte, wurde Manager und ist es immer noch, und unter ihnen war die eloquenteste Person, die sich als leitender Manager etabliert hat.

In Unternehmen gibt es oft den Fall, dass diejenigen, die länger dabei sind, befördert werden, anstatt diejenigen mit der höchsten Kompetenz.
Dies ist ein typisches Beispiel dafür.

Wenn inkompetente Leute in Führungspositionen sind, läuft das Unternehmen nicht gut.
Dies ist auch ein typisches Beispiel dafür.

Die meisten Manager sind fast nutzlos, aber es gibt einige, die für junge Leute interessant sind.

Ich denke, es wäre besser, das Unternehmen vorübergehend einzustellen, neu zu gründen und die Manager zu entlassen, aber die japanischen Manager scheinen das nicht zu denken.

Tatsächlich hat auch der Präsident eine ähnliche Angewohnheit, und ich habe oft gesehen, wie er "grinsend" ist, was ein Gefühl der Skepsis hervorruft. Aber selbst der Präsident ist zumindest in gewisser Weise verständlich, im Gegensatz zu dem leitenden Manager, der eher wie Krebs ist. Aber wenn ich meine persönliche Meinung sage, sollte man keine Menschen mit der Angewohnheit, Dinge zu beschönigen, zum Präsidenten ernennen. Die aktuellen Personalentscheidungen sind jedoch nicht meine Entscheidung.

Da ich das Unternehmen verlassen habe, hoffe ich einfach, dass alles gut läuft.

■ Inder, die sagen: „Ich werde es machen“, um die Situation zu beschönigen, aber es tatsächlich nicht tun.

Auch das ist eine häufige Sache.
In einer indischen Tochtergesellschaft, in der Menschen aus Indien, die nur leere Versprechungen machen, Manager und Führungskräfte geworden sind, sieht man oft ein solches Bild.

Die japanische Seite ist innerlich wütend, zeigt es aber selten in Worten oder Gesichtsausdrücken, sodass die Inder fälschlicherweise denken, dass "alles gut läuft" und dass sie "erfolgreich" sind.

Ich erinnere mich an ein solches Ereignis.

Die Qualität der Arbeit in Indien war miserabel, und es schien, als ob für jeden behobenen Fehler fünf neue Fehler entstanden.
Um dies zu vertuschen, sagten die Inder: "Wir werden am Wochenende alle zusammen Tests durchführen und bis nächsten Freitag einen Bericht vorlegen."

Die japanische Seite beruhigte sich zunächst durch diese Aussage, aber da es am Wochenende keine Berichte oder irgendwelche Informationen gab, waren die Japaner sehr verärgert, während die Inder ganz entspannt waren. Sie verstanden die Situation überhaupt nicht und fragten: "Warum sind Sie so aufgeregt?"

Die japanische Seite war in Aufruhr, aber die indische Seite verstand die Situation nicht und dachte, sie hätten alles gut vertuscht.

Die Inder sagten "wir werden es tun", aber in der indischen Sprache bedeutet "wir werden es tun" so viel wie "wir werden unser Bestes tun, um es zu testen. Wir werden es versuchen, aber es gibt natürlich auch Dinge, die wir nicht schaffen können. Aber wir werden es versuchen".

Und weil es nicht geklappt hat, gab es keinen Bericht, so die Sache.

Die japanische Seite ist wütend, weil die Inder sagen, sie würden etwas tun, es aber nicht tun. Die Inder denken jedoch: "Es ist doch klar. Wir haben es versucht, aber es hat nicht funktioniert. Warum macht ihr so einen Aufstand? Japaner sind wirklich lästig. Das sind doch die Japaner, wirklich."

Dies mag für Außenstehende wie ein Witz erscheinen.
Auch für Menschen, die Inder nicht kennen, mag es so klingen: "Das ist doch Vorurteile. So etwas gibt es doch nicht."
Wenn man jedoch nicht weiß, dass dies die Realität ist und dass Inder solche Eigenschaften haben, ist man unwissend.

Es gibt eine Randbemerkung: Im Unternehmen wird berichtet, dass Inder fleißig arbeiten.
Das bedeutet, dass sie bis spät in die Nacht arbeiten und oft auch am Wochenende arbeiten.
Andererseits nehmen Inder auch oft frei.

Während der Festivalsaison kehren sie in ihre Heimat zurück, um die Feste zu feiern und Zeit mit ihrer Familie zu verbringen, und es ist üblich, eine Woche bis maximal zehn Tage frei zu nehmen.
Es gibt auch häufig unerwartete Freitagnahmen (wegen Krankheit, dringender Angelegenheiten usw.).

Auch bei der Arbeit am Wochenende habe ich erlebt, dass, wenn ich dachte: „Wenn ich mich anstrenge, sollten sie die Situation zumindest etwas berücksichtigen“, und ich am Wochenende erschien, niemand da war oder nur wenige. Manchmal kamen auch erst am Nachmittag oder am Abend Leute.
Manchmal war sogar die Person, die gesagt hatte, wir sollen am Wochenende kommen, selbst nicht anwesend.
Egal, wie viel ich in meinen Berichten darüber schrieb, dass ich „am Wochenende arbeite“, es stimmte nicht mit der Realität überein.

Angesichts dieser Dinge ist der Bericht von indischen Personen, dass „Inder fleißig arbeiten“, fragwürdig.
Es ist sinnlos, ohne die tatsächliche Arbeitszeit zu erfassen, nur aufgrund von Eindrücken zu berichten.

... Und so war es, dass, wie bereits erwähnt, ich sagte: „Wir werden das testen“, aber die Teammitglieder hatten die Einstellung: „Okay, wir werden unser Bestes geben“, und daher konnte der Test letztendlich nicht durchgeführt werden.

Wenn der Test nicht durchgeführt wurde, hätte man einfach in den Bericht schreiben können: „Es konnte nicht durchgeführt werden“, aber selbst das wurde nicht gemeldet.
Manchmal wartete das japanische Team vergeblich, ohne dass überhaupt etwas gemeldet wurde.
Wenn ich es erwähnte, hieß es: „Was nicht geht, kann nicht gehen“, und es wurde Ausreden gefunden, und es war nicht klar, was man hätte tun sollen.
Selbst Manager und Führungskräfte verhalten sich so.

Diese Art von nachlässigem Umgang mit Dingen ist ein Spiegelbild der indischen Gesellschaft.
In der indischen Gesellschaft bedeutet „Ich verstehe. Ich werde es versuchen“, dass man „es versucht, aber es kann sein, dass es nicht klappt. Morgen weht ein anderer Wind, also wenn Sie morgen noch daran denken und Lust haben, können Sie es vielleicht versuchen. Machen Sie sich keine Sorgen, wenn es nicht klappt“.
Offensichtlich ist das in der indischen Gesellschaft normal und akzeptabel, aber es funktioniert nicht im internationalen Geschäft.

Wenn ich solche Dinge anmerke, sagen indische Manager: „Das ist Indien“, und so weiter.
Darüber hinaus gibt es indische Manager, die sagen: „Ich bin ein Manager, also höre ich nicht auf Ihre Meinung“, die nicht selbstständig denken, keine Prinzipien verstehen und eine verrottete Persönlichkeit haben.
Auch wenn etwas nicht prinzipiell richtig ist, denken sie, dass es gültig ist, wenn sie selbst die Entscheidung getroffen haben, weil sie die Autorität haben.

Wenn ich vorschlage, dass solche nutzlosen und starrköpfigen indischen Manager gefeuert werden sollten, versteht die japanische Zentrale das nicht.
Die Zentrale sagt: „Wir suchen nach anderen Möglichkeiten, anstatt sie zu entlassen“, aber die Zentrale versteht nicht, dass es für solche starrköpfigen Mitarbeiter in Indien nur eine Lösung gibt: die Entlassung.

Wenn die Manager so sind, werden auch die Führungskräfte sich danach richten.
Es ist nur eine Frage der Zeit, bis sich auch die Teammitglieder danach richten.

Ich möchte in eine Position befördert werden, die über der eines Managers liegt, aber da bereits ein Inder den Vorstand der lokalen Tochtergesellschaft innehat, liegen die Personalentscheidungen in seinen Händen. Dieser Vorstand ist ein schwieriger Charakter und sagt Dinge wie: "Die Mitarbeiter, die die indische Tochtergesellschaft benötigt, möchte ich hier in der Zentrale anfordern." Die Zentrale ist jedes Mal ratlos, wenn sie solche Dinge hört. Es ist verständlich, dass die Meinung geäußert wird: "Warum wurde dieser Inder, der die Absichten der Zentrale missachtet, zum Vorstand ernannt?" Es ist jedoch schwierig, einen Vorstand zu entlassen, der einmal ernannt wurde, insbesondere wenn es sich um eine indische juristische Person handelt.

Ein Gerichtsverfahren, um den Vorstand zu entlassen, würde mehrere Jahre dauern.
Außerdem gibt es viele Fälle, in denen die Entscheidung zugunsten der indischen juristischen Person ausfällt.

Unter solchen Umständen,
auch wenn junge Mitarbeiter, die noch nicht von der Unternehmenskultur beeinflusst sind, sorgfältig darin unterrichtet werden, wie Dinge richtig gemacht werden, entstehen bei jungen Mitarbeitern Fragen wie: "Warum muss man es so machen?", wenn Manager und Führungskräfte solche Vorgehensweisen an den Tag legen, was die Ausbildung beeinträchtigt.

Trotzdem,
wenn es sich um einen Ort mit etwas kompetenteren Mitarbeitern handelt, würde so etwas nicht passieren.

Letztendlich,
wenn Japan von der Situation angeekelt ist und keine Aufträge mehr vergeben wird, werden sie sich beschweren: "Warum kommen keine Aufträge mehr?" Auf diese Beschwerden (wie oben beschrieben) wird dann die Wahrheit gesagt: "Ihr werdet nicht mehr beauftragt, weil ihr das nicht umsetzt, was ihr versprecht", woraufhin sie sich "geärgert" fühlen und traurig werden (lacht bitter). Sie sind wahrscheinlich emotional unreif. Es ist schwierig, mit ihnen umzugehen.

Es wäre einfach, wenn sie einfach das einhalten würden, was sie versprechen.
Aber scheinbar ist das für Inder schwierig.

Egal was Japaner sagen, Inder glauben, dass ihre derzeitige Vorgehensweise richtig ist.
In der Vergangenheit hat ein Auftraggeber aufgegeben und gesagt: "Schon gut, schon gut. Das reicht", und so sind unsaubere Arbeitsweisen als "Beispiele" erhalten geblieben. Selbst wenn man es anmerkt, sagen sie: "Warum kann man nicht so weitermachen, wie man es immer getan hat?"

Auch wenn man es erklärt, wird es weder von den Managern noch von den Teamleitern akzeptiert.
"Der Anfang ist entscheidend", und noch wichtiger ist, dass Manager mit einem Mangel an Verständnis und der Fähigkeit, selbstständig zu denken, eingesetzt werden, was dazu führt, dass überhaupt keine Fortschritte erzielt werden.

Wenn man Managern etwas anmerkt, sagen sie: "Hier in Indien funktioniert es nicht, wenn man nicht nach indischen Methoden vorgeht", oder sie äußern sich auf eine Weise, die oberflächlich betrachtet vorteilhaft erscheint, aber in Wirklichkeit nur eine Rechtfertigung für ihre eigene Inkompetenz ist. Solche Leute sollten nicht befördert werden.

Ich sage, dass in Japan schlechte Manager gefeuert werden sollten, aber solche Manager sind, wie in einem früheren Thema beschrieben, aufgrund von "japanischen Managern/ehemaligen Vorständen, die sich durch die Verbreitung falscher Bewertungen darüber, dass Indien großartig ist, selbst zum Erfolg verholfen haben", von außen als "wunderbare und kompetente Manager" angesehen. Daher verstehen japanische Manager dies nicht so leicht.
Auch sie haben, wie oben erwähnt, "die Zustimmung des ehemaligen Vorstands", daher lachen sie mit einer "Hmph"-Attitüde, wenn sie nur leicht kritisiert werden.

Letztendlich scheint es so, als ob ein japanischer Manager/ehemaliger Vorstand durch Tricks aufgestiegen ist, und ein indischer Manager, der dies fortsetzt, verwendet ebenfalls Tricks.

Es ist eine Situation, in der man ständig ausgenutzt wird.
Letztendlich ist es dank dieser Tricks japanischer Manager/ehemaliger Vorstände, die zu Schwierigkeiten für die Mitarbeiter vor Ort führen.

Ich sage nichts Kompliziertes.
"Halten Sie die Versprechen ein, die Sie gegeben haben. Wenn Sie es nicht können, melden Sie es, anstatt es zu ignorieren."
"Hören Sie auf, die indische Art zu sagen: 'Ich werde es versuchen'."
"Ändern Sie die Art und Weise, bei der Sie 'Versuchen Sie es und vergessen Sie es, wenn es nicht funktioniert, und melden Sie es nicht'."
Ich denke, ich sage nur ganz normale Dinge, aber selbst das scheint Indern nicht zu verstehen.

Wenn es um solche Dinge geht, versuchen Inder, sich mit Ausreden herauszureden, die Situation zu beschönigen und zu sagen: "Das ist in Ordnung".
Schließlich sagen sie Dinge wie: "Du bist zu laut" oder "Nur du sagst so etwas".

Viele Japaner in Japan haben ähnliche Beschwerden über Inder und sagen die gleichen Dinge, aber diese Informationen werden von anderen nicht oft weitergegeben.
Umgekehrt sagen wichtige japanische Personen in japanischer Höflichkeit: "Ja, ja. Du hast sehr hart gearbeitet. Gut gemacht", was dazu führt, dass Inder noch mehr Missverständnisse haben.
Inder denken: "Schau, wir sind großartig. Wir sind kompetent", und sie denken das, aber sie sagen es auch laut und zeigen stolz in Meetings. Wenn man aber die betroffenen Japaner fragt, sagen sie: "Inder sind nicht gut".

Eine andere Ursache für diese Diskrepanz ist, wie in einem früheren Beitrag erwähnt, dass die meisten Japaner gegenüber Indern "aufgeben" und daher nichts sagen wollen, was dazu führt, dass sich die Situation immer weiter ausweitet.
Viele Japaner denken: "Wenn Inder sich irren, lassen wir sie einfach so sein".

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In einer solchen Situation, wenn jemand wie ich vor Ort eingesetzt wird und verschiedene Dinge anspricht, stoße ich immer wieder auf Einwände wie „Warum?“ oder „Mir wurde das noch nie gesagt“, sowie auf offensichtliche „Verärgerung“.

Wie ich in meinem vorherigen Beitrag geschrieben habe, haben die jahrelangen Erfahrungen vergangener Mitarbeiter, die in Indien tätig waren, sowie japanische Mitarbeiter, die Aufträge an Indien vergeben, und ein ehemaliger Präsident, der versuchte, durch die Nutzung Indiens Karriere zu machen, zu Missverständnissen bei den indischen Mitarbeitern geführt. Diese Missverständnisse scheinen mittlerweile so weit fortgeschritten zu sein, dass sie kaum noch korrigiert werden können.

Es ist jedoch ein positives Zeichen, dass die Mitglieder, die mit mir an dem Projekt arbeiten, im Laufe der Diskussionen mit mir anfingen, „vielleicht sind wir Inder nicht so kompetent, wie wir dachten“.
Obwohl es ein positives Zeichen ist, sind seit der Gründung der indischen Tochtergesellschaft 7 Jahre vergangen. Das ist eine zu späte Erkenntnis (lacht).

Ich frage mich, was die früheren Mitarbeiter in dieser Situation getan haben, wenn man so etwas einfach so hingenommen hat.

Viele Menschen haben den einfachsten Weg gewählt: „Lob“.
Lob ist etwas, das von der Situation abhängt.
Wenn man etwas richtig erkennt und dafür lobt, ist das gut.
Wenn man jedoch blindlings „egal“ denkt und ständig lobt, führt das dazu, dass Missverständnisse verstärkt werden.
Dennoch kümmern sich viele Menschen nicht darum, weil sie denken: „Es ist mir egal, ob es sich um Inder handelt“.

Und der Nachfolger muss für die Fehler der früheren Mitarbeiter geradestehen, aber selbst wenn man dadurch etwas erreicht, scheint es für die Umgebung oft so, als hätte man einfach nur mit „kompetenten indischen Mitarbeitern“ zusammengearbeitet, was eine ungünstige Rolle ist.
Tatsächlich versucht man, wirklich inkompetente indische Mitarbeiter zu verbessern, aber wenn nur Leute, die viel reden, unangebrachte Dinge sagen und befördert werden, führt das nur dazu, dass die Organisation „ermüdet“.

Ich habe viel geschrieben, aber es gibt auch viele japanische Mitarbeiter, die in der Lage sind, ihre Untergebenen richtig zu beurteilen.
Es gibt auch Menschen, die in der Lage sind, die Situation richtig einzuschätzen, unabhängig davon, ob es sich um indische Mitarbeiter handelt.

Ich kann nicht beurteilen, ob die Umgebung, in der ich mich befand, ein Zufall war oder ob dies in den meisten Fällen der Fall ist, da es nur wenige Beispiele gibt, aber zumindest gab es in meiner Umgebung viele seltsame Dinge.

■ Anstatt über Frameworks nachzudenken, die die Qualität verbessern, stoppt das Denken oft an der Frage, ob etwas machbar ist oder nicht.

Wie kann die Qualität verbessert werden? Wir diskutieren darüber, wie das geht.
Inder sagen oft: "Das kann man doch so machen", und versuchen, einen einfachen Weg zu finden.

Die Diskussionspunkte stimmen nicht überein.
Für uns ist es selbstverständlich, dass etwas möglich ist, und es ist normal, auch die Qualität und die einfache Wartung zu berücksichtigen.

Es scheint, dass Inder denken: "Die Japaner, die sich ständig Gedanken über so einfache Dinge machen, sind dumm. Wir sind die Besten."

Und dann ist das Ergebnis eine schlechte Qualität und eine starke Verschlechterung (Rücksendungen).

Obwohl wir immer wieder darauf hinweisen, sind die indischen Manager und Führungskräfte zu 300 % selbstbewusst und glauben, dass die Art und Weise, wie Inder arbeiten, die beste ist, und sie wollen nicht zuhören.

Das liegt alles daran, wie ich im vorherigen Thema geschrieben habe, dass "frühere Mitarbeiter, die bei Indern die Hoffnung aufgegeben haben", "japanische Manager, die kein Interesse an Indern haben" und "japanische Abteilungen, die Aufträge erteilen und denken: 'Wenn wir sie einfach loben, sind die Inder zufrieden'", die Inder in die Irre geführt haben, was dazu geführt hat, dass sie nicht mehr auf das hören, was andere sagen.

Wie bereits erwähnt, hat diese Situation, zusammen mit der Tatsache, dass ein ehemaliger japanischer Geschäftsführer Indien als Aufstiegsmöglichkeit missbraucht hat und falsche Behauptungen über "ein hervorragendes indisches Team" aufgestellt hat, um zu entkommen, die Situation noch verschlimmert.

Deshalb sagen indische Manager oft: "Wenn Sie nach Indien kommen, müssen Sie sich an die indische Art der Arbeit anpassen, sonst wird es mit Ihrer Art nicht funktionieren."
Hey, wer bist du, um das zu sagen?
Ein indischer Manager, der die Situation nicht versteht, wäre in einem normalen, seriösen Unternehmen gefeuert worden.
Sie sind ein Teil des Problems, das die schlechte Qualität verursacht.
Es gibt nutzlose Manager, die sich nur an ihren Schreibtischen sitzen und nicht das Geschehen vor Ort sehen, und deshalb denken die Mitarbeiter vor Ort: "Das ist schon richtig."
Infolgedessen war das Verhältnis zu diesem Manager schließlich angespannt, aber es war so, dass es so kommen musste.

In den Projekten, an denen ich beteiligt war, gab es Projektleiter, die die Situation richtig einschätzten, und ich konnte durch die Hinweise dieser Projektleiter helfen.
Der indische Manager war bisher davon überzeugt, dass alles sehr gut läuft, wurde aber vom Projektleiter heftig kritisiert und war enttäuscht.
Nun, was soll man dazu sagen.

Infolgedessen wurden einige Projekte verschoben, und die Arbeit in Indien wurde reduziert.

Inder verstehen die Situation nicht und sagen daher Dinge wie: „Warum bekommen wir, die wir so gut sind, keine Aufträge?“ Was meinen sie eigentlich? Sie bekommen keine Aufträge, weil sie nicht verstehen, wie schlecht sie selbst sind.

Vor Ort beginnen einige Mitarbeiter zu erkennen, dass „wir sind vielleicht gar nicht so gut“, aber die Manager verstehen das überhaupt nicht.

Es scheint, dass die Kriterien der Manager für ihre Entscheidungen auf dem Selbstvertrauen der Mitarbeiter basieren.
Obwohl man anhand der Arbeit vor Ort erkennen kann, wer kompetent ist, scheinen sie kompetente Mitarbeiter aufgrund ihres Selbstvertrauens zu befördern.

Eine häufig geäußerte Meinung von Japan ist, dass indische Manager die Situation vor Ort nicht verstehen.
Das stimmt, denke ich, wenn man vor Ort ist.

In einem Unternehmen mit nur etwa 100 Mitarbeitern werden viele Führungsebenen geschaffen, und die indischen Manager, die in höheren Positionen sind, bleiben in ihren Büros und kommen nicht nach draußen. Diese indischen Manager, die andere Manager rufen und prahlerische Dinge sagen, werden von Japan aus als „Personen, die die Situation nicht verstehen“, wahrgenommen, und das ist richtig. Man kann nicht anders, als sich zu fragen, wie man in einem so kleinen Unternehmen die Arbeit vor Ort richtig beobachten kann, aber sie ignorieren solche Meinungen. Sie scheinen zu denken, dass es ausreicht, auf Berichte zu warten.

Ich habe bereits eine „häufige Szene“ gesehen, in der Untergebene Berichte ungeprüft akzeptieren und indische Projekte als erfolgreich dargestellt werden, während gleichzeitig über die vermeintlichen Mängel japanischer Produkte geschimpft wird. Wie bereits in anderen Abschnitten erwähnt, ist es längst nicht mehr möglich, Produkte nur zum angegebenen Preis herzustellen, und bei diesem Preis werden Aufträge nur dann vergeben, wenn auch höherwertige Prozesse durchgeführt werden. Wer die alten Arbeitsweisen aus der Zeit mit einem Zehntel des Preises beibehält, verliert das Vertrauen und bekommt keine Aufträge mehr.

Darüber hinaus werden E-Mails aus dem Zusammenhang gerissen, um bestimmte Personen anzugreifen und zu sagen: „Es ist die Schuld dieser Person“. Das ist nicht mehr tragbar. Es zeigte sich das typische Verhalten indischer Mitarbeiter, die den Kontext ignorieren, bestimmte Sätze herausreißen, diese in ihrem Sinne interpretieren und behaupten, dass sie völlig richtig liegen und die andere Seite völlig falsch.

Ich glaube, ein Neustart ist notwendig.
Es scheint, dass die Situation durch Menschen, die aufgrund des einzigen Grundes, „dass sie zuerst da waren“, in Führungspositionen aufgestiegen sind, noch verschärft wird.

Wenn ein Unternehmen klein ist und Mitarbeiter, die von Anfang an sorgfältig ausgebildet wurden, in Positionen gebracht werden, könnte es funktionieren, aber wenn sie die typisch indische Arbeitsweise beibehalten, ist es zu spät, etwas zu ändern.

Obwohl es stimmt, dass ein kleines Unternehmen nicht von Anfang an alle Mitarbeiter optimal ausbilden kann, denke ich, dass viele Mitarbeiter, die in der Anfangszeit eines Unternehmens eingestellt wurden, oft nutzlos werden, wenn das Unternehmen etwas größer wird. Das ist zwar bedauerlich.

Andererseits gibt es auch die Ansicht, dass der ehemalige Präsident, der Indien als Thema benutzte, um seine Karriere voranzutreiben, der Hauptschuldige ist, obwohl er die Probleme hätte erkennen können.

■ Ältere Menschen betrachten Entscheidungen als richtig, anstatt Verständnis.

Indische ältere Menschen sind umso logischer fehlerhaft, aber sie denken nicht weiter und sagen: „Es ist eine ausgemachte Sache.“
Sie können die Prinzipien der Dinge nicht verstehen.

Für indische ältere Menschen sind die Prinzipien der Dinge nicht wichtig.
Deshalb können sie viele widersprüchliche Entscheidungen treffen.
Ältere Menschen sind starr und es ist unmöglich, ihre Denkweise zu ändern.

Im Gegensatz dazu äußern junge Menschen ihre Zweifel offen.
Junge Menschen haben mehr zu bieten.

Aber es scheint, dass junge Menschen mit Potenzial immer wieder den Arbeitsplatz wechseln, sodass nur noch ältere Menschen übrig bleiben, die „gutmütig, aber nicht nützlich“ sind.
In gewisser Weise bleiben die Mitarbeiter übrig, die gut zu japanischen Unternehmen passen.

… Wahrscheinlich verstehen Sie das nicht, nur weil Sie es gelesen haben.
Die Sturheit der Inder oder die Art und Weise, wie sie Logik und Prinzipien nicht verstehen, kann man nur durch Erfahrung verstehen.

Es gab einen indischen Manager in der Personalabteilung, der sagte: „Es gibt keine Notwendigkeit, es zu erklären“ oder „Sie sind doch kein Manager. Sie müssen die ausgemachten Dinge befolgen“, wenn ich versuchte, die Prinzipien zu erklären oder nach Gründen zu fragen.
Er verbeugte sich vor den Vorgesetzten, aber er ärgerte die Untergebenen (die ausländischen Mitarbeiter waren formell an ein Tochterunternehmen abgestellt) mit seiner Autorität.

Obwohl es möglich wäre, heimlich Aufgaben im indischen Unternehmen zu verweigern oder zu behindern, scheint es, dass er absichtlich die indische Abneigung verstärkt, obwohl ich nicht weiß, welche Absichten er damit verfolgt. Es scheint, dass er einfach ein kleiner Mensch war, der zum ersten Mal die Autorität ausübte, die er erhalten hatte.

Wie gesagt, es gibt eine starke Tendenz bei indischen Menschen, sich von Autorität beeinflussen zu lassen.

Auch bei der Entwicklung denken indische Mitarbeiter nicht darüber nach, ob eine Anweisung, wie z. B. „Bitte machen Sie es so“, widersprüchlich ist.
Es ist wahrscheinlich, dass kompetente indische Mitarbeiter darüber nachdenken und Widersprüche anmerken würden, aber inkompetente indische Mitarbeiter bemerken keine Widersprüche, und selbst wenn man ihnen sagt, dass es nicht geht, weil es einen Widerspruch gibt, sagen sie: „Warum geht das nicht?“ und sind stur, und selbst wenn man ihnen die Gründe erklärt, verstehen sie es oft nicht.
Ein Mensch ohne die Fähigkeit zu verstehen, ist ein Anführer.

Historisch gesehen haben Inder Aufgaben erledigt, ohne darüber nachzudenken, was ihnen gesagt wurde, daher waren Menschen, die gut in solchen Aufgaben waren, Anführer.
In Japan ist es selbstverständlich, Fehler zu korrigieren, aber für Inder gilt: Wenn etwas falsch ist, liegt es amjenigen, der es angeordnet hat, und nicht an ihnen.
Das hat seine Berechtigung, aber wenn die Denkweise anders ist, kommt es zu Missverständnissen.

Im Grunde, wenn indische Mitarbeiter nur „Arbeit erledigen, die ihnen gesagt wurde“, dann gibt es für indische Mitarbeiter keine Arbeit. Wenn diese Tatsache nicht verstanden wird und bei jeder Änderung die Schuld auf Japan geschoben wird, anstatt die eigene Verantwortung zu übernehmen, dann ist das das, was die japanische Seite verärgert.

Wenn die Kosten für indische Mitarbeiter nur ein Zehntel betragen, könnte das vielleicht akzeptabel sein, aber bei den aktuellen Kosten ist eine Arbeitsweise, bei der man nur das tut, was einem gesagt wird, nicht praktikabel.

■ Ein typisches Kommunikationsmuster zwischen indischen und japanischen Personen an einem bestimmten Ort.

Japaner: Eine Meinung äußern (eher eine Beschwerde).
Inder: Zurückreden.
Japaner: Eine Antwort geben.
Inder: Zurückreden.

Was ist hier passiert?

■ Wahrnehmung des Inders:
Da es keine weitere Umformulierung gab, wird es als "gelöst" angesehen und schnell vergessen. "Kein Problem"-Wahrnehmung.
Seht her, das Gefühl, "ich bin der Beste", "ich bin perfekt", wird verstärkt.
Wir glauben, dass unsere Kunden die höchste Zufriedenheit haben. Wir glauben, dass wir Kundenzufriedenheit erreicht haben.

■ Wahrnehmung des Japaners:
Dieser Mensch ist nutzlos, das reicht. Das Gespräch ist beendet.
Es wird als ungelöst angesehen.
Man möchte keine weitere Beteiligung.
Aus Bequemlichkeit sagt man einfach "Gute Arbeit" und geht weg.

Es mag wie eine lustige Geschichte klingen, aber es ist ein häufiger Anblick.

■ Wie man den Zeitplan für indische Mitarbeiter an einem bestimmten Ort erstellt.

Es ist tatsächlich passiert,
dass ich zwei aufeinanderfolgende Wochen mit Aufgaben (100% Auslastung) hatte,
und zwar zwei verschiedene Wochen mit Aufgaben (100% Auslastung).

Es sind bereits eine Woche vergangen, aber es gab andere Probleme, und ein Mitarbeiter konnte die Aufgaben nicht erledigen.
Daraufhin hat der Vorgesetzte den Zeitplan wie folgt angepasst:
Aufgaben für eine Woche (50% Auslastung)
Aufgaben für eine Woche (50% Auslastung)

Warum ist der Arbeitsaufwand so gering? Ich weise darauf hin, aber es wird nur gesagt: "Machen Sie es."
Ist es so, dass man 200 % pro Tag arbeiten soll? Ich weise darauf hin, aber es wird gesagt: "Das ist nicht so." (Was soll das bedeuten?)

Es ist wie ein "Black Company", aber vielleicht ist es in Ordnung, wenn die Mitarbeiter in Indien ausreichend bezahlt werden.
Es hängt wahrscheinlich auch vom jeweiligen Teamleiter ab.
Ein indischer Teamleiter hat angeblich den Zeitplan neu geplant und dann berichtet: "Der Zeitplan ist eingehalten. Es gibt keine Verzögerungen."
Was soll das bedeuten? Es wurde doch nur der Zeitplan gestrafft.
Denkt er, es ist machbar?

Wie erwartet, verlief das Projekt bis zum Schluss "im Zeitplan", aber aus irgendeinem Grund wurde das fertige Produkt nicht geliefert (bitteres Lächeln).
Das ist natürlich so. Es ist ja unmöglich.

Ein weiteres Beispiel für einen Zeitplan.
Ein Mitarbeiter wurde plötzlich gesagt: "Machen Sie das hier innerhalb einer Woche, ab morgen."
Der indische Teamleiter hörte nicht auf den Mitarbeiter, der sagte, es sei aufgrund anderer Aufgaben nicht möglich.
Als der Mitarbeiter sagte, er könne es mit 20 % seiner Arbeitszeit innerhalb eines Monats erledigen, wurde er gefragt: "Warum dauert das so lange?" Irgendetwas stimmt an diesem Gespräch nicht. Es scheint, dass die grundlegende Unterscheidung zwischen "Arbeitsaufwand" und "Dauer" nicht verstanden wird.
Auch der Manager sagte ähnliche Dinge, sodass entweder der Manager die Unterscheidung zwischen Arbeitsaufwand und Dauer nicht versteht oder er die Argumentation des Teamleiters blind akzeptiert (ich denke, er versteht die Argumentation schon).
Es gibt natürlich auch kompetente indische Mitarbeiter, aber vielleicht ist das das Niveau der "Führungsklasse" indischer IT-Mitarbeiter, die man so herum findet.

Ein weiteres Beispiel.
Es gibt viele Fälle, in denen Teamleiter und Manager die Auswirkungen von Änderungen im Umfang (Scope) nicht verstehen.
Auch wenn der Umfang im Laufe der Prüfung erweitert wird und der ursprüngliche Umfang nicht mehr ausreicht, zeigen Teamleiter und Manager oft Desinteresse daran. Selbst nach einer Änderung des Umfangs wird oft nachgefragt, warum das ursprünglich geplante Ergebnis nicht erzielt wurde. Vielleicht ist das Konzept der "Änderung des Umfangs" bei indischen Mitarbeitern nicht so verbreitet, da sie lange Zeit nur einfache Aufgaben erledigt haben.
Wenn sich der Umfang ändert, sollte es eigentlich selbstverständlich sein, dass der Zeitplan angepasst wird, aber scheinbar denken indische Mitarbeiter das nicht.
Nein, ich denke, kompetente Mitarbeiter würden das sicherlich anpassen, aber bei den indischen Mitarbeitern dort war das oft nicht der Fall.

■ Die Genauigkeit der Kostenvoranschläge von indischen Mitarbeitern an einem bestimmten Ort.

Die Antwort auf die Frage "Wann kann es fertig sein?":
"Es besteht die Möglichkeit, dass es heute fertig sein kann. Es wird morgen fertig sein."

Am nächsten Tag, auf die Frage "Ist es fertig?":
"Es ist nicht fertig. Andere Funktionen funktionieren nicht richtig."

Am übernächsten Tag, wieder gefragt:
"Es ist nicht fertig. Andere Funktionen funktionieren nicht richtig."

Letztendlich war es nach einer Woche fertig.

Inder:
Antworten, wenn alles gut geht. Eine Wahrscheinlichkeit von 20-30 %.
Natürlich ist das von Person zu Person unterschiedlich.
Bei erfahrenen Mitarbeitern steigt dieser Prozentsatz auf über 50 % (meiner Meinung nach).

Japaner:
Geben eine Antwort mit einer Wahrscheinlichkeit von 80 %, einschließlich Risiken.

Nebenbemerkung:
Da Inder nicht viel Wert auf Pufferzeiten in der Planung legen, ist es fraglich, ob eine Verbesserung durch TOC (Theory of Constraints) zu erwarten ist.
Natürlich ist das von Person zu Person unterschiedlich.
Wenn es sich um eine Personengruppe handelt, die wie Japaner eine gewisse Reserve einplant, wäre TOC wahrscheinlich wirksam.

■ Die Fristen werden, wenn man Glück hat, eingehalten. Wenn etwas bis zum Fristende fertig ist, ist das Glück.

Als eine Randbemerkung möchte ich meine Erfahrungen mit dem Kundenservice der indischen Eisenbahnen schildern.

Es stand geschrieben, dass die Bearbeitung innerhalb von 48 Stunden erfolgen würde. Da ich keine Antwort erhielt, habe ich angerufen, um nachzufragen, worauf mir gesagt wurde: "Warten Sie einfach."
Ich habe am nächsten Tag und auch am übernächsten Tag erneut nachgefragt und sogar meinen Vorgesetzten hinzugezogen, um nachzudrängen.
Letztendlich brachte nichts, und drei Wochen später erhielt ich endlich eine E-Mail mit der Antwort: "Die Bearbeitung wurde abgeschlossen."

(Um welche Art von Unterstützung es sich handelte, ist nicht relevant und wird daher weggelassen.)

■ Die Arbeitsweise von Indern.

Es wird versucht, dies vor Japanern zu verbergen, aber die indischen Mitarbeiter untereinander verstehen sich nicht gut.
Unter indischen Mitarbeitern sind folgende Verhaltensweisen üblich:

・Es ist normal, andere durch Mobbing zu motivieren.
・Sie sind gut darin, andere zu beschimpfen.
・Sie geben immer alles anderen die Schuld.
・Sie behaupten, selbst seien sie nicht schuld.

Manchmal werden solche Verhaltensweisen auch gegenüber Japanern gezeigt, wodurch man ihre wahren Absichten erkennen kann.

■ Ein indischer Mensch versteht „kann“ (can) als „Ich werde es versuchen“.

Als indische Denkweise:
Der Begriff „kann“ (can) bedeutet „Ich werde es versuchen“.

Wenn es klappt, umso besser.
Wenn es als Ergebnis klappt, sagen sie: „Sieh mal, ich habe es doch gesagt“.
Wenn es nicht klappt, nennen sie einen Grund und damit ist die Sache erledigt.
Wenn es klappt, ist es oft lästig, wie übermäßig selbstbewusst und prahlerisch manche Leute dann auftreten. (Das hängt zwar von der Person ab, aber im Allgemeinen ist es so).

■ Englisch für Inder.

Es ist nicht sehr gut.
Es liegt wahrscheinlich auch an der Erziehung und der Bildung. Wenn es sich um Personen mit höherer Bildung handeln würde, sollten sie auch besser Englisch sprechen.
Der Akzent ist sehr stark, aber man gewöhnt sich allmählich daran.
Es gibt auch grammatikalische Fehler.

Nebenbemerkung:
Wenn ich von indischen Personen Anrufe von Verkäufern erhalte, verstehen sie mein Englisch oft nicht und legen einfach auf.
Manchmal werden sie ungeduldig und sagen: "Ich verstehe dein Englisch nicht." (Aber das seid doch ihr).

■ Menschen aus Indien, die es nicht stört, etwas zu benutzen, ohne die Funktionsweise zu verstehen.

Ein schlecht verständliches System wird als "funktioniert scheinbar, also ist es in Ordnung" abgetan, um zu einer Schlussfolgerung zu gelangen.

Es wird keine Unbehagen empfunden, wenn ein fehlerhaftes System verwendet wird und dies direkt in die Spezifikationen aufgenommen wird.
"Was ist das Problem?" wird gefragt.

Diese Art von Problemen beschränkt sich nicht nur auf Indien, aber in der indischen Gesellschaft insgesamt wird dieser Art von starker Tendenz wahrgenommen.
Es entsteht der Eindruck von "irgendwie, wenn es so aussieht, ist es gut".
Inder neigen dazu, Dinge nicht gründlich zu durchdenken.

■ Die Denkweise einiger Leute bezüglich der „Spezifikationen“ von indischen Menschen.

Inder denken über Spezifikationen wie folgt:
・Änderungen an den Spezifikationen sind schlecht.
・Projekte, bei denen Änderungen an den Spezifikationen erforderlich sind, sind "schlechte" Projekte.
・Personen, die Spezifikationen erstellen, die Änderungen erfordern, sind "schlechte" Mitarbeiter.

Anmerkungen:
Diese Denkweise lässt sich im Kontext der indischen IT-Kultur verstehen. Sie haben es als gut angesehen, genau das zu erstellen, was in den Spezifikationen vorgegeben ist. Wenn sie nun aufgefordert werden, "gemeinsam etwas zu schaffen", verstehen sie nicht, wie sich die Situation geändert hat. Daher ist es verständlich, wenn sie sagen: "Wir können nicht arbeiten, wenn uns keine ordentlichen Spezifikationen gegeben werden".
Da indische Geschäftsführer und Manager diese Denkweise haben, wird auch die Vorgehensweise der einzelnen Projekte dadurch erkennbar. Es scheint nicht so, als ob sie den Status der Projekte genau beobachten würden.

Aufgrund dieser Kultur müssen die Spezifikationen dreimal so detailliert sein, als wenn man sie an Japaner vergeben würde, sonst werden sie nicht arbeiten. Wenn man das bedenkt, stellt sich die Frage, wie groß die Vorteile sind, indische Unternehmen zu beauftragen.
Selbst wenn man dreimal so viel schreibt, wird man wahrscheinlich Kommentare wie "Es treten feine Probleme auf, weil die Beschreibung der Spezifikationen nicht ausreichend ist" erhalten. Wenn man so viel schreiben muss, um etwas zu erstellen, gibt es keine Aufträge für indische Unternehmen.

Ich habe von indischen Mitarbeitern wiederholt selbstgefällige Kommentare wie "Japaner sind wirklich schlecht" im Bezug auf die Tatsache, dass die Spezifikationen nicht feststehen, gehört. Das ist einfach ermüdend. Trotzdem, wenn man fragt: "Was denkt ihr, wie man es besser machen könnte?", kommen oft nur sehr vage Spezifikationen. Man möchte sagen: "Wie könnt ihr so selbstbewusst sein?", aber man unterdrückt sich.

Letztendlich wurde das Selbstvertrauen der indischen Mitarbeiter etwas kleiner, und sie haben erkannt: "Vielleicht sind wir doch nicht so gut". Nun ja. Das ist schon etwas.

■ Es sind detailliertere Spezifikationen erforderlich, die dreimal so detailliert sind. Andererseits soll der Preis um die Hälfte reduziert werden.

Wenn man einer japanischen Person nur die Spezifikationen 1 bis 3 von 1 bis 10 mitteilt und diese bestellt, beträgt der Preis 1,2 Millionen. Der Rest von 4 bis 10 ist etwas, das man verstehen kann, wenn man den Inhalt genau versteht, daher steht es nicht in der Spezifikation, aber es beeinträchtigt die Entwicklung nicht. Wenn etwas unklar ist, klären sie es ordnungsgemäß und machen Vorschläge, was den Aufwand reduziert.

Andererseits, wenn man die Spezifikationen vollständig von 1 bis 10 in Indien bestellt, beträgt der Preis 600.000. Dies ist der Preis für ein Muster von 2014. Selbst für Inder ist das so viel. Das ist nicht mehr billig.

Der Inhalt ist folgender: Wenn die Spezifikationen auch nur geringfügig fehlen, denken sie nicht selbstständig, sondern sagen "Spezifikationsfehler" und machen Ärger, selbst wenn es sich um Stellen handelt, bei denen man leicht erraten könnte.

Wenn sie Vorschläge für die Spezifikationen machen, sind diese oft subtil und unbrauchbar.

Sie reden viel und machen viele Vorschläge, von denen die meisten unbrauchbar sind, aber manchmal werden Vorschläge akzeptiert, woraufhin sie anfangen, sich zu brüsten und andere zu beleidigen. Es ist einfach widerlich. Man hat das Gefühl, dass sie sagen: "Wie viel Prozent meiner Vorschläge wurden angenommen, also sagt es." Sie haben so ein Selbstvertrauen, als ob alles akzeptiert worden wäre. Man hat einfach nur das Gefühl, dass sie sich selbst etwas zutrauen.

Da sie nicht auf kleine Details achten, ist die Qualität des tatsächlich hergestellten Produkts schlecht, was zu schwierigen Tests führt.

Im Grunde sind diese Leute nicht effizient, daher dauert es länger, bis etwas fertig ist.

Das Design ist von vornherein subtil und wählt Dinge aufgrund seltsamer Ideologien aus. Ein aktuelles Beispiel: Ein indischer Mitarbeiter hat vorgeschlagen, LINQ zu verwenden, weil es gut sein soll, aber es hat eine schlechte Leistung und viele Fehler. Inder hören nicht auf Hinweise von außen, weil sie ein Selbstvertrauen von 300 % haben. Das kann man nicht ertragen. Glücklicherweise liegt es nicht in meinem Verantwortungsbereich, aber da ich sie mehrfach darauf hingewiesen habe und sie es nicht beachtet haben, habe ich sie danach in Ruhe gelassen, aber es war so, als ob sie sich selbst etwas zutrauen.

Es gibt verschiedene Gründe für dieses Selbstvertrauen, wie in einem früheren Thema beschrieben, aber es ist nicht nur die Eigenschaft des indischen Selbstvertrauens.

Deshalb fühlt es sich, selbst wenn der Preis doppelt so hoch ist, nicht lohnenswert an.
Es fühlt sich an, als würde man die Vorgehensweise einer Zeit fortsetzen, in der die Preise im Vergleich zum Ausland "ein Zehntel" betrugen.

Wenn man bei den aktuellen Preisen nicht selbstständig ergänzt, sind Inder wirklich unnötig.

■ Die Mentalität indischer Mitarbeiter an einem bestimmten Ort.

Japanische Mitarbeiter sind nur für kurze Zeit im Einsatz, daher ist es für indische Mitarbeiter von größter Bedeutung, "freundlich" zu sein.

Diejenigen, die es gut verstehen, wissen, dass schlechte Beziehungen dazu führen können, dass in Zukunft keine Aufträge mehr kommen.
Diejenigen, die es nicht gut verstehen, denken nicht viel darüber nach (meiner Meinung nach sind diese Leute liebenswerter und besser).

Mitarbeiter, die auch bei Unklarheiten mit einem Lächeln alles erledigen können, bleiben im Unternehmen. Andere Mitarbeiter verschwinden.

Was auf kurze Sicht nicht erkennbar ist, wird auf lange Sicht deutlich: Manchmal bemerken Mitarbeiter, die immer lächeln (z. B. der Leiter der Verwaltung), dass sie "kichernd" lachen. Manchmal kann man erkennen, dass sie innerlich abfällig sind.

Seitdem ein Inder 2014 zum Präsidenten wurde, scheint es, dass es mehr Mitarbeiter gibt, die arrogant sind, sowohl bei neuen als auch bei Mitarbeitern, die später eingestellt wurden. Das sind Mitarbeiter, die Japaner normalerweise nicht einstellen würden.

Ich denke, dass es egal ist, ob Aufträge aus Japan kommen oder nicht, da Aufträge auch aus Europa und Amerika kommen können, und dass man letztendlich einen anderen Job finden kann.

Es gibt kaum den Wunsch, Japanisch zu lernen.

Auch wenn die Realität besteht, dass Aufträge an China oder Singapur gehen könnten, wo Japanisch gesprochen wird, wenn die Preise in Indien steigen, denken sie (oder ich denke, sie denken), dass es egal ist, da sie ja sowieso woanders hingehen können (und tatsächlich wechseln sie oft den Job).

Manager würden wahrscheinlich Englisch bevorzugen, aber in der Realität werden die Aufgaben wahrscheinlich in Japanisch erledigt, wenn die Mitarbeiter es selbst wählen können.

Sie verstehen nicht, dass sie im Moment nur aufgrund von Anweisungen des Managers in Indien eingesetzt werden.
Oder vielleicht verstehen sie das, und deshalb werden sie von Managern nur dann besonders behandelt, wenn diese ankommen.

■Typische indische Mentalität.

Andere Menschen sind unwichtig.
Es ist in Ordnung, solange es einem selbst gut geht.

Deshalb denkt man nicht an andere Menschen, wenn man erfolgreich ist.
Man lebt egoistisch und dabei sehr "freundlich".

Auch wenn die Umgebung Probleme hat, ist das Herz der Person sehr friedlich.
Auch wenn die Umgebung wütend ist, ist das für diese Person völlig irrelevant.

Das könnte eine Art von "Erleuchtung" sein.

Für die Umgebung wirkt diese Person wie jemand, der sich nicht um andere kümmert. Das Herz der Person ist sehr friedlich.

"Im Herzen der indischen Menschen herrscht großer Frieden...", oder?
Vielleicht ist das ein guter Ort für eine spirituelle Praxis.

Normalerweise möchte man keinen Kontakt zu solchen Menschen haben. Egal was man sagt, sie "ignorieren" es.

■ Ein indischer Manager an einem bestimmten Ort hat „Nukani-Nag“.

"Nuki ni kugi" ist ein passendes Sprichwort.

Egal was man sagt, es wird ignoriert.
Es ist eine Sache, einfach zu ignorieren,
aber manche Leute grinsen und beobachten von oben herab. Das ist widerlich.

Einige Leute wären Mitarbeiter, die ich feuern würde, wenn ich der Präsident wäre.

■ Die Mentalität japanischer Mitarbeiter.

Japanische Mitarbeiter, die ins Ausland versetzt werden, sind oft nur für kurze Zeit dort, daher scheint es, dass sie versuchen, nicht unbeliebt zu sein, und lösen Probleme mit Geld.
Dies könnte ein Merkmal sein, das nicht nur für bestimmte indische Tochtergesellschaften, sondern für die gesamte Gruppe gilt (oder vielleicht ein Merkmal aller Japaner?).

Das Gehalt wird auf Wunsch erhöht.
Die Miete wird auf Wunsch erhöht.
Das Gehalt für das Hauspersonal wird auf Wunsch erhöht (ich mache das nicht).

Letztendlich beginnen die entsandten Mitarbeiter, Ausreden zu wiederholen, die für die indischen Mitarbeiter günstig sind.
"In Indien gibt es Inflation."
Das bedeutet aber nicht, dass das Gehalt einfach so erhöht wird.
* "Inder haben keinen Wunsch, Japanisch zu lernen. Es gibt keinen Vorteil."
Wenn man ihnen die Realität bewusst macht, dass sie keine Arbeit bekommen, wenn sie kein Japanisch können, würde sich das vielleicht ändern.
Wenn sie Interesse an Japan haben, würden sie Japanisch von selbst lernen.
Ist das vielleicht ein Ausdruck mangelnder Erwartungen an die indischen Mitarbeiter?

■ Es könnte auch eine Möglichkeit sein, die Art und Weise, wie Inder es verwenden, zu verändern.

・Mitarbeiter zu niedrigen Löhnen arbeiten lassen und diejenigen, die eine Gehaltserhöhung wünschen, kündigen lassen.
・Die Art und Weise, wie Aufgaben an Indien vergeben werden, detaillierter gestalten, sodass sie auch als Auftragsarbeiten direkt übernommen werden können.
・Mitarbeiter nicht als Teil eines Teams behandeln, sondern als einfache Arbeitskräfte.

...Dies wäre wünschenswert, aber aufgrund der oben genannten Gründe wird dies in bestimmten Unternehmen nicht der Fall sein.

Um es noch deutlicher zu sagen: Es wäre ideal, das gesamte Unternehmen an ein Unternehmen wie Tata Consulting Services zu verkaufen und dort Aufträge zu vergeben. Die inkompetenten Manager würden komplett ausgetauscht.

■ Japaner werden oft missverstanden.

Inder versuchen, wenn möglich, höhere Beträge als ursprünglich vereinbart in Rechnung zu stellen.
Wenn Japaner das hören und sagen: "Das ist nicht richtig", antworten sie: "Das ist nicht falsch". Wenn Japaner dann widersprechen, versuchen sie, mit einfachen, kindlichen Lügen die Situation zu entschärfen.
Schließlich, wenn Japaner sagen: "Na gut", und einen Kompromiss eingehen, missverstehen Inder das oft als: "Das ist in Ordnung" oder "Das Problem ist gelöst".
Sie merken nicht, dass sie das Vertrauen der Japaner verlieren, sondern loben sich sogar selbst dafür.
Auch bei Transaktionen innerhalb einer Gruppe betrachten Inder den "Gegner" und versuchen, so viel wie möglich herauszuholen, ohne langfristige Beziehungen zu berücksichtigen. Sie denken, dass, da es sich um eine interne Gruppe handelt, immer genügend Aufträge kommen werden.

Manager, die Aufträge an Indien vergeben, geben oft auf und sagen: "Es ist egal", was die Inder noch mehr ermutigt.
Für Japaner ist es verständlich, wenn sie keinen Kontakt mehr zu Indien suchen.
Gleichzeitig, wenn man Indern sagt: "Indien wird nicht vertraut", fühlen sie sich "gekränkt" und reagieren entsprechend negativ. Man versucht, ihnen etwas zu erklären, aber sie werden wütend und das ist sehr ärgerlich. Aufgrund der unterschiedlichen Denkweisen möchte man sie nicht kritisieren, weil es zu anstrengend ist.
Für Japaner ist es eher so: "Macht, was ihr wollt, ihr". Sie wollen keinen Kontakt.

Bei Japanern beliebt sind Menschen, die den Meinungen der Inder folgen und gleichzeitig "Geldautomaten" sind.
Ein ehemaliger Präsident war genau so ein "Geldautomat", und Inder hätten wahrscheinlich Tränen gelacht.

■ Die Einzelkosten für indische Mitarbeiter an einem bestimmten Ort.

2012 war der Preis pro Person monatlich angeblich bei ?? Yen.
2013 war der Preis pro Person monatlich angeblich bei ?? Yen.
2014 war der Preis pro Person monatlich bei ?? bis ?? Yen (je nach Projekt).

Allerdings kommt zu diesem Preis noch eine willkürliche und einseitige Zuschlagszahlung hinzu, die von indischen Mitarbeitern festgelegt wird, nämlich eine Art "wir nehmen, was wir bekommen können"-Gebühr (natürlich ohne Genehmigung des Auftraggebers und mit einer anderen Begründung). Daher wird man standardmäßig mehr Personentage in Rechnung gestellt, als tatsächlich gearbeitet wurden, selbst wenn man vorsichtig ist. Daher sollte man bedenken, dass der tatsächliche Preis wahrscheinlich das Doppelte des oben genannten ist. (Ich kenne die tatsächlichen Verhältnisse von früher nicht, daher beziehe ich mich nur auf die aktuelle Situation).

Daher ist der tatsächliche Preis wie folgt:
2014: ?? bis ?? Yen (in manchen Fällen ist der Preis bereits höher als bei japanischen Mitarbeitern).

Außerdem sollte man beachten, dass japanische Mitarbeiter dazu neigen, anzunehmen, dass "der angegebene Preis gilt und bleibt bis zu einer Änderung", während indische Mitarbeiter dies als "Marktpreis" betrachten und möglicherweise ohne Vorwarnung höhere Preise verlangen.

Es gibt Leute, die bereit sind, zu sagen: "Ein mündliches Abkommen ist kein Beweis, also können wir es brechen", auch wenn man sich ursprünglich auf einen bestimmten Preis geeinigt hat. Dies liegt wahrscheinlich daran, dass sie denken, dass, da keine schriftlichen Beweise vorliegen, sie es problemlos sagen können.

Ob es sich um eine zusätzliche Gebühr oder eine willkürliche Anpassung des Preises handelt, sie senden bereitwillig Rechnungen mit absurden Preisen und geben oft Ausflüchte wie "es ist so viel Arbeit". Man könnte den Eindruck gewinnen, dass indische Mitarbeiter ein schwaches Verständnis von "Verträgen" haben.

Wenn dies absichtlich und mit Wissen unrechtmäßig geschieht, ist es noch schlimmer, aber im Moment ist es eine Grauzone, obwohl es von außen eindeutig wie eine absichtliche Handlung aussieht, und sie entschuldigen sich mit Ausflüchten.

Persönlich finde ich, dass indische Manager "sehr unseriös" wirken, und ich vertraue indischen Mitarbeitern überhaupt nicht. Indische Manager versuchen, unangenehme Situationen mit einem "freundlichen" Lächeln zu entschärfen.

■ Gibt es Hoffnung für die Entwicklung in Indien, wie sie an einem bestimmten Ort stattfindet?

Die „Anfänge“ in jungen Jahren sind entscheidend.
Man muss jungen Menschen vermitteln, dass Prinzipien wichtig sind.
Ältere Menschen, die in eine Denkweise verfallen sind, in der „Prinzipien sind unwichtig, man muss sich nur an Entscheidungen orientieren“, wie es in Indien üblich ist, müssen ausgeschlossen werden.
In der aktuellen indischen Tochtergesellschaft gibt es viele Menschen, die sagen: „Prinzipien sind egal, ihr müsst einfach unseren Managern folgen.“ Solche Mitarbeiter werden entlassen.
Wenn man Schritt für Schritt von den „Anfängen“ aus aufbaut, kann eine Organisation wachsen.
Wenn diejenigen, die etwas aufbauen sollen, ungeduldig sind und Leute befördern, die irgendwie arrogant oder prahlerisch sind, dann gibt es keinen solchen Aufbau, und die nachfolgenden Mitarbeiter können nicht mithalten.
Das aktuelle indische Unternehmen hat Hoffnung in jungen Menschen, aber viele ältere Menschen sind nutzlos.

■ Gibt es Hoffnung für eine bestimmte indische Organisation?

Die „Anfangsphase“ bei der Gründung einer Organisation ist entscheidend.
Die derzeitige Organisation muss zunächst aufgelöst werden, und es ist notwendig, von „Anfang“ an schrittweise wieder aufzubauen.
Das Unternehmen muss neu gegründet werden, wobei die notwendigen Mitarbeiter erhalten bleiben und andere Mitarbeiter entlassen werden müssen.
Insbesondere sind Mitarbeiter, die nur aufgrund ihrer Betriebszugehörigkeit eine hohe Position erreicht haben, aber nicht leistungsfähig sind, unnötig.

■ Nachwirkungen der indischen Niederlassung.

Zwei Jahre sind vergangen.

Die japanischen Manager, die in der indischen Tochtergesellschaft zurückgeblieben waren, erlebten schreckliche Dinge.
Sie wurden nicht nur von dem indischen Geschäftsführer und den indischen Managern ignoriert, sondern wurden auch immer wieder von Indern beschimpft und gedemütigt, mit Sätzen wie "Sei still", und wurden ausgegrenzt. Die indischen Manager hörten den Anweisungen der japanischen Manager nicht zu und schienen zu glauben, dass sie selbst die Besten seien und Japaner verrückt wären.
Obwohl die Kunden japanisch waren, sagten sie den Japanern Dinge wie "Ihre Vorgehensweise funktioniert in Amerika nicht", ohne den Kunden anzusehen, und schienen zu glauben, dass es selbstverständlich sei, dass die Japaner sich an ihre Vorgehensweise anpassen sollten, und dass die Vorgehensweise der Japaner dumm und technisch unbrauchbar sei, und dass sie alles übernehmen sollten. Es scheint, dass diese indischen Manager das Konzept "Anpassung an die Vorgehensweise des Kunden" nicht verstehen.

Dieser japanische Manager war jemand, der, als ich in Indien war, sich auf die Seite der Inder schlug und meine Kritik an den indischen Behauptungen unterstützte, obwohl er die Situation nicht gut verstand. Aber nachdem ich gegangen war, schien er erst dann die Schwächen der Inder zu erkennen, als er selbst die gleiche Behandlung wie ich erhielt. Er war also ein japanischer Manager, der so wenig Vorstellungskraft hatte, dass er die Situation nicht verstehen konnte, bis er selbst so etwas erlebte. Im Grunde genommen kann man in Indien nur mit Macht, nicht mit Logik, etwas erreichen. Es ist erschreckend, wie wenig Fingerspitzengefühl die Personalabteilung zeigte, als sie einen solchen Manager nach Indien entsandte, der nur an Logik festhielt, anstatt Macht zu haben. Von Anfang an war der Misserfolg absehbar.

Wenn man der Personalabteilung in der Zentrale solche Dinge erzählt, sind die Inder den Mitarbeitern der Personalabteilung gegenüber gehorsam und perfekte Ja-Sager, sodass die Antwort der Personalabteilung oft so etwas wie "Sind das nicht ehrliche Inder? Was ist das Problem?" ist. Für die Inder sind Japaner wahrscheinlich nur leichte Beute. Die indischen Mitarbeiter vor Ort lächeln und grinsen, wie bereits erwähnt, und niemand beanstandet das.

Der ehemalige indische Geschäftsführer, der Mobbing betrieben hat, ist offenbar nach seiner Rückkehr zur Zentrale zum Abteilungsleiter geworden.

Die Distanz zwischen dem Hauptsitz und den indischen Niederlassungen hat sich vergrößert, und schließlich erhielt die indische Niederlassung keine Aufträge mehr aus Japan, aber niemand übernahm die Verantwortung. Während eines Jahres gab es nicht viele Aufträge, so dass die meisten Mitarbeiter kündigten, und nur noch ältere, inkompetente Mitarbeiter und junge Mitarbeiter blieben übrig. Trotzdem fließen weiterhin Gelder nach Indien, sodass die Gehälter gezahlt werden, und die Mitarbeiter glauben, dass sie ihre Gehälter erhöhen können, ohne dass das Unternehmen zusammenbricht. Bei Projekten, die in engerer Zusammenarbeit mit dem Hauptsitz durchgeführt werden, ist das Kostenmanagement streng, sodass eine solche Situation nicht toleriert werden sollte, aber die Entwicklungsabteilung ist ein Sumpf. Es scheint, dass die Manager das gleiche Gehalt wie die japanischen Mitarbeiter erhalten. Daher sind die Kosten für die Auslagerung von Aufträgen nach Indien viel höher als bei der Auslagerung an japanische Partnerunternehmen, und gleichzeitig ist die Qualität nicht gut, sodass kaum Aufträge vergeben werden. Trotzdem fließen weiterhin Gelder, sodass die indische Niederlassung nicht zusammenbricht. Für die Inder ist das System, das sie aufgebaut haben, großartig und perfekt, was in gewisser Weise ironischerweise eine gewisse Wahrheit enthält. Es ist ein System, das finanziell absolut nicht zusammenbrechen kann.

Die japanische Zentrale hat eine Tendenz zur Vertuschung, und die Unternehmenskultur, die besagt, dass "alles erfolgreich ist", verstärkt dies. Daher wird die indische Niederlassung von außen als erfolgreich angesehen.
Folglich wird die indische Niederlassung niemals geschlossen, und der ehemalige Präsident, der dort chaotisch agierte und Mobbing betrieb, ist wie oben erwähnt zum Abteilungsleiter geworden, und er selbst plant, in Zukunft Präsident zu werden.
Bis er Abteilungsleiter wurde, wurde er von allen gemieden und ignoriert, aber seit er Abteilungsleiter ist, hat sich das Verhalten der Umgebung geändert, und er wird plötzlich mit "〜-sama" angesprochen, was aber, wenn man genauer hinhört, ironisch gemeint ist. Die Umgebung fragt sich: "Warum wurde gerade diese Person Abteilungsleiter?"
Ist das der "nackte König"?
Alle Misserfolge werden vertuscht, und diejenigen, die etwas sagen, werden mit "Sag keine unnötigen Dinge" zurechtgewiesen. Im Hintergrund tummeln sich indische Mitarbeiter, die Profit schöpfen, aber niemand versucht, dies zu korrigieren.

In japanischen Unternehmen werden diejenigen, die alles loben, anstatt die Wahrheit zu sagen, vielleicht bevorzugt behandelt.
Aber wahrscheinlich erkennen selbst exzellente Unternehmen wie Toyota, wenn man nicht die Wahrheit sagt.

Es stimmt, dass es für Führungskräfte ab der Position des Sachbearbeiters wichtiger ist, die Motivation der Mitarbeiter zu steigern als sich mit der aktuellen Situation zu beschäftigen.
Aber das ist etwas völlig anderes, als die Realität zu leugnen und alles als großartig darzustellen.
Wie ich vor zwei Jahren in meinem Blog geschrieben habe, werden dumme und oberflächliche Maßnahmen wie "Loben, um das Selbstvertrauen zu stärken" seit Jahren durchgeführt und halten die Niederlassung in einem Zustand der Stagnation.
In der Entwicklungsabteilung möchte niemand mehr mit Indien zu tun haben, aber gegenüber anderen Abteilungen kann man das nicht sagen, daher muss man es irgendwie fortsetzen.
Ob die indische Niederlassung dies versteht oder nicht, drängt sie ihre eigenen Forderungen durch, während sie Aufgaben ablehnt, die sie nicht erledigen möchte.
Es ist unglaublich, dass eine Niederlassung Aufträge ablehnt.
Das liegt daran, dass es viel Geld gibt, so dass man auch ohne Arbeit sicher ist.

Heutzutage glauben nur die ahnungslosen höheren Führungskräfte, dass Indien gut läuft, während die meisten Mitarbeiter vor Ort der Meinung sind, dass die indische Niederlassung nicht zu gebrauchen ist.
Es stimmt, dass es einige Mitarbeiter gibt, die einigermaßen nützlich sind, aber die Mitarbeiter vor Ort möchten nicht mit indischen Managern zu tun haben, die lästig sind und nicht funktionieren, oder mit indischen Teamleitern, die willkürlich zusätzliche Gebühren verlangen, oder mit indischen Teamleitern, die Ausreden erfinden und nicht ihre Versprechen einhalten, oder mit Managern, die scheinbar denken, dass mündliche Zusagen nicht eingehalten werden müssen.

Inder denken sich, dass die Qualitätsstandards von japanischen Kunden irrelevant sind, da sie ihre eigenen subjektiven Vorstellungen von Qualität haben. Es gibt Manager, die, obwohl japanische Kunden Qualitätsmängel ansprechen und Korrekturen fordern, hinter vorgehaltener Hand Kommentare wie "Ihr denkt doch nicht wirklich darüber nach" abgeben. Die Vorgehensweise, bei der die eigene Vorstellung von Qualität erfüllt sein muss, anstatt die Anforderungen des Kunden, hat dazu geführt, dass frühere japanische Kunden und ehemalige Mitarbeiter aufgegeben haben. Sie dachten, "Es ist sowieso egal, es ist Indien, also ist es in Ordnung", und lobten die Arbeit, um den Prozess zu beenden oder lobten sie aus reiner Höflichkeit, um das Selbstvertrauen zu stärken. Wie bereits erwähnt, hat der ehemalige Präsident die indischen Mitarbeiter übermäßig gelobt und ihnen das Gefühl gegeben, vollkommen zu sein, was dazu führte, dass sie japanische Anliegen nicht mehr berücksichtigten und japanische Mitarbeiter, die Kritik äußerten, verächtlich behandelten.

Es gab einen Zeitpunkt, an dem versucht wurde, Indien zu verbessern, indem ein japanischer Manager entsandt wurde. Die indische Seite lehnte dies jedoch ab und argumentierte: "Wir sind perfekt, wir brauchen niemanden wie Sie". Unabhängig von der Absicht der Zentrale, ein solches System zu schaffen, lehnten sie ab. Sie argumentierten, dass sie aufgrund der ihnen gewährten Autonomie dieses Recht voll ausüben würden. Im Gegensatz zu Japan, wo ein gewisses Maß an Kompromissbereitschaft und Akzeptanz herrscht, betrachteten sie es als ihr Recht, dieses Recht uneingeschränkt auszuüben. Grundsätzlich ist Indien eine Gesellschaft mit einer kindlichen Mentalität, die die Prinzipien der Dinge nicht versteht, und es ist ein Fehler, von ihnen Selbstständigkeit zu erwarten. Darüber hinaus ist die Personalabteilung erschreckend, da sie fälschlicherweise davon ausgeht, dass die Anwendung desselben Systems weltweit die beste Lösung sei. Man kann nur den Eindruck gewinnen, dass die Personalabteilung sich nicht für die Realitäten vor Ort interessiert.

Die grundlegende Strategie der indischen Mitarbeiter, um japanische Mitarbeiter herabzusetzen, ist die Informationskontrolle. Im Wesentlichen werden geschäftliche Informationen nur an andere indische Teammitglieder weitergegeben, und japanische Mitarbeiter werden, obwohl sie formal die gleiche Position innehaben, vollständig von diesen Informationen ausgeschlossen. Dies zwingt die japanischen Mitarbeiter, sich an die Zentrale zu wenden, was zu Widerstand seitens der Zentrale führt, da diese sich fragt, warum sie die gleichen Informationen sowohl an indische als auch an japanische Mitarbeiter weitergeben muss. Nicht nur allgemeine geschäftliche Informationen, sondern auch Informationen, die für die eigentliche Arbeit erforderlich sind, werden nicht bereitgestellt, obwohl Entscheidungen erwartet werden. Da keine Informationen vorliegen, können vollständige Antworten nicht gegeben werden, und diese Antworten werden an die Zentrale weitergeleitet, wobei argumentiert wird: "Dieser japanische Mitarbeiter ist nutzlos. Überlassen Sie es uns, den indischen Mitarbeitern". Selbst wenn japanische Mitarbeiter versuchen, Informationen an indische Mitarbeiter weiterzugeben, werden Ausreden wie "Diese Informationen sind irgendwo abgelegt" vorgebracht, die zu keiner Lösung führen. Es werden keine Anweisungen gegeben, wo die Informationen zu finden sind, und die indischen Mitarbeiter geben vor, Informationen offengelegt zu haben, indem sie sie an einem Ort ihrer Wahl platzieren. Das Ziel der indischen Mitarbeiter ist es, "den Beweis zu erbringen, dass indische Mitarbeiter besser sind als japanische Mitarbeiter". Anstatt dies aufrichtig zu beweisen, indem sie die gleichen Informationen verwenden und zu Schlussfolgerungen gelangen, wird die Informationskontrolle eingesetzt, um einen einfachen Sieg zu erringen. Darüber hinaus dient dies als Alibi, um den Eindruck zu erwecken, dass sie auf der gleichen Grundlage konkurrieren, was es ihnen ermöglicht, ihre Überlegenheit öffentlich zu beweisen. Wie bereits erwähnt, werden die Schwächen der indischen Mitarbeiter erst deutlich, wenn sie alleine arbeiten. Japanische Mitarbeiter sind hilfsbereit und versuchen, die Schwächen der indischen Mitarbeiter zu überwinden, aber die indischen Mitarbeiter betrachten dies als Beweis für ihre eigene Überlegenheit und halten japanische Mitarbeiter für unnötig. Wenn man jedoch indischen Mitarbeitern die Verantwortung überlässt, funktioniert es nicht, und sie geben die Schuld anderen, anstatt die Ursache in sich selbst zu suchen.

Die Gehälter von indischen Mitarbeitern sind im Allgemeinen sehr niedrig. Im IT-Bereich ist selbst das Einstiegsgehalt oft höher als das Einkommen der Eltern. Daher neigen sie oft dazu, sich selbst als unglaublich kompetent und perfekt zu betrachten, selbst wenn sie nichts leisten und nutzlos sind.

Wenn ein Mitarbeiter die Wahrheit sagt, wird er vom Manager geschimpft und seine Bewertung sinkt. Andererseits, wenn ein Projekt aufgrund fehlender grundlegender Maßnahmen nicht erfolgreich ist, trägt der Mitarbeiter die Verantwortung. Indische Mitarbeiter geben ihre Fehler nicht zu. Wenn etwas gut läuft, berichten sie, dass sie perfekt waren, die Japaner unnötig waren und die Japaner ohnehin nichts Sinnvolles geleistet haben. Wenn etwas nicht gut läuft, sagen sie, dass die Japaner nicht richtig funktionieren, daher ist das Projekt gescheitert, und sie selbst seien kompetent und perfekt, und daher sollten sie von Anfang an die Verantwortung übernehmen. Wenn sie das sagen, habe ich es ausprobiert und ihnen die Aufgabe gegeben, ohne japanische Beteiligung, aber das Ergebnis war katastrophal. Selbst in Bezug auf dieses Ergebnis sagten sie, dass sie keine Schuld daran hätten und dass die Anfrage selbst falsch sei. Letztendlich funktioniert es egal was man tut nicht, aber sie bestehen darauf, dass sie kompetent sind. Solche Leute sollten gefeuert werden, aber japanische Unternehmen sind zu nachgiebig und lassen sie in Ruhe, was dazu führt, dass sich die Situation nicht verbessert.

Nicht alle indischen Mitarbeiter sind schlecht, aber viele der aktuellen Manager sind hinterlistig. Daher kann man von den ehemaligen Managern und ehemaligen Vorständen, die solche Leute befördert haben, sagen, dass sie naiv sind. Bei japanischen Mitarbeitern besteht oft die Voraussetzung, dass man auf der Grundlage von Ehrlichkeit und Fairness zusammenarbeitet. Bei hinterlistigen indischen Mitarbeitern sind alle japanischen Mitarbeiter, die schlechte Berichte über sie abgeben, Feinde, daher verbreiten sie systematisch schlechte Gerüchte, um sicherzustellen, dass das Unternehmen diese Person nicht ernst nimmt. Andererseits ignorieren oder belästigen sie solche japanischen Mitarbeiter, um sie psychisch zu zermürben. Wenn ein japanischer Mitarbeiter resigniert und sagt: "Inder sind kompetent", nutzen sie dies als Alibi und sagen: "Seht, wir sind kompetent, also lasst uns die Verantwortung übernehmen", obwohl sie dies strategisch so anordnen, dass es so kommt. Daher sind die Ergebnisse immer schlecht. Egal was man sagt, die Handlungen und Ergebnisse stimmen nicht überein, daher werden indische Mitarbeiter zunehmend ignoriert. Die japanischen Entwicklungsabteilungen müssen dies widerwillig aufräumen, aber während sie zusehen, wie die Aufräumarbeiten durchgeführt werden, bestehen indische Mitarbeiter darauf, dass sie sagen: "Seht, wir sind kompetent, also brauchen wir keine Hilfe von Japanern". Da es sinnlos ist, sich mit ihnen auseinanderzusetzen, werden immer weniger japanische Mitarbeiter bereit sein, mit indischen Mitarbeitern zusammenzuarbeiten.

Verschiedene Situationen werden an die Zentrale gemeldet, aber selbst wenn es nur geringfügige, unangenehme Äußerungen gibt, werden diese unterdrückt, und es werden Sätze wie „So etwas darf man nicht sagen“ oder „Denken Sie an andere Dinge, anstatt über eine Kündigung zu sprechen“ gesagt. Der Manager in der Zentrale sagt „Finden Sie einen dritten Weg“, aber in Wirklichkeit ist die Kündigung des lokalen indischen Managers der dritte Weg. Letztendlich scheint der Manager in der Zentrale die aktuelle Situation nicht zu verstehen und sagt daher verschiedene Dinge, um die Sache aufzuschieben. Ich bin frustriert von den Managern in der Zentrale, die auf den Punkt hinweisen, aber dann in einen Zustand der Denkblockade verfallen und sich in Unwissenheit flüchten. Sie verstehen nicht nur nichts, sondern wollen es auch nicht verstehen, was inakzeptabel ist. Sie suchen ständig nach Ausreden, um sich nicht zu engagieren, und versuchen nicht, sich voll und ganz einzusetzen. Manche Manager unterdrücken sogar Äußerungen und sagen Dinge wie „Wecken Sie einen schlafenden Hund nicht“. In einer solchen Situation sind die Inder für die Japaner nur leichte Beute.
Auch wenn ich versuche, Dinge in einer Art und Weise zu erklären, die keine Unannehmlichkeiten verursacht, verstehen die japanischen Verantwortlichen es meistens nicht oder sind nicht daran interessiert. Wenn ich es deutlich mache und in klarer Sprache erkläre, zeigen sie eine Ablehnung und sagen „Was sagen Sie denn da?“, anstatt die Realität zu verstehen. Es gibt Situationen, die physiologisch nicht akzeptabel sind, und die japanischen Manager sollten sich deshalb intensiv damit auseinandersetzen. Aber weil sie es physiologisch nicht akzeptieren, versuchen sie nicht, es zu verstehen, lehnen es ab, sich damit auseinanderzusetzen, und betrachten alle Beteiligten als Außenseiter und als schlechte Leute. In solchen Situationen erhalten die Inder jedoch eine VIP-Behandlung von den höheren japanischen Managern (Abteilungsleitern), die gelegentlich aus Japan kommen, sodass die höheren Manager glauben, dass die Inder nette Leute sind. Im Gegensatz dazu ignorieren oder unterschätzen die Inder die normalen Manager und untergebenen Mitarbeiter, und ich möchte keinen Kontakt zu den Indern haben. Es gibt jedoch Anweisungen von den höheren Stellen, dass die Inder eingesetzt werden sollen. Im Grunde genommen leisten die Inder gute Arbeit, was ironisch ist. Wir sind gezwungen, die Inder einzusetzen, weil es Anweisungen von oben gibt, aber die zuständigen Mitarbeiter und normalen Manager möchten keinen Kontakt zu den Indern haben. Ob dies ein Beweis dafür ist oder ob es andere Unternehmensmaßnahmen gibt, oder ob es sich um etwas Unverwandtes handelt, ist unklar, aber es scheint, dass viele Manager und ehemalige Mitarbeiter, die in Indien stationiert waren, eine Depression entwickelt haben und sich krankschreiben lassen. Wie stark der Zusammenhang ist, ist eine Frage der individuellen Umstände.

Der ehemalige Geschäftsführer war ein wiederholter Täter von Mobbing und hat einige entsandte Mitarbeiter öffentlich gedemütigt, indem er sagte: "Ihr seid unnötig", und dabei ein widerliches Lächeln zeigte. Es ist ein komisches Unternehmen, dass so eine Person befördert wird, nachdem sie ins Hauptquartier zurückgekehrt ist. Es werden Mitarbeiter befördert, die nicht nur nutzlos sind, sondern auch ihre Umgebung schlecht beeinflussen.

Unabhängig davon, was entschieden werden muss, wird immer gesagt: "Das wurde gemeinsam entschieden", um die Verantwortung zu vermeiden, und der Manager versucht, seinen Willen durchzusetzen, während er sich weigert, die Verantwortung dafür zu übernehmen. Der Manager wiederholt immer wieder Fragen, anstatt zuzuhören, und zeigt keine Anzeichen dafür, dass er etwas verstehen will. Der Manager weigert sich, die Erkenntnisse anzuerkennen, auch wenn er sie versteht, und versucht nicht, sich zu beteiligen, um sich der Verantwortung zu entziehen. Der indische Manager hat diese negativen Eigenschaften des japanischen Managements übernommen. Gleichzeitig nutzt er seine Position als Manager nur, wenn er seinen Willen durchsetzen will, und ignoriert gleichzeitig die Meinungen von unten. Obwohl es viele Meinungen gibt, werden diese nicht gehört, sondern es werden einfach Entscheidungen vorgegeben, und wenn man versucht, seine Meinung zu äußern, wird gesagt: "Das ist bereits entschieden". Der Manager trifft falsche Entscheidungen auf der Grundlage falscher Daten, weigert sich aber, dies anzuerkennen, und behauptet, alles zu wissen. Die Informationen auf dem Portal, das nur unter den Managern geteilt wird, sind äußerst subjektiv und können dazu verwendet werden, bestimmte Mitarbeiter zu diskreditieren, um die Leistung anderer zu steigern. Andere Manager nutzen diese Informationen, um die Leistung zu bewerten, was zu seltsamen Ergebnissen führt. Darüber hinaus achten die Manager oft nicht auf ihre Untergebenen, sondern urteilen, was andere Manager sagen, was zu vielen falschen Einschätzungen führt. Anstatt die tatsächlichen Fähigkeiten einer Person zu beurteilen, wird subjektive und falsche Informationen verbreitet, und der Manager behauptet, alles zu wissen, und verhält sich unverschämt gegenüber seinen Untergebenen. Es ist nicht verwunderlich, dass die Untergebenen den Manager als eine solche Person einstufen. Es sollte eigentlich so sein, dass die Mitarbeiter mit ihrem Verstand den Managern überlegen sind, und nur so können sie das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen. Wenn die Manager jedoch versuchen, ihre Mitarbeiter durch Informationsbeschränkungen zu kontrollieren, werden sie nur lächerlich gemacht.
In einem Unternehmen wie Apple, in dem die Manager in der Lage sind, fundierte Entscheidungen zu treffen, ist es effizient, dass eine begrenzte Anzahl von Personen Entscheidungen trifft und die Mitarbeiter diese umsetzen. Wenn die Manager jedoch das Vertrauen ihrer Mitarbeiter nicht gewinnen können, ist die Informationsbeschränkung nur ein Mittel, um ihre Autorität zu erhalten. Viele Mitarbeiter würden ein solches Unternehmen verlassen, da sie nicht in der Lage sind, fundierte Entscheidungen zu treffen, obwohl sie wissen, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, fundierte Entscheidungen zu treffen. Tatsächlich gab es Berichte, dass viele Manager ihren Job verloren haben, weil so viele Mitarbeiter, einschließlich derer, die sich freiwillig gemeldet haben, gegangen sind, und einige Abteilungen wurden vollständig aufgelöst.
Obwohl es offensichtlich ist, dass die Mitarbeiter besser sind, geben die Manager keine Informationen weiter, um ihre eigene Position zu schützen. Sie nennen viele Gründe wie Effizienz, aber die Wahrheit ist, dass inkompetente Personen zum Manager ernannt wurden, was dazu führt, dass die Mitarbeiter nicht mitmachen. Es ist wichtig, keine inkompetenten Personen zu befördern. Da die Mitarbeiter ihren Manager nicht respektieren, müssen sie ihn einfach nur anweisen und versuchen, die Mitarbeiter dazu zu bringen, zu arbeiten, was dazu führt, dass die Mitarbeiter nicht mitmachen und sich weigern, zu kooperieren. In solchen Situationen werden inkompetente Mitarbeiter, die schwer zu handhaben sind, oft schlecht bewertet. Obwohl die offiziellen Bewertungen in Ordnung sind, schreiben einige clevere Manager, die nur unter den Managern geteilt werden, falsche Informationen in die Personalinformationen auf dem Portal, um die Bewertung zu senken. In meinem Fall wurde sogar geschrieben: "Er hat nur die Arbeit anderer übernommen und hat eigentlich nichts getan". Wenn ich widerspreche, wird es als Lüge abgetan. Auch die Bewertungen indischer Manager für indische Mitarbeiter, die in Japan arbeiten, sind in der Regel schlecht, da sie dazu neigen, indische Mitarbeiter als überlegen gegenüber japanischen Mitarbeitern darzustellen, was dem ursprünglichen Zweck entspricht. Da es keine japanischen Mitarbeiter gibt, die die indischen Manager kritisieren, können sie tun und lassen, was sie wollen. Die subjektive Bewertung, bei der die Ergebnisse immer denjenigen zugeschrieben werden, die ihnen gefallen, und die Akzeptanz dieses Systems führen dazu, dass das Vertrauen in die Manager weiter sinkt.
Selbst japanische Manager sind so, und indische Manager, die diese Informationen auf dem Portal gesehen haben, machen noch größere Fehler. Unternehmen, die nicht auf die tatsächlichen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter achten, sondern die Meinung einflussreicher Personen als richtig ansehen, wiederholen wie Toshiba immer wieder ihre Selbstlob. Anstatt den Inhalt zu verstehen, wird eine "einfache" Erklärung bevorzugt, und es werden Argumente vorgezogen, die die Realität ignorieren, wie z. B. "Es sollte so sein".

Die Mitarbeiter arbeiten hauptsächlich nach Regeln, während die Aufgabe des Managers darin besteht, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Die Entscheidungen des Managers können nicht immer durch Regeln festgelegt werden, und es sind Entscheidungen erforderlich, die von den jeweiligen Umständen abhängen. Indische Manager, die nur sagen können, dass etwas unmöglich ist, weil es nicht in den Regeln steht, sind unnötig. Darüber hinaus gibt es viele indische Manager, die, egal wie viel man ihnen erklärt, sagen, dass es "Zeitverschwendung" sei und nicht bereit sind, von Anfang an zuzuhören. Wenn man weiß, dass etwas möglich ist, aber es nicht umgesetzt wird, ist das eine Form der Belästigung gegenüber Japanern. Da es sich bei indischen Managern, die ein breites, spöttisches Lächeln zeigen, wenn sie sagen, etwas sei unmöglich, um Japaner zu verhöhnen, um welche Absicht es sich handelt, ist offensichtlich. Im Grunde genommen versuchen sie nicht, zu verstehen, was gesagt wird. Sie glauben, dass ihre früheren Entscheidungen absolut richtig sind und es keinen Raum für Widerspruch gibt, und dass alle ihnen folgen sollten. Logik ist wirkungslos. Manchmal scheint es, dass sie so dumm sind, dass sie die grundlegenden Prinzipien der Dinge nicht verstehen.

Die Ziele indischer Manager sind vielfältig, aber hauptsächlich:
1. Sie haben Stress angesammelt, weil sie in der Vergangenheit von japanischen Mitarbeitern respektlos behandelt wurden, und sie wollen diesen Frust abbauen.
2. Sie wollen alle Japaner entfernen, um zu behaupten, dass Japaner unnötig sind und dass Inder allein ausreichen. Sie behaupten, dass Inder besser sind als Japaner. Um dies zu erreichen, ist es alltäglich, dass indische Mitarbeiter, die Informationen an andere indische Teammitglieder weitergeben, diese Informationen japanischen Mitarbeitern nicht mitteilen. Sie nehmen ihnen die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen, und unterdrücken ihre Meinungen. Wenn sie nach Meinungen fragen, geben sie keine Informationen im Voraus und lassen die Japaner Aussagen machen, die aufgrund fehlender Voraussetzungen unzutreffend sind, um dies als Beweis für die Überlegenheit indischer Mitarbeiter zu nutzen. Bei Meetings werden Informationen nicht vorgegeben, sondern die Japaner werden plötzlich aufgefordert, sich zu äußern, wodurch sie entweder keine Aussagen machen oder unzutreffende Aussagen machen, die dann kritisiert werden, um die Japaner zu demütigen.
3. Sie wollen das Unternehmen in ihren Besitz bringen. Unabhängig davon, wer rechtlich der Eigentümer ist, wollen sie faktisch zum Präsidenten werden. Sobald sie Präsident sind, ist es in indischem Recht sehr schwierig, sie zu entlassen. Sie können ihr Gehalt selbst festlegen. Es stimmt, dass es indische Manager gibt, die mehr Gehalt erhalten als Japaner. Wenn man das nicht glauben kann, ist man unwissend und kennt die indische Mentalität nicht.

Ich habe gehört, dass es derzeit keine japanischen Mitarbeiter mehr in Indien gibt. In nur zwei Jahren ist es ein Gefühl von einer anderen Welt. Der letzte entsandte Mitarbeiter hat sich in Indien wie ein Außenseiter gefühlt, und obwohl ein Einsatz eigentlich ein angenehmes Leben sein sollte, ist er in Indien zu einer Art Folter geworden. Derzeit gibt es keine Freiwilligen, und niemand wird entsandt. Es scheint, dass das Unternehmen seine Größe verringern wird, aber es ist unklar, inwieweit die indischen Mitarbeiter damit einverstanden sind.

Die Mitarbeiter der japanischen Entwicklungsabteilung sagen im Geheimen: „Wen sollen wir als Sündenbock nach Indien versetzen?“ Einige Manager erkennen zwar, dass Indien ein Problem darstellt, versuchen aber, es nicht als ihr eigenes Problem zu lösen, sondern betrachten Indien als einen Ort, an den man unerwünschte Personen in Japan verlegen kann. Letztendlich werden die Gerüchte vorausgegangen, sodass viele Indienstnahmen abgelehnt werden. Andererseits will die indische Seite offenbar nur Mitarbeiter, die leicht zu manipulieren sind oder die ihnen Geld bringen, und lehnt daher offen Indienstnahmen ab. Normalerweise wäre eine Zweigstelle, die sich nicht an Anweisungen zur Versetzung hält, die vom Hauptsitz kommen, nicht notwendig und könnte abgeschafft oder die Manager ausgetauscht werden. Aber aus irgendeinem Grund existiert sie bis heute. Vielleicht ist es so, dass der ehemalige Präsident darauf achtet und diejenigen, die schlecht über die indische Niederlassung sprechen, herabwürdigt. Wenn das der Fall ist, könnte die Versetzung des ehemaligen Präsidenten das Ende der indischen Niederlassung bedeuten.

Der ehemalige Präsident hat öffentlich erklärt, dass er den neuen indischen Präsidenten hoch schätzt, aber da er das sagt, sollte er selbst die Führung übernehmen und Indien einsetzen, was er bisher kaum getan hat und stattdessen andere dazu bringt, Indien einzusetzen. Dies ist ein Widerspruch zwischen Worten und Taten, und es ist unwahrscheinlich, dass er tatsächlich glaubt, dass Indien einsetzbar ist. Es ist nicht notwendig, die Aussagen des ehemaligen Präsidenten, der zwar von der Führungsebene geschätzt und zum Abteilungsleiter ernannt wurde, ernst zu nehmen, aber dennoch handeln muss. Dennoch versuchen die Mitarbeiter, seine Anweisungen zu befolgen, aber wenn er sie tatsächlich einsetzt und scheitert, ist alles vorbei, daher setzt er sie wahrscheinlich nicht ein. Letztendlich lässt er andere die Verantwortung übernehmen. Selbst wenn man von der Führungsebene geschätzt wird und befördert wird, werden die Mitarbeiter darunter dies nicht akzeptieren.

Trotzdem versucht die Führungsebene offenbar, Indien zu nutzen, und schickt jedes Jahr mehrere Mitarbeiter von Indien nach Japan, um dort zu arbeiten und Aufgaben an Indien zu übertragen. Für die indischen Mitarbeiter gilt: „Wir sind bereits jetzt gut genug, um nach Japan zu kommen und dort erfolgreich zu sein“, und sie sind sich zu 100 % sicher. Für die japanischen Mitarbeiter gilt: „Wir können diese indischen Mitarbeiter, die derzeit nicht einsetzbar sind, nach Japan holen, damit sie die Arbeitsweise lernen und diese Aufgaben dann nach ihrer Rückkehr nach Indien übernehmen können. Wir sollten ihnen also eine Weile geduldig zur Seite stehen.“ Aufgrund dieser unterschiedlichen Denkweisen werden hohe Kosten für die Versetzung indischer Mitarbeiter nach Japan aufgewendet, und gerade dann, wenn sie angefangen haben, sich zu entwickeln, denken die indischen Mitarbeiter, dass ihre Arbeit erledigt ist, und kehren nach Indien zurück, um zu einem anderen Unternehmen zu wechseln. Dieser Anteil ist hoch und erreicht 80 %. Für die japanischen Mitarbeiter ist es oft frustrierend, weil sie sich Mühe geben, die Mitarbeiter auszubilden, diese dann aber nach ihrer Rückkehr nach Indien kündigen. Für die indischen Manager gilt: „Wir sind gut, also schicken Sie uns mehr Leute, damit wir einen Beitrag leisten können“, aber das Muster, bei dem sie nur lernen und dann kündigen, setzt sich fort. Daher denke ich, dass es besser wäre, Mitarbeiter zu versetzen, die so schlecht sind, dass sie nicht zu einem anderen Unternehmen wechseln können, oder Mitarbeiter, die auch nach ihrer Rückkehr nicht kündigen werden. Japanische Unternehmen können keine Gehälter zahlen, die mit denen von ausländischen Unternehmen konkurrieren, daher gibt es wahrscheinlich keine andere Möglichkeit, als so vorzugehen.

Trotzdem, zwei Jahre sind vergangen, und die Situation ist genau so, wie ich vor zwei Jahren vorhergesagt hatte, und es ist immer noch so, dass sich die Situation nicht verbessert hat. Was soll das bedeuten? Wie ich schon gesagt habe, muss man die gesamte Managementebene austauschen und ein neues Unternehmen mit einer neuen Managementebene gründen, um das Problem zu lösen. Aber das hat jetzt nichts mehr mit mir zu tun. Eigentlich hätte man mir von Anfang an alles überlassen sollen. Jetzt wird es wohl dazu kommen, dass man ewig Schulden anhäufen wird. Vielleicht kann man es ja ironisch als ein großartiges Unternehmen bezeichnen, das jährlich einige zehn Millionen Euro an Schulden anhäuft. Es ist unklar, wie viel der ehemalige Präsident das vorhergesehen hat, aber er hat das Unternehmen ruiniert und sich dann in seinem Umfeld als "großartig" dargestellt, um befördert zu werden. Das ist ein seltsames Verhalten für ein traditionelles Unternehmen. Vielleicht spiegelt das die negative Seite der japanischen Gesellschaft wider, nämlich dass man nur lobt, aber keine Selbstregulierung vornimmt. Das ähnelt den in letzter Zeit populären, japanisch-verherrlichenden Fernsehsendern, die zum Denken anregen sollen. Wir, die wir das sagen, sind wahrscheinlich schon zu alt, also können wir uns erlauben, uns so auszudrücken. Es gibt Gerüchte, dass in diesem Unternehmen man "durch das Zeigen von Verhalten, das der Führungsebene gefällt", in gewissem Maße befördert wird. Es ist eine Art von "gesundem Menschenverstand" in der Praxis, dass man zwar das Verhalten der Hauptmitglieder des Unternehmens nachahmen und dabei ein gutes Gesicht machen soll, aber gleichzeitig Mobbing toleriert wird. Aber ich kenne andere Unternehmen, und im Vergleich zu dem schlimmsten Mobbing, das in einer bestimmten, börsennotierten und sehr schlechten Gruppe vorkommt, ist das hier vielleicht harmlos, aber es gibt keine Grenzen, wenn man nach unten schaut.

Eine Person, die kürzlich nach Indien versetzt war, ist zurückgekehrt, und sie sagt angeblich immer noch: "Indien ist vorbei".

Übrigens, die Lösung für Indien ist, wie ich vor zwei Jahren vorgeschlagen habe, die indischen Linienmanager zu entlassen. Wenn der indische Präsident das verteidigt, muss auch der Präsident zurücktreten. Aber dieses Unternehmen hatte in den letzten zwei Jahren nicht die Fähigkeit, so zu handeln, also wird es wahrscheinlich auch in Zukunft nicht passieren.

Ich bin fassungslos, wie wenig Fähigkeit dieses Unternehmen hat, sich zu verbessern. Niemand übernimmt Verantwortung und lässt die Inder einfach so.
Ich kann mit 120-prozentiger Sicherheit sagen, dass es gut war, dass ich dieses Unternehmen verlassen habe.

Ich persönlich hatte kein Interesse mehr daran, aber je mehr ich Gerüchte höre, desto mehr denke ich darüber nach.

Ich hatte auch direkt nach dem Ausscheiden eine 120-prozentige Sicherheit, und auch jetzt, zwei Jahre später, kann ich mit 120-prozentiger Sicherheit sagen, dass es gut war, dass ich gegangen bin.

In einer Unternehmenskultur, die von Bürokratie geprägt ist, wird alles, was im Namen der "Effizienz" vorgebracht wird, als von oben nach unten angeordnet betrachtet. Die Meinungen der Mitarbeiter werden ignoriert, und selbst wenn etwas schiefgeht, wird die Schuld den Mitarbeitern zugewiesen. Indische Mitarbeiter lächeln spöttisch und beschimpfen diejenigen, die Einwände erheben, mit dem Ausdruck "Du weißt nichts". Es ist sinnlos, mit indischen Mitarbeitern zu sprechen, und es ist unmöglich, etwas zu ändern. Das Hauptquartier ist nicht in der Lage, Mitarbeiter zu entlassen, obwohl dies die einzige Lösung wäre.

Ich kann mit so einer Situation nicht umgehen. Man sollte einfach tun, was man für richtig hält.

Letztendlich war die indische Niederlassung nur ein Mittel für die Vorstandsmitglieder und ehemaligen Direktoren des Hauptquartiers, um sich zu befördern. Nachdem diese Rolle erfüllt war, kümmert sich niemand um die Aufräumarbeiten, und die indischen Mitarbeiter nutzen dies aus. Japanische Unternehmen reden viel von guten Dingen, aber sie verbergen die schlechten Aspekte, und niemand will die Verantwortung übernehmen. Deshalb werden Menschen, die die Wahrheit sagen, wie ich, als Sündenböcke abgestempelt und aus dem Unternehmen gedrängt.

Die meisten Menschen sind in japanischen Unternehmen sicher, solange sie sagen: "Indien ist großartig". Dadurch verbrauchen sie die Ressourcen des Unternehmens, und währenddessen bemerken die höheren Ebenen nicht, dass das Unternehmen schwächer wird. Ich verstehe jetzt, warum japanische Unternehmen nicht im Ausland erfolgreich sein können. Es liegt daran, dass die Denkweisen unterschiedlich sind. Selbst wenn alle Berichte "ausgezeichnet" und "perfekt" sind, funktioniert die ausländische Niederlassung nicht, weil die Denkweisen grundlegend unterschiedlich sind. Inder bewerten den aktuellen, schlechten Zustand als "perfekt", während Japaner erwarten, dass es besser sein könnte. Selbst dieser Unterschied wird nicht erkannt.

Gleichzeitig erhalten indische Geschäftsführer eine VIP-Behandlung vom oberen Management des Hauptquartiers, sodass die höheren Ebenen nicht erkennen, wie schlimm die Situation in Indien wirklich ist. So wird das Unternehmen von indischen Mitarbeitern ausgenutzt. Und schließlich sinkt die Qualität auf das Niveau, das indische Mitarbeiter für akzeptabel halten. Wenn die Qualität nach indischen Maßstäben definiert wird, ist das für japanische Technologie das Ende.

Auch in der indischen Niederlassung, in der ich gearbeitet habe, wurde gesagt, dass die indische Vorstellung von Qualität absolute Priorität habe. Daher ist es nur eine Frage der Zeit, bis die Produktqualität sinkt, da die indische Qualität als Maßstab gilt. Ich fühle mit den vielen japanischen Unternehmen.




<追記 2018/5/1>

■Indien-Niederlassung, Nachbericht, Teil 2.

Nach zwei Jahren sollen die Mitarbeiterzahlen der indischen Niederlassung halbiert worden sein.

Es heißt, dass alle jungen Leute mit Zukunftsperspektiven gegangen sind, und nur noch unbrauchbare ältere Mitarbeiter übrig sind.
Außerdem haben die Mitarbeiter in Indien ihre Gehälter eigenmächtig erhöht, sodass indische Mitarbeiter, die das Gleiche wie Japaner verdienen, die Mehrheit ausmachen.
Obwohl Aufträge an Indien vergeben werden, ist die technische Qualität weit unter der japanischer Subunternehmer, und sie sind unbrauchbar. Außerdem werden ohne Genehmigung Mitarbeiter eingesetzt und Rechnungen geschickt, sodass die Anzahl der Projekte, bei denen Indien eingesetzt wird, immer weiter sinkt. Es scheint jedoch, dass es einigermaßen gut funktioniert, neue, frisch eingestellte Abteilungsleiter und stellvertretende Abteilungsleiter als VIPs zu behandeln und sie zu beschwichtigen, um neue Aufträge zu erhalten.

Kürzlich sollen sie wieder auf diese Weise neue, unerfahrene stellvertretende Abteilungsleiter beschwichtigt und viele Projekte erhalten haben. Da jedoch fast keine Mitarbeiter im Unternehmen übrig sind, werden sie noch mehr an Subunternehmer vergeben. Viele denken, dass es besser gewesen wäre, von Anfang an diese Aufgaben an Subunternehmer zu vergeben.

Da sie glauben, dass ihre eigene Technologie die beste ist, obwohl sie keine technische Kompetenz haben, sagen sie, wenn die japanische Seite sagt: "Machen Sie es so", und sie können dies nicht selbstständig, "Das ist mit dieser Technologie nicht möglich. Die japanische Seite kennt die Technologie nicht, deshalb sagen sie so etwas. Überlassen Sie es Indien", aber wenn die japanische Seite Muster erstellt und sagt: "Das ist möglich", werden sie beleidigt und wütend. Es ist wirklich anstrengend. Wie bereits erwähnt, sind sie so geistig unreif, dass sie es nicht akzeptieren können, keine technische Kompetenz zu haben.

Ich denke, es gibt viele japanische Unternehmen, die auf diese Weise von Indien ausgenutzt werden. Da es in Japan keine Möglichkeit gibt, "unbrauchbare" Mitarbeiter zu "entlassen", werden Japaner oft als schwach wahrgenommen. Wenn sie unbrauchbar sind, sollten sie sofort geschlossen werden, aber solange der Vorgesetzte, der die Niederlassung eröffnet hat, im Unternehmen ist, kann sie nicht geschlossen werden. Auf diese Weise werden immer mehr Gelder nach Indien transferiert, und obwohl sie wenig leisten, wird gesagt: "Indien ist ausgezeichnet", und die Gehälter der indischen Mitarbeiter steigen immer weiter. In dem Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, gab es ein System, bei dem so viel Geld gezahlt wurde, wie nötig, sodass die indische Seite ihre Gehälter so hoch wie möglich anheben konnte, ohne dass es zu einem Defizit kam. Auch Manager erhalten mehr als japanische Mitarbeiter, und es scheint ein Boom zu herrschen.

Nachdem ich verschiedene Dinge recherchiert habe, zahlt man für Berufsanfänger das 1,2- bis 1,5-fache und für Mitarbeiter mit Berufserfahrung das 2- bis 3-fache des durchschnittlichen Gehalts in Bangalore. Daher können unbrauchbare Mitarbeiter mit Berufserfahrung aufgrund dieses Gehalts nicht woanders hinwechseln, während fähige Berufsanfänger immer wieder ihren Job wechseln, sodass im Unternehmen nur noch unbrauchbare Mitarbeiter übrig bleiben.

Jedes Mal, wenn die Diskussion aufkommt, ob man etwas abschaffen soll, behandeln die indischen Manager die japanischen Manager wie VIPs und verzögern die Schließung. Aber wenn klar wird, dass etwas nicht funktioniert, wird der japanische Manager in eine andere Abteilung versetzt, und weil man sich nicht die Hände schmutzig machen will, wird die Schließung einfach aufgeschoben und an die nächste Person weitergereicht. Aus diesem Grund existiert die indische Niederlassung, obwohl sie nicht nützlich ist.

Die Situation ist wie bereits beschrieben, nichts hat sich verbessert, und es herrscht eine Atmosphäre des Verfalls, daher interessiere ich mich kaum noch dafür, außer vielleicht für das Ende. Ich bin neugierig, wie es enden wird. Ich möchte das Ende sehen. Wenn es zu lange dauert, werde ich den Kanal wechseln. Bitte beenden Sie das bald.



<追記 2019/10/28>