2013 کے جون مہینے سے 2015 کے جنوری تک، میں بھارت کے بنگلور میں تعینات تھا۔ اس کے کچھ یادیں درج ہیں.

■ بھارت کے بارے میں ایک نوٹ: انگریزی کی مہارت غلط فہمی کا باعث بن سکتی ہے۔

بھارت سے متعلق کچھ باتیں، جو میں آہستہ آہستہ لکھ رہا ہوں۔
یہ ایک ایسا واقعہ ہے جہاں انگریزی کی مہارت غلط فہمیاں پیدا کرنے کا باعث بنتی ہے۔

بھارتی اور جاپانی لوگوں کے درمیان، بنیادی طور پر انگریزی کا استعمال ہوتا ہے۔
بھارت میں ایسے لوگ بھی ہیں جو جاپانی زبان جانتے ہیں، لیکن ان کی تعداد ابھی تک اتنی زیادہ نہیں ہے۔
زبان کی مہارت، تکنیکی معاملات کے معاملے میں، زیادہ رکاوٹ نہیں بناتی، لیکن جیسا کہ آپ جانتے ہیں، جاپانی لوگوں کی انگریزی کی مہارت زیادہ نہیں ہوتی، اور اسی وجہ سے، زبان کی مہارت سے آگے کی مسائل پیدا ہوتے ہیں۔
اس رکاوٹ کو عبور کرنا ضروری ہے، ورنہ بھارتی لوگ جاپانی لوگوں کی بات سننے کی کوشش نہیں کریں گے۔

میں جس کمپنی میں پہلے کام کرتا تھا، وہاں تقریباً ہر بار، تقریباً 90 فیصد اوقات یہ مسئلہ ہوتا تھا۔
مجھے لگتا ہے کہ یہ شرح بہت زیادہ ہے، شاید یہ کمپنی کے مخصوص ماحول کی وجہ سے تھا۔

سب سے پہلے، بھارتی لوگوں کی طبیعت کے لحاظ سے، وہ عہدوں کے لحاظ سے لوگوں کو دیکھتے ہیں۔
جب جاپان سے کوئی شخص آتا ہے، تو ایسا ہو سکتا ہے کہ وہ تکنیکی طور پر بہتر ہو، لیکن اس کے پاس کوئی عہدہ نہ ہو۔
ایسے معاملات میں، بھارتی لوگ بنیادی طور پر اس شخص کو نظر انداز کر دیتے ہیں۔
وہ تقریباً مکمل طور پر اہم لوگوں کو نظر انداز کرتے ہیں۔
جاپانی کمپنیوں میں، صرف اس وجہ سے کہ کوئی شخص اہم ہے، اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ اسے کوئی عہدہ ملے گا۔
بھارتیوں کا یہ رویہ جاپانی لوگوں کو ناراض کر دیتا ہے۔
یہ الگ بات ہے۔

ایسے حالات میں بھی، بھارتی لوگ کم از کم بات چیت کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔
چونکہ بھارتی تلفظ کی انگریزی جاپانی لوگوں کے لیے نا آشنا ہوتی ہے، اس لیے انہیں اکثر اسے دوبارہ سننا پڑتا ہے۔
نتیجے کے طور پر، اگرچہ جاپانی لوگوں کو سمجھ نہیں آتی، تو وہ "ہاں، ہاں" کہہ دیتے ہیں، یا پھر، کیونکہ انہیں سمجھ نہیں آتا، اس لیے وہ بہت کچھ پوچھتے ہیں۔

اس وقت، بھارتی لوگ اس طرح سوچتے ہیں:
"یہ لوگ اتنے معمولی چیزوں کو بھی نہیں سمجھتے، جاپانی لوگ اتنے کم تکنیکی مہارت والے لوگ ہیں۔ ہم سب بہترین ہیں۔"

جاپانی لوگوں کو، تکنیکی مہارت سے قطع نظر، زبان نہیں سمجھ آتی، اس لیے تکنیکی مہارت کا کوئی لینا دینا نہیں ہے۔
لیکن بھارتی لوگوں کو لگتا ہے کہ ان کے ساتھ بات چیت ہو رہی ہے۔
یہاں، جو "محدودیت" ہے جس کا ذکر پروفیسر یوشیو نے کیا ہے، وہی پیدا ہوتی ہے۔

اس مرحلے پر، بھارتی لوگ اس جاپانی شخص کی تکنیکی مہارت کو کمزور سمجھتے ہیں (حالانکہ وہ دراصل اہم شخص ہوتا ہے)، اور اس کے بعد، وہ اس جاپانی شخص کی بات سنجیدگی سے سننے بند کر دیتے ہیں۔
یہاں تک کہ جب جاپانی شخص کوئی بات کرنے کی کوشش کرتا ہے، تو وہ "ہاں" کہہ کر، یا کسی اور طرح سے، اترو والا رویہ اختیار کرتے ہیں۔
یہ "اتروا" رویہ اہم ہے۔
جب بھارتی لوگ کسی کو کمزور سمجھتے ہیں، تو وہ اکثر اترو والا سلوک کرتے ہیں۔
یہ سمجھ میں آتا ہے کہ بھارتی لوگوں کو کیوں ناپسند کیا جاتا ہے۔

ہندوستانی لوگ، "فふん" کے انداز میں، "اوہ اوہ۔ سمجھ گیا۔" کہتے ہیں، لیکن بعد میں اس حصے میں بگز آتے ہیں۔ وہ مکمل طور پر سمجھ کر نہیں کہتے، بلکہ سوچتے ہیں کہ "یہ جو کہہ رہا ہے، مجھے سمجھ آ رہا ہے۔ ٹھیک ہے، مجھے اس پر بھروسہ کرو۔" بگز آنے کے باوجود، وہ غور وفکر نہیں کرتے۔ وہ اپنی ذمہ داری سے بچنے کی کوشش کرتے ہیں۔ اگر آپ ان سے کوئی بات کرتے ہیں، تو وہ ناراض ہو جاتے ہیں اور کہتے ہیں، "تم بہت شور مچاتے ہو۔" ہندوستانی لوگ صرف ان لوگوں کی باتیں سنتے ہیں جن کا عہدہ ان سے اونچا ہوتا ہے۔ وہ اس بات کا فیصلہ عہدے کے ذریعے کرتے ہیں کہ کوئی چیز درست ہے یا نہیں۔ باس جو بھی کہتا ہے، وہ سب درست ہوتا ہے۔ ان کی یہ "ہاں میں شامل ہونے" کی صفت، جاپانی "ہاں میں شامل ہونے" والوں سے بھی زیادہ ہے. جاپانی "ہاں میں شامل ہونے" والے، ہندوستان میں "ہاں میں شامل ہونے" والے نہیں کہلاتے.

نتیجہ یہ ہوتا ہے کہ مختلف چیزیں کرکے سافٹ ویئر تیار ہو جاتا ہے، لیکن چونکہ یہ ایسی حالت میں تیار کیا گیا ہوتا ہے، اس لیے ہندوستانی لوگ اکثر باریک بینی سے کیے گئے مطالبات کو پورا نہیں کر پاتے۔ اس کے نتیجے میں، عجیب قسم کے سافٹ ویئر تیار ہوتے ہیں۔

جیسا کہ اوپر لکھا ہے، جاپانی لوگ بہت اچھی طرح سے اہم نکات کی نشاندہی کرتے ہیں، لیکن ہندوستانی لوگ ان نکات کو سمجھ کر نہیں کہتے، بلکہ "یہ کیا چیز ہے۔ اس کا کیا مطلب ہے؟" کہہ کر ان کی باتوں کو نظر انداز کر دیتے ہیں۔ بعد میں، جب آپ کہتے ہیں کہ "میں نے تم سے کہا تھا کہ یہاں یہ چیز اس طرح کرو"، تو وہ کہتے ہیں کہ "ہم نے یہ نہیں سنا۔" چونکہ نشاندہی زبانی کی گئی تھی، اس لیے وہ سمجھتے ہیں کہ وہ زبانی نشاندہی کے حوالے سے کچھ بھی جھوٹ بول سکتے ہیں۔ اگر کوئی زبانی نشاندہی کی جاتی ہے، تو وہ سمجھتے ہیں کہ وہ "ہم نے یہ نہیں سنا" کہہ کر بالکل صحیح کر رہے ہیں۔ اس کے علاوہ، وہ سمجھتے ہیں کہ زبانی میں وہ کچھ بھی کہہ سکتے ہیں۔ اسی لیے، وہ ای میل میں کوئی ثبوت نہیں چھوڑتے۔ وہ ایکسیل شیٹس میں بھی تفصیل سے ریکارڈ نہیں رکھتے۔ وہ یہ ثبوت نہیں رکھتے کہ سافٹ ویئر کس "جذر" پر بنایا گیا ہے۔ کچھ لوگ اتنے بدعنوان ہوتے ہیں کہ وہ جانتے ہوئے بھی جھوٹ بولتے ہیں اور "چمکتے ہوئے" مسکراتے ہوئے بات کو ٹالنے کی کوشش کرتے ہیں۔ چونکہ وہ کوئی ثبوت نہیں رکھتے، اس لیے وہ سمجھتے ہیں کہ ان پر کوئی ذمہ داری نہیں ہے۔ دوسری جانب، چاہے آپ کتنی ہی نشاندہی کریں، ہندوستانی لوگ اچھی طرح سے انتظام نہیں کر پاتے۔ ان میں انتظام کرنے کی صلاحیت نہیں ہوتی، اور ان کا جذبہ ہمیشہ یہ ہوتا ہے کہ وہ انتظام نہیں کرنا چاہتے اور نہ ہی ان پر انتظام ہونا چاہیے۔ وہ بنیادی طور پر ایک لاپرواہی والا گروہ ہے، جو کوئی فریم بنانے کی کوشش نہیں کرتا، بلکہ صرف چیزوں کو ملا کر "جیکر کوئی مسئلہ پیدا ہوتا ہے، تو اسے حل کر لیا جائے گا۔ مسئلہ پیدا ہونے سے پہلے بہت زیادہ سوچنا بیکار ہے" کہتے ہیں، اور سافٹ ویئر کے لیے اہم "ڈیزائن/پلان" کو نظر انداز کرتے ہیں۔

بالآخر، ہندوستانی لوگ یہ فیصلہ کرتے ہیں کہ "یہ ہماری ذمہ داری نہیں ہے، بلکہ ان جاپانی لوگوں کی غلطی ہے جنہوں نے صحیح طریقے سے انتظام نہیں کیا۔" یہ شاید مذاق کی طرح لگ رہا ہو گا۔ وہ یہ سمجھتے ہیں کہ اگر کوئی چیز ناکام ہو جاتی ہے، تو یہ ان کی ذمہ داری نہیں ہوتی، بلکہ اس کے ذمہ دار وہ "باؤس" ہوتے ہیں جنہوں نے اسے صحیح طریقے سے چلانے کا کام نہیں دیا۔ وہ یہ سوچتے ہیں کہ یہ ان کی ذمہ داری نہیں ہے کہ وہ خود کچھ کریں، بلکہ یہ ان کے "باؤس" کی ذمہ داری ہے کہ وہ ایک ایسا "فریم ورک" بنائیں اور اسے اس طرح تقسیم کریں کہ وہ اسے انجام دے سکیں۔ جو لوگ اس طرح کی "تقسیم" کرنے کی بات کرتے ہیں، وہ ان کے نزدیک اچھے نہیں ہوتے۔ دوسری جانب، ان جاپانی لوگوں کی جانب سے کی جانے والی تنقید، جو ان کے "باؤس" نہیں ہیں، کو وہ کوئی "قید" نہیں سمجھتے، بلکہ صرف ایک "اختیار" سمجھتے ہیں، اور یہ ان کی ذمہ داری نہیں ہے، اور آخر میں، وہ پھر سے یہ سوچتے ہیں کہ "ہم بہترین ہیں، اور ہماری کوئی ذمہ داری نہیں ہے۔"

یہ "ہماری کوئی ذمہ داری نہیں" کا احساس 100% "سچائی" ہے۔ جاپانی لوگوں کے لیے یہ ناقابل یقین ہو سکتا ہے، لیکن ہندوستانی لوگ اس بات پر پختہ یقین رکھتے ہیں۔ وہ سمجھتے ہیں کہ ان کی تکنیکی مہارت جاپان سے بہت بہتر ہے، اور جاپانی لوگ انہیں نہیں سمجھ سکتے کیونکہ جاپانیوں کی تکنیکی مہارت کافی نہیں ہے، لہذا وہ سنجیدگی سے یہ سوچتے ہیں کہ جاپانیوں کو کیا معلوم ہو سکتا ہے۔ "مذاق" کو عبور کرنے والے کیسز "نادر" ہوتے ہیں۔

بالآخر، جاپانی لوگ ان ہندوستانی لوگوں سے "تھک" جاتے ہیں، اور یہ فیصلہ کرتے ہیں کہ "ہندوستانی لوگ ناقص معیار کے ہیں، اور وہ غیر ذمہ دار اور تکنیکی طور پر کمزور ہیں۔ وہ ہماری بات نہیں سنتے، اور وہ مغرور اور خودسر ہیں۔" دوسری جانب، جیسا کہ اوپر لکھا گیا ہے، ہندوستانی لوگ یہ فیصلہ کرتے ہیں کہ "ہم ناکام ہو رہے ہیں کیونکہ جاپانی لوگ صحیح "سپیک" نہیں بناتے، اور ہم کچھ بھی غلط نہیں کر رہے ہیں، اور ہم بہترین ہیں۔"

عموماً، یہ "متضاد" صورتحال جاری رہتی ہے۔ تقریباً 90% مواقع پر ایسا ہوتا ہے۔

کامیابی کے مواقع بہت کم ہوتے ہیں۔ شاید 10% کے لگ بھگ۔


کامیابی کی کلید ان میں سے کوئی ایک چیز ہے۔
• اگر جاپانی لوگ انگریزی میں بہتر بن جائیں، بھارتی انگریزی سے واقف ہو جائیں، اور بھارتیوں کی انگریزی کو فوراً سمجھ جائیں۔ یہ فوری طور پر ممکن نہیں ہوگا۔
• اگر بھارتی لوگ جاپانیوں کو سمجھیں، اور اگرچہ وہ انگریزی نہیں جانتے، لیکن صبر کے ساتھ ان کے ساتھ تعاون کریں۔ یہ مشکل ہو سکتا ہے، کیونکہ بھارتی لوگ عام طور پر بہت زیادہ اعتماد سے رہتے ہیں۔

پہلا طریقہ TOEIC میں 860 یا اس سے زیادہ اسکور کرنے، بھارتی انگریزی سے واقف ہونے، اور تکنیکی مہارت کی ضرورت ہے۔
دوسرا طریقہ، شروع میں تقریباً ناممکن ہے، اور اس کے لیے وقت درکار ہوگا۔ دوسری کمپنیوں سے ایسے لچکدار سوچ رکھنے والے افراد کو حاصل کرنا، یا نئے بھرتی کیے گئے افراد کو تربیت دینا، ایک ممکنہ حل ہے۔

■ بھارت کے حوالے سے: بھارت کو موضوع بنا کر ترقی کی تلاش میں مدمقابل جاپانی مینیجر/ہدام.

بھارت سے متعلق کچھ باتیں، آہستہ آہستہ لکھوں گا۔

گزشتہ قسط کی продовження ہے۔

گزشتہ دفعہ کی طرح، جو حالات پہلے سے ہی غلط فہمیوں اور cosiddetto "بیوقوفوں کی دیوار" کی وجہ سے کشیدہ ہیں، کچھ جاپانی مینیجر بھارت کو ترقی کے لیے ایک آلے کے طور پر استعمال کرنے کی کوشش کرتے ہیں، جس سے بھارتیوں کی غلط فہمیاں بڑھتی ہیں اور حالات مزید خراب ہوتے ہیں۔

ایک عام کہانی جو میں نے اپنی کمپنی میں اور دیگر جگہوں پر سنی ہے، یہ ہے:

جاپانی مینیجر بھارت میں ایک ڈویلپمنٹ ٹیم شروع کرتے ہیں اور ترقی کا کام شروع کرتے ہیں۔
جاپانی اہلکار جو بھارت کے ساتھ رابطے میں رہتے ہیں، انہیں اس طرح کی مشکلات کا سامنا کرنا پڑتا ہے اور اکثر حالات ٹھیک نہیں ہوتے، لیکن جاپانی مینیجر اس کو "بہت اچھی طرح سے کیا گیا" قرار دیتے ہیں۔
وہ مزید یہ کہتے ہیں کہ انہوں نے "بہت اچھے بھارتی انجینئروں کو اکٹھا کیا" ہے۔
جب کوئی پروجیکٹ ہوتا ہے، تو بھارتی اس کی تکمیل میں اکثر "سب کچھ بہترین" کی رپورٹ دیتے ہیں، اور اگر اس پر کوئی اعتراض ہو تو بھی لوگ خاموش رہتے ہیں اور اسے قبول کر لیتے ہیں۔

ان جاپانی مینیجروں کے ذہنوں میں اکثر یہ چیزیں ہوتی ہیں:

- دراصل، انہیں ترقی کے کام کی زیادہ سمجھ نہیں ہوتی۔
- لیکن انہوں نے MBA کیا ہوا ہوتا ہے، اس لیے ان کا اعلیٰ افسران سے اعتماد ہوتا ہے۔
- وہ ترقی کے شعبے کے دیگر لوگوں کے درمیان ناپسند ہوتے ہیں۔
- اس لیے، وہ ترقی کے شعبے سے انتقام لینا چاہتے ہیں۔
- جاپانی مینیجر بھارت میں تنہا ہیں اور انہیں حامیوں کی ضرورت ہے।
- وہ بھارتیوں کو بھی شامل کرتے ہیں، چاہے وہ کوئی بھی ہو، اور چاہتے ہیں کہ "کوئی نہ کوئی حامی ضرور موجود ہو"۔

نتیجہ یہ ہوتا ہے کہ بھارت بہت اچھا ہے، اور ترقی کا کام مشکل ہوتا ہے۔

اس طرح کے جاپانی مینیجروں سے کچھ بھی کہنے کا کوئی فائدہ نہیں ہوتا۔
اگر کوئی اعتراض کرتا ہے، تو اس کے نتیجے میں اس کے زیرتعین ملازمین کا valutazione خراب ہو جاتا ہے۔

وہ اپنے زیرتعین ملازمین پر "بھارتی بہت اچھے ہیں" کی رائے کو زبردستی थोپاتے ہیں، اور جو لوگ اس سے सहमत نہیں ہوتے، ان کے بارے میں کہتے ہیں کہ "جو لوگ بھارتیوں کے ساتھ اچھے تعلقات نہیں رکھتے، ان کا valutazione اچھا نہیں ہو سکتا"۔ اس کا شکار ترقی کے شعبے کے اہلکار ہوتے ہیں۔
مینیجر کو صرف "ٹھیک ہے، بھارت بہترین" کہنا ہوتا ہے۔

جو جاپانی مینیجر بھارت میں تنہا ہیں اور جدوجہد کر رہے ہیں، وہ ذہنی طور پر بہت تھکے ہوئے ہوتے ہیں اور انہیں لگتا ہے کہ بھارت میں ترقی کا کام کامیابی سے انجام پا رہا ہے، ورنہ وہ ذہنی طور پر بیمار ہو سکتے ہیں۔
اگر کوئی اس کے خلاف بات کرتا ہے، تو وہ شدید غصہ ظاہر کرتے ہیں۔
اس طرح کے شکار ہونے والے ملازمین کا valutazione بہت برا ہوتا ہے۔
بھارت میں، جو جاپان سے دور ہے، ہراسمنٹ کے شواہد ملنا مشکل ہوتا ہے اور یہ کسی تک نہیں پہنچتا۔
جاپانی مینیجر جو کچھ بھی کہتے ہیں، وہ اسے "کوئی مسئلہ نہیں" قرار دیتے ہیں۔

نتیجہ کے طور پر، بھارت کی اصل حالت مزید مبہم ہوتی گئی، اور جاپان کے نقطہ نظر سے، "بھارت شاندار ہونا چاہیے تھا، لیکن جو چیزیں سامنے آ رہی ہیں، وہ بہت بری ہیں، یہ کیسے ممکن ہے؟" جیسا سوال پیدا ہوتا ہے۔

آخر میں، اس قسم کے مینیجر یا تو ترقی پاتے ہیں، یا اگر وہ افسر ہیں، تو وہ اپنے کارناموں کی وجہ سے ریٹائرمنٹ کے پیسے حاصل کرتے ہیں اور چلے جاتے ہیں، اور وہ آخر تک کسی کا خیال نہیں رکھتے۔

نتیجتاً، وہ جو چاہے کرتے ہیں، اور اس کے نتیجے میں، جو لوگ واقع میں کام کر رہے ہوتے ہیں، وہی مشکلات کا سامنا کرتے ہیں۔

میں نے اس قسم کی کہانیاں بہت سنی ہیں، اور درحقیقت، اس کمپنی میں جہاں میں پہلے کام کرتا تھا، ذمہ دار مینیجر کو "بھارت سے شاندار ٹیلنٹ جمع کیا گیا، بھارت کی ایک بہترین ڈویلپمنٹ ٹیم بنائی گئی" کے لیے سراہا گیا، لیکن درحقیقت، ڈویلپمنٹ ڈپارٹمنٹ میں لوگ اسے ناپسند کرتے تھے، اور اسے سیلز ڈپارٹمنٹ میں "اعزازی" طور پر منتقل کر دیا گیا۔ میں نے سنا ہے کہ وہ اپنے دور کے سب سے زیادہ ترقی یافتہ لوگوں میں سے ایک تھا، لہذا شاید وہ خود بھی سوچتا ہے کہ "میں نے بہت اچھا کام کیا"۔ اس کے اوپر کے عہدیدار بھی، شاید، اصل صورتحال سے زیادہ واقف نہیں ہیں۔ آس پاس کے لوگ، کمپنی کے صدر سمیت، کہتے تھے کہ "ایسا شخص سیلز میں کیسے ہو سکتا ہے، مجھے لگتا ہے کہ وہ بالکل سیلز کے لیے نہیں ہے"، لیکن سچ یہ ہے کہ وہ ڈویلپمنٹ ڈپارٹمنٹ سے نکال کر ترقی کرایا گیا تھا۔

بھارتی جانب سے، اس بارے میں بالکل بھی کوئی فکر نہیں ہے۔

ان کے پاس ایک مینیجر ہے جو انہیں تسلیم کرتا ہے کہ وہ اچھے ہیں، اور اس مینیجر کو ڈپارٹمنٹ ہیڈ بنایا گیا ہے۔

ایسے ڈپارٹمنٹ ہیڈ کے تحت کام کرنے والی بھارتی ڈویلپمنٹ ٹیم کو لگتا ہے کہ وہ بہترین ہیں، اور انہیں جاپانیوں کی مدد کی کوئی ضرورت نہیں، اور اس وجہ سے ان کا اعتماد مزید بڑھتا ہے۔

شروع سے ہی، یہ ایک مشکل صورتحال تھی جہاں کمیونیکیشن میں بہت کمبود تھا، اور اس کے علاوہ، اس قسم کے مینیجر جو بھارت کو ایک آلے کے طور پر استعمال کرتے ہوئے ترقی کی کوشش کرتے ہیں، اس وجہ سے صورتحال مزید پیچیدہ ہو گئی۔

جاپانی لوگ صبر کرنے والے ہوتے ہیں۔

لہذا، اگرچہ وہ خود بھارت میں کام نہیں کرنا چاہتے، لیکن مینیجر انہیں ایسا کرنے کا حکم دیتے ہیں، لہذا انہیں کام کرنا پڑتا ہے۔

میں نے بھارت میں یہ سب کچھ دیکھا، لیکن بھارتیوں نے کہا، "پچھلے کام جو ہم نے کیے تھے، وہ اچھے تھے، اسی لیے ہمیں دوبارہ کام ملا ہے۔ ہم بہت اچھے ہیں"۔ اگر کوئی ملازم ایسا کہتا ہے تو ٹھیک ہے، لیکن بھارت کے نائب صدر کے برابر عہدے کا کوئی شخص، سب کے سامنے ایسا کہتا ہے، تو اس سے بھارتیوں کی غلط فہمیاں مزید بڑھتی ہیں۔

نتیجتاً، بھارتی لوگ جاپانیوں کی باتیں کم سنتے ہیں، اور اپنے فیصلے کا وزن بڑھاتے جاتے ہیں۔
بھارتیوں میں جو "بے بنیاد اعتماد" موجود ہے، اگر اسے حمایت ملے تو، وہ بے قابو ہو جاتا ہے۔

اس کے نتیجے میں، اوپر بیان کردہ جاپانی مینیجر "بھارت نے خود مختاری حاصل کر لی" کا valutazione کرتے ہیں۔
جاپانی ڈویلپمنٹ ڈپارٹمنٹ میں، لوگ کہتے ہیں کہ "بھارتیوں، تم جو چاہو کرو"، اور ان کی ناراضگی بڑھتی جاتی ہے۔
اور جو چیزیں تیار ہوتی ہیں، وہ بہت بری ہوتی ہیں۔ اس میں بہتری کی کوئی گنجائش نظر نہیں آتی، لیکن عجیب طور پر، اس پر صرف "شاندار" کا valutazione ہی لگتا ہے۔

یہ صورتحال تب تک جاری رہتی ہے جب تک کہ جاپانی مینیجر کو ترقی کے ذریعے نکال دیا جاتا ہے۔

جب وہ لوگ جو ناقص چیزوں کو "بہترین" قرار دیتے ہیں، وہ ختم ہو جاتے ہیں، تب سب کچھ کھل کر سامنے آ جاتا ہے۔
اور پھر، ایک "یہ کیا ہو رہا ہے" کی صورتحال پیدا ہوتی ہے۔

تمام آرڈرز عارضی طور پر روک دیے جاتے ہیں۔

حتی کہ جب کوئی بری بات سامنے آ جاتی ہے، تو بھی بھارتی لوگ کبھی بھی اپنی ذمہ داری قبول نہیں کرتے۔
وہ کہتے ہیں کہ جاپانی لوگوں کی ہدایات غلط تھیں، یا یہ کہ یہ شروعات سے ہی سپیک کے تقاضوں میں شامل نہیں تھا۔

بھارتی لوگ، جو یہ سمجھتے ہیں کہ وہ اچھے اور قابل اعتماد ہیں، اس لیے انہیں یہ نہیں سمجھ آتا کہ اچانک کیا ہو رہا ہے۔

یہ بھی کہا جاتا ہے کہ بھارت سے انخلا، اور بھارتی ڈویلپمنٹ ٹیم کو کم کرنا۔

بھارتی معاشرہ ایک عمودی معاشرہ ہے، اس لیے وہ سب سے پہلے جاپانی مینیجر سے بات کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔
وہ جاپانی مینیجر کو وی آئی پی کے طور پر پیش کرتے ہیں، اور جو لوگ بھارت آئے ہیں، انہیں مہنگے ریستورانوں اور سفروں پر لے جاتے ہیں۔

لیکن، جاپان میں، حتمی فیصلے اکثر نچلے درجے کے لوگوں کے پاس ہوتے ہیں۔
جب جاپانی لوگ ان بھارتیوں کو دیکھتے ہیں جو مسلسل اعلیٰ عہدیداروں کو خوشگوار بنانے کی کوشش کرتے ہیں، تو ان کا بھارت سے دوری کا احساس مزید بڑھ جاتا ہے۔

شاید کچھ عرصے کے لیے یہ خوشگوار سلوک حالات کو بہتر کر دے گا۔
لیکن، کیا وہ نوجوان نسلیں جو یہ خوشگوار سلوک دیکھتی ہیں، ان "مینیجروں" کے ساتھ ہمدردی کریں گے جو دھوکہ کھا رہے ہیں، یا جو جانتے ہوئے بھی اس میں شامل ہو رہے ہیں؟ اگر وہ ہمدردی کرتے ہیں، تو یہ بھی ممکن ہے کہ کوئی ایسا شخص سامنے آ جائے جو اس کا فائدہ اٹھانے کی کوشش کرے اور ترقی حاصل کرے۔ بلکہ، یہ ان کے لیے ایک موقع ہو سکتا ہے۔

نتیجتاً، جو کچھ باقی رہتا ہے وہ جاپانی تکنیکی ماہرین کے لاشوں کا ڈھیر ہے جو میدان میں پڑا ہے۔
جو مینیجر جو میدان کی حقیقت سے واقف نہیں ہوتے، وہ صرف اسی وقت صورتحال کو محسوس کرتے ہیں جب جاپانی تکنیکی ماہرین چلے جاتے ہیں اور وہاں صرف بھارتی تکنیکی ماہرین رہ جاتے ہیں۔
"اوہ، یہ اتنی بری حالت میں تھا؟"
لیکن تب تک، بہت دیر ہو چکی ہوتی ہے۔ جاپانی تکنیکی ماہرین پہلے ہی تھک کر چلے جاتے ہوتے ہیں۔

■ ترقی کے عمل میں بھارتیوں کی حیثیت میں تبدیلی۔

قدیم زمانے میں، بھارتی افراد کی تنخواہ کم تھی، اس لیے "کوڈا" جو کہ صرف دیے گئے مطابق کام کرنے والے افراد تھے، وہ اس کردار کا مرکز تھے۔ وہاں، انہیں زیادہ غور و فکر کیے بغیر، صرف دیے گئے مخصوص طریقوں کے مطابق کام کرنا ہوتا تھا۔

زمانہ تبدیل ہو گیا ہے، اور بھارتی افراد کی تنخواہ بڑھ گئی ہے۔
کمپنیوں کے لحاظ سے، یہ چینی باشندوں سے بھی زیادہ ہو سکتی ہے جو جاپانی زبان بول سکتے ہیں۔
لاگت کے لحاظ سے، بھارت کا جو فائدہ تھا، وہ تقریباً ختم ہو چکا ہے۔

لاگت کا جو فائدہ ختم ہو گیا ہے، اس کے پیش نظر،
مینیجر/مالک کو، چاہے وہ چاہے نہ چاہے، بیرونی سطح پر اس کی حیثیت کو تبدیل کرنا پڑتا ہے۔

پہلے: سستے کوڈا۔ ہم صرف وہی بناتے ہیں جو کہا جاتا ہے۔
اب: ایسے بہترین تکنیکی ماہر جو کسی بھی چیز کے لیے لچکدار ہوں۔ ان کی کوالٹی بھی اچھی ہے۔ وہ QDC کا خیال رکھتے ہیں۔

اگر مینیجر/مالک ایسا کہتے ہیں، تو اس سے تکنیکی ماہروں کی سوچ میں اتنے جلدی تبدیلی نہیں آتی۔

تکنیکی ماہر خود، پہلے کی طرح،
اگر کوئی چیز نہیں سمجھتا، تو وہ اس شخص کی غلطی کہتا ہے جس نے اسپیک (specific details) بنائے ہیں۔
وہ تب تک کوئی کام نہیں شروع کرتا جب تک کہ اسے اسپیک نہیں مل جاتا۔
اور اس طرح، تنازع پیدا ہوتا ہے۔ کام کرنے والے стороні سے، یہ لگتا ہے کہ "یہ تو ایک بہترین تکنیکی ماہر ہونا چاہیے، لیکن یہ کیا ہو رہا ہے؟" جو بھی تکنیکی ماہر مسلسل سوالات پوچھتا ہے، وہ کلائنٹ کے لیے "ایک مشکل تکنیکی ماہر" ہوتا ہے، اور اگر اس کی قیمت مناسب نہیں ہے، تو اسے "مہنگا" تکنیکی ماہر سمجھا جاتا ہے۔

دوسری جانب، بھارتی افراد خود پر 200% یقین رکھتے ہیں، اور وہ چاہے کچھ بھی سنیں، وہ خود کو بہترین سمجھتے ہیں۔
وہ بہت ساری باتیں کرتے ہیں، لیکن کبھی کبھار اس کے مطابق عمل نہیں ہوتا۔

مثال کے طور پر، اگر کوئی بھارتی شخص اس طرح کی صورتحال میں "بہترین" ہونے کا تصور رکھتا ہے، تو اس کا مطلب ہے کہ "وہ وہی بناتا ہے جو کہا جاتا ہے۔" لیکن، یہ وہ چیز ہے جو کلائنٹس پہلے چاہتے تھے، اور اب کلائنٹس چاہتے ہیں کہ کوئی ایسا شخص ہو جو غیر واضح اسپیک کے ساتھ بھی لچکدار ہو، جو کہ دیکھ بھال کے لیے بھی اچھا ہو، اور جس کی کوالٹی بھی اچھی ہو۔

جن بھارتیوں کی سوچ اب بھی پرانی ہے، وہ اس مطالبے کے خلاف کہتے ہیں کہ "یہ ممکن نہیں ہے" یا "جاپانی لوگ صحیح طریقے سے اسپیک نہیں بناتے، یہی مسئلہ ہے." لیکن، جاپانیوں کی نظر میں بہترین ہونے کا جو پہلو ہے، وہی اہم ہے، اور اگر وہ اس مطالبے کو پورا نہیں کر سکتے، تو انہیں خود کو یہ واضح کرنا ہوگا کہ وہ کیا کر سکتے ہیں اور کیا نہیں کر سکتے۔

پرانے بھارتیوں کے معیار یہ تھے:
وہ جو کر سکتے تھے: وہ وہی بناتے تھے جو کہا جاتا تھا۔
وہ جو نہیں کر سکتے تھے: وہ غیر واضح اسپیک کو پورا نہیں کر سکتے تھے۔

کلائنٹ کی خواہش: وہ جو بناتے ہیں، وہ بنیادی طور پر وہی ہونا چاہیے جو کہا گیا ہے، لیکن وہ اتنے اچھے ہونے چاہییں کہ اگر کوئی غلطی ہو، تو وہ اسے بتا سکیں۔ وہ اتنے اچھے ہونے چاہییں کہ وہ غیر واضح اسپیک کو بھی پورا کر سکیں۔

درخواست کنندہ کی ضروریات اور حقیقت کے درمیان اگر کوئی فرق ہے، تو اسے دور کرنے کی ضرورت ہے۔
اگر آپ درخواست کو پورا نہیں کر سکتے، تو آپ پرانی "سستی کوڈا" کے ساتھ مطمئن رہ سکتے ہیں۔

یہ مسئلہ تکنیکی ماہر کی ذاتی غلطی نہیں ہو سکتا، بلکہ مینیجر/ہدام کے مسئلے کی وجہ ہو سکتا ہے۔
اگر کوئی مینیجر/ہدام غیر ممکن چیزوں کو "ممکن" کہہ کر پیش کرتا ہے اور کام حاصل کرتا ہے، تو یہ ایک مسئلہ ہے۔

عام طور پر، بات چیت کا نتیجہ ایک ہی رہتا ہے:
جاپانی: "ایسا برا معیار، تاخیر، اخراجات میں اضافہ، وغیرہ کیوں ہوا؟"
ہندوستانی: "یہ آپ لوگوں کی وجہ سے ہوا کیونکہ آپ نے وضاحت کے ساتھ وضاحت نہیں کی تھی۔ ہم نے اچھا کام کیا۔"

ہندوستانی لوگ "سچے" طور پر ایسا سوچتے ہیں۔
اس کی بنیادی وجہ یہ ہے کہ دونوں فریقوں کے درمیان بنیادی مفروضات میں فرق ہے۔ ہندوستانی لوگ شروع سے ہی "ہم آپ کے کہنے کے مطابق بنائیں گے" کے بارے میں سوچتے ہیں، جبکہ جاپانی لوگ اعلیٰ سطح کی توقعات رکھتے ہیں۔

بہت سے ہندوستانی لوگوں کے ذہن میں یہ تصور نہیں ہے کہ "پچھلے طریقے کے علاوہ" بھی طریقے موجود ہیں۔
وہ چاہے جو بھی کہیں۔ وہ کہتے ہیں، "ہم ہمیشہ اسی طریقے سے کام کرتے رہے ہیں۔"

اگر باس کہتا، تو وہ سن لیتے تھے۔

تاہم، جیسا کہ پچھلے موضوع میں بتایا گیا ہے، ناواقف مینیجر/ہدام اپنی ترقی کے لیے "آپ لوگ بہترین ہیں" اور "آپ لوگ کامل ہیں" جیسے الفاظ کا استعمال کرتے ہیں، لہذا وہ پچھلے طریقے کو صحیح سمجھتے ہیں۔

اس لیے، وہ آس پاس کی باتوں پر زیادہ غور نہیں کرتے اور سوچتے ہیں کہ "جس طریقے کو 'وہ' نے تسلیم کیا ہے، وہ غلط نہیں ہو سکتا۔" بعض اوقات، وہ جارحانہ تبصرے بھی کرتے ہیں، جیسے کہ "بس تم ہی یہ کہہ رہے ہو۔" بہت سے جاپانی لوگ جاپانیوں کے ساتھ بات کرتے ہیں، اور اگر جاپانیوں کے درمیان "ہندوستانی لوگ بالکل نہیں سمجھتے" جیسی باتیں کی جاتی ہیں، تو ہندوستانیوں سے بھی اسی طرح کی رد عمل مل سکتا ہے۔

کیا یہ ممکن ہے کہ بہت سے جاپانی لوگ ہندوستانیوں کو صحیح طریقے سے حالات کی وضاحت نہیں کر رہے ہیں؟
اس کے باوجود، جب کچھ لوگ اس کا ذکر کرتے ہیں، تو انہیں "بس تم ہی یہ کہہ رہے ہو" جیسے تبصرے سننے پڑتے ہیں۔

وہ ہندوستانی لوگ جو اپنی جگہ نہیں جانتے، ان پر افسوس ہے، لیکن ان کے ساتھ شامل ہونے والے لوگ بھی، وہ بھی متاثرین کی طرح لگتے ہیں۔

اگر "مینیجر/ہدام کی سازش" نہ ہوتی، جیسا کہ پچھلے موضوع میں بتایا گیا ہے، تو ہندوستانی لوگ اتنا غلط نہیں سمجھتے ہوتے، اور حالات مختلف ہو سکتے تھے۔

شاید، ہر چیز میں "شروع بہت اہم" ہوتی ہے۔
گزشتہ افسران نے غفلت کی، بھارتیوں کے ساتھ "محضرت" کی، اور اس کے علاوہ، پچھلے موضوع کی طرح، ان مینیجرز/ہداموں نے بھارتیوں کو جو سمجھ نہیں تھے، ان کی بے ذمہ داری سے تعریف نہیں کی اور انہیں غلط فہمیاں نہیں دی، بلکہ انہیں باقاعدگی سے اور صبر کے ساتھ تنبیہ نہیں کی اور صحیح راستے پر نہیں لایا، یہی بنیادی وجہ تھی۔ اسی لیے، اس کے بعد آنے والے لوگوں کو مشکلات کا سامنا کرنا پڑا۔

■ وہ جاپانی صدر یا مینیجر جو "یہ ممکن نہیں" کہہ کر حقیقت سے انکار کرتے ہیں۔

مجھے یاد آیا، تو میں ایک واقعہ لکھوں گا۔

یہ کہنا مشکل ہے کہ یہ ارادی تھا یا غیر ارادی، لیکن ایک جاپانی صدر/مینیجر تھا جو بھارتیوں کو حیران کر دینے والی باتیں کرتا تھا، اور جب اس کے بارے میں رپورٹ کیا جاتا تو وہ "یہ ممکن نہیں" یا "ایسا نہیں ہو سکتا" (!) کہہ کر انکار کر دیتا تھا۔

مثال کے طور پر، اگر کسی بھارتی نے پیشرفت کو چھپانے کی کوشش کی ہوتی۔
کچھ ایسا ہوتا تھا کہ اگر کوئی کام ابھی مکمل نہیں ہوتا تو وہ "مکمل ہو گیا" رپورٹ کرتا، اور پھر ٹیسٹنگ کے دوران آہستہ آہستہ کام مکمل کرتا رہتا۔
کبھی یہ کسی ایک شخص کے ساتھ ہوتا، اور کبھی ٹیم لیڈر کھل کر ایسا کرتا۔

مجھے یہ سمجھ نہیں آتا تھا کہ ٹیم لیڈر جو مسکراتے ہوئے کہتا تھا "اب کچھ نہیں ہو سکتا" اور "مکمل ہو جانے والی" چیزوں کے بارے میں رپورٹ کرتا تھا، اس کا کیا منطق تھا۔
کیا اسے لگتا تھا کہ میں کسی کو کچھ نہیں بتاؤں گا۔
دراصل، میں اسے دیکھ رہا تھا، اور یہ حقیقت تھی، لیکن جب میں اس کے بارے میں صدر/مینیجر کو بتاتا تو وہ کہتا، "ایسا نہیں ہے۔ ہم اسے چیک کرتے ہیں۔" اور حقیقت کو رد کر دیتے تھے۔

اسی طرح کے جاپانی صدر/مینیجر کی وجہ سے، اس کے بعد جو بھارتی مینیجر اس کی جگہ لے کر آیا، وہ بھی اسی طرح کی باتیں کرنے لگا۔

"ایسا نہیں ہو سکتا"
"بس تم ہی ایسا کہتے ہو"

اگر آپ اس بیان کی تصدیق کرنے کی کوشش کرتے تو وہ کہتا، "تم بہت زیادہ بات کر رہے ہو۔ یہ وقت کا ضیاع ہے۔" یا "تم بے ادب ہو" کہہ کر آپ کو نظر انداز کر دیتے تھے۔
وہ بھارتی جو اپنی غلطی کو تسلیم نہیں کرتا اور چھپانے کی کوشش کرتا ہے۔
کچھ بھی پوچھنے پر، وہ آخر میں کہہ دیتا، "یہ تو انڈیا ہے"۔

نتیجہ یہ ہوتا ہے کہ جب جاپانی آرڈر دینے والے محکمہ کے مینیجر یا لیڈر کو اس کے بارے میں براہ راست بتایا جاتا تو وہ بھارتیوں پر بہت غصہ ہو جاتا، اور اس کے بارے میں جاننے والے بھارتی سب کامپنی کے مینیجر ایک ساتھ ہلچل مچانے لگتے۔

یار خدا۔
ہم نے اتنی بار وارننگ دی تھی، لیکن اس کی پرواہ نہیں کی گئی، اور اس کا نتیجہ یہی نکلا۔ میں اس سے نمٹ نہیں سکتا۔

اور آخر میں، ایسی رپورٹس کو انڈیا کے جاپانی صدر یا بھارتی مینیجروں سے "غدار" سمجھا جاتا تھا۔
وہ کچھ ایسا کہتے تھے، "تم جاپانی ہیڈ آفس کے لیے نہیں، بلکہ انڈیا کی سب کامپنی کے لیے کام کرنے کی ضرورت ہے۔"
اور وہ اخلاقی طور پر غلط کام کرنے کی سفارش کرتے تھے۔

یہ سب کچھ کیوں ہوتا ہے۔

اس کے لیے، انڈیا کی ثقافت کو سمجھنا ضروری ہے۔
انڈیا میں، "اگر جھوٹ پکڑا نہ جائے، تو یہ ایک اعزاز ہے۔"
اسی لیے، وہ پیشرفت کے بارے میں جھوٹ بولتے ہیں، اور وہ اپنی تعلیم اور ملازمت کے بارے میں بھی جھوٹ بولتے ہیں۔

یہ سن کر، بہت سے جاپانی لوگ سوچتے ہوں گے کہ "ایسا نہیں ہو سکتا"۔
اگر ایسا ہے، تو یہ بہت نااہل ہے۔

ہندوستانی لوگ اکثر جھوٹے ہوتے ہیں۔

شمالی ہندوستان کے لوگ ایسے جھوٹ بولتے ہیں جو کھل کر سامنے آ جاتے ہیں۔
جنوبی ہندوستان کے لوگ ایسے جھوٹ بولتے ہیں جو چھپ جاتے ہیں۔

شمالی ہندوستان کے لوگ مزاج سے سخت ہوتے ہیں اور وہ جلد ہی کھل کر جھوٹ بول دیتے ہیں۔ یہ سمجھنا آسان ہے۔
جنوبی ہندوستان کے لوگ، جو ہنستے رہتے ہیں اور پہلی نظر میں اچھے لگتے ہیں، بھی جھوٹے ہو سکتے ہیں۔ یہ سمجھنا مشکل ہے۔

وقت کے ساتھ، آپ جنوبی ہندوستانیوں کے سچے مسکراہٹوں اور جھوٹے مسکراہٹوں کے درمیان فرق کرنا سیکھ جاتے ہیں، لیکن... شروعات میں یہ مشکل ہوگا۔
عام طور پر، لوگ "وہ ایک اچھے شخص ہیں" سمجھتے ہیں اور اس وجہ سے جھوٹے لوگوں کو نہیں پہچان پاتے۔

ایسے لوگ جن کے چہرے پر جھوٹ مسکراہٹ ہوتی ہے، وہ مینیجر ہوتے ہیں، اور اس وجہ سے وہ اپنے زیرِ انتظام لوگوں کے جھوٹ کو نظر انداز کر دیتے ہیں۔
اصل میں، جھوٹے لوگوں کو مینیجر نہیں ہونا چاہیے۔

اگر آپ کو چہرے سے فرق نہیں معلوم ہوتا، تو ایک آسان طریقہ موجود ہے۔
یہ دیکھیں کہ وہ آپ کے ساتھ کب مہربان ہیں، جب ان کا کوئی ذاتی فائدہ نہیں ہوتا۔
یہ دیکھیں کہ ان کا چہرہ اس وقت مختلف ہے یا نہیں۔
اس سے آپ کو زیادہ تر حالات میں پتہ چل جائے گا۔
اگر وہ آپ کے ساتھ کب مہربان ہیں، جب ان کا کوئی ذاتی فائدہ نہیں ہوتا، تو وہ آپ کے ساتھ سخت رویہ اختیار کرتے ہیں، تو اس کا مطلب ہے کہ وہ صرف عہدہ چاہتے ہیں، اور ایک بار جب وہ عہدہ حاصل کر لیتے ہیں، تو وہ بے قابو ہو جاتے ہیں۔
آپ کو ان کے رویے کو کمپنی کے باہر کے لوگوں کے ساتھ دیکھنا چاہیے۔
تاہم، کچھ لوگ بہت محتاط ہوتے ہیں اور جاپانی لوگوں کے سامنے اپنا اصل چہرہ نہیں دکھاتے، اس لیے یہ طریقہ بھی ممکن نہیں ہو سکتا۔
جھوٹے مینیجرز کا بھی اس کے پیچھے کوئی وجہ ہوتی ہے۔ اگر ان کے زیرِ انتظام لوگ جھوٹے پکڑے جاتے ہیں، تو اس سے کمپنی کی بھارت کے بارے میں رائے خراب ہو جاتی ہے۔ لیکن جھوٹ اور بھی برا ہے۔ اگر یہ مینیجر یا نائب صدر کے برابر کوئی ہندوستانی ہے، تو کمپنی کا بند ہو جانا بھی حیران کن نہیں ہوگا۔ لیکن جاپانی کمپنیوں میں ایسا نہیں ہوتا۔ اس وجہ سے ہندوستانی لوگ مزید اعتماد حاصل کرتے ہیں۔
اس کے باوجود، اگر نتیجہ کار، معیار، قیمت اور ڈیلیوری سب ٹھیک ہیں، تو یہ ٹھیک ہے۔ لیکن چونکہ وہ جھوٹ بول کر ڈیلیوری کرتے ہیں، اس لیے معیار کے بارے میں بھی کچھ نہیں کہا جا سکتا۔
آخر میں، آپ کو ہر چیز کو بہت غور سے دیکھنا ہوگا۔ لیکن جاپانی صدر/مینیجر نے لاپرواہی کی اور سوچا کہ "ہم نے ایک اچھی کمپنی بنائی ہے"۔ وہ حقیقت سے انکار کر رہے ہیں۔ وہ یہ سوچ رہے ہیں کہ چونکہ یہ ایک اچھی کمپنی ہونی چاہیے، اس لیے یہ اچھی ہے۔
صدر/مینیجر کہتے ہیں کہ "ایک بار جب آپ کسی پر بھروسہ کرنے کا فیصلہ کرتے ہیں، تو آپ کو ہمیشہ اس پر بھروسہ کرنا چاہیے" اور اس وجہ سے انہوں نے حقیقت کو توڑ مروڑ کر پیش کیا۔ ہندوستانی لوگ جھوٹے ہوتے ہیں، اس لیے رپورٹ کی گئی معلومات پر اعتماد نہ کریں اور "اسے چیک کریں"۔ لیکن "میں ان پر بھروسہ کرنا چاہتا ہوں" یا "مجھے ان پر بھروسہ کرنا چاہیے" اس طرح کے خیالات نے حقیقت کو توڑ مروڑ کر پیش کر دیا۔
تاہم، اس جاپانی سابق صدر کو ڈپریشن تھا، اس لیے اس پر افسوس کرنا بھی مناسب ہے۔
اگر کوئی شخص ڈپریشن میں ہے، تو اسے مقامی کمپنی کا صدر بنانے کے بجائے فوری طور پر واپس بلایا جانا چاہیے۔
ڈپریشن کی وجہ سے، وہ خود سے نہیں سوچتے تھے اور جو کچھ وہ چاہتے تھے، اسے سچ سمجھ لیتے تھے۔

جو صدر/مینیجر خود سے نہیں سوچتے، ان کی ضرورت نہیں ہے۔
جو صدر/مینیجر خود نہیں چلتے، ان کی ضرورت نہیں ہے۔

بعد میں آنے والے مینیجر بھی، اسی قسم کی کمپنی کی ثقافت پر عمل کرتے تھے۔

وہ صرف رپورٹ کا انتظار کرتے ہیں، اور خود سے حقیقت کو دیکھنے کی کوشش نہیں کرتے۔
اگر کوئی اچھی رپورٹ ملتی ہے تو ٹھیک ہے، لیکن اگر کوئی بری رپورٹ ملتی ہے تو وہ کہتے ہیں "ایسا نہیں ہو سکتا" اور حقیقت کو رد کرتے ہیں۔

یہ صدر/مینیجر، حقیقت کو اپنی آنکھوں سے دیکھنے کے بغیر، اپنے سے پہلے کے اعلیٰ افسر کے جائزے کو براہ راست نقل کر کے اپنا جائزہ بناتے ہیں، اس لیے یہ ممکن ہے کہ وہ "خود سے چیزوں کو دیکھنا اور پھر اس کے بارے میں سوچنا" کی عادت ہی نہیں رکھتے تھے۔ ورنہ، وہ کسی اور کے جائزے کو اپنا جائزہ نہیں بنا سکتے تھے۔ چاہے وہ کسی اچھے اسکول سے فارغ التحصیل ہوں، کوئی بھی اس طرح کے شخص کے تحت کام کرنا نہیں چاہے گا۔

بعد میں آنے والے مینیجر بھی، بہت کچھ وضاحت کرنے کے باوجود، "ایسا نہیں ہے" کہتے ہیں اور حقیقت کو رد کرتے ہیں، اس لیے یہ ممکن ہے کہ یہ کمپنی کی ثقافت ہو۔ وہ حقیقت کو رد کرنے کے بعد، "اب یہ کافی ہے؟" کہتے ہیں اور بے فکر رہتے ہیں۔ ان کا خیال ہے کہ اگر وہ صرف حقیقت کو رد کر دیں تو کوئی مسئلہ نہیں ہوگا۔

شاید، بھارتی لوگوں کی فطرت کے علاوہ، اوپر بیان کردہ "برا کو چھپانے" کی کمپنی کی ثقافت نے اس کو مزید بڑھا دیا۔ میرے اعلیٰ افسر کے تین مینیجروں میں بھی یہی "حقیقت کو رد کرنے" کی فطرت موجود ہے، اس لیے اس کو کمپنی کی ثقافت کہا جا سکتا ہے۔

دونوں صورتوں میں، اگر ہم مسلسل اور ایک کے بعد ایک کام نہیں کریں گے، تو چیزیں بہتر نہیں ہوں گی۔
صرف "اچھے" کام کرنے سے حالات بہتر نہیں ہوں گے۔
جس شخص نے "اچھے" ماحول کو بنانے میں مہارت حاصل کی ہے، اس کی وجہ سے، اس طرح کی بدترین صورتحال پیدا ہوئی ہے۔

حالات میں بہتری کی کوئی امید نہیں ہے۔

■ کسی کمپنی میں کام کرنے والے ہندوستانی افراد کی تکنیکی مہارتیں۔

□ کسی کمپنی میں آنے والے ٹیکنالوجی کے ماہرین، آئی ٹی کے ماہرین کے لحاظ سے اوسط سے کم درجے کے ہیں۔
• آئی ٹی کا لیول، جاپان میں موجود چھوٹے اور درمیانے سائز کی آئی ٹی کمپنیوں کے برابر ہے۔
• ایسے لوگ بھی آتے ہیں جو آئی ٹی میں مہارت نہیں رکھتے۔
• ایسے لوگ بھی آتے ہیں جو مشینوں میں مہارت رکھتے ہیں۔

□ جو "بہت اچھے بھارتی آئی ٹی ماہرین" کے بارے میں خبریں سنتے ہیں، وہ تقریباً موجود نہیں ہیں۔
• شاید وہ کہیں اور ہوں یا تھے؟
• تقرری کی شرط یہ تھی کہ "اگر کوئی اچھا بھارتی موجود ہے تو کوئی بات نہیں"، لیکن اس شرط کی تعمیل نہیں ہوئی۔
• وہ لوگ جو صرف اپنی ذات میں بہت اچھے سمجھتے ہیں، لیکن بیکار ہیں، جو ہر چیز میں بڑا بوجھ بنتے ہیں، جو خود کو بہت اچھے سمجھتے ہیں، اور جو خود کو "بہت اچھے" کہتے ہیں، ان میں سے کسی کے تحت مجھے تعینات کیا گیا۔

شروع میں منصوبہ یہ تھا کہ "اچھے بھارتی ماہرین کے ساتھ مل کر پروجیکٹ کو انجام دیا جائے اور جاپانی مہارتیں منتقل کی جائیں"، لیکن چونکہ وہ "خود کو بہت اچھا" کہنے والے بھارتی ماہرین بالکل بیکار تھے، اس لیے آخر میں مجھے بہت کچھ خود کرنا پڑا۔ اور پھر بھی، بھارتیوں نے اوپر رپورٹ کیا کہ انہوں نے سب کچھ خود کیا، اور انہوں نے مسلسل غلط فیصلے کیے، جس کی وجہ سے مجھے ہر بار انہیں درست کرنا پڑا۔

اس بار، معاملہ یہ تھا کہ وہ "خود کو بہت اچھا" کہنے والے بھارتی ٹیکنالوجی کے ماہر تھے۔
یہ گویا ایک بد قسمت انتخاب تھا۔
مجھے یہ سوچ کر حیرت ہوتی ہے کہ وہ سینئر افسر جنہوں نے مجھے اس یقین کے ساتھ بھیجا، انہوں نے کیا دیکھا ہوگا۔ اس بارے میں میں بعد میں بتاؤں گا۔

□ تکنیکی طور پر جو کچھ سیکھا
کچھ بھی نہیں
اگر کسی چیز کو سیکھا بھی تو وہ "بھارتی معیار کی کوالٹی" ہے۔
یہ اگلے دفعہ بھارت جیسے ترقی پذیر ممالک کے لیے مصنوعات بنانے کے وقت کام آئے گا۔

■ ہندوستانی لوگوں کا کام کرنے کا طریقہ

□ صفائی اور ترتیب کی عدم پروا
کیا یہ جنوب مشرقی ایشیا کی ایک عام خصوصیت ہے؟
حتی کہ تنبیہ کرنے کے باوجود، وہ کہتے ہیں "یہ ویسے ہی ٹھیک ہے"۔ اگر لیڈرشپ کی سطح پر بھی یہی رائے ہے، تو یہ بالکل بھی نیچے تک نہیں پہنچ سکتی۔ انہیں اس بات کا احساس نہیں ہے کہ اس کی وجہ سے معیار میں کمی آئے گی۔ اگر میں بہت کچھ کہوں تو وہ "تمہیں اپنی جگہ کا اندازہ ہونا چاہیے" جیسے الفاظ استعمال کرتے ہیں اور کہتے ہیں "یہ پہلے ہی طے ہو چکا ہے۔"

اس لیے، میرا خیال ہے کہ بھارت میں "سپورٹ" کے مبہم کردار میں ٹیم لیڈر اور دیگر ممبران کی مدد کرنا مشکل ہے۔
اگر مجھے دوبارہ بھارت جانے کا کہا جائے، تو میں اسی طرح کے کردار کو قبول نہیں کروں گا۔
صرف اسی صورت میں سپورٹ کا کام کیا جا سکتا ہے اگر آپ کے پاس ذمہ دار مینیجر اور ٹیم لیڈر سے اعلیٰ عہدہ ہو۔

□ بہت سے سپورٹ عملے کے لوگ اہم کام نہیں کرتے ہیں۔
وہ زیادہ تر صرف چیکر ہوتے ہیں (کیا یہ کسی گروپ کی خصوصیت ہے؟)
اگر تنخواہ کم ہے تو یہ قابل قبول ہو سکتا ہے۔
میرے خیال میں بہت سے اداروں کو مینیجر کی ضرورت نہیں ہے۔
مجھے لگتا ہے کہ صرف عملے کے لوگ کافی ہیں۔
مینیجر کو بھی عام ملازم بنایا جا سکتا ہے اور ان سے کوڈ لکھوا کر کام لیا جا سکتا ہے۔

□ ذمہ دار مینیجر کی ترجیع معیار نہیں، بلکہ ڈیلیوری ہے۔
مجھے لگتا ہے کہ انہیں معیار کے بارے میں زیادہ علم نہیں ہے۔
معیار کے لیے، سپیک کے بارے کے تفصیلی علم کی ضرورت ہوتی ہے (کیونکہ معیار، کوڈنگ اور ٹیسٹنگ سے پہلے ہی، سپیک پر بہت زیادہ انحصار کرتا ہے)، لیکن ایسا لگتا ہے کہ انہیں سپیک کے بارے میں زیادہ علم نہیں ہے۔
ذمہ دار مینیجر کا موجودہ کام بنیادی طور پر شیڈول کی جانچ کرنا ہے۔
مجھے ایسا لگتا ہے کہ جاپان کے مرکزی دفتر سے اچھا تاثر دینے والے افراد کو ذمہ دار مینیجر بنایا جاتا ہے (یہ صلاحیت کی وجہ نہیں لگتا)।
جب تک آپ زیادہ کچھ نہیں کہتے، تب تک کام کرنا آسان ہے۔
اگر کوئی غلط فہمی ہو جائے اور آپ کو تنقید کا سامنا کرنا پڑے تو یہ مشکل ہو سکتا ہے۔
اگر کوئی مینیجر ایسا ہے، تو صرف سستے چیکر رکھنے سے ہی کام چل جائے گا۔
مجھے لگتا ہے کہ صرف ذمہ دار عملے کے لوگ کافی ہیں۔
مینیجر کو بھی عام ملازم بنایا جا سکتا ہے اور ان سے کوڈ لکھوا کر کام لیا جا سکتا ہے۔

□ سیکھے گئے تجربات
میں نے بھارتیوں کے غیر منظم وقت کے انتظام کے بارے میں سیکھا۔
میں نے بھارتیوں کے غیر منظم فیصلوں کے بارے میں سیکھا۔
میں نے بھارتیوں کے جلد فیصلوں کے بارے میں سیکھا۔
اگر اچھے انداز میں کہا جائے تو "وہ بہت تیز ہیں"۔
اگر برے انداز میں کہا جائے تو "وہ زیادہ منصوبہ بندی نہیں کرتے۔"
پروجیکٹس میں، ایک منصوبہ بنایا جاتا ہے، لیکن ایسا لگتا ہے کہ وہ اس کی contenuto کو سمجھ کر منصوبہ نہیں بنا رہے ہیں۔

■ ہندوستانی لوگوں کی سوچ: اگر نتیجہ اچھا ہے تو عمل کی کوئی اہمیت نہیں.

道理 کوئی اہمیت نہیں رکھتا۔ صرف نتیجہ اہم ہے۔
مثال کے طور پر، اگر پیسہ مل جائے تو کوئی بات نہیں، اس منطق کو چھوڑ دیں۔
یہ شاید بہت زیادہ لگ سکتا ہے، لیکن یہ سچ ہے۔

ایک کمپنی کے HR کے اعلیٰ افسر نے، تنخواہ/معاہدہ/ٹیکس سے متعلق تفصیلات واضح نہیں تھیں، اس لیے انہوں نے تفصیلات فراہم کرنے کا مطالبہ کیا۔ اس پر مینیجر کا بیان تھا: "You need to be happy if your monthly salary is fully paid without any short comings." اگرچہ اس کے پہلے اور بعد کے بیانات نہیں معلوم ہیں، لیکن اس کا مطلب ہے کہ "اگر آپ کو پوری تنخواہ مل رہی ہے تو اس میں مداخلت نہ کریں۔"
یہ مینیجر کا بیان تھا کہ "道理 پر اعتراض نہ کریں۔"
آخر میں، بھارتی لوگ اس طرح کی سوچ رکھتے ہیں۔
یہ ایک قسم کی جارحانہ/دھمکی بھی لگ سکتی ہے کہ "اگر تم شکایت کرو گے تو ہم تمہیں تنخواہ نہیں دیں گے۔" اگر میں مالک ہوتا تو میں اس مینیجر کو ضرور نکال دیتا۔
اصل میں، یہ کہانی ٹیکس کی حساب کتاب سے متعلق ہے، لہذا اگر میں غلط ہوں تو میں بھارتی قوانین کی خلاف ورزی کر رہا ہوں۔
اور، "تمہیں اگر تنخواہ مل رہی ہے تو تمہیں دوسری چیزوں کے بارے میں بات نہیں کرنی چاہیے" جیسے جارحانہ بیانات پر کوئی توجہ نہیں دیتا، یہ صرف بھارتیوں کی وجہ سے نہیں ہے، بلکہ اس پر نظر رکھنے والے جاپانی مینیجروں میں بھی کوئی مسئلہ نظر آتا ہے۔

■ شمالی بھارت اور جنوبی بھارت، دونوں میں جھوٹے لوگ موجود ہیں۔

شمالی بھارت میں لوگ آسانی سے دھوکہ دیتے ہیں۔
جنوبی بھارت میں لوگ دوستانہ لگتے ہیں اور ان میں ایمانداری نظر آتی ہے، لیکن درحقیقت، وہ "ہنرمندی سے (سمجھنے میں مشکل) دھوکہ دیتے ہیں۔"

بلا شبہ، یہ سب بھارتی ہی ہیں۔
اگر آپ کو کچھ سمجھ نہیں آرہا ہے، تو بھارتیوں پر اعتماد نہ کرنا بہتر ہے۔
یہ نہیں کہ سب جھوٹے ہیں، لیکن ایسا لگتا ہے کہ شمالی اور جنوبی بھارت دونوں میں جھوٹے لوگوں کا تناسب تقریباً برابر ہے۔

جنوبی بھارت کے جھوٹے بھارتیوں کے مسکراتے چہروں سے دھوکہ کھانے والے جاپانی لوگوں سے بات کرتے ہوئے، اکثر یہ کہتے ہوئے سنایا جاتا ہے کہ "بھارتیوں کے چہرے کو سمجھنا مشکل ہے۔" اگر ایسا ہے، تو بھارتیوں پر اعتماد نہ کرنا بہتر ہے۔
اگر آپ کو کچھ سمجھ نہیں آرہا ہے، تو صرف اس وجہ سے کہ وہ مسکرا رہے ہیں، بھارتیوں پر اعتماد نہ کریں۔
اگر آپ کو یقین نہیں ہے، تو ان پر اعتماد نہ کرنا بہتر ہے۔

کچھ لوگ کہتے ہیں، "میں نے فیصلہ کر لیا ہے کہ میں ان پر اعتماد کروں گا، اس لیے میں ان پر اعتماد کروں گا۔"
کاروبار میں رفتار اہم ہوتی ہے، اور اگر آپ کو کچھ سمجھ نہیں آرہا ہے، تو فیصلہ کرنا جائز ہے۔

لیکن، میرے جاننے والے لوگوں میں سے، جو لوگ کہتے ہیں کہ "میں نے فیصلہ کر لیا ہے کہ میں ان پر اعتماد کروں گا"، وہ سوچنا چھوڑ دیتے ہیں۔
میرے خیال میں، یہ سوچنا بند کرنا ٹھیک نہیں ہے۔

اصل میں، "فیصلہ" کے لفظ میں "یقین" کی کمی ہوتی ہے۔
اگر آپ کو اس بات کا شعور ہے کہ آپ نے خود سے تسلیم نہیں کیا ہے، لیکن آپ نے فیصلہ کر لیا ہے، تو آپ کے پاس یہ جانچنے کی ترغیب ہونی چاہیے کہ آیا آپ کا یہ فیصلہ本当に صحیح تھا، لیکن ایسا لگتا ہے کہ کسی کمپنی کے سابق صدر کو اس میں کوئی دلچسپی نہیں تھی۔

چونکہ انہوں نے پہلے ہی فیصلہ کر لیا تھا، اس لیے انہوں نے سوچنا بند کر دیا۔
بالکل، بھارتی عموماً قابل اعتماد نہیں ہوتے۔ شروع میں سب کچھ ٹھیک ہو سکتا ہے، لیکن بعد میں، غیر قانونی کام کرنا بھی ممکن ہے۔
انہوں نے اس کی نگرانی کرنے میں ناکامی کی۔

بالآخر، جب کوئی تنازع ہوا، تو انہوں نے، اگرچہ انہیں معلوم تھا کہ ان کا عملہ صحیح تھا، لیکن انہوں نے کہا، "ہم نے فیصلہ کر لیا تھا کہ ہم '○○ مینیجر' پر اعتماد کریں گے، اس لیے ہم نے '○○ مینیجر' کے فیصلے کو اپنایا"، اور انہوں نے جھوٹے بھارتی کو بچانے کے لیے صحیح بات کو توڑ مروڑ کر پیش کیا۔ اور انہوں نے، جو عملہ صحیح تھا، اسے "غلط" قرار دیا۔ یہ حد سے زیادہ تھا۔

اس کے نتیجے میں، اس کمپنی میں ایک ایسا ریکارڈ بن گیا کہ "بوڑھا صحیح ہوتا ہے، چاہے وہ جھوٹا ہی کیوں نہ ہو"।
'○○ مینیجر'، جو یہ سوچ رہے تھے کہ ان کا درست ہونا ثابت ہو گیا ہے، انہوں نے غلط فہمی کو مزید بڑھا دیا۔

نتیجے کے طور پر، اس وقت کے عملے (بھارتی) نے، جو ایک حریف کمپنی میں چلے گئے تھے، مینیجر کا عہدہ حاصل کر لیا، اور اب وہ ایک اچھی پوزیشن پر ہیں۔
یہ واضح تھا کہ کون صحیح اور بہتر تھا، لیکن غلط کو صحیح قرار دینے کی وجہ سے، ایک قابل فلاحتی ہنرمند کو کھو دیا گیا، اور ایک جھوٹے مینیجر کو ترقی دے دی گئی۔

ہندوستانیوں میں بھی جھوٹے لوگ ہوتے ہیں، لیکن اچھے اور ایماندار ہندوستانی بھی موجود ہیں۔

■ ہندوستانیوں کی جلد بازی والا فیصلہ.

یہ صرف ہندوستانیوں تک محدود نہیں ہے، بلکہ یہ جاپانیوں میں بھی موجود ہے، لیکن اس کی تعدد مختلف ہے۔

ایک عملی مثال:
مینیجر نے سب کے لیے ایک منصوبہ بنایا کہ وہ ویک اینڈ میں صرف دن کے لیے کسی تفریحی مقام (اگرچہ اس لفظ کا استعمال مناسب نہیں ہے) پر جائیں۔
اس کا اعلان 10 دن پہلے کیا گیا۔
اگر کسی کو اتنی اچانک اطلاع دی جائے، تو ممکن ہے کہ کچھ لوگوں کے پہلے سے ہی کچھ اور منصوبے ہوں۔
نتیجتاً، ایسا لگتا ہے کہ زیادہ لوگ نہیں آئے۔ اس کے بعد، ہندوستانی مینیجر سے ایک ناراض کن ای میل موصول ہوا جس میں کہا گیا تھا، "تم لوگ کیا سوچ رہے ہو۔ لیڈرشپ اور مینیجر کی حیثیت سے، تمہیں اپنی ذمہ داریوں کا احساس ہونا چاہیے۔"

شاید ہندوستانیوں کے لیے یہ کوئی مسئلہ نہ ہو۔
اصل میں، ویک اینڈ پر منعقد ہونے والے اختیاری تقریبات کے بارے میں اس طرح کی سوچ ناقابل فہم ہے۔
ایک خاص جاپانی صدر نے کہا، "یہ اس کی مرضی ہے، اس لیے اس پر توجہ نہ دیں۔"

----
بھارت میں اکثر ایسا ہوتا ہے۔
اگرچہ ہر ایک چیز کو علیحدہ علیحدہ دیکھا جائے تو یہ جاپان میں بھی ممکن ہے، لیکن اس کی تعدد مختلف ہے۔

■ وہ بھارتی لوگ جو معلومات شیئر کیے بغیر کام کرتے ہیں۔

ایسا ٹیم لیڈر جو معلومات شیئر کرنے سے انکار کرتا ہے۔
ایسا ٹیم لیڈر جو تکنیکی تفصیلات کو نہیں سمجھتا۔
ایسا ٹیم لیڈر جو مواد کو ممبروں کو نہیں سمجھا سکا۔
ایسا ٹیم لیڈر جو تکنیکی تفصیلات کو سمجھے بغیر ہی ممبروں کو کام سونپتا ہے۔

اور پھر بھی، یہ شخص خود کو "انتہائی باصلاحیت" کہلاتا ہے۔ ایسے "باضابطہ طور پر باصلاحیت" یا کسی چھوٹے سے گروپ میں باصلاحیت سمجھے جانے والے تکنیکی ماہرین کبھی کبھار سامنے آتے ہیں، اور اس بار یہ معاملہ خاص طور پر واضح ہے۔

نتیجے کے طور پر، متعدد ممبروں کی جانب سے "یہ کیوں ہے؟" جیسے سوالات کی تعداد بہت زیادہ ہے۔
اس کے جواب میں، اکثر ایک بھارتی لیڈر کو بہت فخریہ انداز میں جواب دیتے ہوئے دیکھا جا سکتا ہے۔
اگر وہ عام طور پر جواب دیتے تو کافی تھا، لیکن وہ کیوں ایسا طریقہ اختیار کرتے ہیں جس سے خود اور آس پاس کے لوگ تھک جائیں؟
اس سے بھی بہتر یہ ہے کہ پہلے سے ہی معلومات فراہم کی جائیں۔
وہ کیوں صرف "کام سونپ دو" اس طرح کا طریقہ اختیار کرتے ہیں؟
ضروری معلومات کو "سمجھانے" کا عمل مکمل طور پر غائب ہے۔

اسی طرح کے غیر واضح انداز میں کام سونپنے کے نتیجے میں، کچھ ممبروں نے کمپنی چھوڑ دی۔

کیا یہ "وضاحت نہ کرنے" کی پالیسی کمپنی کی ثقافت کا حصہ ہے، یا یہ بھارتیوں کی خصوصیت ہے؟

کام سونپتے وقت، صرف شیڈول ہوتا ہے اور کوئی وضاحت نہیں ہوتی۔
اور پھر بھی، اگر کوئی سوال ہوتا ہے، تو ان کا جواب دینے کا طریقہ بہت تھکا دینے والا ہوتا ہے۔

یہ ایسا لگتا ہے کہ بھارتی ثقافت میں، "حکم دیتے وقت اس پس منظر کو جاننے کی ضرورت نہیں"، یہ ایک بنیادی تصور ہے جو بھارتیوں کے درمیان عام ہے۔ سافٹ ویئر ڈویلپمنٹ میں، ایسے حالات کم ہی ہوتے ہیں جہاں صرف "حکم کے مطابق کام کریں" کافی ہو؛ اگر پس منظر کی معلومات نہیں ہوتی، تو نتیجہ بالکل مختلف ہو سکتا ہے۔ اس لیے یہ کہنا درست ہے کہ بھارتی انداز میں کیے گئے کام کے نتیجے میں ناکامی ہوئی، کیونکہ پس منظر کی معلومات فراہم نہیں کی گئی۔

■ بھارت کی وہ ثقافت جو "آزادی" کو اہمیت نہیں دیتی۔

آزادی کا مطلب ہے کہ آپ کے پاس انتخاب کرنے کی صلاحیت ہو۔
لیکن، بھارتی لوگ "آزادی" (انتخاب کرنے کی صلاحیت) کو اہمیت نہیں دیتے ہیں۔

ان کا خیال ہے کہ اگر سب کچھ حکم کے مطابق اور مرکزی طور پر کیا جائے تو سب کچھ ٹھیک ہو جائے گا۔

یہ صرف کام تک ہی محدود نہیں ہے، بلکہ یہ نجی زندگی میں بھی ہے۔

فرض کریں کہ کوئی خطرناک چیز موجود ہے۔
مثال کے طور پر، اگر سائیکل چلانے یا آٹو ریکشا استعمال کرنے پر پابندی لگا دی جائے تو معاملہ ختم ہو جائے گا۔

بھارتی ثقافت میں "آزادی" کو اہمیت نہیں دی جاتی، بلکہ "خطر" کی وجہ سے "پابندی" لگائی جاتی ہے۔ اگر کوئی بھی چیز تھوڑی سی بھی خطرناک ہے تو اسے منع کر دیا جاتا ہے۔

اگر کوئی کہتا ہے کہ کار خراب ہے اور اس کی وجہ سے کمر میں تکلیف ہو رہی ہے، تو اسے بدلنے کے بجائے کہا جاتا ہے "اگر آپ کو تکلیف ہو رہی ہے تو اسے استعمال نہ کریں۔"
یہ تب بھی نہیں بدلایا جاتا جب قیمت ایک جیسی ہو۔

یہ ممکن تھا کہ چھ ماہ کے معاہدے کے بعد دوسری کار استعمال کی جا سکے، لیکن کتنی ہی بار درخواست کی گئی، اسے نظر انداز کر دیا جاتا تھا اور کہا جاتا تھا "چپ۔ بات کرنا وقت کا ضیاع ہے۔ حکم کی تعمیل کریں۔"

یہ بھارتی لوگ ہیں۔
اگر آپ کسی بھارتی مینیجر کے تحت کام کرتے ہیں، تو اس کے لیے تیار رہیں۔
بھارتی مینیجر، جو اپنے سے اعلیٰ عہدے کے جاپانی لوگوں کی بات "بچکنی" سے سنتے ہیں اور ان کا وی آئی پی کے طور پر استقبال کرتے ہیں، لیکن اپنے سے کم عہدے کے جاپانی لوگوں کے ساتھ اتر کر اور حکم دیتے ہیں۔

جب آپ ایسی باتیں لکھتے ہیں، تو کچھ لوگ کہتے ہیں "سب بھارتی لوگ ایسے نہیں ہوتے۔"
یہ درست ہے، لیکن یہ صرف میری تجربہ کی بات ہے۔
"جتنا بھی" کم کام کر کے کام کو آسان بنایا جا سکتا ہے، لیکن وہ ایسا نہیں کرنا چاہتے۔
اگرچہ بہت سے اختیارات موجود ہیں، لیکن وہ صرف وہی اختیارات منتخب کرتے ہیں جو معمولی ہوتے ہیں، اور دوسرے اختیارات کو استعمال نہیں کرنا چاہتے۔ وہ خود ہی یہ انتخاب کرتے ہیں اور لوگوں کو انتخاب کرنے کی اجازت نہیں دیتے ہیں۔

مثال کے طور پر، کار کو اگلے معاہدے کے دوران تھوڑا سا بدلنا ممکن تھا، لیکن وہ اس چھوٹے سے کام کو نہیں کرنا چاہتے اور آپ پر اپنی پسند کی کار تھوپ دیتے ہیں۔
اگر آپ بہت کچھ کہتے ہیں، تو وہ آپ پر ہراسمنٹ کرتے ہیں اور "چمکتے" ہوئے آپ کو پریشان کرتے ہیں۔

وہ "ناخوشگوار اور حقارت آمیز نظر" جو آپ کو بھارتی مینیجر کے تحت کام کرتے ہوئے ہی نظر آئے گی، کیونکہ اکثر بھارتی لوگ اپنے سے اعلیٰ لوگوں کے ساتھ "بچکنی" اور مسکراتے ہیں، اس لیے وہ عام طور پر ایسا نہیں کرتے۔

یہ شروع سے ہی ان کا رویہ نہیں تھا۔
جب جاپانی صدر کی جگہ بھارتی صدر نے لی تو تمام بھارتی مینیجروں کے رویے میں یکدم تبدیلی آ گئی۔
میں نے بہت سے بھارتیوں کو "ہم نے کر دکھایا" جیسا چہرہ اور "کک کک" جیسا بری نظر والا مسکرانا دیکھا۔
شاید وہ اس کا انتظار کر رہے تھے اور آخر کار انہوں نے کمپنی کو مکمل طور پر اپنے کنٹرول میں لے لیا۔
اب جب انہوں نے یہ حاصل کر لیا ہے، تو ان کو جاپانیوں کی ضرورت نہیں ہے۔ وہ انہیں چلے جانا چاہیے۔
پھر، وہ مناسب طریقے سے ہراسمنٹ اور نامناسب قوانین بنا کر، آہستہ آہستہ پریشان کر کے جاپانیوں کو فارغ کر سکتے ہیں۔

ایک جانب، جاپانی مینیجر اور مرکزی دفتر کے ڈپارٹمنٹل ہیڈز مسلسل اور باقاعدگی سے نیکونیک وی آئی پی سروس فراہم کرتے ہیں۔
اس معاملے میں، یہ بہت مکمل اور شاندار ہے (یہ ایک طنز ہے۔)

کِک آف میٹنگ میں، نئے ہندوستانی صدر نے کہا، "یہ کمپنی اب ہندوستانیوں کے لیے، ہندوستانیوں کے لیے کام کرے گی۔" اس سے یہ ظاہر ہوتا ہے کہ انہوں نے پہلے ہی فتح کا اعلان کر دیا ہے۔

اگر یہ کمپنی ہندوستانیوں کے لیے ہے اور ہندوستانی طریقوں کے مطابق چلائی جائے گی، تو وہاں "آزادی" کی کوئی ضرورت نہیں ہے۔
ہندوستانی طریقہ کار کے مطابق، ملازمین کو صرف اس بات کی ضرورت ہے کہ وہ جو حکم دیا گیا ہے اس کی تعمیل کریں۔

اگر یہ پس منظر آزادی کے بارے میں نہیں ہے، بلکہ صرف ایک قسم کی ہراسانی ہے، تو بھی یہ حقیقت ہے کہ اس ہندوستانی کی طبیعت خراب ہے۔ ممکن ہے کہ عام طور پر ہندوستانی ثقافت میں آزادی کو زیادہ اہمیت نہیں دی جاتی ہے، اور اس ہندوستانی کے ساتھ اس میں ہراسانی بھی شامل ہے۔

بالش، ایسی صورتحال کو خاموشی سے برداشت کرنا ممکن نہیں ہے، اور ممکن ہے کہ کمپنی کو ختم کر دیا جائے یا اسے کسی دوسری کمپنی میں ضم کر دیا جائے، لیکن یہ ایک انتظامی فیصلہ ہے اور اس کے بارے میں یہاں لکھنا مناسب نہیں ہے۔ یہ بھی حقیقت ہے کہ ہندوستانی صدر اور مینیجر کی مزاحمت کی وجہ سے یہ عمل کرنا مشکل ہو سکتا ہے۔

واضح کے لیے، میں یہ ذکر کرنا چاہتا ہوں کہ کچھ تجارتی کمپنیوں کے پاس کبھی کبھار کمپنیوں کو ختم کرنے اور انہیں دوبارہ بنانے کا عمل ہوتا ہے۔
شاید اس کا ایک مقصد یہ ہوتا ہے کہ صدر، مینیجر اور غیر کارآمد ملازمین کو ہٹایا جائے اور ملازمین اور کام کو منتقل کیا جائے، اگرچہ ظاہر طور پر اس کے بارے میں کچھ نہیں کہا جائے گا۔

■ ماضی میں، جو لوگ یہاں تعینات رہے ہیں، انہوں نے ہندوستانیوں کے بارے میں "حیران ہو گئے" یا "پریشان ہو گئے" اس کے نتائج۔

پچھلے سالوں میں، بہت سے جاپانی افراد بھارت گئے اور وہاں پروجیکٹس شروع کیے ہیں۔
میں نے اس کے بارے میں بہت بار سنا اور دیکھا ہے، لیکن بہت سے جاپانی افراد کا تجربہ یہ رہا:

بھارتی لوگ کہتے تھے، "ہمیں نہیں معلوم، اس سے ہم کچھ نہیں بنا سکتے۔"
بھارتی لوگ حرکت نہیں کرتے تھے۔
بھارتی لوگ کام کے قابل نہیں تھے، اس لیے مجبوراً مجھے خود ہی رات دیر تک کام کرکے کام مکمل کرنا پڑتا تھا۔
جاپانی لوگ بھارتیوں کے بارے میں ایک دوسرے سے شکایت کرتے تھے، "بھارتی لوگ کام کے قابل نہیں ہیں۔"

چونکہ بہت سے جاپانی افراد کا رویہ ایسا تھا، اس لیے بھارتیوں کو غلط پیغام ملا۔

* جاپانی لوگ، "کوئی شکایت کیے بغیر"، رات دیر تک "محنت سے" کام کرتے ہیں۔

دراصل، جاپانی لوگ ایک دوسرے سے شکایت کر رہے تھے، لیکن انہوں نے بھارتیوں کو یہ نہیں بتایا۔

لیکن، جب میں بھارتیوں کو پچھلے جاپانی افراد کی جانب سے کی گئی مسائل کی نشاندہی کرتا ہوں، تو وہ بھارتی لوگ رد عمل ظاہر کرتے ہیں، جیسے کہ "ایسا نہیں ہے۔ تم ہی یہ باتیں کہہ رہے ہو۔" اور "تم ہی دوسرے جاپانی افراد سے مختلف ہو۔ تم جیسے کام کا طریقہ بھارت میں نہیں چلے گا۔"

ٹھہرو، ایک منٹ۔ یہ حقیقت ہے کہ پچھلے جاپانی افراد نے بہت سی چیزوں کی نشاندہی کی تھی، اور ایسے جاپانی افراد بھی تھے جنہوں نے بھارتیوں کے بارے میں بہت بری باتیں کی تھیں، لیکن وہ بھارتیوں کے ساتھ سطحی طور پر اچھے تعلقات رکھتے تھے۔ اگر کسی پروجیکٹ کی ذمہ داری دیے گئے جاپانی افراد نے بھارتیوں کو اہم فید بیک نہیں دیا، تو وہ "سalar泥棒" ہیں۔

جاپانیوں نے بھارتیوں کو صحیح انداز میں اپنا جائزہ نہیں بتایا، بلکہ انہوں نے "Good Job" یا "Perfect" جیسے "سماجی الفاظ" کا استعمال کرتے ہوئے، غیر ذمہ دارانہ طور پر بہت زیادہ تعریف کی تھی۔

صرف جاپانی افراد ہی نہیں، بلکہ جاپانی مینیجرز بھی غیر سنجیدہ تھے، اور وہ جو جاپانی زبان نہیں جانتے تھے، وہ انگریزی میں "Very Good" کہتے تھے، جس سے بھارتیوں میں غلط فہمیاں پیدا ہوتی تھیں۔ اگر کسی کو مرکزی دفتر کے مینیجر سے "Very Good" سننے کو ملتا، تو وہ اسے پورے ادارے کو ای میل کے ذریعے بتاتا، "ایسی شاندار چیزیں ہو رہی ہیں۔" یہ ایک سماجی بیان تھا، اور یہ سنجیدہ نہیں تھا۔ یہ جاپانی مینیجرز کی جانب سے کی گئی ایک غیر ذمہ دارانہ بات تھی۔

اس لیے، جب میں کسی چیز کی نشاندہی کرتا ہوں، تو وہ کہتے ہیں، "تم ہی یہ باتیں کہہ رہے ہو۔ ہم بہت اچھی طرح کام کر رہے ہیں۔○○ اور○○ بھی ہماری تعریف کر رہے ہیں۔" وہ الفاظ کو حرفی طور پر لیتے ہیں اور سننے کے لیے تیار نہیں ہوتے۔

یہ ایسا لگتا ہے کہ جاپانی مینیجر اور پچھلے دوروں کے ملازمین کو بھی بھارت کے بارے میں زیادہ امید نہیں تھی، اور انہوں نے شاید اس خیال سے تعریف کی کہ انہیں اعتماد حاصل کرنا اور کامیاب تجربات جمع کرنا چاہیے تھا۔ اس عادت کا کچھ حصہ آج بھی موجود ہے۔ گویا، "بس تعریف کرتے رہو"۔

انہوں نے اس تعریف کو سنجیدگی سے لیا اور "ہم اب مکمل طور پر بہترین ہیں" کا غلط فہمی پیدا کیا۔
اب وہ سننے کے لیے تیار نہیں ہیں۔
یہ ظاہر ہے کہ بھارت کے اصل میں خود پر اعتماد لوگ، اگر تعریف سنتے ہیں تو وہ اور بھی زیادہ خود پر اعتماد ہو جاتے ہیں اور سننے کے لیے تیار نہیں رہتے ہیں۔

تاہم، یہ بھی کہا جا سکتا ہے کہ جیسے ہی انہوں نے پروجیکٹ پر کام شروع کیا اور میرے ساتھ کام کیا، تو انہیں احساس ہوا کہ "ہم بھارتی، جو ہم سوچ رہے تھے اس سے زیادہ اچھے نہیں ہیں۔" اس لحاظ سے کچھ بہتری آئی ہے۔ اس کے باوجود، یہ بات یاد رکھنا ضروری ہے کہ کچھ بھارتی ایسے بھی ہیں جو غلط فہمیاں قبول نہیں کر سکتے اور ان کا دماغ بنیادی طور پر خراب ہے، جبکہ کچھ بھارتی ایسے بھی ہیں جو حقیقت کو قبول کرنے کے لیے تیار ہیں۔

اس کے باوجود، یہ افسوسناک ہے کہ پچھلے دوروں کے ملازمین کو بھارتی تنظیموں کے قیام کا کام سونپا گیا تھا، لیکن انہوں نے بھارتیوں کی غلط فہمیاں بڑھا دیں۔ اس کے نتیجے میں، میرے جیسے لوگوں کو مشکلات کا سامنا کرنا پڑا۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ پچھلے دوروں کے ملازمین نے ہمیشہ کہا کہ "بھارتی، یہ لوگ بالکل بیکار ہیں، ان کا کوئی استعمال نہیں ہے۔" اسی لیے انہوں نے بھارتیوں کے بارے میں جو کچھ بھی کہا، وہ بے بنیاد تھا۔

یہ بات اس بات سے اچھی طرح ظاہر ہوتی ہے کہ انہوں نے کس قدر مایوس تھے۔
"کیا بھارتی استعفی دے دیتے ہیں؟ بھارتی بہت جلدی استعفی دے دیتے ہیں۔ اس کا خیال نہ کریں۔ انہیں چھوڑ دو۔"
اس بیان سے یہ واضح ہوتا ہے کہ ان میں سے کتنے کم بھارتیوں پر اعتماد تھا اور وہ انہیں کس قدر نظر انداز کر رہے تھے۔

اگر آپ بے بنیاد تعریف کریں گے تو غلط فہمیاں بڑھیں گی، اور اگر آپ تعریف نہیں کریں گے تو وہ استعفی دے دیں گے یا کام چھوڑ دیں گے۔
یہ سچ ہے کہ اگر آپ صرف موقع پر تعریف کریں اور اچھے تعلقات برقرار رکھیں تو آپ شاید کسی حد تک حالات کو سنبھال لیں، لیکن جب تک آپ ہر چیز کو غور سے نہیں دیکھیں گے اور تنقید نہیں کریں گے، تنظیم بہتر نہیں ہو گی۔
پچھلے دوروں کے ملازمین نے تنقید کرنا چھوڑ دیا اور صرف تعریف کرتے رہے، اور اس کا نتیجہ آج کی تنظیم ہے۔

اس کے بعد، جیسا کہ میں نے پہلے بتایا ہے، ایک جاپانی سابق صدر/مینیجر جو بھارت کو استعمال کر کے ترقی حاصل کرنا چاہتا تھا، آیا اور اس نے اس بات کا خیال ظاہر کیا کہ حالات میں نمایاں بہتری آئی ہے، لیکن یہ صرف ایک ظاہری تبدیلی تھی اور اندر سے یہ بہت خراب تھا۔ اس سے ایک ایسا悪 چکر شروع ہو گیا جو مسلسل چل رہا ہے۔ شاید ایسی تنظیموں میں بھی مسئلہ ہے جو مسلسل بہتری کو اہمیت نہیں دیتی ہیں۔

پچھلے دوروں کے ملازمین حیران تھے کہ "یہ اتنی بڑی بہتری کیسے آئی؟" لیکن اس کا کوئی خاص ragione نہیں تھا۔ انہوں نے صرف حقیقت سے آنکھیں بند کر لیں اور اچھی رائے دی تھی۔ چونکہ حالات بالکل نہیں بہتر ہو رہے تھے، اس لیے جاپانیوں نے امید چھوڑ دی، اور پھر انہیں "بہترین" قرار دیا گیا تاکہ وہ ترقی حاصل کر سکیں، لیکن یہ ایک جھوٹا valutazione تھا جو ان کی اصل حالت سے بالکل مختلف تھا، اور اس سے ان میں صرف اعتماد بڑھا۔

ایسے لوگوں کو بہتر بنانے کی کوشش کریں جو "ایسا نہیں ہے" کہہ کر انکار کرتے ہیں اور یہ سمجھتے ہیں کہ وہ بہترین ہیں، ان میں کوئی تبدیلی نہیں لائی جا سکتی۔

اگر ہم اس کی جڑ تک جائیں، تو اس کی ذمہ داری ان سابق ملازمین پر ہے جنہوں نے "قبول کر لیا" تھا۔ اگر لوگ مسلسل کوشش کرتے رہتے، تو بھی ایسا نہیں لگتا کہ حالات اتنے خراب ہوتے، چاہے بھارت کو استعمال کر کے ترقی کرنے والے جاپانی لوگ آتے۔

اصل میں، یہ توقع کی جا سکتی تھی کہ اگر کسی بھارتی کو صدر بنایا جائے تو وہ بے قابو ہو جائے گا، اور میں نے اس بارے میں جاپانی مینیجر کو بھی انتباہ دیا تھا۔ کچھ سال پہلے، جب میں نے کہا تھا، "اگر آپ کسی بھارتی کو صدر بنائیں گے تو وہ بے قابو ہو جائے گا"، تو انہوں نے کہا، "ٹھیک ہے، اگر وہ بے قابو ہو جائے تو کیا مسئلہ ہے۔" یہ بالکل ان کا مسئلہ نہیں تھا۔ اس کے پسِ پردہ، شاید یہ سوچ تھی کہ چونکہ بھارتی ملازمین اتنے اچھے نہیں ہیں، لہذا انہیں ختم کرنے سے پہلے، انہیں وہ سب کچھ کرنے دیں جو وہ کر سکتے ہیں۔ مجھے لگتا ہے کہ اس پسِ منظر کا جوش بھی "اب یہ لوگ بیکار ہیں، لہذا اگر وہ کچھ بھی کرتے ہیں، چاہے وہ بے قابو ہی کیوں نہ ہوں، شاید حالات بہتر ہو سکتے ہیں۔" اس طرح کی مایوسی تھی۔

مزید برآں، جب میں نے کسی خاص مینیجر کو بہت کچھ بتایا، تو انہوں نے کہا، "آپ اتنی بے کار چیزوں پر اپنی توانائی کیوں برباد کرتے ہیں؟" انہوں نے بالکل دلچسپی نہیں لی۔ میں نے انہیں بتایا کہ آپ جیسے اہلکار جو اختیارات رکھتے ہیں، ان کی عدم関چسپی کی وجہ سے موجودہ ملازمین کو مشکلات کا سامنا کرنا پڑ رہا ہے، لیکن انہوں نے اس کو سمجھا ہی نہیں। اگر کوئی مینیجر تھوڑا بھی دلچسپی لیتا، تو وہ حالات کو جاننے کی کوشش کرتا، لیکن ان کے بیان سے ظاہر ہوتا ہے کہ انہیں اس میں کوئی دلچسپی نہیں ہے۔ ایسے بے حس مینیجر اور سابق ملازمین نے ہی بھارت کی اس ذیلی کمپنی کو بنایا ہے۔

چونکہ آس پاس کے لوگوں نے امید چھوڑ دی تھی، اس لیے ان لوگوں نے یہ سمجھ لیا کہ وہ بہترین ہیں۔ دوسرے الفاظ میں، بھارت کی ذیلی کمپنی کو ایک بچے کی طرح سمجھا جاتا تھا، اور جو بھی وہ کرتے تھے، آس پاس کے لوگ انہیں "بہت اچھا" کہتے تھے۔ اس لیے، انہیں لگتا تھا کہ ان کے انتخاب کو سب کچھ منظور کر لیا جاتا ہے۔ وہ اب بھی اس بات سے لاعلم ہیں کہ وہ ابھی بھی آزمائشی دور میں ہیں، اور وہ پہلے ہی فتح کا یقین کر چکے ہیں۔ اس کو دیکھ کر، سابق صدر نے جو اپنی ترقی کے لیے بھارت کا استعمال کرنا چاہتا تھا، انہوں نے بھارت کے لوگوں کو ایک ایسی "کمپنی" دے دی جو ان کے قابو سے باہر تھی۔ ان سے کوئی فرق نہیں پڑتا کہ ان کے جانے کے بعد کمپنی کا کیا ہوتا ہے۔ وہ آسانی سے کہہ سکتے ہیں، "یہ کمپنی میری ہے، اس لیے یہ میرے لیے پیاری اور اہم ہے"، لیکن مجھے حیرت ہے کہ وہ اتنی بے شرمی سے ایسی بات کیسے کہہ سکتے ہیں۔ جو لوگ آخر تک ذمہ داری نہیں لیتے اور نہ ہی کسی کا ساتھ دیتے ہیں، وہ کچھ بھی کہہ سکتے ہیں۔

جیسے کہ میں نے پہلے لکھا ہے، اس کی وجہ بہت سے عوامل ہیں، جن میں بھارتیوں کو ترقی کے موضوع کے طور پر استعمال کرنے والے سابقہ جاپانی صدر شامل ہیں، اور وہ مینیجر جو اس بات سے واقف تھے لیکن اس کو روکا نہیں، یا جنہوں نے پہلے ہی بھارتیوں کو چھوڑ دیا ہے۔

اگر کوئی شخص ایسی حالت میں ہے جہاں اسے کوئی مشکل کا سامنا نہیں کرنا پڑتا، تو وہ کچھ بھی کہہ سکتا ہے۔ میں ایک محفوظ جگہ پر ہوں، اور مجھے صرف مناسب باتیں کہنے کی ضرورت ہے. میں بھارت سے صرف تین سال میں واپس جاپہن آیا اور ڈپارٹیمنٹل ہیڈ بن گیا، لہذا شاید وہ شخص مطمئن ہے۔ اس کے باوجود، بھارت میں موجود اس کی ذیلی کمپنی کے ساتھ کیا ہوتا ہے، اس سے اسے کوئی لینا دینا نہیں ہوگا۔ اگر وہ شخص اصل صورتحال سے لاعلم ہے، تو وہ شاید ناتجربہ کار ہے، اس لیے اس پر جرم عائد کرنا مناسب نہیں ہوگا۔ لیکن، اگر وہ جانتا ہے اور جھوٹ بول رہا ہے، تو وہ ایک سنگین مجرم ہے۔

اسی طرح کے ماحول میں، بھارتیوں کے لیے ایک ایسا ماحول تیار ہو گیا ہے جہاں وہ آزادانہ طور پر کام کر سکتے ہیں۔

لیکن، آخر میں، یہ حقیقت ہے کہ حالات کو بہتر بنانے کا واحد طریقہ یہ ہے کہ انہیں آزادی دی جائے۔
اس کے علاوہ، کبھی کبھار کیے جانے والے بڑے اقدامات سے حالات میں اچانک بہتری نہیں آتی، اور ایسا لگتا ہے کہ بغیر مسلسل کوشش کے کوئی بھی چیز بہتر نہیں ہو سکتی۔

■ "گون‌یو گون‌یو گون‌یو"، یہ کہتے ہوئے، اور جب کوئی بہانہ کامیاب ہو جاتا ہے تو "نییا" کہتے ہیں، یہ ایک بھارتی شخص ہے۔

ہندوستانی لوگ جب کسی چیز کو چھپانے کی کوشش کرتے ہیں، تو وہ ہمیشہ بہت جلدی بولتے ہیں اور مسلسل کچھ نہ کچھ کہتے رہتے ہیں۔ جاپانی لوگ جب سوال پوچھنے کی کوشش کرتے ہیں، تو اکثر وہ سوال کو روکنے کے لیے بہت جلدی اور بار بار بولتے رہتے ہیں۔ وہ بہت جلدی بولتے رہتے ہیں یہاں تک کہ جاپانی شخص پہلے پوچھے گئے سوال کو بھول جاتا ہے۔

جب ہندوستانی لوگ بہت جلدی بولتے ہیں، تو جاپانی لوگ پریشان ہو جاتے ہیں اور ان کے چہرے پر "ہمم؟" جیسے تاثرات نظر آتے ہیں۔ جب جاپانی شخص خام ہو جاتا ہے، تو ہندوستانی لوگ "ہاہا" کرتے ہیں، جو کہ ان کا ایک مخصوص انداز ہے۔ وہ سوچتے ہیں کہ "میں نے یہ چھپانے میں کامیابی حاصل کر لی"، یا "اب یہ معاملہ ختم ہو گیا ہے"، لیکن ان کے چہرے کے تاثرات سے یہ ظاہر ہوتا ہے، لیکن خود ہندوستانی لوگ اس میں کوئی مسئلہ نہیں سمجھتے۔ وہ اسے مسکراہٹ سمجھتے ہیں۔

"ہاہا" کرنے کے بعد بھی، ہندوستانی لوگ بغیر کسی وقفے کے بہت جلدی بولتے ہوئے اگلے موضوع پر چلے جاتے ہیں، یا پھر وہی موضوع پر، لیکن وہ ہندوستانی جو کہنا چاہتے ہیں، اسے بہت جلدی بولتے ہیں۔

جاپانی لوگوں کے لیے، یہ ایک "بہت ہی بے کار اور ناقابل فہم شخص" ہوتا ہے، لیکن ہندوستانی لوگوں کے لیے، یہ "حل" ہوتا ہے۔ یہ ہندوستانیوں کا "بہترین" ٹیلنٹ ہے۔ چونکہ ہندوستان میں کسی چیز کو چھپانے کا عمل ایک عام روایت ہے، لہذا "میں سمجھ گیا" کہہ کر کسی چیز کو نظر انداز کر دیا جاتا ہے، یا "میں کروں گا" کہہ کر بھی کسی چیز کو نظر انداز کر دیا جاتا ہے۔ بہت جلدی بول کر کسی چیز کو چھپانا ہندوستان میں ایک عام چیز ہے۔

اس طرح کے مشکوک ہندوستانی لوگوں کو ترقی نہیں دینی چاہیے، لیکن میرے سابقہ ادارے میں، ایسے بہت سارے ہندوستانی لوگ تھے جو زیادہ بولتے تھے، اور ان میں سے کچھ کو ترقی بھی مل گئی تھی۔ جب وہ لیڈر بن جاتے ہیں، تو اگر کوئی مسئلہ پیدا ہوتا ہے، تو وہ اسے تسلیم نہیں کرتے اور مسلسل بولتے رہتے ہیں تاکہ اسے چھپایا جا سکے۔ جب جاپانی لوگ ان سے تنگ ہو جاتے ہیں اور ان پر توجہ دینا بند کر دیتے ہیں، تو وہ اس چیز کو غلط سمجھتے ہیں اور سوچتے ہیں کہ "ہاں، میرے موقف کو تسلیم کر لیا گیا ہے"، جو کہ بہت پریشانی کا باعث بنتا ہے۔

جو جاپانی لوگ "میں اب اس پر توجہ نہیں دوں گا" کہہ کر کسی چیز کو چھوڑ دیتے ہیں، وہ اکثر جاپان سے کام لیتے ہیں۔ اگرچہ یہ سوچا جاتا ہے کہ اگلا کام ہندوستانیوں کو دینا چاہیے، لیکن اکثر اوقات مینیجر ہندوستانیوں کو استعمال کرنے کا حکم دیتے ہیں، اور اس کے علاوہ کوئی چارہ نہیں ہوتا۔

وہ ہندوستانی لوگ جو پہلے چھپانے کی کوشش کرتے ہیں، وہ اس بات کو مدنظر رکھتے ہیں کہ ان کی وضاحت پر مزید کوئی سوال نہیں پوچھا گیا، اور وہ 200 فیصد یقین رکھتے ہیں کہ وہ کامیاب ہو گئے۔ جاپانی لوگوں کے لیے، یہ ایک ایسی چیز ہوتی ہے جس کے ساتھ انہیں "مجبوری سے کام کرنا پڑتا ہے"، لیکن ہندوستانیوں کے لیے، یہ سوچا جاتا ہے کہ "چونکہ یہ پہلے ٹھیک تھا، لہذا اس بار بھی اسی طریقے سے کام کرنا ٹھیک رہے گا"۔ اس کے لیے وہ کیا بولتے ہیں اور کس طرح چھپانے کی کوشش کرتے ہیں، یا انہوں نے صحیح طریقے سے منظوری لی ہے یا نہیں، اس سے ہندوستانیوں کو کوئی فرق نہیں پڑتا۔ ان کا خیال ہے کہ اگر یہ پہلے منظور ہو گیا تھا، تو اس بار بھی اسی طرح کرنا ٹھیک رہے گا۔

ایسی صورتحال میں، اگر ہم بھارتیوں کو یہ بتائیں کہ "یہ طریقہ ٹھیک نہیں ہے"، تو وہ بھارتی اس بات کو قبول نہیں کرتے اور خود کو درست ثابت کرتے ہوئے کہتے ہیں، "ہم ہمیشہ سے اسی طریقے سے کام کرتے آئے ہیں۔" ایسا لگتا ہے کہ انہیں بہت زیادہ بہتری میں دلچسپی نہیں ہے۔ ان کا خیال ہے کہ انہیں جو طریقہ مناسب لگے، اسی طریقے سے کام کرتے ہوئے مقررہ وقت میں کام مکمل کر لینا چاہیے۔

پچھلی بار، اس بار، اور شاید مستقبل میں بھی، بھارتیوں کو یہ سمجھ نہیں آ رہا ہے کہ انہیں کام کیوں مل رہا تھا، اور یہ کہ لوگ انہیں "یہ لوگ ناکام ہیں" سمجھتے تھے۔

جب کوئی بہت زیادہ ناکام ہوتا ہے، تو اگر ہم انہیں تھوڑا تھوڑا بہتر کرنے کے لیے ہدایات بھیجتے ہیں، لیکن بھارتیوں کا رویہ "ہم ہمیشہ سے اسی طریقے سے کام کرتے آئے ہیں" جیسا رہتا ہے، تو یہ جاپانیوں کے لیے پریشانی کا باعث بنتا ہے۔

دو اہم نکات ہیں:

سب سے اہم چیز شروعات ہے۔
بہتری کو پہلے سے ہی شیڈول میں شامل کرنا چاہیے۔

ایسا لگتا ہے کہ بھارتی ہمیشہ سے ایک مثال بنانا چاہتے ہیں، اور وہ اسی کی پیروی کرتے ہیں۔ وہ شروع میں کچھ باتیں کرتے ہیں، یا کسی طرح سے دھوکہ دیتے ہیں، تاکہ دوسرے لوگوں کو "ٹھیک ہے" کہنے پر مجبور کر دیں۔ بھارتیوں کے لیے یہ ایک "جیت" ہوتا ہے۔ اس کے بعد، وہ اس تبدیلی کو کرنے کی کوشش نہیں کرتے۔ یہ ان کا بنیادی رویہ ہے۔

اس خاصیت کو جاننے کے بعد، یہ بہت ضروری ہے کہ ہم ایک مشترکہ نقطہ نظر بنائیں کہ "پچھلے طریقے بہترین نہیں تھے"۔ اور، بہتری کو پہلے سے ہی شیڈول میں شامل کرنا چاہیے۔

تاہم، یہ سمجھنا ضروری ہے کہ بھارتیوں کو بہت زیادہ فخر ہوتا ہے، اور وہ بہت کم چیزوں کو قبول کرتے ہیں۔

اگر یہ رویہ صرف کم درجے کے اراکین میں ہوتا، تو یہ زیادہ برا نہ ہوتا۔ لیکن، ٹیم لیڈر بھی کھل کر کہتے ہیں کہ "ہمیں کیوں نہیں سمجھ آ رہا کہ پچھلے طریقے کیوں غلط تھے؟"
اگر یہ صرف ٹیم لیڈر ہوتے، تو یہ زیادہ برا نہ ہوتا۔ لیکن، مینیجر بھی کھل کر ایسی باتیں کہتے ہیں۔

اگر یہ صرف کچھ مینیجر ہوتے، تو یہ زیادہ برا نہ ہوتا۔ لیکن، مینیجروں میں سے بھی جو ڈیلیوری کے ذمہ دار ہیں، وہ بھی ایسی باتیں کہتے ہیں اور جاپان کو پریشانی میں ڈالتے ہیں۔

جاپانیوں کے لیے یہ سمجھنا مشکل ہے کہ "کس نے انہیں ایسا کرنے کی اجازت دی؟" لیکن بھارتیوں کے لیے یہ کوئی اہمیت نہیں رکھتا۔ وہ کہتے ہیں، "جاپانی ہمیشہ سے عجیب قسم کی تقاضے پیش کرتے ہیں۔ براہ کرم، ہم اس طرح کام نہیں کر سکتے۔" اور، سینئر مینیجر آرڈر دینے والے اداروں کو اس بارے میں شکایت کرتے ہیں۔

یہ سینئر مینیجر جاپان میں بہت بری شہرت رکھتے ہیں۔ وہ باتیں بدلتے ہیں، اور پیچیدہ باتیں کر کے حالات کو چھپانے کی کوشش کرتے ہیں۔ لیکن، ایسا لگتا ہے کہ بھارتیوں کے لیے وہ مفید ہیں، کیونکہ وہ ناکام پروجیکٹس کو بھی کسی نہ کسی طرح مکمل کر لیتے ہیں۔

اصل میں،
ایسے ہندوستانی لوگ جو باتوں کو چھپانے کی کوشش کرتے ہیں، چاہے وہ کتنے ہی ذہین ہوں، انہیں ترقی نہیں دینی چاہیے۔ یہ صرف ایک بیماری ہے.

یہ سینئر مینیجر بھی، یہ حیران کن ہے کہ ایسا شخص مینیجر کیسے بن گیا۔

اس کے پیچھے ایک کہانی ہے۔

پہلے، کمپنی کا انتظام ٹھیک نہیں چل رہا تھا، اور ہم نے کمپنی کو بند کرنے کا سوچا تھا، لیکن ہم نے کچھ لوگوں کو آزمائشی طور پر مینیجر بنایا، اور ہم نے ہندوستانیوں کے ساتھ یہ دیکھنے کے لیے تجربہ کرنا چاہا کہ کیا کیا جا سکتا ہے، اور جو شخص "اتفاق سے" وہاں تھا، وہ اب بھی مینیجر ہے، اور ان میں سے سب سے زیادہ بات کرنے والا شخص سینئر مینیجر کی حیثیت سے موجود ہے۔

کمپنی میں، صلاحیت سے زیادہ، جو پہلے سے موجود ہوتا ہے، وہ ترقی پاتا ہے۔
یہ اس کا ایک واضح مثال ہے۔

غیر اہل لوگ جب اوپر آتے ہیں تو کمپنی کا کام نہیں چلتا۔
یہ بھی اس کا ایک واضح مثال ہے۔

مینیجر زیادہ تر بے کار ہیں، لیکن نوجوانوں میں کچھ ایسے لوگ ہیں جو قابل ہیں۔

میرے خیال میں، کمپنی کو ایک بار بند کر دینا چاہیے، کمپنی کو دوبارہ شروع کرنا چاہیے، اور مینیجروں کو بالکل ختم کر دینا چاہیے۔ لیکن جاپانی مینیجر اس سے متفق نہیں ہیں۔

دراصل، صدر صاحب میں بھی اسی طرح کی عادتیں ہیں، اور میں انہیں اکثر "چشمک" کرتے ہوئے دیکھتا تھا، اس لیے مجھے ان پر شک ہوتا ہے، لیکن پھر بھی صدر صاحب سے کچھ حد تک بات ہو سکتی ہے، اس لیے وہ سینئر مینیجر کی طرح "بیماری" نہیں ہیں۔ لیکن، اگر میں اپنی ذاتی رائے دوں تو، ایسے لوگوں کو صدر نہیں ہونا چاہیے۔ لیکن، موجودہ فیصلے میرے فیصلے نہیں ہیں۔

میں اب اس کمپنی سے دور ہو چکا ہوں، اور میں صرف یہی کہوں گا کہ براہ کرم سب کچھ ٹھیک رکھیں۔

■ وہ بھارتی لوگ جو "میں کروں گا" کہتے ہیں اور اس سے حالات کو ٹھیک کرنے کی کوشش کرتے ہیں، لیکن درحقیقت وہ کچھ نہیں کرتے۔

یہ بھی، ایک عام چیز ہے۔
ایسے بھارتی لوگ جو صرف باتوں میں ماہر ہوتے ہیں، وہ مینیجر اور لیڈر بن جاتے ہیں، اور یہ ایک بھارتی ذیلی کمپنی میں اکثر دیکھنے میں ملتا ہے۔

جاپانی جانب لوگ اندر سے ناراض ہوتے ہیں، لیکن وہ اپنی ناراضگی کو زیادہ ظاہر نہیں کرتے، اس لیے بھارتی لوگ سمجھتے ہیں کہ "انھوں نے بہت اچھی طرح سے معاملہ نمٹ لیا"، اور وہ مزید یہ بھی سوچتے ہیں کہ "ہم کامیاب ہو گئے ہیں۔"

اسی طرح، ایک واقعہ پیش آیا تھا۔

بھارت میں معیار بہت خراب تھا، اور ایسا لگتا تھا کہ جب ایک بگ کو ٹھیک کیا جاتا ہے، تو پانچ نئے بگ پیدا ہو جاتے ہیں۔
اسے چھپانے کے لیے، بھارتیوں نے کہا، "ہم اس ہفتے کے آخر میں سبھی ممبران کے ساتھ دوبارہ ٹیسٹنگ کریں گے، اور اگلے ہفتے تک رپورٹ پیش کر دیں گے۔"

جاپانی جانب کے لوگ اس بیان سے کچھ حد تک ناراضگی سے دور ہو گئے، لیکن جب ہفتے کے آخر تک کوئی رپورٹ نہیں ملی، تو جاپانی جانب کے لوگ بہت ناراض ہو گئے، جبکہ بھارتی جانب کے لوگ بالکل بے فکر تھے۔ وہ کہتے تھے، "تم اتنے کیوں پریشان ہو رہے ہو؟" اور وہ بالکل صورتحال کو نہیں سمجھتے تھے۔

جاپانی جانب کے لوگ بہت پریشان تھے، لیکن بھارتی جانب کے لوگ صورتحال کو نہیں سمجھ رہے تھے، اور وہ سمجھتے تھے کہ "انھوں نے بہت اچھی طرح سے معاملہ نمٹ لیا ہے۔"

بھارتیوں نے "کریں گے" کہا، لیکن بھارتی زبان میں اس کا مطلب ہے "ہم ممکنہ طور پر ٹیسٹنگ کرنے کی کوشش کریں گے، ہم کوشش کریں گے، لیکن ایسی چیزیں بھی ہوں گی جو ہم نہیں کر پائیں گے۔ لیکن، ہم کوشش کریں گے۔" اس طرح انھوں نے "کریں گے" کا اعلان کیا۔

اور چونکہ وہ نہیں کر پائے، اس لیے کوئی رپورٹ نہیں آئی۔

جاپانی جانب کے لوگ ناراض ہوتے ہیں کیونکہ بھارتیوں نے "کریں گے" کہا تھا، لیکن انھوں نے نہیں کیا، لیکن بھارتی جانب کے لوگ سوچتے ہیں کہ "یہ تو ویسے بھی۔ انھوں نے کوشش کی اور ناکام ہو گئے۔ تو پھر کیا کرنا؟ تم اتنے کیوں پریشان ہو رہے ہو؟ جاپانی لوگ بالکل شور مچاتے ہیں۔ جاپانی لوگ، بالکل۔"

یہ منظر، کسی کو مذاق جیسا لگ سکتا ہے۔
اور جو لوگ بھارتیوں کو نہیں جانتے، وہ سوچ سکتے ہیں کہ "یہ تو محض ایک تعصب ہے۔ ایسا نہیں ہوتا۔"
لیکن، یہ صورتحال ایک حقیقت ہے، اور اگر کسی کو بھارتیوں کی اس طرح کی طبیعت کے بارے میں نہیں معلوم ہے، تو وہ ناواقف ہے۔

ایک اضافی بات یہ ہے کہ، کمپنی کے اندر یہ رپورٹ کیا جاتا ہے کہ بھارتی بہت محنت کرتے ہیں۔
اس کا مطلب یہ ہے کہ وہ رات دیر تک کام کرتے ہیں، اور اکثر ہفتے کے آخر میں بھی کام کرتے ہیں۔
لیکن، اس کے ساتھ ہی، بھارتی بہت زیادہ چھٹیاں بھی لیتے ہیں۔

جیسے ہی تہوار کا موسم آتا ہے، وہ اپنے گاؤں چلے جاتے ہیں، تہواروں میں حصہ لیتے ہیں، اور اپنے خاندان کے ساتھ وقت گزارتے ہیں، اور یہ معمول ہے کہ وہ ایک سے دس دن تک چھٹی لیتے ہیں۔
ایسی اچانک چھٹیاں (بسبب بیماری، یا کسی کام کے) بھی اکثر ہوتی ہیں۔

ہفتے کے آخر میں کام کرنے کے حوالے سے، میں سوچتا ہوں کہ "اگر میں محنت کر رہا ہوں، تو حالات کو دیکھتے ہوئے تھوڑا سا تعاون کرنا چاہیے۔" چنانچہ، میں ہفتے کے آخر میں کام پر جاتا ہوں، لیکن اکثر کوئی نہیں ہوتا، یا صرف چند لوگ ہوتے ہیں۔ جو لوگ موجود ہوتے ہیں، ان میں سے بھی کچھ لوگ دوپہر کے بعد یا شام کو آتے ہیں۔
کبھی کبھار، وہ شخص بھی نہیں ہوتا جو ہفتے کے آخر میں کام پر آنے کا حکم دیتا ہے۔
یہ سب کچھ اس بات کی تائید کرتا ہے کہ "ہفتے کے آخر میں محنت کر رہا ہوں" کی رپورٹنگ، حقیقت کے مطابق نہیں ہے۔

ان باتوں کو دیکھتے ہوئے، بھارتیوں کے اس بیان پر شک پیدا ہوتا ہے کہ "بھارتی لوگ بہت محنت کرتے ہیں۔"
اگر کام کے اوقات کو درست طریقے سے نہیں گنا جاتا، اور صرف تاثرات کے आधार پر رپورٹ کیا جاتا ہے، تو اس کا کوئی فائدہ نہیں ہے۔

...اور اس طرح، جیسا کہ میں نے پہلے کہا تھا، "ہم یہ ٹیسٹ کریں گے"، لیکن ٹیم کے اراکین کا ذہنیت "ہم سمجھ گئے، ہم پوری کوشش کریں گے" کے تحت ہوتا ہے، اس لیے اصل میں کوئی ٹیسٹ نہیں ہو پایا۔

اگر ٹیسٹ نہیں ہو پایا، تو رپورٹ میں "ہم یہ نہیں کر سکے" لکھ دینا چاہیے تھا، لیکن وہ بھی رپورٹ نہیں کیا گیا۔
کبھی کبھار، کوئی بھی رپورٹ نہیں کیا جاتا، اور جاپانی ٹیم منتظر رہتی ہے۔
جب اس کا ذکر کیا جاتا ہے، تو وہ عذر پیش کرتے ہیں کہ "جو نہیں ہو سکا، وہ نہیں ہو سکا"، اور انہیں یہ نہیں معلوم ہوتا کہ انہیں کیا کرنا چاہیے۔
یہ رویہ، مینیجر اور لیڈروں میں بھی موجود ہے۔

کام کے معاملے میں اس طرح کی عدم ذمہ داری، بھارتی معاشرے کا ایک مظہر ہے۔
بھارتی معاشرے میں، جب کوئی کہتا ہے کہ "ہم کوشش کریں گے"، تو اس کا مطلب ہے "ہم کوشش کریں گے، لیکن یہ ممکن نہیں ہے کہ سب کچھ ہو جائے گا۔ کل کا دن کل کا ہوگا، لہذا اگر کل کو بھی آپ کو یاد رہے اور آپ کو اچھا لگے، تو ہم کوشش کریں گے۔ اگر نہیں ہو پایا، تو پریشان نہ ہوں۔"
یہ چیز، بھارتی معاشرے میں عام ہے، لیکن بین الاقوامی کاروبار میں یہ قابل قبول نہیں ہے۔

جب میں ان چیزوں کی نشاندہی کرتا ہوں، تو بھارتی مینیجر کہتے ہیں کہ "یہ بھارت ہے"، اور مزید یہ کہ "میں ایک مینیجر ہوں، اس لیے میں آپ کی رائے نہیں سنوں گا۔"
کچھ بھارتی ایسے بھی ہیں جو اپنے آپ کو "مینیجر" سمجھتے ہیں، اور وہ کسی بھی چیز کے بارے میں نہیں سوچتے، انہیں کسی بھی چیز کا اصول معلوم نہیں ہوتا، اور ان کا بسنا خراب ہے۔
ان کا خیال ہے کہ اگر ان کے پاس اختیار ہے، تو جو بھی انہوں نے فیصلہ کیا ہے، وہ درست ہے۔

میں جب کہتا ہوں کہ ایسے بیکار اور سرکش بھارتی مینیجروں کو نکال دینا چاہیے، تو جاپانی ہیڈ کوارٹر اسے نہیں سمجھتا۔
ہیڈ کوارٹر کہتا ہے کہ "ہم انہیں نکال نہیں سکتے، ہمیں دوسرے راستے تلاش کرنے چاہئیں۔"
ہیڈ کوارٹر کو یہ نہیں سمجھایا جا سکتا کہ بھارت میں سرکش لوگوں کے ساتھ، صرف برطرفی ہی واحد حل ہے۔

اگر مینیجر اتنے ہی کمزور ہیں، تو لیڈر بھی اسی طرح ہوں گے۔
ٹیم کے اراکین بھی جلد یا بدیر اسی طرح کا رویہ اپنائیں گے۔

مجھے مینیجر سے اعلیٰ عہدے پر لانے کی کوشش کی جا رہی ہے، لیکن چونکہ پہلے سے ہی ایک بھارتی شخص مقامی ذیلی کمپنی کے صدر ہیں، اس لیے انسانی وسائل کا اختیار ان کے ہاتھ میں ہے۔ یہ صدر بھی ایک مشکل شخص ہیں، اور وہ کہتے ہیں، "ہمیں جو لوگ درکار ہیں، ہم انہیں یہاں سے مرکزی دفتر سے منگانا چاہتے ہیں۔" مرکزی دفتر والے، جب بھی یہ سنتے ہیں، تو انہیں جواب دینے میں مشکل پیش آتی ہے۔ یہ رائے ظاہر ہونا فطری ہے کہ "ایسے لوگوں کو، جو مرکزی دفتر کی ہدایات کی خلاف ورزی کرتے ہیں، صدر کیوں بنایا گیا۔" صدر کو فارغ کرنا، اگر وہ بھارتی ذیلی کمپنی کے ہیں، تو یہ ایک مشکل کام ہے۔ عدالت میں مقدمہ کرنے سے بھی کئی سال لگ سکتے ہیں۔ اور چونکہ یہ بھارتی کمپنی ہے، اس لیے اکثر فیصلے بھارت کے حق میں ہوتے ہیں۔ ایسی صورتحال میں، اگر ہم نوجوان ارکان کو جو "مناسب رویہ" ہے، اسے سکھاتے ہیں، لیکن مینیجر اور لیڈر اس طرح کے رویے کو اپنا رہے ہیں، تو نوجوان ارکان میں یہ سوال پیدا ہوتا ہے کہ "ایسا کیوں کرنا ضروری ہے۔" اس سے تعلیم بھی متاثر ہوتی ہے۔ اگر کوئی اچھی صلاحیتوں والے لوگ موجود ہوتے، تو ایسی چیزیں نہیں ہوتی۔ آخر میں، اگر جاپان کو ہم سے نفرت ہو جائے اور وہ ہمیں کوئی کام نہ دے، تو وہ کہتے ہیں، "ہمیں کام کیوں نہیں مل رہا ہے۔" اس کے جواب میں، (جیسا کہ اوپر بتایا گیا ہے)، ہم انہیں سچ کہتے ہیں کہ "تم لوگ جو کہتے ہیں، اسے عمل نہیں کرتے، اسی لیے تم پر اعتماد نہیں کیا جاتا۔" تب وہ کہتے ہیں کہ "ہمیں دکھ ہوا ہے" اور اداس ہو جاتے ہیں۔ (ہنسی) وہ شاید ذہنی طور پر بچے ہیں۔ ان سے نمٹنا مشکل ہے۔ یہ تو صرف اتنی بات ہے کہ وہ جو وعدہ کرتے ہیں، اسے پورا کریں۔ لیکن یہ سادہ سی بات بھی ان بھارتیوں کے لیے مشکل ہے۔ بھارتی لوگ، چاہے جاپانی کچھ بھی کہیں، وہ یہ سمجھتے ہیں کہ ان کا موجودہ طریقہ کار درست ہے۔ ماضی میں، ایک کلائنٹ نے ہم سے کہا تھا، "ٹھیک ہے، ٹھیک ہے، ہم سمجھ گئے، یہ ٹھیک ہے۔" اور اس کی وجہ سے ان کا غیر ذمہ دارانہ کام ایک "مثال" بن گیا، اور اگر ہم اس پر اعتراض کرتے ہیں، تو وہ کہتے ہیں کہ "پچھلے اتنے سالوں سے جو طریقہ کار چل رہا ہے، وہ کیوں ٹھیک نہیں ہے۔" ہم کتنے بھی واضح طور پر بیان کریں، مینیجر اسے قبول نہیں کرتے، اور اس لیے ٹیم لیڈر بھی اسے قبول نہیں کرتے۔ "شروع اہم ہوتی ہے" اور اس کے علاوہ، جو لوگ مینیجر ہیں، وہ ایسے لوگ ہیں جو سمجھنے اور خود سوچنے کی صلاحیت نہیں رکھتے، اس لیے کوئی پیشرفت نہیں ہوتی۔ مینیجر کو اگر ہم کوئی بات بتاتے ہیں، تو وہ کہتے ہیں، "یہ تو بھارت ہے، یہاں بھارتی طریقے کے بغیر کام نہیں چل سکتا۔" وہ ایسی باتیں کرتے ہیں جو پہلی نظر میں صحیح لگتی ہیں، لیکن درحقیقت یہ "ہماری لاپرواہی میں کیا غلط ہے" یہ ثابت کرنے کے لیے ایک بہانہ ہوتا ہے۔ ایسے لوگوں کو ترقی نہیں دینی چاہیے۔

جاپان میں، اگر آپ کہہ رہے ہیں کہ ایسے نااہل مینیجر کو برطرف کر دیا جانا چاہیے، تو ایسے مینیجر، جیسا کہ پہلے بیان کیا گیا ہے، "وہ جاپانی مینیجر/سابق صدر جو بھارت کے بارے میں جھوٹی تعریفیں کر کے اپنی ترقی کا جواز بناتے ہیں" کی وجہ سے، بیرونی دنیا میں "بہت اچھے اور قابل مینیجر" کے طور پر مشہور ہیں، لہذا جاپانی مینیجروں سے بات کرنے پر، یہ بات آسانی سے سمجھ نہیں آئے۔ وہ خود بھی، جیسا کہ اوپر بتایا گیا ہے، "سابق صدر کی منظوری" رکھتے ہیں، اس لیے معمولی تنقید پر بھی وہ "تم کیا کہہ رہے ہو" کے انداز میں "ہاں" کہہ کر رد کر دیتے ہیں۔

یہ ایسا لگتا ہے کہ جاپانی مینیجر/سابق صدر نے دھوکے سے ترقی حاصل کی، اور اس کے نتیجے میں، بھارتی مینیجر بھی دھوکے کا استعمال کر رہے ہیں۔

یہ ایک انتہائی مشکل صورتحال ہے۔
آخرکار، ایسے دھوکے کا استعمال کرنے والے جاپانی مینیجر/سابق صدر کی وجہ سے، محنت کرنے والے عملے کو تکلیف ہوتی ہے۔

میں کوئی پیچیدہ بات نہیں کہہ رہا ہوں۔
"اپنے دیے ہوئے وعدے پورے کریں۔ اگر آپ ایسا نہیں کر سکتے، تو خاموشی سے رپورٹ نہ کریں، بلکہ رپورٹ کریں۔"
"بھارتی انداز کی 'میں کوشش کروں گا' والی بات کو بند کریں۔"
"بھارتی انداز کی 'کوشش کریں، اگر نہیں ہو سکا تو بھول جائیں اور رپورٹ نہ کریں' اس طریقہ کار کو تبدیل کریں۔"
میں صرف اتنی ہی معمولی باتیں کہہ رہا ہوں، لیکن ایسا لگتا ہے کہ بھارتیوں کو یہ بھی سمجھ نہیں آ رہا۔

جب ایسی باتیں ہوتی ہیں، تو بھارتی لوگ کسی نہ کسی چیز کا بہانہ بناتے ہوئے، مسلسل معذرت طلب کرتے ہیں اور بات کو ٹھیک کرنے کی کوشش کرتے ہیں اور "یہ ٹھیک ہے" کہہ کر معاملے کو ختم کر دیتے ہیں۔ آخر میں، وہ کہتے ہیں "تم بہت زیادہ بول رہے ہو" یا "بس تم ہی ایسے کہتے ہو"۔

جاپان میں موجود بہت سے جاپانی لوگ بھی بھارتیوں کے بارے میں اسی طرح کی شکایتیں کر رہے ہیں اور وہی باتیں کر رہے ہیں، لیکن دوسرے لوگ اس بارے میں زیادہ بات نہیں کرتے۔ اس کے برعکس، اہم جاپانی لوگ جاپانی رسم و رواج کے مطابق "ہاں، ہاں۔ آپ بہت محنت کر رہے ہیں۔ آپ نے بہت اچھا کام کیا" کہتے ہیں، جس کی وجہ سے بھارتی لوگ مزید غلط فہمیاں پیدا کرتے ہیں۔ بھارتی لوگ سوچتے ہیں "دیکھیں، ہم کتنے اچھے اور قابل ہیں" اور وہ صرف اسی کے بارے میں سوچتے ہیں، لیکن جب ان سے اس بارے میں پوچھا جاتا ہے، تو جاپانی لوگ کہتے ہیں "بھارتیوں کا کوئی کام نہیں چلتا"۔

اس فرق کی ایک اور وجہ یہ ہے کہ، جیسا کہ پہلے بیان کیا گیا ہے، زیادہ تر جاپانی لوگ بھارتیوں کے بارے میں "ان سے ہمدردی نہیں" رکھتے ہیں، اس لیے وہ خاص طور پر کوئی بات نہیں کرتے، جس کی وجہ سے یہ مسئلہ مزید پھیلتا جاتا ہے۔ بہت سے جاپانی لوگوں کا خیال ہے کہ اگر بھارتی غلط فہمیاں رکھتے ہیں، تو انہیں اپنے آپ کو ٹھیک کرنے دیں۔

ایسی صورتحال میں، مجھ جیسے شخص کی جانب سے مقامی سطح پر جانے اور مختلف چیزوں کی نشاندہی کرنے پر، لوگ مسلسل "کیوں؟" یا "پہلے کبھی ایسا نہیں کہا گیا" کہہ کر رد عمل ظاہر کرتے ہیں، اور واضح "ناراضگی" کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔

جیسا کہ میں نے پچھلے مضمون میں لکھا تھا، وہ لوگ جنہوں نے ماضی میں طویل عرصے تک کام کیا ہے، اور وہ جاپانی جو بھارت میں کام کا آرڈر دیتے تھے، اور وہ سابق صدر جو بھارت کو استعمال کر کے ترقی کی منصوبہ بندی کرتے تھے، ان کے سابقہ اقدامات کی وجہ سے بھارتیوں میں غلط فہمیاں پیدا ہوئی ہیں، اور ایسا لگتا ہے کہ یہ غلط فہمیاں اب اتنی گہری ہو چکی ہیں کہ انہیں درست کرنا تقریباً ناممکن ہے۔

تاہم، یہ ایک مثبت پہلو ہے کہ جن ممبروں نے میرے ساتھ مل کر پروجیکٹ پر کام کیا ہے، وہ میرے ساتھ مباحثے کے بعد "ہم بھارتی شاید اتنے اچھے نہیں ہیں جتنے کہ ہم سوچتے تھے" یہ سوچنے لگے۔ یہ ایک اچھا اشارہ ہے، لیکن بھارت میں کام شروع ہوئے 7 سال ہو چکے ہیں۔ اس بات کا احساس اتنی دیر بعد ہونا، یہ بہت دیر ہو چکی ہے (حسین مذاق)۔

میں مسلسل سوچ رہا ہوں کہ ان تمام سابقہ ملازمین نے اس صورتحال کو کیوں نظر انداز کیا؟

بہت سے لوگوں نے سب سے آسان طریقہ اپنایا ہے، جو کہ "سراہنا" ہے۔
سراہنا، وقت اور موقع کے لحاظ سے اہم ہے۔
اگر کسی کی صحیح صلاحیتوں کو دیکھ کر سراہا جائے تو یہ اچھا ہے۔
لیکن، اندھ اندھو طور پر "مجھے کوئی پرواہ نہیں" اس سوچ کے ساتھ مسلسل سراہنے سے، غلط فہمیاں بڑھ گئی ہیں۔
اس کے باوجود، بہت سے لوگ "بھارتیوں کا کوئی حشر نہیں" یہ سوچتے ہیں، اور اس پر ان کی کوئی توجہ نہیں ہے۔

اور، اب آنے والے ملازمین کو ان سابقہ ملازمین کے نتائج کا سامنا کرنا پڑے گا، لیکن اگر حالات کو بہتر بنایا گیا، تو بھی ایسا لگ سکتا ہے کہ "ہم نے صرف اچھے بھارتیوں کے ساتھ کام کیا"، جو کہ ایک نقصان دہ کردار ہے۔ درحقیقت، ہم واقعی کمزور بھارتیوں کو بہتر بنانے کی کوشش کر رہے ہیں، لیکن اگر ایسے لوگ جو صرف باتیں کرتے ہیں، وہ غلط باتیں کرتے ہوئے ترقی کر رہے ہیں، تو تنظیم میں "تھکاوٹ" بڑھتی جائے گی۔

میں نے بہت کچھ لکھا ہے، لیکن جاپانیوں میں سے بہت سے لوگ ایسے بھی ہیں جو اپنے زیر دست ملازمین کو سمجھ سکتے ہیں۔
ایسے لوگ بھی ہیں جو حالات کو صحیح طریقے سے سمجھ سکتے ہیں، چاہے وہ بھارتی ہوں یا کوئی اور۔

میں نہیں کہہ سکتا کہ جو ماحول میں تھا وہ صرف ایک اتفاق تھا، یا کیا یہ اکثر ایسا ہی ہوتا ہے، کیونکہ اس کے کافی کمسامات ہیں۔ لیکن، کم از کم میرے آس پاس، بہت سی عجیب چیزیں ہو رہی تھیں۔

■ ہم ایسی فریم ورک پر غور نہیں کرتے جو معیار کو بہتر بنائے، بلکہ ہمارا سوچنا اس بات پر رک جاتا ہے کہ کیا یہ ممکن ہے یا نہیں۔

کی کیفیت بہتر بن سکتی ہے، اس کے طریقے پر غور و فکر اور بحث کرتے ہوئے،
ہندوستانی لوگ اکثر "یہ تو اس طرح کیا جا سکتا ہے" کہہ کر آسان راستے اپنانے کی کوشش کرتے ہیں۔

بحث کا موضوع صحیح نہیں ہے۔
ہمارے لیے، یہ کہ کوئی کام کیا جا سکتا ہے، یہ تو ایک عام بات ہے، اور معیاری معیار اور آسانی سے دیکھ بھال کرنے کے بارے میں سوچنا بھی ایک عام چیز ہے۔

ہندوستانیوں کے لیے، ایسا لگتا ہے کہ "یہ جاپانی لوگ ہر چھوٹی چیز پر غور و فکر کرتے ہیں، اس لیے وہ احمق ہیں۔ ہم بہترین ہیں۔"

اور جب نتیجہ سامنے آتا ہے، تو معیار بہت خراب ہوتا ہے اور مسائل پیدا ہوتے رہتے ہیں۔

بہت ساری تنقید کے باوجود، ہندوستانی مینیجر اور لیڈروں کا اعتماد 300 فیصد ہوتا ہے، اور وہ سمجھتے ہیں کہ ہندوستانیوں کا طریقہ بہترین ہے۔ وہ سننے سے انکار کر دیتے ہیں۔

یہ سب کچھ، جیسا کہ میں نے پہلے موضوع میں لکھا تھا، "ان ہندوستانیوں کے بارے میں مایوس ہو چکے سابق ملازمین"، "جن کو ہندوستانیوں میں کوئی دلچسپی نہیں ہے جاپانی مینیجر"، اور "جو ہندوستانیوں کے کام سے تنگ ہو چکے ہیں اور صرف تعریف کر کے انہیں خوش کرنا چاہتے ہیں" اس طرح کی سوچ رکھنے والے جاپانی اداروں کی وجہ سے ہوا ہے، جنہوں نے ہندوستانیوں کو غلط فہمیاں دلائی ہیں، اور اس کے نتیجے میں، وہ دوسروں کی بات سننے بند کر چکے ہیں۔

جیسا کہ میں نے پہلے بھی لکھا تھا، اس طرح کی صورتحال کے علاوہ، ایک سابق جاپانی صدر تھا، جو "بھارت کو ترقی کے طور پر استعمال کرتا تھا" اور "بھارت میں ایک بہترین ٹیم بنائی" کے بارے میں بے بنیاد دعوے کرتا تھا، اور اس نے یہ سب کچھ جھوٹ بول کر کیا تھا، اور اس کی وجہ سے صورتحال مزید بگڑ گئی۔

اسی وجہ سے، ہندوستانی مینیجر بھی بے حس ہو چکے ہیں اور کہتے ہیں کہ "اگر آپ بھارت آئے ہیں، تو آپ کو بھارتی طریقے کے مطابق کام کرنا ہوگا، ورنہ آپ کا طریقہ کامیاب نہیں ہوگا۔"
ارے، تم کون ہو؟
تم جیسے مینیجر، جو صورتحال کو نہیں سمجھتے، کسی بھی معیتی کمپنی میں نوکری سے نکال دیے جاتے ہیں۔
کم معیار کی وجہ تم بھی ہو۔
ایسے مینیجر ہیں جو بغیر کسی کام کے صرف بیٹھ کر بڑے بڑے دعوے کرتے ہیں، اور اس وجہ سے، عملے کو غلط فہمیاں ہو جاتی ہیں اور وہ سوچتے ہیں کہ "یہ کافی ہے۔"
نتیجے کے طور پر، آخر میں ان مینیجروں کے ساتھ تعلقات خراب ہو گئے، لیکن یہ ایک طرح سے خود ساختہ تھا۔

جیسے کہ میں نے پہلے کہا تھا، جن پروجیکٹس میں میں شامل تھا، پروجیکٹ لیڈر حالات کو سمجھنے والے تھے، اور انہوں نے مجھے تنقید کی، جس کی وجہ سے مجھے مدد ملی۔
ہندوستانی مینیجر کو لگتا تھا کہ وہ بہت اچھا کام کر رہے ہیں، لیکن پروجیکٹ لیڈر نے انہیں بہت سخت تنقید کی، اور وہ اداس ہو گئے۔
یہ بہت عجیب تھا۔

نتیجے کے طور پر، کچھ پروجیکٹس ملتوی کر دیے گئے، اور بھارت میں کام کم ہو گیا۔

انڈین لوگ صورتحال کو نہیں سمجھتے، اس لیے وہ کہتے ہیں، "ہم اتنے اچھے ہیں، تو ہمیں کام کیوں نہیں مل رہا؟"۔ وہ کیا کہہ رہے ہیں؟ وہ نہیں جانتے کہ وہ اتنے برا ہیں کہ انہیں کام نہیں مل رہا۔

فیلڈ میں لوگ آہستہ آہستہ سمجھ رہے ہیں کہ "ہم شاید اتنے اچھے نہیں ہیں"، لیکن مینیجرز کو بالکل بھی اس کا اندازہ نہیں ہے۔

ایسا لگتا ہے کہ مینیجرز ملازمین کے اعتماد کی سطح کو دیکھ کر فیصلے کرتے ہیں۔
فیلڈ میں یہ واضح ہے کہ کون اچھے ہیں، لیکن وہ ایسے لوگوں کو پروموشن دیتے ہیں جو خود کو زیادہ اعتماد سے پیش کرتے ہیں۔

ایک عام رائے ہے کہ انڈین مینیجرز کو فیلڈ کی سمجھ نہیں ہوتی، جو کہ جاپان سے آیا ہے۔
میں اس سے اتفاق کرتا ہوں، کیونکہ میں یہاں موجود ہوں اور مجھے ایسا لگتا ہے۔

ایک ایسی کمپنی ہے جس میں صرف 100 لوگ ہیں، لیکن اس میں کئی سطحوں پر عہدے بنائے گئے ہیں، اور انڈین مینیجرز جو اوپر ہیں، وہ اپنے کمروں میں رہتے ہیں اور نہیں نکلتے۔ یہ انڈین مینیجرز جو دوسرے مینیجرز کو بلاتے ہیں اور فخریہ باتیں کرتے ہیں، جاپان سے "وہ شخص صورتحال کو نہیں سمجھتا"، اور یہ درست ہے۔ میں حیران ہوں کہ اتنی چھوٹی کمپنی میں فیلڈ کو کیسے نہیں دیکھا جا سکتا، لیکن وہ ایسے خیالات کو نظر انداز کرتے ہیں۔ ان کا خیال ہے کہ انہیں رپورٹ کا انتظار کرنا چاہیے۔

میں نے پہلے بھی دیکھا ہے کہ کیسے انڈین مینیجرز اپنے زیرتعین کی رپورٹوں پر اعتماد کرتے ہیں، اور پھر بھارت میں پروجیکٹ کے کامیاب ہونے کا دعویٰ کرتے ہیں اور جاپانی معیاروں کو کمزور قرار دیتے ہیں۔ جیسا کہ میں نے دوسرے موضوعات میں لکھا ہے، اب صرف اس طرح کام کرنا کافی نہیں ہے کہ آپ جو بھی سپیک کے مطابق بنائیں، اور اس قیمت پر، اگر آپ اعلیٰ سطح کے کام نہیں کرتے ہیں، تو آپ کو "ناکارہ" سمجھا جائے گا۔ اگر آپ پرانی 1/10 قیمت والے کاموں کو کرتے رہیں گے، تو آپ کا اعتماد کم ہو جائے گا اور آپ کو کام نہیں ملیں گے۔

مزید برآں، وہ ایمیلز سے کچھ جملے نکال کر خاص افراد پر حملہ کرتے ہیں اور کہتے ہیں، "وہ شخص ذمہ دار ہے"۔ میں اس کے ساتھ نہیں رہ سکتا۔ وہاں انڈین لوگوں کا ایک عام رویہ تھا جو کہ متن کو نظر انداز کرتے ہوئے خاص جملوں کو لیتے ہیں اور انہیں اپنی مرضی کے مطابق سمجھتے ہیں، اور یہ کہتے ہیں کہ "ہم بالکل صحیح ہیں اور دوسرا شخص بالکل غلط ہے"۔

مجھے لگتا ہے کہ اب ایک نئی شروعات کی ضرورت ہے۔
ایسے لوگ جو صرف اس وجہ سے مینیجر بن گئے ہیں کہ وہ "سب سے پہلے تھے"، اس وجہ سے یہ غیر واضح صورتحال مزید بگڑ گئی ہے۔

اگر یہ لوگ کمپنی کے چھوٹے ہونے کے زمانے سے ہی موجود تھے اور انہیں مناسب تربیت دی گئی تھی، تو یہ ٹھیک ہو سکتا تھا، لیکن اگر انہوں نے انڈین انداز میں کام کرنا جاری رکھا، تو اب ان پر قابو نہیں رکھا جا سکتا۔

اگرچہ، یہ سچ ہے کہ کمپنی جب چھوٹی ہوتی ہے تو اس میں سبھی افراد کو بہترین انداز میں تربیت کرنا ممکن نہیں ہوتا، اور آخر میں، جو لوگ کمپنی کے چھوٹے ہونے کے دوران بھرتی کیے جاتے ہیں، وہ اکثر اوقات کمپنی کے بڑے ہونے کے بعد بے کار ہو جاتے ہیں۔ یہ ایک افسوسناک بات ہے۔

دوسری جانب، کچھ لوگوں کا خیال ہے کہ وہ سابق صدر جو بھارت کا ذکر کرتے ہوئے ترقی کے لیے کوشش کر رہے تھے، وہ اس معاملے میں سب سے زیادہ ذمہ دار ہیں۔

■ بزرگوں کے لیے، سمجھ سے زیادہ فیصلہ کو درست سمجھنا اہم ہے۔

بھارتی بزرگ اتنے زیادہ ہیں کہ، چاہے کوئی چیز کتنی ہی غیر منطقی ہو، وہ کہتے ہیں "یہ ایک طے شدہ بات ہے" اور اس کے بارے میں مزید نہیں سوچتے۔
ان کی سوچ چیزوں کی منطقیات تک نہیں پہنچتی۔

بھارتی بزرگوں کے لیے، چیزوں کی منطقیات اہم نہیں ہیں۔
اسی لیے، وہ بہت سے متناقض فیصلے کرنے سے بھی باز نہیں رہتے۔
بزرگ لوگ زیادہ جکڑے ہوئے ہوتے ہیں، اور ان کے خیالات کو بدلنا مشکل ہوتا ہے۔

دوسری جانب، نوجوان لوگ کھل کر سوال پوچھتے ہیں۔
جوان لوگ زیادہ دلچسپ ہوتے ہیں۔

لیکن، جو نوجوان دلچسپ ہوتے ہیں، وہ مسلسل نوکریاں بدلتے رہتے ہیں، اور "بہت اچھے ہوتے ہیں لیکن استعمال نہیں کیے جا سکتے" ایسے بزرگ ہی باقی رہتے ہیں، ایسا لگتا ہے۔
ایک طرح سے، ان میں سے کچھ ایسے لوگ ہیں جو جاپانی کمپنیوں کے لیے مناسب ہیں۔

...شاید اس کو پڑھنے کے بعد بھی آپ کو یہ سمجھ نہیں آئے گا۔
بھارتیوں کی سرکشی، یا منطق اور چیزوں کی منطقیات کو سمجھنے کی عدم صلاحیت، کو تجربہ کیے بغیر سمجھنا مشکل ہے۔

ایک بھارتی مینیجر تھا جو کہتا تھا، "اس کی وضاحت کرنے کی ضرورت نہیں" یا "تم مینیجر نہیں ہو، تمہیں طے شدہ باتوں پر عمل کرنا چاہیے" جب میں منطق یا وجہ پوچھتا تھا۔ وہ اعلیٰ افسروں کے سامنے جھکتا تھا، لیکن نچلے درجے کے ملازمین (جن میں میں بھی شامل تھا، جو کہ ایک ذیلی کمپنی میں کام کرنے کی شکل میں تھا) کو اختیارات کا استعمال کرتے ہوئے پریشانی میں ڈالتا تھا۔

وہ بہت سی چیزیں کر سکتا تھا، جیسے کہ میرے ملک میں واپسی کے بعد بھارتی کمپنیوں میں کام نہ دینا یا کام میں رکاوٹیں ڈالنا، لیکن اس نے جانबूझकर بھارت کے بارے میں منفی خیالات کو بڑھایا، مجھے نہیں معلوم کہ اس کا کیا مقصد تھا، لیکن مجھے لگتا ہے کہ وہ ایک ایسا ہی چھوٹا سا انسان تھا جو پہلی بار اپنے پاس موجود اختیارات کا استعمال کرنا چاہتا تھا۔

لیکن، عام طور پر، بھارتیوں میں "اختیارات سے متاثر ہونے" کا رجحان بہت زیادہ ہوتا ہے۔

حتی کہ ترقی کے کاموں میں بھی، جب کوئی "ایسا کریں" جیسے حکم دیا جاتا ہے، تو بھارتی لوگ اس بات کا خیال نہیں کرتے کہ اس میں کوئی تضاد ہے یا نہیں۔ شاید، کچھ اچھے بھارتی اس بات کا خیال کرتے اور تضاد کی نشاندہی کرتے، لیکن وہاں موجود کم صلاحیت والے بھارتی لوگ نہ صرف تضاد کو نہیں سمجھتے، بلکہ اگر انہیں بتایا جائے کہ "یہ ٹھیک نہیں ہے، اس لیے ایسا نہیں کرنا چاہیے"، تو وہ کہتے ہیں "یہ کیوں ٹھیک نہیں ہے" اور مسلسل اپنی بات پر اڑے رہتے ہیں، اور ان سے دلیل کی وضاحت کرنے کے باوجود انہیں سمجھ نہیں آتا۔ ایسے لوگ جو سمجھنے کی صلاحیت نہیں رکھتے، وہ لیڈر ہوتے ہیں۔

تاریخی طور پر، بھارتی لوگ ایسے کام کرتے آئے ہیں جہاں انہیں حکم کے مطابق کام کرنا ہوتا ہے اور وہ بغیر سوچے سمجھے کام کرتے ہیں، اس لیے ایسے کاموں میں ماہر لوگ لیڈر بنتے ہیں۔ اگر یہ غلط ہے، تو اسے درست کرنا جاپانیوں کے لیے ایک معمول کی بات ہے، لیکن بھارتیوں کے لیے، اگر کوئی چیز غلط ہے، تو اس کا الزام دینے والا شخص ہی ذمہ دار ہوتا ہے، اور خود کو بری قرار دیتا ہے۔ یہ ایک نقطہ نظر ہے، لیکن جب آپ کی روایتی سوچ مختلف ہوتی ہے، تو آپ کے درمیان بات چیت میں اختلافات پیدا ہوتے ہیں۔

اصل میں، اگر بھارتی لوگ "بس جو کہا جائے وہی کام کرنے والے" ملازمتوں کو پسند کرتے ہیں، تو بھارت میں ملازمتیں نہیں ہوں گی۔ اس بات کو سمجھے بغیر، جب بھی کوئی تبدیلی ہوتی ہے، تو وہ ہر بار اس کی ذمہ داری جاپان پر ڈالتے ہیں اور اپنی ذمہ داریوں سے بچتے ہیں، جو جاپانیوں کو ناراض کرتا ہے۔

اگر بھارتیوں کی تنخواہ 1/10 ہوتی، تو شاید یہ قابل قبول ہوتا، لیکن موجودہ تنخواڑوں کے ساتھ، "بس جو کہا جائے وہی کرنا" اس طرح کا کام قابل قبول نہیں ہے۔

■ کسی خاص جگہ پر ہندوستانی اور جاپانی افراد کے درمیان معمول کے تعامل کے نمونے۔

جاپانی: رائے دینا (یا شکایت کے قریب)
ہندوستانی: جواب دینا
جاپانی: جواب دینا
ہندوستانی: جواب دینا

یہاں کیا ہوا؟

■ ہندوستانی کی نظر میں:
چونکہ یہ دوبارہ بیان نہیں کیا گیا ہے، اس لیے اسے "حل" سمجھا جاتا ہے اور اسے جلد ہی بھولا جاتا ہے۔ "کوئی مسئلہ نہیں" کا تصور۔
دیکھیں، "میں بہترین ہوں" اور "میں کامل ہوں" جیسی भावनाؤں میں اضافہ ہوتا ہے۔
ہمیں لگتا ہے کہ ہمارے گاہک بہت خوش ہیں اور ہم "کسٹمر ایکسیلنس" حاصل کر چکے ہیں۔

■ جاپانی کی نظر میں:
یہ شخص بیکار ہے، بس یہی کافی ہے۔ بات ختم۔
اسے لگتا ہے کہ مسئلہ حل نہیں ہوا۔
وہ اس میں شامل نہیں ہونا چاہتا۔
وہ پریشانی سے بچنے کے لیے صرف "Good Job" کہہ کر وہاں سے چلا جاتا ہے۔

یہ ایک مزاحیہ کہانی کی طرح لگتا ہے، لیکن یہ ایک عام منظر ہے۔

■ کسی خاص جگہ پر ہندوستانی لوگوں کے شیڈول بنانے کا طریقہ۔

یہ ایک ایسی بات ہے جو واقعی ہوئی تھی۔
میں ایک ہفتے کے لیے ایک کام (100 فیصد لوڈ) اور ایک ہفتے کے لیے ایک مختلف کام (100 فیصد لوڈ) کو ترتیب وار شیڈول کر رہا تھا۔

ایک ہفتہ گزر گیا ہے، لیکن ایک ایسا ملازم تھا جس کے پاس دوسری مشکلات تھیں اور وہ کام کو آگے نہیں بڑھا سکا۔
تب لیڈر نے اس طرح سے شیڈول کو دوبارہ ترتیب دیا۔
ایک ہفتے کا کام (50% لوڈ)
ایک ہفتے کا کام (50% لوڈ)

کام کی مقدار کم ہونے کی وجہ کیا ہے؟ تنبیہ کرنے کے باوجود، وہ صرف "کرو" کہتے ہیں۔
کیا یہ کہا جا رہا ہے کہ ایک دن میں 200% کام کرو؟ تنبیہ کرنے پر، وہ کہتے ہیں "نہیں"۔ (یہ کیا ہے؟)

یہ تقریباً ایک بلیک کمپنی ہے، لیکن شاید بھارت میں، اگر ملازمین کو مناسب تنخواہ دی جاتی ہے تو یہ قابل قبول ہو سکتا ہے۔
شاید یہ لیڈر پر بھی منحصر ہے۔

بھارتی لیڈر نے دوبارہ شیڈول کرنے کے بعد رپورٹ کیا کہ "یہ شیڈول کے مطابق ہے۔ کوئی تاخیر نہیں ہے۔"
یہ کیا ہے؟
بس شیڈول میں کام بھرا گیا ہے۔
کیا آپ کو لگتا ہے کہ یہ ممکن ہے؟

طبعی طور پر، اگرچہ یہ شیڈول کے مطابق چل رہا تھا، لیکن آخر میں، کوئی تیار شدہ پروڈکٹ نہیں نکلا (ہنس کر)۔
یہی تو ہونا چاہیے تھا۔ یہ ممکن نہیں تھا۔

ایک اور شیڈول کا مثال۔
ایک ملازم کو اچانک کہا گیا کہ "کل سے ایک ہفتے میں یہ کام کرو۔"
بھارتی لیڈر نے اس کی بات نہیں سنی کہ وہ دوسرے کاموں کی وجہ سے یہ نہیں کر سکتا۔
جب انہوں نے کہا کہ دوسرے کاموں کی وجہ سے 20% کام ایک مہینے میں کیا جا سکتا ہے، تو انہوں نے پوچھا کہ "یہ ایک مہینے میں کیوں لگے گا؟" گفتگو عجیب سی ہے۔ بنیادی طور پر، وہ "کام کی مقدار" اور "مدت" کے درمیان فرق کو نہیں سمجھتے ہیں۔

ایک مینیجر بھی اسی طرح کی باتیں کر رہے تھے، تو کیا مینیجر بھی کام کی مقدار اور مدت کے درمیان فرق کو نہیں سمجھتے ہیں، یا وہ لیڈر کے منطق کو سچ مان رہے ہیں؟ (مجھے لگتا ہے کہ انہیں منطق تو ضرور سمجھ میں آتا ہوگا)۔

بالکل ایسے ہی جیسے بھارت میں اچھے لوگ موجود ہیں، لیکن عام بھارتی آئی ٹی ٹیکنالوجی کے "لیڈر" اس سطح کے ہی ہوتے ہیں؟

ایک اور مثال۔
لیڈر اور مینیجر اکثر اسکوپ میں تبدیلیوں کو نہیں سمجھتے ہیں۔
جیسے جیسے جائزہ آگے بڑھتا ہے، اگر اسکوپ کو تبدیل کرنے کی ضرورت پڑتی ہے، تو اکثر لیڈر اور مینیجر اس پر توجہ نہیں دیتے ہیں۔ اگر اسکوپ تبدیل ہو جاتا ہے، تو وہ اس بات کا بھی سوال کرتے ہیں کہ اصل میں جو منصوبہ بنایا گیا تھا، وہ کیوں نہیں ہو سکا۔ شاید بھارتیوں کے لیے "اسکوپ میں تبدیلی" کی concetto اتنی عام نہیں ہے، کیونکہ انہوں نے طویل عرصے تک صرف سادہ کام کیے ہیں۔

جب اسکوپ میں تبدیلی ہوتی ہے، تو ظاہر ہے کہ شیڈول کی بھی نظرثانی کی جانی چاہیے، لیکن بھارتیوں کو ایسا لگتا نہیں ہے۔
نہیں، مجھے یقین ہے کہ اچھے لوگ اس کا جائزہ لیتے ہوں گے، لیکن وہاں کے بھارتی اس معاملے میں توجہ نہیں دیتے تھے۔

■ کسی خاص جگہ پر موجود ہندوستانی افراد کی تخمینہ کی درستگی.

کس وقت تک یہ ہو جائے گا، جب آپ نے پوچھا تو جواب:
"آج یہ ممکن ہو سکتا ہے۔ کل تک یہ ہو جائے گا۔"

اگلے دن، جب آپ نے پوچھا کہ کیا یہ ہو گیا ہے:
"یہ ابھی تک نہیں ہوا ہے۔ دیگر افعال ٹھیک سے کام نہیں کر رہے ہیں۔"

اگلے دن بھی، جب آپ نے دوبارہ پوچھا:
"یہ ابھی تک نہیں ہوا ہے۔ دیگر افعال ٹھیک سے کام نہیں کر رہے ہیں۔"

آخر کار یہ ایک ہفتے کے بعد ہو گیا۔

ہندوستانی:
کامیاب ہونے کی صورت میں جواب۔ تقریباً 20-30 فیصد کا امکان۔
بالش، یہ شخص پر منحصر ہے۔
سینئر کے معاملے میں، اس کا امکان 50 فیصد سے زیادہ ہو سکتا ہے۔

جاپانی:
خطرے کو شامل کرتے ہوئے، 80 فیصد کا امکان کا جواب دینا۔

اضافی معلومات:
ہندوستانی لوگ اکثر شیڈول میں بفر پر غور نہیں کرتے، اس لیے TOC (Time of Completion) کے ذریعے بہت زیادہ بہتری کی توقع نہیں کی جا سکتی۔
بالش، یہ شخص پر منحصر ہے۔
اگر کوئی ایسا شخص ہو جو جاپانیوں کی طرح غور و فکر کرے، تو TOC شاید زیادہ مؤثر ہو سکتا ہے۔

■ اگر قسمت اچھی ہو تو، ڈیڈ لائن کا خیال رکھا جا سکتا ہے۔ اگر کسی ڈیڈ لائن سے پہلے کام مکمل ہو جائے تو یہ خوش قسمتی ہے۔

ایک اضافی بات کے طور پر، میں بھارت ریلوے کی جانب سے ملنے والی مدد کے تجربے کے بارے میں لکھ رہا ہوں۔

اس میں لکھا تھا کہ 48 گھنٹوں کے اندر عملدرآمد کر دیا جائے گا، لیکن انتظار کرنے کے باوجود کوئی جواب نہیں آیا، لہذا میں نے فون کر کے اس کا مطالبہ کیا تو مجھے کہا گیا کہ "بس انتظار کریں"۔
میں اگلے دن اور اس کے بعد بھی مطالبہ کرتا رہا، اور میں نے اپنے اعلیٰ افسر کو بھی بلایا اور اس سے مطالبہ کیا۔
نتیجے کے طور پر، کوئی نتیجہ نہیں نکلا، اور تین ہفتوں بعد، مجھے ایک ای میل موصول ہوئی جس میں بتایا گیا کہ "عملدرآمد کر دیا گیا"۔

(میں اس بات کو چھوڑ رہا ہوں کہ کس قسم کی مدد ملی تھی، کیونکہ یہ اصل موضوع نہیں ہے)

■ ہندوستانی لوگوں کا کام کرنے کا طریقہ

جاپانی لوگوں کے سامنے چھپانے کی کوشش کی جاتی ہے، لیکن وہاں موجود ہندوستانی لوگ ایک دوسرے کے ساتھ اچھے نہیں ہوتے۔
ہندوستانیوں کے درمیان، عام طور پر یہ کام ہوتے ہیں:
- یہ عام ہے کہ لوگوں پر تشدد کے ذریعے کام کروایا جائے۔
- لوگوں کو گالیاں دینا ان کی مہارت ہے۔
- ہر چیز کی ذمہ داری دوسروں پر ڈالنا۔
- یہ کہنا کہ "میں بالکل بھی بری نہیں ہوں۔"

کبھی کبھار، یہ چیزیں جاپانی لوگوں کے سامنے بھی ظاہر ہو جاتی ہیں، جس سے ان کی اصل طبیعت کا پتہ چلتا ہے۔

■ "کیا کر سکتے ہیں (can)" کا مطلب "میں کوشش کروں گا" ایک بھارتی شخص کی رائے ہے۔

ہندوستانی لوگوں کے نقطہ نظر کے مطابق،
"کر سکتے ہیں" (できる) اس لفظ کا مطلب "میں کوشش کروں گا" ہوتا ہے۔

اگر ممکن ہو جائے تو خوشی کی بات ہے۔
اگر نتیجہ کے طور پر یہ ہو جائے تو "دیکھیں، یہ ممکن ہے"۔
اگر یہ نہیں ہو پاتا تو اس کی وجہ بتائی جاتی ہے اور پھر بات ختم ہو جاتی ہے۔

اگر کوئی کام ہو جاتا ہے، تو بہت سے لوگ ضرورت سے زیادہ اعتماد سے اور ہر وقت گھمنڈ کرتے ہیں، جو کہ بہت برا لگتا ہے۔ (یہ ہر شخص کے لیے نہیں ہوتا، لیکن عام طور پر ایسا ہی ہوتا ہے۔)

■ ہندوستانیوں کی انگریزی

یہ بہت اچھا نہیں ہے۔
اس میں تعلیم اور پرورش کا بھی اثر ہو سکتا ہے۔ اگر زیادہ اعلیٰ تعلیم یافتہ لوگ ہوتے تو ان کی انگریزی بھی بہتر ہوتی۔
ان کی بولی بہت مختلف ہے، لیکن آہستہ آہستہ اس کی عادت ہو جاتی ہے۔
ان کی گرامر میں بھی غلطیاں ہیں۔

ایک اضافی بات:
جب بھارت سے کسی سیلز کال کی آ جاتی ہے، تو اکثر اوقات انگریزی سمجھنے میں مشکل ہوتی ہے، جس کی وجہ سے وہ خود بخود کال کاٹ دیتے ہیں۔
کبھی کبھار وہ ناراض ہو کر کہتے ہیں کہ "میں تمہاری انگریزی نہیں سمجھ رہا"، (حالانکہ یہ تو آپ کی غلطی ہے)।

■ وہ بھارتی لوگ جو سسٹم کو سمجھے بغیر استعمال کرتے ہیں اور انہیں اس کا کوئی خیال نہیں ہوتا۔

جس پیچیدہ نظام کو اچھی طرح سے نہیں سمجھا جاتا، اس کے بارے میں لوگ کہتے ہیں کہ "یہ تو کام کر رہا ہے، اس لیے یہ ٹھیک ہے" اور اسی کے ساتھ نتیجہ نکال لیتے ہیں۔

لوگ غیرمنطقی نظاموں کا استعمال کرتے ہیں اور اس کے باوجود انہیں اس کا حصہ ως مشخصات میں شامل کرنے میں کوئی اعتراض نہیں ہوتا۔
وہ پوچھتے ہیں کہ " مسئلہ کیا ہے؟"

یہ مسئلہ صرف بھارت تک محدود نہیں ہے، لیکن بھارت کی پوری سماجی ساخت میں اس قسم کے مضبوط رجحانات نظر آتے ہیں۔
یہ ایک ایسی کیفیت ہے جہاں "یہ کسی نہ کسی طرح ٹھیک ہونا چاہیے" جیسا احساس غالب رہتا ہے۔
بھارتی لوگ اکثر چیزوں کے بارے میں گہری سوچ نہیں کرتے۔

■ کسی خاص جگہ پر موجود ہندوستانی افراد کے "خصوصیات" کے بارے میں رائے۔

ہندوستانی لوگ، سپیک کے بارے میں مندرجہ ذیل خیالات رکھتے ہیں۔
• سپیک میں تبدیلی ایک بری چیز ہے۔
• جو پروجیکٹ سپیک میں تبدیلی کی ضرورت پڑتی ہے، وہ "کمزور" پروجیکٹ ہے۔
• جو شخص ایسا سپیک لکھتا ہے جس میں تبدیلی کی ضرورت پڑتی ہے، وہ "کمزور" صلاحیت کا شخص ہے۔

خیالات:
اس طرح کے خیالات کو سمجھنا ممکن ہے اگر آپ ہندوستانی آئی ٹی کلچر کے تناظر میں دیکھیں। انہوں نے ہمیشہ اس بات پر زور دیا ہے کہ دیے گئے سپیک کے مطابق کام کیا جائے۔ اگر اب انہیں بتایا جائے کہ "ہم مل کر کچھ بنائیں"، تو وہ اس تبدیلی کو سمجھ نہیں پائیں گے۔ اسی لیے، وہ کہتے ہیں کہ "اگر آپ ہمیں مکمل سپیک نہیں دیں گے، تو ہم کام نہیں کر سکتے"۔
چونکہ ہندوستانی صدر اور مینیجر اس طرح کے خیالات رکھتے ہیں، اس لیے ہر پروجیکٹ کے طریقے بھی واضح ہو جاتے ہیں۔ ایسا لگتا نہیں کہ وہ پروجیکٹ کی صورتحال کو پوری طرح سے سمجھتے ہیں۔

اس کلچر کی وجہ سے، وہ جاپانی کمپنیوں سے کام لیتے وقت، سپیک کو تین گنا زیادہ تفصیل سے لکھنے پر مجبور ہوتے ہیں۔ اس لیے، اس اضافی کام کو دیکھتے ہوئے، یہ سوال پیدا ہوتا ہے کہ ہندوستانی کمپنیوں سے کام کرانے کے کتنے فوائد ہیں۔
تین گنا زیادہ تفصیل سے لکھنے کے باوجود، وہ کہتے ہیں کہ "اگر کوئی چھوٹی سی مشکل پیدا ہوتی ہے، تو اس کی وجہ یہ ہے کہ سپیک میں تفصیل کافی نہیں تھی"۔ اگر انہیں اتنا کچھ لکھنے کے بغیر کام نہیں کرانا ہے، تو ان کو کام نہیں دینا چاہیے۔

ہندوستانیوں نے مجھے کئی بار کہا ہے کہ "جاپانی لوگ واقعی بہت کمزور ہوتے ہیں"۔ یہ سن کر بہت تھکاوٹ محسوس ہوتی ہے۔ لیکن، جب میں ان سے پوچھتا ہوں کہ "تم لوگوں کو کیا لگتا ہے کہ ہمیں کیا کرنا چاہیے"، تو وہ ہمیشہ بہت کم معلومات دیتے ہیں۔ مجھے یہ کہنا ہوتا ہے کہ "تم اتنی کم معلومات کے ساتھ اتنا اعتماد کیسے رکھ سکتے ہو"، لیکن میں خاموش رہتا ہوں۔

آخر میں، ہندوستانیوں کا اعتماد تھوڑا سا کم ہو گیا اور انہیں احساس ہوا کہ "شاید ہم اتنے اچھے نہیں ہیں جتنے ہم سمجھتے تھے"۔ یہ ایک عجیب سا تجربہ تھا۔

■ تین گنا زیادہ تفصیلی خصوصیات کی ضرورت ہے۔ لیکن، قیمت آدھی ہونی چاہیے۔

جاپانی لوگوں سے، اگر آپ نے صرف 1 سے 3 تک کی خصوصیات لکھ کر اور آرڈر دیا، تو قیمت 12 لاکھ ہوگی۔ باقی 4 سے 10 تک کی خصوصیات کو تفصیلی طور پر لکھنے کی ضرورت نہیں ہے کیونکہ یہ سمجھنے کے قابل ہیں، اس لیے یہ دستاویز میں شامل نہیں ہیں، لیکن اس سے ترقی میں کوئی مسئلہ نہیں ہے۔ اگر کوئی چیز واضح نہیں ہے، تو وہ صحیح طریقے سے تصدیق کریں گے اور آپ کو تجویز پیش کریں گے، اس لیے کوئی پریشانی نہیں ہے۔

دوسری جانب، اگر آپ نے تمام خصوصیات (1 سے 10 تک) کو تفصیل سے لکھ کر بھارت میں آرڈر دیا، تو قیمت 6 لاکھ ہوگی۔ یہ 2014 میں نمونے کی قیمت تھی۔ بھارتی لوگ بھی اتنی قیمت لیتے ہیں۔ یہ اب بھی مہنگی ہے۔

اس میں، اگر خصوصیات میں کوئی کمی ہے، تو وہ آسانی سے اندازہ لگائی جا سکتی ہے، لیکن وہ خود نہیں سوچتے ہیں بلکہ کہتے ہیں کہ "خصوصیات میں کمی ہے" اور شور مچاتے ہیں۔

جب وہ کوئی تجویز پیش کرتے ہیں، تو اکثر اوقات وہ چیزیں ناقص ہوتی ہیں اور استعمال نہیں کی جا سکتی ہیں۔

وہ بہت زیادہ بات کرتے ہیں اور بہت سی تجاویز پیش کرتے ہیں، جن میں سے زیادہ تر غیر استعمالی ہوتی ہیں، لیکن جب کبھی کوئی تجویز منظور ہو جاتی ہے، تو وہ "میں نے یہ کر دکھایا" جیسے الفاظ بولتے ہیں اور اپنے آپ کو بڑا ظاہر کرتے ہیں اور دوسروں کا مذاق اڑاتے ہیں۔ یہ بہت ہی بدترین چیز ہے۔ آپ ان سے پوچھ سکتے ہیں کہ "آپ کی کتنی تجاویز منظور ہوئی ہیں؟" لیکن وہ ایسا نہیں کرتے۔ ان میں بہت زیادہ اعتماد ہوتا ہے۔ آپ چاہتے ہیں کہ وہ خود ہی کام کریں۔

وہ چھوٹی چھوٹی چیزوں پر توجہ نہیں دیتے ہیں، اس لیے تیار ہونے والے پروڈکٹ کی کوالٹی اچھی نہیں ہوتی ہے اور اس کی وجہ سے ٹیسٹنگ میں بہت مشکل ہوتی ہے۔

اصل میں، بھارتی لوگ بہت اچھے نہیں ہوتے، اس لیے کام میں زیادہ وقت لگتا ہے۔

ان کی ڈیزائننگ بھی ناقص ہوتی ہے اور وہ عجیب و غریب نظریات کے تحت چیزیں منتخب کرتے ہیں۔ حال ہی میں، ایک بھارتی نے کہا کہ LINQ بہتر ہے، اس لیے اسے منتخب کیا گیا، لیکن اس کی کارکردگی بری تھی اور اس میں بہت زیادہ غلطیاں تھیں۔ بھارتی لوگ، حتی کہ جب انہیں بتایا جاتا ہے، تو بھی بہت زیادہ اعتماد رکھتے ہیں اور وہ نہیں سنتے ہیں۔ یہ ناقابل برداشت ہے۔ خوش قسمتی سے، یہ میری ذمہ داری کا حصہ نہیں تھا، اس لیے میں نے انہیں کچھ حد تک بتایا، لیکن انہوں نے نہیں سنا، اور پھر میں نے انہیں چھوڑ دیا۔

ان کا بہت زیادہ اعتماد ان کی مختلف وجوہات کی وجہ سے ہے، جو کہ پہلے بیان کیے گئے ہیں، لیکن یہ صرف بھارتیوں کے اعتماد کا نتیجہ نہیں ہے۔

اس وجہ سے، اگر قیمت دو گنا زیادہ ہے، تو بھی یہ لاگت کے لحاظ سے مناسب نہیں لگتا۔

یہ ایسا لگتا ہے جیسے وہ بہت پہلے کی، ایسی دور کی طرز عمل کو جاری رکھے ہوئے ہیں، جب قیمتیں بیرون ملک کے مقابلے میں "دسواں حصہ" تھیں۔

اگر بھارتی لوگ موجودہ قیمت پر بھی اپنی سمجھ سے کام نہیں لیتے ہیں، تو ان کی کوئی ضرورت نہیں ہے۔

■ کسی خاص جگہ پر موجود بھارتی ملازمین کی ذہنیت۔

جاپانی افسران کا تقرر کم عرصے کے لیے ہوتا ہے، اس لیے بھارتیوں کے لیے "اچھے تعلقات" قائم کرنا پہلی شرط ہے۔

جن لوگوں کو اچھی طرح سمجھ ہے، وہ جانتے ہیں کہ اگر تعلقات خراب ہو گئے تو مستقبل میں کام کے مواقع کم ہو سکتے ہیں۔
جن لوگوں کو اچھی طرح نہیں سمجھ ہے، وہ زیادہ غور نہیں کرتے۔ (میرے خیال میں یہ لوگ زیادہ پیارے اور اچھے ہوتے ہیں۔)

ایسے لوگ جو کسی بھی چیز کو مسکراتے ہوئے نظر انداز کر سکتے ہیں، وہ کمپنی میں رہتے ہیں۔ دوسرے لوگ چلے جاتے ہیں۔

اگرچہ یہ چیز مختصر عرصے میں نہیں دکھائی دیتی، لیکن جو لوگ طویل عرصے تک رہتے ہیں، وہ اکثر اس بات کو محسوس کرتے ہیں کہ ہمیشہ مسکراتے ہوئے لوگ (مثال کے طور پر ایڈمن کے سربراہ)، کبھی کبھار "مزے" سے ہنستے ہیں۔ ان کے دل میں جو تحقیر ہے، وہ کبھی کبھار ظاہر ہو جاتی ہے۔

2014 میں جب سے بھارتی صدر بنائے گئے ہیں، مجھے لگتا ہے کہ نئے ملازمین اور تجربہ کار ملازمین میں سے ایسے لوگ زیادہ ہو گئے ہیں جو "مطعون" ہیں۔ یہ وہ قسم کے لوگ ہیں جنہیں جاپانی نہیں بھرتی کرتے۔

میں سوچتا ہوں کہ اگر جاپان سے کام نہیں ملے گا تو یورپ یا امریکہ سے مل سکتا ہے، اور آخر میں، اگر ضرورت پڑی تو ملازمت تبدیل کر لی جا سکتی ہے۔

ان میں سے زیادہ تر لوگوں میں جاپانی زبان سیکھنے کی کوئی خاص دلچسپی نہیں ہے۔

یہ حقیقت ہے کہ اگر بھارت میں تنخواہ بڑھتی ہے تو کام چین یا سنگاپور جیسے ممالک میں چلے جائیں گے جہاں جاپانی زبان بولی جاتی ہے، لیکن وہ سوچتے ہیں کہ "اگر ضرورت پڑی تو کہیں اور چلے جا سکتے ہیں" (اور ایسا لگتا ہے کہ وہ ایسا ہی سوچتے ہیں، اور درحقیقت، وہ اکثر ملازمتیں تبدیل کرتے ہیں)।

مینیجر شاید چاہتے ہیں کہ کام انگریزی میں ہو، لیکن اگر ملازمین کو انتخاب کرنے کا اختیار مل جائے تو وہ جاپانی زبان کو ترجیح دیں گے۔

انھیں اس حقیقت کا علم نہیں ہے کہ اب وہ صرف مینیجر کے حکم پر بھارت میں کام کر رہے ہیں۔
یا شاید انھیں اس بات کا علم ہے، اسی لیے جب مینیجر آتے ہیں تو ان کا خاص استقبال کیا جاتا ہے۔

■ ایک عام بھارتی ذہنیت.

دوسرے لوگ کوئی اہمیت نہیں رکھتے۔ صرف میں بہتر ہوں، یہی کافی ہے۔

اسی لیے، جب کوئی بڑا بن جاتا ہے، تو وہ دوسرے لوگوں کے بارے میں نہیں سوچتا۔
وہ بہت "خوش مزاج" طریقے سے خود غرضی سے زندگی گزارتا ہے۔

اگرچہ آس پاس کے لوگ پریشانی میں ہوں، لیکن اس شخص کا دل بہت پرسکون ہوتا ہے۔
اگرچہ آس پاس کے لوگ ناراض ہوں، لیکن اس سے اسے کوئی فرق نہیں پڑتا۔

یہ شاید ایک قسم کی "روشن خیالی" ہے۔

آس پاس کے لوگوں کے لیے، وہ شخص بالکل بے حس لگتا ہے۔ اس شخص کا دل بہت پرسکون ہوتا ہے۔

کیا یہ کہنا درست ہے کہ "ہندوستانی لوگوں کا دل بہت پرسکون ہوتا ہے"؟
شاید یہ تربیت کے لیے ایک اچھی جگہ ہو سکتی ہے۔

عام طور پر، لوگ اس قسم کے لوگوں سے کوئی واسطہ نہیں رکھنا چاہتے۔ کیونکہ وہ "ہر چیز کو نظر انداز" کرتے ہیں۔

■ کسی خاص جگہ کے ایک ہندوستانی مینیجر نے کہا: "نُکا نی کُگی"

"ぬかに釘"という قول مناسب ہے۔

جو کچھ بھی کہا جائے، اس پر توجہ نہیں دی جاتی۔

صرف نظر انداز کرنا تو ٹھیک ہے، لیکن
بعض لوگوں کے لیے، یہ مسکراہٹ کے ساتھ اور اوپر سے دیکھنے جیسا ہے، جو کہ بہت بری چیز ہے۔

کچھ لوگ ایسے ہیں کہ اگر میں صدر ہوتا، تو میں انہیں نوکری سے نکال دیتا۔

■ جاپانی ملازمین کی ذہنیت

جاپانی افسران جو دورانیہ مختصر ہوتا ہے، اس لیے وہ زیادہ ناپسند نہیں ہونا چاہتے، لہذا وہ پیسے سے مسائل کو حل کرنے کی کوشش کرتے ہیں (ایسا لگتا ہے)۔
یہ شاید صرف کسی بھارتی ذیلی کمپنی ہی کی خصوصیت نہیں ہے، بلکہ پورے گروپ کی خصوصیت ہو سکتی ہے؟ (یا شاید تمام جاپانی لوگوں کی خصوصیت؟)

تنخواہ جو بھی کہا جائے، اسے بڑھا دیا جاتا ہے۔
کرایہ جو بھی کہا جائے، اسے بڑھا دیا جاتا ہے۔
مائیڈ کی تنخواہ بھی جو بھی کہا جائے، اسے بڑھا دیا جاتا ہے (میں ایسا نہیں کرتا۔)

آخر میں، افسر بھارتیوں کے لیے مناسب معذوریوں کو اپناتا ہے۔
"بھارت میں مہنگائی ہے"
اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ تنخواہ جو بھی کہا جائے، اسے بڑھا دیا جائے۔
* "بھارتیوں میں جاپانی زبان سیکھنے کی کوئی خواہش نہیں ہے۔ کوئی فائدہ نہیں ہے۔"
اگر انہیں یہ سمجھایا جائے کہ اگر وہ جاپانی زبان نہیں جانتے تو انہیں کوئی کام نہیں ملے گا، تو شاید یہ بدل جائے گا۔
اگر انہیں جاپان میں دلچسپی ہے تو وہ خود بخود جاپانی زبان سیکھیں گے۔
کیا یہ بھارتیوں سے بہت زیادہ توقعات نہ رکھنے کا نتیجہ ہے؟

■ ہندوستانیوں کے استعمال کے طریقے کو تبدیل کرنا بھی ایک حل ہو سکتا ہے۔

・کم تنخوات پر کام کروایا جائے، اور جنہیں تنخوات میں اضافہ چاہیے، انہیں ملازمت تبدیل کرنے کے لیے کہا جائے۔
・بھارت میں کام دینے کے طریقے کو مزید تفصیلی بنائیں، تاکہ اسے آؤٹ سورسنگ کے ذریعے بھی آسانی سے انجام دیا جا سکے۔
・ٹیم کے بجائے، انہیں صرف کارکنوں کے طور پر استعمال کیا جائے۔

...یہ چیزیں مثالی ہیں، لیکن اوپر بیان کردہ وجوہات کی بناء پر، کسی خاص کمپنی میں یہ ممکن نہیں ہوگا۔

اس سے بھی آگے، میرا خیال ہے کہ کمپنی کو ٹیٹا کنسلٹنگ سروس جیسے ادارے کو فروخت کر دینا چاہیے، اور وہاں سے کام لینا زیادہ فائدہ مند ہوگا۔ اس سے غیر کارآمد مینیجروں کو مکمل طور پر تبدیل کیا جا سکے گا۔

■ جاپانی لوگوں کے بارے میں اکثر غلط فہمیاں پائی جاتی ہیں۔

ہندوستانی لوگ، اگر ممکن ہو تو، ابتدائی معاہدے سے زیادہ رقم وصول کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔
جب جاپانی لوگ اسے "غلط" کہتے ہیں، تو وہ کہتے ہیں کہ "یہ غلط نہیں ہے۔" مزید برآں، جب جاپانی لوگ مزید اعتراض کرتے ہیں، تو وہ مختلف قسم کے، آسانی سے سمجھنے والے، بچوں جیسے جھوٹ بول کر معاملے کو ٹھیک کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔
آخر میں، جب جاپانی لوگ "ٹھیک ہے" کہہ کر کسی حد تک سمجھوتہ کر لیتے ہیں، تو ہندوستانی لوگ غلطی سے سوچتے ہیں کہ "یہ کافی ہے" یا "مسئلہ حل ہو گیا ہے۔"
وہ اس بات کا احساس نہیں کرتے کہ وہ جاپانی لوگوں کا اعتماد کھو چکے ہیں، بلکہ وہ خود کو شاباش دیتے ہیں کہ انہوں نے بہت اچھا کام کیا۔
حتی کہ اگر یہ کسی گروپ کے اندر کا معاملہ ہو، تو بھی ہندوستانی لوگ "حریف" کے طور پر سوچتے ہیں اور رقم وصول کرتے ہیں۔ وہ جتنی زیادہ رقم وصول سکتے ہیں، وہ اتنی ہی وصولتے ہیں، اور وہ طویل مدتی تعلقات کے بارے میں زیادہ نہیں سوچتے۔ انہیں لگتا ہے کہ گروپ کے اندر ہونے کی وجہ سے ان کے پاس ہمیشہ کام موجود رہے گا۔

جو مینیجر ہندوستان کو کام سونپتے ہیں، وہ اکثر پریشانی کے باعث "اب بس کرو" کہہ کر سمجھوتہ کر لیتے ہیں، لیکن اس سے ہندوستانی لوگ اور بھی زیادہ بدتمیز ہو جاتے ہیں۔
جاپانی لوگوں کے لیے، ہندوستان کے ساتھ تعلق رکھنا ناپسندیدہ ہو سکتا ہے۔
اور اگر جاپانی لوگ ہندوستانیوں سے کہتے ہیں کہ "ہندوستان پر اعتماد نہیں کیا جاتا ہے"، تو وہ "اداس" ہو جاتے ہیں اور کھل کر برا سلوک کرتے ہیں۔ انہیں تنبیہ کرنے کے باوجود، وہ ناراض ہو جاتے ہیں، جو کہ ایک بڑا مسئلہ بن جاتا ہے۔ ان کے ذہنیت میں بہت فرق ہوتا ہے، اس لیے لوگ اکثر تنبیہ کرنے سے گریز کرتے ہیں۔
جاپانی لوگوں کے لیے، یہ "جیسے من چاہے کرو، تم لوگ" جیسا لگتا ہے۔ وہ کسی بھی طرح سے اس میں شامل نہیں ہونا چاہتے۔

جاپانیوں کے ہاں وہ لوگ پسند کیے جاتے ہیں جو ہندوستانیوں کی رائے کا مکمل طور پر احترام کرتے ہیں، اور جو "اے ٹی ایم" کی طرح کام کرتے ہیں۔
پچھلے صدر بھی اسی طرح تھے، اور ہندوستانیوں کے لیے یہ دیکھنا بہت مضحک ہوتا۔

■ کسی خاص جگہ پر ہندوستانی افراد کی اوسط قیمت.

2012 میں، فی شخص ماہانہ قیمت تقریباً ?? لاکھ تھی، ایسا لگتا ہے۔
2013 میں، فی شخص ماہانہ قیمت تقریباً ?? لاکھ تھی، ایسا لگتا ہے۔
2014 میں، فی شخص ماہانہ قیمت ?? سے ?? لاکھ تک تھی (یہ مختلف پروجیکٹس پر منحصر ہے)।

تاہم، اس کے علاوہ، بھارتی عملے کی جانب سے "جہاں سے بھی ممکن ہو، وہاں سے سب کچھ حاصل کرنے" کی ایک خودساختہ اور یکطرفہ اضافی قیمت (سرچارج) لگائی جاتی ہے (بالش، یہ بغیر کسی اطلاع کے ہوتا ہے اور اس کی وجہ کو کسی اور چیز کے طور پر چھپایا جاتا ہے)، لہذا احتیاط کے باوجود، آپ کو اصل میں جو کام کیا گیا ہے اس سے زیادہ ماہانہ قیمت ادا کرنے کی توقع رکھنی چاہیے۔ اس لیے، اگر ظاہر ہونے والی قیمت اوپر بتائی گئی ہے، تو آپ کو یہ سمجھنا چاہیے کہ اصل قیمت تقریباً 1.5 گنا زیادہ ہے۔ (میں ماضی کی صورتحال نہیں جانتا، اس لیے یہ صرف موجودہ صورتحال کے بارے میں ہے۔)

اس لیے، اصل قیمت یہ ہے:
2014 میں، ?? سے ?? لاکھ (یہ واقعی میں جاپانی عملے سے زیادہ ہو سکتی ہے)।

ایک اور چیز جس پر توجہ دینے کی ضرورت ہے، وہ یہ ہے کہ جاپانیوں کے لیے، یہ سوچنا عام ہے کہ "بتائی گئی قیمت پر، جب تک کوئی تبدیلی نہ ہو، وہ فکس ہے"، لیکن بھارتیوں کے لیے، یہ "مارکیٹ قیمت" ہوتی ہے، اور وہ اس وقت کی مارکیٹ قیمت کے مطابق خود بخود قیمت وصول کرتے ہیں، لہذا اس کا خیال رکھنا چاہیے۔

ایسے لوگ ہوتے ہیں جو شروع میں "ہم اس قیمت پر کام کریں گے" کا وعدہ کرتے ہیں، لیکن پھر "اگر کوئی تحریری معاہدہ نہیں ہے، تو ہم وعدہ توڑ سکتے ہیں" جیسی باتیں کہہ سکتے ہیں۔ یہ بھی اس وجہ سے ہوتا ہے کہ انہیں لگتا ہے کہ تحریری معاہدہ نہ ہونے کی وجہ سے کوئی ثبوت نہیں ہوگا، اور اس لیے وہ ایسا کہہ سکتے ہیں۔

چاہے یہ اضافی قیمت ہو، یا قیمت میں خودساختہ تبدیلی، وہ "یہ سب کچھ خرچ ہوا ہے" جیسی بے ہنگامی سوچ کے ساتھ، آسانی سے غیر معینہ قیمتیں وصول کرتے ہیں، لہذا اس کا خیال رکھنا چاہیے۔ کیا بھارتیوں میں "وعدہ نبھانے" کا احساس کم ہے؟ ایسا لگتا ہے۔

اگر یہ دانستہ طور پر کی جانے والی دھوکہ دہی ہے، تو یہ اور بھی سنگین ہے، لیکن فی الحال یہ ایک "گریز ایریا" ہے، اور اگرچہ یہ باہر سے دیکھ کر واضح طور پر دانستہ لگتا ہے، لیکن وہ مختلف معذوریوں کا استعمال کرتے ہوئے اس سے بچ جاتے ہیں، اور اسی وجہ سے یہ "گریز ایریا" ہے۔

میرے ذاتی تجربے میں، بھارتی مینیجرز "غلط" لگتے ہیں، اور میں کسی بھی بھارتی پر اعتماد نہیں کرتا۔ وہ بھارتی مینیجرز جو کسی بھی مشکل صورتحال میں "مسکراہٹ" کے ساتھ معاملات کو چھپانے کی کوشش کرتے ہیں۔

■ کیا کسی خاص جگہ پر بھارت میں ترقی کے امکانات موجود ہیں؟

جوانی میں "شروع" بہت اہم ہے۔
جوانوں کو یہ سکھانا ضروری ہے کہ کسی بھی چیز میں اصول کی اہمیت کتنی ضروری ہے۔
ایسے بزرگوں کو ختم کرنے کی ضرورت ہے جو "اصول اہم نہیں ہیں۔ صرف فیصلے پر عمل کرو" اس طرح کی سوچ رکھتے ہیں۔
ہندوستان کی کسی ایک ذیلی کمپنی میں، بہت سے لوگ ہیں جو کہتے ہیں، "اصول کو چھوڑ دو، صرف ہمارے مینیجر کی بات مانو۔" ایسے لوگوں کو ملازمت سے نکال دینا چاہیے۔
اگر ہم آہستہ آہستہ "شروع" سے کام کریں، تو تنظیم میں ترقی کی صلاحیت موجود ہے۔
اگر تربیت کرنے والے لوگ کوئی shortcut لیتے ہیں اور ایسے لوگوں کو ترقی دیتے ہیں جو کسی نہ کسی طرح بڑا ہونے کا دعویٰ کرتے ہیں یا جن کا رویہ اچھا لگتا ہے، تو اس طرح کی ترقی نہیں ہوتی ہے، اور اس کی وجہ سے بعد میں آنے والے لوگ پیچھے رہ جاتے ہیں۔
ہندوستان کی موجودہ کمپنی میں، نوجوانوں میں امید ہے، لیکن زیادہ تر بزرگ بے کار ہیں۔

■ کیا کسی خاص بھارتی تنظیم میں کوئی امید ہے؟

تنظیم کا "پہلا" مرحلہ بہت اہم ہے۔
موجودہ تنظیم کو تحلیل کر دیا جانا چاہیے، اور "پہلے" سے آہستہ آہستہ تعمیر کرنا ضروری ہے۔
کمپنی کو دوبارہ شروع کرنا ہوگا، اور ضروری اہلکاروں کو برقرار رکھنا ہوگا جبکہ دیگر اہلکاروں کو ہٹانا ہوگا۔
خاص طور پر، وہ غیر کارآمد اہلکار جو صرف طویل عرصے سے کام کر رہے ہیں، ان کی ضرورت نہیں ہے۔

■ بھارت کی ذیلی کمپنی کے بارے میں مزید معلومات.

وہ واقعہ گزرے ہوئے دو سال ہو گئے۔

بھارتی ذیلی کمپنی میں باقی رہ جانے والے جاپانی مینیجر کے ساتھ بہت برا سلوک ہوا۔
وہ نہ صرف بھارتی صدر اور بھارتی مینیجروں کی نظروں سے گر گیا، بلکہ اکثر بھارتیوں کے ذریعے "تم خام رہو" جیسے الفاظ سے بدعزت کیا جاتا تھا اور اسے تنہا کر دیا جاتا تھا۔ بھارتی مینیجر نہ صرف جاپانی مینیجر کی بات نہیں سنتے تھے، بلکہ ان کا خیال تھا کہ وہ سب سے بہتر ہیں اور جاپانی لوگ پاگل ہیں۔
اس کے باوجود کہ کسٹمر جاپانی تھے، بھارتی مینیجر جاپانیوں سے کہتے تھے کہ "آپ کا طریقہ کار امریکہ میں نہیں چل سکتا" اور کسٹمر کو دیکھنا تک نہیں چاہتے تھے۔ ان کا خیال تھا کہ جاپانیوں کو اپنی عادتوں کو ان کے طریقے سے ڈھالنا چاہیے اور جاپانیوں کے طریقے احمقانہ اور تکنیکی طور پر ناقابل استعمال ہیں، لہذا سب کچھ ان پر چھوڑ دینا چاہیے۔ ایسا لگتا ہے کہ ان بھارتیوں میں "کسٹمر کے طریقے کے مطابق چلنا" کی کوئی سمجھ نہیں ہے۔

یہ جاپانی مینیجر وہ شخص تھا جس نے جب میں بھارت میں تھا، تو بھارتیوں کی ہاں میں ہاں ملانے اور حالات کو صحیح طرح سے نہ سمجھنے کے باوجود، بھارتیوں کے موقف کی حمایت کرتے ہوئے مجھے تنقید کا نشانہ بنایا تھا۔ لیکن جب میں وہاں سے چلا گیا، تو شاید اسے پہلی بار احساس ہوا کہ بھارتی کتنے بے کار ہیں، اور یہ ایک ایسے بے حس اور غیر ذمہ دار جاپانی مینیجر تھا جو حالات کو سمجھنے کے لیے تیار نہیں تھا جب تک کہ اسے خود اس طرح کا سلوک نہ ہو جائے۔ اصل میں، بھارت سے نمٹنے کے لیے منطق نہیں، بلکہ طاقت کی ضرورت ہوتی ہے، اور بھارت میں ایسے مینیجروں کو بھیجا جانا، جو صرف منطق پر یقین رکھتے ہیں، یہ انسانی وسائل کا ایک بڑا فقدان تھا۔ یہ شروع سے ہی ایک واضح ناکامی تھی۔

اگر میں اس بارے میں ہیڈ کوارٹر کے انسانی وسائل سے بات کرتا، تو بھارتی لوگ ہیڈ کوارٹر کے انسانی وسائل کے سامنے مکمل طور پر مطیع اور "ہاں میں ہاں" والے ہوتے، اور انسانی وسائل کا جواب "کیا آپ اطمینان بخش نہیں ہیں؟ مسئلہ کیا ہے؟" جیسا ہوتا، جو کہ ایک مکمل نااہلی تھی۔ بھارتیوں کے لیے جاپانی لوگ شاید شکار ہیں۔ فیلڈ میں کام کرنے والے بھارتی، پہلے بھی ذکر کیا گیا ہے، ہمیشہ مسکراتے اور چمکے ہوئے چہرے کے ساتھ رہتے ہیں، اور کوئی بھی ان پر تنقید نہیں کرتا۔

وہ سابق بھارتی صدر، جو پہلے ہیڈ کوارٹر میں واپس آ گئے تھے، اب ڈپارٹمنٹل ہیڈ بن گئے ہیں۔

فیلڈ اور بھارت کے درمیان فاصلہ بڑھتا رہا، اور جلد ہی بھارت کی ذیلی کمپنی کو جاپان سے کوئی کام نہیں ملا، لیکن کوئی بھی ذمہ داری قبول نہیں کر رہا تھا۔ تقریباً ایک سال تک، کوئی بڑا کام نہیں تھا، لہذا زیادہ تر لوگ چلے گئے، اور صرف کچھ بے کار بوڑھے، بے کار مینیجر اور نوجوان بچے باقی رہ گئے۔ اس کے باوجود، ایک طرح سے پیسے بھارت میں جاتے رہتے ہیں، لہذا تنخواہیں ادا کی جاتی رہتی ہیں، اور یہ صورتحال ہے کہ وہ اپنی تنخواہوں میں اضافہ کرتے رہیں اور پھر بھی کوئی تباہی نہیں ہوگی۔ اگر کوئی ایسا پروجیکٹ ہوتا جو فیلڈ کے قریب ہوتا تو قیمت کنٹرول بہت سخت ہوتا، اور ایسی صورتحال کو برداشت نہیں کیا جا سکتا، لیکن ڈویلپمنٹ ڈپارٹمنٹ میں سب کچھ معمول کے مطابق ہے۔ ایسا لگتا ہے کہ مینیجر جاپانیوں کے برابر تنخواہ لیتے ہیں۔ اس وجہ سے، بھارت میں کام بھیجنے کی قیمت جاپان کے کسی شراکت دار کو کام دینے سے کہیں زیادہ ہے، اور اس کے باوجود نتائج بھی اچھے نہیں ہوتے، اس لیے تقریباً کوئی کام نہیں بھیجا جاتا۔ اس کے باوجود، پیسے خود بخود آتے رہتے ہیں، اس لیے بھارت کی ذیلی کمپنی تباہ نہیں ہوتی۔ بھارت کے لیے، جو سسٹم انہوں نے بنایا ہے وہ بہترین اور کامل ہے، جو ایک طرح سے ایک طنز ہے، لیکن اس میں کچھ سچائی بھی ہے۔ یہ ایک ایسا سسٹم ہے جو اخراجات کے لحاظ سے کبھی بھی تباہ نہیں ہوگا۔

جاپان کے مرکزی دفتر کی پوشیدہ طبیعت اور "سب کچھ ٹھیک ہے" جیسی باتیں کہنے کی عادت کی وجہ سے، بیرونی دنیا میں یہ سمجھا جاتا ہے کہ بھارت کی شاخ کامیاب ہے۔ اسی لیے، بھارت کی شاخ کو کبھی بھی بند نہیں کیا جائے گا، اور سابق صدر، جنہوں نے بدنامی کے ساتھ کام کیا اور لوگوں پر تشدد کیا، بالاخر ڈپارٹمنٹل ہیڈ بن گئے ہیں، اور ان کا ارادہ مستقبل میں صدر بننے کا ہے۔ ڈپارٹمنٹل ہیڈ بننے سے پہلے، وہ سب کے لیے ناپسندیدہ اور نظر انداز تھے، لیکن ڈپارٹمنٹل ہیڈ بننے کے بعد، لوگوں کا رویہ بدل گیا، اور وہ اچانک "〜سام" جیسے الفاظ سے مخاطب کیے جانے لگے۔ لیکن جب غور سے سنا جاتا ہے، تو یہ الفاظ طنز کے ساتھ استعمال کیے جاتے ہیں، اور لوگ حیران ہیں کہ "یہ شخص ڈپارٹمنٹل ہیڈ کیسے بن گیا؟"۔ کیا یہ "برہنہ بادشاہ" کی کہانی ہے؟ تمام ناکامیاں کو دبایا جاتا ہے، اور جو کوئی بھی بات کرتا ہے، اسے "براہ کرم غیر ضروری باتیں نہ کریں" کہہ کر تنبیہ کیا جاتا ہے۔ اس کے علاوہ، بھارت کے وہ لوگ جو اس کے پیچھے منافع کماتے ہیں، وہ وہاں موجود ہیں، لیکن کوئی بھی انہیں روکنے کی کوشش نہیں کرتا۔

شاید جاپانی کمپنیوں میں، سچ کہنے کے بجائے، جو لوگ سب کچھ "بہترین" کہتے ہیں، ان کی تعریف کی جاتی ہے۔ لیکن، ممکن ہے کہ ٹویوٹا جیسی بہترین کمپنیوں میں، اگر سچ نہیں کہا جاتا تو حقیقت کا پتہ چل جائے گا۔

یہ تو سچ ہے کہ جب کوئی شخص سیکشن چیف یا اس سے اوپر کی پوزیشن پر پہنچ جاتا ہے، تو اس کے لیے ضروری ہوتا ہے کہ وہ اپنے آس پاس کے لوگوں کی حوصلہ افزائی کرے، لیکن یہ چیز، اور اس حقیقت کو نظر انداز کر کے سب کچھ "بہترین" کہنا، یہ بالکل الگ چیزیں ہیں۔ جیسا کہ میں نے 2 سال پہلے اپنے بلاگ میں لکھا تھا، "حوصلہ افزائی کے لیے تعریف کرنا" جیسے احمقانہ اور سطحی اقدامات نے کئی سالوں سے شاخ کو رکاوٹ میں مبتلا کر رکھا ہے۔ اب، ترقیاتی شعبے میں کوئی بھی بھارت سے منسلک نہیں ہونا چاہتا، لیکن دوسرے شعبوں کے لیے، یہ بات نہیں کی جا سکتی، اور اس لیے اسے جاری رکھنا ضروری ہے۔ اس صورتحال کو جانتے ہوئے یا نہ جانتے ہوئے، بھارت کی شاخ اپنی مرضی کے مطابق کام کرنے کی کوشش کرتی ہے، اور وہ کام جو وہ نہیں کرنا چاہتے، انہیں مسترد کر دیتے ہیں۔ شاخ میں کام سے انکار کرنا ناقابل تصور ہے، لیکن ایسا تب ہوتا ہے کیونکہ وہاں بہت زیادہ پیسہ دستیاب ہے، اور کام نہ کرنے کے باوجود بھی کوئی پریشانی نہیں ہوتی۔

اب، جو لوگ سمجھتے ہیں کہ بھارت اچھی طرح سے ترقی کر رہا ہے، وہ صرف ناواقف اعلیٰ عہدیدار ہیں، اور زیادہ تر عملے کا خیال ہے کہ بھارت کی شاخ قابلِ استعمال نہیں ہے۔ یہ تو سچ ہے کہ کچھ لوگ ہیں جو کچھ حد تک قابلِ استعمال ہیں، لیکن عملے کو بھارت کے ان مینیجرز اور لائن مینیجرز سے نمٹنا پڑتا ہے جو مشکل ہیں اور ناقابلِ استعمال ہیں، جو اضافی معاوضہ مانگتے ہیں، جو وعدے نہیں رکھتے اور جھوٹ بول کر معاملے کو ٹھیک کرنے کی کوشش کرتے ہیں، اور جو ایسے مینیجرز ہیں جو سمجھتے ہیں کہ شفائی معاہدے کا پابند ہونا ضروری نہیں ہے۔ عملے کو ان لوگوں کے ساتھ کام کرنا نہیں ہے۔

ہندوستان کے لوگ، اس کے باوجود کہ گاہک جاپانی ہیں، معیار کو اپنی ذات کے تصورات کے مطابق سمجھتے ہیں۔ ہندوستانیوں کا خیال ہے کہ یہ "اچھا معیار" ہے، اور جب جاپانی گاہک اس کی نشاندہی کرتے ہیں اور اسے درست کرنے کی کوشش کرتے ہیں، تو کچھ مینیجر "تم لوگ ایسا سوچتے ہو، یہ پاگل پن ہے" کہہ کر مخفی طور پر تبصرہ کرتے ہیں۔ ان کا طریقہ کار، جو یہ ہے کہ وہ گاہکوں کی توقعات کے بجائے اپنے تصور کردہ معیار کو پورا کرنے سے مطمئن ہیں، پہلے بھی بیان کیا گیا ہے، اور اس کے نتیجے میں، جاپانی گاہکوں اور ماضی کے جاپانی ملازمین نے یہ نتیجہ نکالا ہے کہ "ہندوستان اب اس حد تک ہی ہے، اس لیے ٹھیک ہے"، اور انہوں نے آسانی سے تعریف کر کے معاملے کو ختم کر دیا، یا محض حوصلہ افزائی کے لیے تعریف کر دی گئی۔ جیسا کہ پہلے بھی ذکر کیا گیا ہے، سابق صدر نے ہندوستان کے لوگوں کی تعریف کرتے ہوئے انہیں "قابل" قرار دیا، جس کی وجہ سے وہ اب جاپانیوں کی بات نہیں سنتے ہیں، اور مختلف تنقیدوں پر جاپانیوں کا مذاق اڑاتے ہیں۔

ایک بار، ہندوستان کو بہتر بنانے کے لیے، جاپان سے ایک مینیجر کو بھیجا گیا تھا، لیکن ہندوستانیوں نے "ہمیں تو کوئی ضرورت نہیں، ہم بہترین ہیں" کہہ کر اس سے انکار کر دیا۔ مرکزی دفتر کی اس پالیسی کی وجہ جو بھی ہو کہ انکار کرنے کی اجازت دی گئی تھی، ہندوستانیوں کا کہنا تھا کہ وہ انکار کر سکتے ہیں، اور انہوں نے اس حق کا پوری طرح سے استعمال کیا۔ انہوں نے خود مختاری دی گئی تھی، لیکن انہوں نے اس حق کا پوری طرح سے استعمال کیا، جاپانیوں کی طرح، جنہوں نے ماحول کو سمجھتے ہوئے کچھ حد تک قبول کر لیا ہوتا۔ اصل میں، یہ ایک ایسی معاشرہ ہے جو "چیزوں کے اصول" کو نہیں سمجھتا، اور اس سے خود مختاری کی توقع کرنا غلط ہے، اور انسانی وسائل کے اس فیصلے پر حیرت ہوتی ہے کہ انہوں نے پوری دنیا میں ایک ہی نظام کو لاگو کرنا اچھا سمجھا تھا۔ ایسا لگتا ہے کہ انسانی وسائل کے لیے، جو کہ درحقیقت "فیلڈ" کے بارے میں ہیں، وہ کوئی اہمیت نہیں رکھتے ہیں۔

ہندوستانیوں کی جاپانیوں کو کم کرنے کی بنیادی حکمت عملی معلومات کا بند ہونا ہے۔ بنیادی طور پر، کام سے متعلق معلومات صرف دوسرے ہندوستانی ممبروں کے ساتھ شیئر کی جاتی ہیں، اور اگرچہ عہدے کے لحاظ سے جاپانیوں کے برابر ہوں، لیکن ان سے کوئی معلومات شیئر نہیں کی جاتی، تاکہ معلومات تک رسائی محدود کر دی جائے۔ اس طرح کی صورتحال پیدا کی جاتی ہے کہ جاپانیوں کو خود ہی مرکزی دفتر سے رابطہ کرنا پڑتا ہے، اور مرکزی دفتر اس بات سے ناراض ہوتا ہے کہ انہیں ہندوستانیوں اور جاپانیوں دونوں کو ایک ہی چیز کی وضاحت کیوں کرنی پڑتی ہے۔ نہ صرف عام کام سے متعلق معلومات، بلکہ کام سے متعلق معاملات میں بھی، ضروری معلومات فراہم نہیں کی جاتی ہیں، اور صرف فیصلے کے بارے میں پوچھا جاتا ہے۔ معلومات کے بغیر، مکمل جواب دینا ممکن نہیں ہوتا، اور اس جواب کو مرکزی دفتر کو بتایا جاتا ہے، اور اس کا استعمال "وہ کام نہیں کر سکتے، ہمیں ہندوستانیوں پر بھروسہ کرنا چاہیے" کی بنیاد کے طور پر کیا جاتا ہے۔ اگر جاپانی ملازم معلومات ہندوستانیوں کو فراہم کرنے کی کوشش کرتے ہیں، تو وہ صرف "یہ یہاں موجود ہے" جیسے معذوری والے جملے کہتے ہیں، اور کوئی حل نہیں نکلتا۔ وہ کبھی بھی یہ نہیں بتاتے کہ وہ معلومات کہاں موجود ہیں، اور وہ انہیں اپنی پسند کی جگہ پر رکھتے ہیں، اور اس کا استعمال معلومات کو ظاہر کرنے کے لیے ایک عذر کے طور پر کرتے ہیں۔ ہندوستانیوں کا مقصد "یہ ثابت کرنا ہے کہ ہم ہندوستانی جاپانیوں سے بہتر ہیں"، اور اس لیے وہ معلومات کو بند کر کے، جو کہ ایک آسان فتح ہے، اور اس کے ساتھ ہی، وہ معلومات کو ظاہر کرنے کے لیے ایک عذر بھی فراہم کرتے ہیں، جو کہ ان کی "بہتری" کو ظاہر کرنے کا ایک ذریعہ ہے۔ جیسا کہ پہلے بھی ذکر کیا گیا ہے، یہ صرف تب ظاہر ہوتا ہے جب صرف ہندوستانی موجود ہوتے ہیں۔ جاپانی لوگ مددگار ہوتے ہیں، اور وہ ہندوستانیوں کی کمزوریوں کو دور کرنے کی پوری کوشش کرتے ہیں، لیکن ہندوستانیوں کا خیال ہے کہ یہ سب ان کی اپنی "بہتری" کی وجہ سے ہے۔ اسی لیے، جب ہندوستانیوں کو کام سونپا جاتا ہے، تو وہ ناکام ہو جاتے ہیں، اور جب ناکامی ہوتی ہے، تو وہ الزام لگاتے ہیں کہ "آرڈر دینے کا طریقہ غلط ہے" یا "کسی اور کی وجہ سے"، اور وہ کبھی بھی یہ نہیں سوچتے کہ یہ ان کی اپنی وجہ سے ہے۔

ہندوستانی ملازمین کی تنخواہیں عام طور پر بہت کم ہوتی ہیں، اور آئی ٹی کے شعبے میں، یہاں تک کہ نئے ملازمین کی ابتدائی تنخواہ بھی اکثر والدین کی آمدنی سے زیادہ ہوتی ہے۔ اسی وجہ سے، وہ لوگ جو بالکل کچھ نہیں کرتے اور بیکار ہوتے ہیں، وہ بھی اپنی تنخواہ کو بنیاد بنا کر یہ غلط فہمی رکھتے ہیں کہ وہ بہت اچھے اور بہترین ہیں.

اگر کوئی ملازم سچائی بتائے تو اس کی تنبیہ کی جاتی ہے اور اس کا valutazione کم کر دیا جاتا ہے، جبکہ اگر کوئی بنیادی مسئلہ حل نہ ہو اور پروجیکٹ کامیاب نہ ہو تو اس کی ذمہ داری ملازم پر عائد کی جاتی ہے۔ ہندوستانی لوگ اپنی غلطیوں کو تسلیم نہیں کرتے، اور اگر کوئی کام کامیاب ہو جاتا ہے تو وہ کہتے ہیں کہ یہ ہماری بہترین صلاحیت کی وجہ سے ہوا ہے، اور جاپانی لوگ غیر ضروری تھے، یا جاپانی لوگ نے کوئی اہم کام نہیں کیا. لیکن، اگر کوئی کام ناکام ہو جاتا ہے تو وہ کہتے ہیں کہ جاپانی لوگ صحیح طریقے سے کام نہیں کر رہے تھے، اسی لیے یہ ناکام ہوا، اور ہم بہترین ہیں، لہذا ہمیں ہی یہ کام سونپنا چاہیے۔ اگر وہ ایسا کہتے ہیں، تو ہم نے انہیں بغیر کسی مداخلت کے کام کرنے دیا۔ لیکن نتیجہ ہمیشہ مایوس کن ہوتا ہے، اور اس کے باوجود بھی وہ کہتے ہیں کہ یہ ہماری غلطی نہیں ہے، بلکہ کام کی درخواست میں کوئی مسئلہ تھا۔ آخر کار، کوئی بھی چیز ٹھیک نہیں ہوتی، لیکن وہ پھر بھی کہتے ہیں کہ ہم بہترین ہیں۔ ایسے لوگوں کو ملازمت سے برخاست کرنا چاہیے، لیکن جاپانی کمپنیوں میں نرم رویہ اختیار کیا جاتا ہے، اور اس لیے انہیں نظر انداز کر دیا جاتا ہے، اور اس صورتحال میں کوئی بہتری نہیں آتی.

سب ہندوستانی لوگ برا نہیں ہوتے، لیکن اب جو لوگ مینیجر کی حیثیت سے کام کر رہے ہیں، ان میں سے بہت سے لوگ بدنیتی والے ہوتے ہیں، اور ان لوگوں کو ترقی دینے والے سابق مینیجر اور سابق صدر ناواقف اور غیر سنجیدہ تھے۔ جاپانی لوگوں کے درمیان، اکثر یہ فرض لیا جاتا ہے کہ ہم ایک دوسرے کے ساتھ عزت اور حسن نیت سے پیش آتے ہیں، لیکن بدنیتی والے ہندوستانیوں کے معاملے میں، وہ جاپانی لوگوں کے بارے میں بری خبریں پھیلانے کی کوشش کرتے ہیں جو ان کے بارے میں سچائی بتاتے ہیں، تاکہ کمپنی ان کی بات پر دھیان نہ دے، اور وہ ان جاپانی لوگوں کو نظر انداز کرتے ہیں یا انہیں تنگ کرتے ہیں تاکہ ان کا دل ٹوٹ جائے. جب کوئی جاپانی شخص ہار مان لیتا ہے اور کہتا ہے کہ "ہندوستانی لوگ بہترین ہیں"، تو وہ اسے ایک بہانہ بناتے ہیں اور کہتے ہیں کہ "دیکھیں، ہم بہترین ہیں، لہذا ہمیں یہ کام سونپیں۔" لیکن یہ سب کچھ ایک منصوبہ بندی کے تحت کیا جاتا ہے، اور اس کے نتیجے میں جو کام نکلتا ہے، وہ ہمیشہ ناقص ہوتا ہے۔ چاہے کوئی بھی کچھ بھی کہے، لیکن کارروائی اور نتائج کے درمیان کوئی تعلق نہیں ہوتا، اور اسی وجہ سے آہستہ آہستہ ہندوستان کو نظر انداز کر دیا جاتا ہے۔ جاپانی ڈویلپمنٹ ڈپارٹمنٹ کو مجبوراً اس صورتحال کو قابو کرنا پڑتا ہے، لیکن ہندوستانی لوگ اس پر تبصرہ کرتے ہیں اور کہتے ہیں کہ "دیکھیں، ہم بہترین ہیں، لہذا ہمیں جاپانیوں کی مدد کی ضرورت نہیں." چونکہ ان سے نمٹنا مشکل ہے، لہذا آہستہ آہستہ جاپانی لوگ ان سے کم رابطہ کرتے جاتے ہیں۔

مختلف حالات کے بارے میں مرکزی دفتر کو رپورٹ کرنے کے باوجود، اگر کوئی بھی بات تھوڑی سی بھی ناگوار ہو تو، وہ الفاظ پر گرفت کرتے ہوئے کہتے ہیں، "ایسا کہنا مناسب نہیں" یا "برखास्त ہونے کی باتیں چھوڑ کر دوسری چیزوں کے بارے میں سوچو۔" مرکزی دفتر کے مینیجر کہتے ہیں، "تیسرے راستے کے بارے میں سوچو۔" لیکن درحقیقت، مقامی بھارتی مینیجر کو برखास्त کرنا ہی تیسرا راستہ ہے، لیکن ایسا لگتا ہے کہ مرکزی دفتر کے مینیجر کو موجودہ صورتحال کی سمجھ نہیں ہے، اور اسی لیے وہ مختلف باتیں کرتے ہیں اور معاملے کو التوا میں ڈالتے رہتے ہیں۔ میں ان مینیجرز سے تنگ آ گیا ہوں جو اصل مسئلے کی نشاندہی کرنے پر بھی غور نہیں کرتے اور بے حس ہو کر معاملات سے کنارہ کش رہتے ہیں۔ نہ صرف ان میں سمجھ کی کمی ہے، بلکہ ان میں سمجھنے کی بھی کوئی خواہش نہیں ہے، جو کہ ناقابل قبول ہے۔ وہ صرف اس لیے کنارہ کش رہتے ہیں تاکہ اس کا جواز تلاش کر سکیں، اور سنجیدگی سے کام کرنے کی کوشش نہیں کرتے۔ میں ان مینیجرز پر بھی حیران ہوں جو "سوتے ہوئے بچے کو جگانے" جیسے الفاظ استعمال کرتے ہوئے بات کو دبانے کی کوشش کرتے ہیں۔ اس طرح کی صورتحال میں، بھارت کے لیے جاپانی لوگ محض شکار کی طرح ہیں گے۔

جاپانی ذمہ دار مینیجر جو تفصیل سے سمجھانے کے باوجود بھی بہت کم سمجھتے ہیں یا بالکل بھی دلچسپی نہیں لیتے ہیں۔ اگر ہم واضح طور پر سمجھانے کی کوشش کریں تو، وہ "تم کیا کہہ رہے ہو" کہہ کر رد عمل ظاہر کرتے ہیں اور حقیقت کو سمجھنے سے انکار کر دیتے ہیں۔ ایک ایسی صورتحال پیدا ہوئی ہے جو ناقابل قبول ہے، اور اسی لیے جاپانی مینیجر سنجیدگی سے اس کا حل نہیں نکالتے۔ وہ اس صورتحال کو برداشت نہیں کر سکتے، اور نہ ہی سمجھنے کی کوشش کرتے ہیں، اور نہ ہی حل نکالتے ہیں، بلکہ تمام متعلقہ افراد کو "بدعنق" قرار دیتے ہیں اور انہیں ناکام قرار دیتے ہیں۔ ایسی صورتحال کے باوجود، بھارتی لوگ جاپان سے آنے والے اعلیٰ درجے کے جاپانی مینیجرز (ڈپارٹمنٹ ہیڈز) کے ساتھ وی آئی پی کی طرح پیش آتے ہیں، اور اسی لیے اعلیٰ درجے کے مینیجرز کا خیال ہے کہ بھارتی لوگ اچھے ہیں۔ تاہم، باقی مینیجرز اور ان سے کم درجے کے لوگوں کے ساتھ، بھارتی لوگ انہیں نظر انداز کرتے ہیں یا ان کا مذاق اڑاتے ہیں، اور اسی لیے میں بھارتیوں کے ساتھ تعلق رکھنا نہیں چاہتا۔ لیکن اعلیٰ افسران کی جانب سے بھارت کا استعمال کرنے کا حکم آتا ہے۔ یہ کہنا تو مناسب ہے کہ بھارتی لوگ کافی اچھی کارکردگی دکھا رہے ہیں۔ اعلیٰ افسران کے حکم کے تحت ہمیں بھارت کا استعمال کرنا پڑتا ہے، لیکن ذمہ داران اور عام مینیجرز بھارت کے ساتھ کوئی تعلق رکھنا نہیں چاہتے۔ اس کا ثبوت شاید یہی ہے، یا شاید کوئی اور کمپنی پالیسی ہے، یا پھر یہ محض اتفاق ہے، لیکن بہت سے مینیجرز اور سابق بھارت میں مقیم افراد ڈپریشن کا شکار ہو کر چھٹی پر چلے گئے ہیں۔ کتنی حد تک اس کا تعلق ہے، یہ انفرادی حالات پر منحصر ہے۔

مرحوم صدر اعظم مسلسل بدنام تھے جو ہراسمنٹ میں ملوث رہتے تھے، اور وہ کچھ ملازمین کے سامنے "تم جیسے لوگ یہاں نہیں ہونے چاہئیں" کہہ کر مذاق اڑاتے تھے، جو انتہائی بے ہنری تھی۔ یہ عجیب بات ہے کہ ایسے شخص کو صدر دفتر میں ترقی دی گئی۔ ایسا لگتا ہے کہ یہ لوگ نہ صرف بیکار ہیں بلکہ وہ اپنے آس پاس والوں کو بھی کمزور کر رہے ہیں۔

وہ ہمیشہ یہ کہتے تھے کہ "یہ سب آپ سب نے مل کر فیصلہ کیا ہے"، اس لیے وہ کبھی بھی ذمہ داری قبول نہیں کرتے تھے، اور وہ اپنی مرضی کے خلاف کچھ بھی نہیں کرنا چاہتے تھے۔ وہ ایسے مینیجر تھے جو ہر چیز کی وضاحت کرنے کے باوجود، مسلسل سوالات پوچھتے رہتے تھے اور سمجھنے کی کوشش نہیں کرتے تھے۔ وہ ذمہ داری سے بچنے کے لیے، اگرچہ وہ سمجھ گئے تھے، لیکن وہ اس بات سے انکار کرتے تھے کہ انہوں نے سمجھا ہے، اور وہ کبھی بھی کسی بھی چیز میں شامل نہیں ہوتے تھے۔ بھارت سے آئے مینیجروں میں سے کچھ نے ان مینیجروں کی ان خصلتوں کو اپنایا۔ تاہم، جب وہ اپنی مرضی کے خلاف کچھ بھی نہیں کرنا چاہتے تھے، تو وہ مینیجر کی حیثیت سے اپنی طاقت کا استعمال کرتے تھے، اور وہ ہمیشہ نیچے سے آنے والے خیالات کو نظر انداز کرتے تھے۔ ان کے پاس بہت سارے خیالات ہوتے تھے، لیکن وہ کبھی بھی ان پر تبادلہ خیال کرنے کا کوئی فورم فراہم نہیں کرتے تھے، اور وہ براہ راست فیصلے سناتے تھے، اور جب کوئی تبصرہ کرتا تھا، تو وہ کہتے تھے کہ "یہ پہلے ہی طے ہو چکا ہے"، اور وہ سننے سے انکار کر دیتے تھے۔ مینیجر غلط ڈیٹا کے ساتھ غلط فیصلے کرتے تھے، لیکن وہ کبھی بھی اس بات سے انکار کرتے تھے کہ انہیں کچھ معلوم نہیں، اور وہ سمجھتے تھے کہ انہیں سب کچھ معلوم ہے۔ ان کے درمیان شیئر کیا جانے والا پورٹل، جو معلومات کا ذریعہ تھا، انتہائی غیر جانبدار تھا، اور بعض اوقات، وہ اپنے زیرتعین ملازمین کی کارکردگی کو بہتر بنانے کے لیے کچھ ملازمین کے بارے میں غلط معلومات شائع کرتے تھے، جس کی وجہ سے دیگر مینیجروں کے لیے ان کی کارکردگی کا جائزہ لینا مشکل ہو جاتا تھا۔ اس کے علاوہ، مینیجر اکثر اپنے زیرتعین ملازمین پر توجہ نہیں دیتے تھے، اور وہ اکثر دوسرے مینیجروں کے کہنے پر ہی کوئی فیصلہ کرتے تھے، جس کی وجہ سے ان کے پاس بہت سی غلط معلومات ہوتی تھیں۔ اگر کوئی مینیجر کسی ملازم کے بارے میں غلط معلومات سن کر اس کے بارے میں رائے دیتا ہے، تو یہ ملازم مینیجر کو ایک ایسے شخص کے طور پر دیکھ سکتا ہے جو معلومات کا صحیح اندازہ نہیں لگاتا۔ اسی طرح، اگر مینیجر ملازموں کے ساتھ صحیح معلومات کے ذریعے بہتر تعلقات برقرار رکھتے ہیں، تو وہ ان کا اعتماد حاصل کر سکتے ہیں۔ تاہم، معلومات کو محدود کرنے سے مینیجر اپنے ملازموں کو کنٹرول کرنے کی کوشش کرتے ہیں، لیکن اس کے نتیجے میں، ملازم ان کا مذاق اڑاتے ہیں۔ معلومات کو محدود کرنا ایک بے ہودہ عمل ہے۔
ایسے ممالک میں جہاں مینیجر ملازموں کے ساتھ صحیح فیصلے کر سکتے ہیں، جیسے کہ ایپل، جہاں کم سے کم لوگ میٹنگ میں فیصلے کرتے ہیں اور ملازم اسے نافذ کرتے ہیں، یہ ایک کارآمد طریقہ ہے۔ تاہم، اگر مینیجر ملازموں کا اعتماد حاصل نہیں کر پاتے ہیں، تو یہ صرف اپنے اختیارات کو برقرار رکھنے کے لیے معلومات کو چھپانے کا ایک طریقہ ہے۔ اگر جاپانی کمپنیوں کو ان کی کارکردگی کے لیے ملازموں کی قابلیت پر بھروسہ کرنا ہوتا، تو بہت سے لوگ اس کمپنی کو چھوڑ دیتے، کیونکہ انہیں بہترین فیصلے کرنے والے مینیجروں کی پیروی کرنے کی ضرورت ہوتی۔ درحقیقت، بہت سے ملازم جلد ریٹائرمنٹ کے ذریعے چلے گئے، اور کچھ مینیجروں کے تمام ملازم چلے گئے۔ کچھ شعبے مکمل طور پر ختم ہو گئے۔
ملازموں کو معلوم ہوتا ہے کہ اگر انہیں ایک ہی معلومات دی جاتی ہے، تو وہ مینیجروں سے بہتر ہیں، لیکن مینیجر اپنی حیثیت کے تحفظ کے لیے معلومات نہیں دیتے ہیں۔ وہ اس عمل کی بنیاد کے طور پر بہت سے وجوہات پیش کرتے ہیں، جیسے کہ کارکردگی، لیکن اصل مسئلہ یہ ہے کہ ایک غیر اہل شخص مینیجر بن گیا ہے، جس کی وجہ سے ملازم اس کے ساتھ نہیں چلتے۔ غیر اہل لوگوں کو ترقی نہیں دینی چاہیے۔ ملازم مینیجر کا احترام نہیں کرتے ہیں، اس لیے مینیجر کو ملازموں پر مجبوراً کام کروایا جاتا ہے، اور اس طرح کے حالات میں، ملازم اس کے ساتھ نہیں چلتے، اور اس کے نتیجے میں، ملازم مینیجر سے ناراض ہو جاتے ہیں۔ ایسے حالات میں، جو لوگ اچھے ہیں لیکن ان کا استعمال کرنا مشکل ہے، ان کا valutazione کم ہو جاتا ہے۔ ان کا ظاہری valutazione اچھا ہوتا ہے، لیکن کچھ مینیجر، جو اپنے درمیان شیئر کیے جانے والے پورٹل میں موجود معلومات میں جھوٹ لکھ کر ملازموں کا valutazione کم کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ میرے معاملے میں، میرے بنائے گئے کاموں کے بارے میں بھی لکھا گیا تھا کہ "اس نے صرف اس چیز کو جوڑا ہے جو کسی اور نے بنائی ہے، اور اس نے اس میں کچھ بھی نہیں کیا ہے۔" جب میں اس پر اعتراض کرتا ہوں، تو مجھے لگتا ہے کہ یہ جھوٹ ہے۔ بھارت سے آئے جاپانی ملازموں کے بارے میں بھارتی مینیجروں کا valutazione بھی، جو کہ ان کا اصل مقصد ہے کہ "بھارتی ملازم بہتر ہیں، اس لیے انہیں جاپانی ملازموں سے بہتر قرار دیا جانا چاہیے"، اس کے مطابق ہوتا ہے، اور اس کی وجہ سے، جاپانی ملازموں کا valutazione کم ہوتا ہے۔ کوئی بھی اس بھارتی مینیجروں کی تنقید نہیں کرتا ہے، اور وہ جو چاہیں کرتے ہیں۔ تمام نتائج کو اپنے پسند کے لوگوں کے نتائج کے طور پر پیش کرنا، جو کہ مینیجروں کا اعتماد کم کرتا ہے۔
یہاں تک کہ جاپانی مینیجر بھی اتنے ہی بدنام ہیں، اور جو بھارتی مینیجر اس پورٹل میں موجود معلومات کو دیکھتے ہیں، وہ بھی اس کے بارے میں غلط رائے رکھتے ہیں۔ جو کمپنیاں اس بات پر یقین رکھتی ہیں کہ جو لوگ طاقت میں ہیں ان کی رائے صحیح ہے، وہ خود کو بار بار ثابت کرنے والی کمپنیاں ہیں، جیسے کہ توشیبا۔ وہ "سمجھنے" کے بجائے "آسان" وضاحتوں کو بہتر سمجھتے ہیں، اور وہ "یہ ہونا چاہیے" کے نظریات کو حقیقت سے زیادہ اہمیت دیتے ہیں۔

担当 کا کام قوانین کے مطابق کام کرنا ہے، اور مینیجر کا کام صحیح فیصلے کرنا ہے۔ مینیجر کے فیصلے قوانین کے ذریعے مکمل طور پر طے نہیں کیے جا سکتے، اور بعض اوقات فوری فیصلے کی ضرورت ہوتی ہے، لیکن بھارت کے کچھ مینیجر صرف یہ کہہ سکتے ہیں کہ "یہ قوانین میں نہیں ہے، اس لیے یہ ممکن نہیں ہے"۔ یہ مینیجر غیر ضروری ہیں. اس کے علاوہ، بہت سے بھارتی مینیجر ہیں جو چاہے کتنی بھی وضاحت کی جائے، "یہ وقت کا ضیا ہے" کہہ کر شروع سے ہی بات سننے سے انکار کر دیتے ہیں۔ اگر وہ جانتے ہیں کہ کوئی کام ممکن ہے، لیکن پھر بھی وہ اسے نہیں کرتے ہیں، تو یہ جاپانی لوگوں کو تنگ کرنے کا عمل ہے۔ بھارتی مینیجر جو "ناممکن" کہتے وقت مسکراتے ہیں اور جاپانی لوگوں کو مذاق میں لیتے ہیں، ان کے ارادوں کا اندازہ لگانا بھی آسان ہے۔ وہ بنیادی طور پر بات نہیں سنتے۔ وہ سمجھتے ہیں کہ ان کے پہلے کیے گئے فیصلے مکمل طور پر صحیح ہیں، اور ان میں کسی قسم کی غلطی نہیں ہو سکتی، اور وہ چاہتے ہیں کہ سب ان کی بات مانیں۔ ان سے کوئی منطقی بات نہیں کی جا سکتی۔ ایسا لگتا ہے جیسے وہ اتنے احمق ہیں کہ انہیں کسی بھی چیز کی بنیادی حقیقت نہیں سمجھ آتی۔

بھارتی مینیجر کے کچھ مقاصد ہوں گے، جن میں سے اہم یہ ہیں:
1. انہوں نے پہلے جاپانی ملازمین سے بدتمیزی کا سامنا کیا ہے، اور اس وجہ سے ان پر بہت زیادہ دباؤ ہے، اور وہ اس دباؤ کو کم کرنے کے لیے ایسا کر رہے ہیں۔
2. وہ یہ ثابت کرنا چاہتے ہیں کہ جاپانی لوگ غیر ضروری ہیں، اور بھارت میں صرف بھارتی لوگ ہی کافی ہیں، اور وہ تمام جاپانی لوگوں کو نکالنا چاہتے ہیں۔ وہ یہ بھی ثابت کرنا چاہتے ہیں کہ بھارتی لوگ جاپانی لوگوں سے بہتر ہیں، اور اس کے لیے وہ جاپانی ملازمین کو مسلسل تنگ کرتے رہتے ہیں، جیسے کہ وہ معلومات جو دوسرے بھارتی ملازمین کو دیتے ہیں، وہ جاپانی ملازمین کو نہیں دیتے ہیں۔ اس طرح وہ معلومات سے محروم کر کے جاپانی ملازمین کو فیصلے کرنے کے مواقع سے محروم کرتے ہیں، اور ان کی آواز کو دبانے کی کوشش کرتے ہیں۔ جب وہ جاپانی ملازمین سے کوئی بات کرنے کی کوشش کرتے ہیں، تو وہ پہلے انہیں کوئی معلومات نہیں دیتے، اور پھر ان سے بات کرتے ہیں، تاکہ وہ غلط معلومات کی بنیاد پر غلط باتیں کریں، اور پھر بھارتی لوگ یہ ثابت کر سکیں کہ وہ کتنے اچھے ہیں۔ وہ میٹنگ میں بھی معلومات نہیں دیتے، اور پھر جاپانی ملازمین سے براہ راست بات کرتے ہیں، یا پھر انہیں بالکل خاموش رکھتے ہیں، اور اگر وہ کوئی بات کرتے ہیں تو ان کی غلطیوں پر انہیں تنقید کرتے ہیں، اور انہیں مذاق میں لیتے ہیں۔
3. وہ کمپنی کو اپنا بنانا چاہتے ہیں۔ قانونی طور پر کمپنی کا مالک جو بھی ہو، وہ درحقیقت کمپنی کے مالک بننا چاہتے ہیں۔ ایک بار جب وہ مالک بن جاتے ہیں، تو بھارتی قوانین کے تحت انہیں نکالنا بہت مشکل ہو جائے گا۔ وہ اپنی مرضی سے تنخواہ بھی طے کر سکتے ہیں۔ اب بھی بہت سے بھارتی مینیجر ہیں جو جاپانی ملازمین سے زیادہ تنخواہ لیتے ہیں، اور وہ جتنی زیادہ تنخواہ حاصل کر سکتے ہیں، وہ اتنی ہی زیادہ حاصل کرنا چاہتے ہیں۔ یہ سچ ہے، اور اگر آپ کو یہ ناقابل یقین لگتا ہے، تو اس کا مطلب ہے کہ آپ بھارتی لوگوں کے بارے میں نہیں جانتے۔

میں نے سنا ہے کہ اب بھارت میں کوئی بھی جاپانی ملازم نہیں ہے۔ صرف دو سال میں ایسا بڑا تبدیلی آیا ہے۔ آخری جاپانی ملازم جو بھارت گئے تھے، انہوں نے وہاں بہت تنہا محسوس کیا، اور ان کی زندگی بہت مشکل تھی۔ بھارت میں کام کرنا ایک طرح کی سزا بن گیا ہے۔ اب کوئی بھی بھارت جانا نہیں چاہتا، اور کوئی بھی رضاکار نہیں مل رہا۔ ایسا لگتا ہے کہ کمپنی کا سائز بھی کم کیا جا رہا ہے، لیکن یہ واضح نہیں ہے کہ بھارتی ملازمین اس میں کتنے تعاون کریں گے۔

جاپان کے ترقیاتی محکمہ کے لوگ، پوشیدہ انداز میں کہتے ہیں: "ہم کسے قربانی کے طور پر بھارت بھیجیں؟" کچھ مینیجرز کو بھی اس بات کا اندازہ ہے کہ بھارت میں کیا ہو رہا ہے، لیکن وہ اس مسئلے کو ذاتی مسئلہ سمجھ کر حل کرنے کی بجائے، بھارت کو جاپان سے ناپسند افراد کو ٹھونسنے کی جگہ سمجھ رہے ہیں۔ آخر میں، خبریں پہلے ہی پھیل چکی ہیں، اس لیے بھارت جانے کی پیشکش کی جاتی ہے تو اکثر اسے مسترد کر دیا جاتا ہے۔ دوسری جانب، بھارت کی جانب سے بھی، وہ لوگ نہیں چاہتے جو بھارت کو بہتر بنانے کے قابل ہوں یا جو آسانی سے قابو کیے جا سکیں۔ وہ کھل کر بھارت جانے کی درخواستوں کو مسترد کر دیتے ہیں۔

عام طور پر، اگر کوئی ذیلی ادارہ مرکزی دفتر سے دیے گئے بھارت جانے کے احکامات کی تعمیل نہیں کرتا، تو اس کی کوئی ضرورت نہیں ہوتی اور اسے بند کر دیا جانا چاہیے یا مینیجرز کو تبدیل کر دیا جانا چاہیے۔ لیکن، حیران کن طور پر، یہ ادارہ اب تک موجود ہے۔ اس کا شاید یہ وجہ ہے کہ سابق صدر اس پر نظر رکھے ہوئے ہیں اور بھارت کی شاخ کے بارے میں بری باتیں کرنے والوں کو کمزور کر رہے ہیں۔ اگر ایسا ہے، تو سابق صدر کے جلاوطن ہونے کا وقت بھارت کی شاخ کے خاتمے کا وقت ہو سکتا ہے۔

سابق صدر نے، نئے بھارتی صدر کے بارے میں اچھے خیالات کا اظہار کیا ہے، لیکن انہوں نے جو کہا ہے، اس کے برعکس، وہ خود بھارت کو استعمال کرنے کی بجائے، دوسروں کو بھارت استعمال کرنے کے لیے کہہ رہے ہیں۔ یہ ایک قسم کی ناانصافی ہے۔ سابق صدر کے بارے میں جو کچھ بھی کہا جائے، ان کے اعمال ان کے الفاظ سے زیادہ اہم ہیں۔ تاہم، انہوں نے اعلیٰ عہدیداروں کو متاثر کیا اور نائب صدر بن گئے، اس لیے آس پاس کے لوگ کچھ حد تک ان کی ہاں میں ہاں ملاتے ہیں اور ان کے احکامات کی تعمیل کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ لیکن، اگر وہ خود بھارت استعمال کرتے ہیں اور ناکام ہو جاتے ہیں، تو ان کا کوئی مستقبل نہیں ہوگا۔ اس طرح، وہ دوسروں کو ذمہ داری سونپ رہے ہیں۔ چاہے انہیں اعلیٰ عہدیداروں کے ہاں میں ہاں ملانے سے کتنی ہی ترقی ملے، لیکن نچلے طبقے ان کی اس طرح کی کارروائیوں کے ساتھ نہیں چل سکتے۔

اس کے باوجود، اعلیٰ عہدیداروں کو کسی طرح بھارت کو استعمال کرنے کی کوشش کرنی ہے، اس لیے وہ ہر سال کئی افراد کو بھارت سے جاپان بھیجتے ہیں تاکہ وہ کام بھارت کو سونپ دیں۔ بھارتیوں کے لیے، "ابھی" بھارت کے لوگ ہی بہترین ہیں، اور وہ اس بات پر 100% یقین رکھتے ہیں۔ دوسری جانب، جاپانیوں کا خیال ہے کہ اگر بھارت کے لوگوں کو جاپان میں کام کرنے کے طریقے سیکھائے جائیں، تو وہ بھارت واپس جا کر اس کام کو سنبھال سکتے ہیں۔ لیکن، اس ذہنی خلیج کی وجہ سے، جاپان میں بھارت کے لوگوں کو بھیجنے میں جو زیادہ خرچ ہوتا ہے، اس کے نتیجے میں، بھارتیوں کو لگتا ہے کہ ان کا کام ختم ہو گیا ہے، اور وہ بھارت واپس جا کر کسی اور کمپنی میں بہتر ملازمت تلاش لیتے ہیں۔ اس کا تناسب 80% تک ہے۔ جاپانیوں کے لیے، یہ بہت مایوس کن ہوتا ہے کہ انہوں نے اتنی محنت کی اور بھارت کے لوگوں کو تیار کیا، لیکن وہ بھارت واپس جا کر فوراً ملازمت چھوڑ دیتے ہیں۔ بھارتی مینیجرز کا کہنا ہے کہ "ہم بہترین ہیں، لہذا ہمیں مزید لوگوں کو بھیجو تاکہ ہم مزید تعاون کر سکیں۔" لیکن، وہ صرف تعلیم دیتے ہیں اور پھر وہ لوگ چلے جاتے ہیں۔ اس لیے، میں سمجھتا ہوں کہ ہمیں ایسے لوگوں کو بھارت بھیجنا چاہیے جو اتنے کمزور ہیں کہ وہ دوسری کمپنیوں میں نہیں جا سکتے، اور ایسے لوگوں کو بھیجو جو بھارت واپس جا کر ملازمت چھوڑنے کا امکان نہیں رکھتے۔ جاپانی کمپنیوں کے پاس غیر ملکی کمپنیوں کے مقابلے میں اتنے زیادہ تنخواہیں دینے کا اختیار نہیں ہے، اس لیے یہ واحد حل ہے۔ امریکی کمپنیوں جو رقم بھارت میں ادا کرتی ہیں، اس کے مقابلے میں جاپانی کمپنیاں کبھی بھی نہیں کر سکتیں۔

اس کے باوجود، یہ حیرت انگیز ہے کہ دو سال گزر جانے کے باوجود، حالات بالکل وہی ہیں جو میں نے دو سال پہلے پیش گوئی کی تھی، اور اب تک حالات میں کوئی بہتری نہیں آئی ہے۔ میرے خیال میں، حل یہی ہے کہ مینیجروں کی سطح کو مکمل طور پر تبدیل کر دیا جائے، ایک نئی کمپنی بنائی جائے، اور نئے مینیجروں کے ساتھ دوبارہ شروعات کی جائے۔ لیکن اب یہ مجھ سے کوئی لینا دینا نہیں ہے۔ اگر شروع سے ہی سب کچھ میرے حوالے کر دیا جاتا تو۔ لیکن اب، ایسا لگتا ہے کہ یہ ایک مستقل مسئلہ بن جائے گا۔ شاید یہ ایک ایسی کمپنی ہے جس کے پاس سالانہ کئی ارب روپے کا نقصان کرنے کی صلاحیت ہے، اور اس پر طنز کرتے ہوئے کہا جا سکتا ہے کہ یہ ایک "شاندار" کمپنی ہے۔ یہ واضح نہیں ہے کہ سابق صدر نے اس چیز کی کتنی توقع کی تھی، لیکن انہوں نے کمپنی کو تباہ کر دیا اور پھر آس پاس والوں کو بتایا کہ یہ "شاندار" ہے، اور اس کے بعد انہیں ترقی بھی ملی۔ یہ ایک پرانی طرز کی کمپنی ہے۔ شاید یہ جاپانی معاشرے کا ایک منفی پہلو ہے، جہاں صرف تعریف کی جاتی ہے اور کوئی خودبخود اصلاح نہیں کی جاتی۔ یہ بالکل اسی طرح ہے جیسے حال ہی میں مقبولیت میں آنے والے جاپانی ٹی وی چینلز جو صرف جاپان کی تعریف کرتے ہیں اور کچھ نہیں کرتے۔ شاید ہم، جو لوگ یہ باتیں کہہ رہے ہیں، وہ بوڑھے ہیں، اور ہم سمجھتے ہیں کہ ہم جو بھی کہہ رہے ہیں، اس سے ہم بچ جائیں گے۔ اس کمپنی میں یہ خبر ہے کہ اگر کوئی "ایسے رویے اختیار کرے جو اعلیٰ عہدیداروں کو پسند آئیں" تو وہ کافی حد تک ترقی کر سکتے ہیں۔ اس طرح، جب بھی کمپنی کے اہم اراکین کو خوش کرنے کے لیے اچھے رویے اختیار کیے جاتے ہیں، لیکن اس کے باوجود، اگر ہراسانی کی اجازت دی جاتی ہے، تو مستقبل نہیں ہے۔ تاہم، میں دوسری کمپنیوں کے بارے میں بھی جانتا ہوں، اور اگر اس کا موازنہ کسی لسٹڈ کمپنی کے بدترین گروپس کی بدترین ہراسانی سے کیا جائے تو یہ شاید "کم از کم" ہے، لیکن نیچے دیکھنے پر کوئی انتہا نہیں ہے۔

ایسا لگتا ہے کہ جو شخص حال ہی میں بھارت میں تعینات تھا، وہ واپس آ گیا ہے، اور وہ کہہ رہا ہے کہ "بھارت اب ٹھیک نہیں رہا۔"

براہ کرم نوٹ کریں کہ دو سال پہلے بھی میں نے جو حل تجویز کیا تھا، وہ یہی تھا کہ بھارتی لائن مینیجرز کو فارغ کر دیا جائے۔ اگر بھارتی صدر اس کی حمایت کرتے ہیں، تو انہیں بھی استعفی دینا پڑے گا۔ لیکن اس کمپنی میں دو سال سے ایسا کرنے کی صلاحیت نہیں تھی، اور مجھے لگتا ہے کہ مستقبل میں بھی ایسا نہیں ہوگا۔

میں اس کمپنی کی اصلاح کرنے کی اس قدر کم صلاحیت پر حیران ہوں۔ کوئی بھی ذمہ داری لینے کو تیار نہیں ہے، اور بھارتیوں کو نظر انداز کر دیا گیا ہے۔
میں اس بات پر 120% یقین کے ساتھ کہہ سکتا ہوں کہ میں نے اس کمپنی کو چھوڑ کر اچھا کیا۔

شخصی طور پر، میں اس میں دلچسپی کھو چکا تھا، لیکن جب میں افواہوں کو سنتا ہوں، تو مجھے اس کے بارے میں مزید اور مزید احساس ہوتا ہے۔

میں نے کمپنی چھوڑتے ہی 120% یقین کے ساتھ کہا تھا، اور اب، دو سال بعد بھی، میں 120% یقین کے ساتھ کہہ سکتا ہوں کہ میں نے کمپنی چھوڑ کر اچھا کیا۔

بیوروکریسی کی وجہ سے، "کارروائی کی خاطر" کہہ کر، کسی بھی چیز کو اوپر سے نافذ کرنے کے لیے جائز سمجھا جاتا ہے، یہ کمپنی کا مزاج ہے۔ ذیل کے خیالات کو نظر انداز کیا جاتا ہے، لیکن اگر کوئی چیز ہوتی ہے، تو اس کی ذمہ داری ذیل والوں پر عائد کی جاتی ہے۔ بھارتی لوگ، اگر کوئی اعتراض کرتا ہے، تو وہ مسکراتے ہوئے کہتے ہیں، "تمھیں نہیں معلوم" اور تحقیر سے گستاخی کرتے ہیں۔ بھارتیوں سے کچھ بھی کہنا بے سود ہے، اور اسے تبدیل کرنا ناممکن ہے۔ کمپنی کا صدر دفتر، جو کہ ملازم کو برखास्त کرنے کا واحد حل ہے، وہ ایسا کرنے سے قاصر ہے۔

میں اس قسم کی چیزوں سے نہیں بچ سکتا۔ آپ اپنی مرضی سے کام کریں۔

آخر میں، بھارت کی ذیلی کمپنی، صدر دفتر کے عہدیداروں اور سابق صدر کی ترقی کا ذریعہ تھی۔ جب اس کردار کا خاتمہ ہو گیا، تو کوئی بھی صفائی کرنے والا نہیں تھا، اس لیے بھارتی لوگ اس کا فائدہ اٹھاتے ہیں۔ جاپانی کمپنیوں میں، اچھے کام کے بارے میں بہت کچھ کہا جاتا ہے، لیکن بری چیزوں کو چھپا دیا جاتا ہے، اور کوئی بھی اس کی ذمہ داری نہیں لینا چاہتا۔ مثال کے طور پر، مجھ جیسے لوگوں کو جو سچ کہتے ہیں، انہیں غلط ثابت کیا جاتا ہے اور نکال دیا جاتا ہے۔

اکثر لوگ جاپانی کمپنیوں میں، اگر وہ کہتے ہیں کہ "بھارت بہت اچھا ہے"، تو وہ محفوظ رہتے ہیں۔ اس طرح، کمپنی کے وسائل کو ختم کر دیا جاتا ہے، اور اچانک، کمپنی کمزور ہو جاتی ہے، لیکن اعلیٰ عہدیداروں کو اس کا اندازہ نہیں ہوتا۔ جاپانی کمپنیوں کو بیرون ملک کام کرنے میں ناکامی کی وجہ یہی ہے، کیونکہ ان کا ذہن مختلف ہے۔ رپورٹیں مکمل طور پر "بہت اچھے" اور "کامل" ہوتی ہیں، لیکن بیرون ملک ذیلی کمپنیوں کو کامیابی نہیں مل رہی ہے، کیونکہ بنیادی طور پر ان کا ذہن مختلف ہے۔ بھارتیوں کا خیال ہے کہ موجودہ خراب حالت کو "کامل" سمجھنا ہے، اور جاپانیوں کا خیال ہے کہ ایسا نہیں ہونا چاہیے۔ اس فرق کو بھی نہیں سمجھا جاتا، اور اس لیے بیرون ملک جانا مناسب نہیں ہے۔

اسی وقت، بھارتی صدر دفتر کے اعلیٰ عہدیداروں کے ساتھ خاص سلوک کرتے ہیں، اس لیے اعلیٰ عہدیداروں کو اس بات کا اندازہ نہیں ہوتا کہ بھارت میں کتنی بری صورتحال ہے۔ اس طرح، کمپنی بھارتیوں کے ہاتھوں میں استعمال ہوتی ہے۔ اور آخر میں، یہ بھارتیوں کے معیار کے مطابق کم ہو جاتی ہے۔ اگر بھارتیوں کا معیار جاپانی ٹیکنالوجی کا معیار بن جائے، تو وہ ختم ہو جائے گی۔

میرے سابقہ بھارتی ذیلی دفتر میں بھی، یہ بات طے شدہ تھی کہ بھارتیوں کا معیار ہی حتمی ہے۔ اس لیے، یہ وقت کا سوال ہے کہ بھارتی معیار کے باعث، مصنوعات کی معیار کم ہو جائے۔ جاپانی کمپنیوں، آپ کا غم ہے۔




<追記 2018/5/1>

■ بھارت کی شاخ کی کہانی، دوسرا حصہ۔

اس کے بعد دو سال گزر گئے، اور معلوم ہوا ہے کہ بھارت میں موجود شاخ کے ملازمین کی تعداد آدھی ہو گئی ہے۔

یہاں تک کہ جو نوجوان اور مستقبل کے بارے میں پر امید تھے، سب نے استعفی دے دیا، اور صرف ایسے بوڑھے لوگ باقی ہیں جو کام کے قابل نہیں ہیں۔
اس کے علاوہ، بھارت میں ملازمین نے خودبخود تنخواہ بڑھا لی ہے، لہذا بھارتی ملازمین کو جاپانی ملازمین کے برابر تنخواہ مل رہی ہے۔
بھارت میں کام کرنے سے جاپانی آؤٹ سورسنگ سے بھی بہت کم تکنیکی مہارت ملتی ہے، اور یہ کام کے قابل نہیں ہے، اس کے علاوہ، وہ خودبخود ملازمین کی تعداد بڑھاتے ہیں اور بغیر اجازت بل بھیجتے ہیں، اس لیے بھارت کا استعمال کرنے والے پروجیکٹس کی تعداد میں کمی آ رہی ہے، لیکن نئے آنے والے ڈپارٹی مینیجرز اور وائس ڈپارٹی مینیجرز کو خاص توجہ اور مہمان نوازی دے کر نئے کام حاصل کرنا ان کے لیے کافی حد تک آسان ہے۔

حال ہی میں، ایسا ہی لگتا ہے کہ وہ نئے آنے والے ڈپارٹی مینیجرز کو، جو حالات سے واقف نہیں ہیں، کو راضی کر کے بہت سے پروجیکٹس حاصل کر رہے ہیں، لیکن کمپنی میں تقریباً کوئی ملازم نہیں بچا ہے، اس لیے وہ مزید کام آؤٹ سورس کر رہے ہیں۔ بہت سے لوگوں کا خیال ہے کہ اگر ایسا ہے، تو انہیں شروع سے ہی وہاں کام آؤٹ سورس کر دینا چاہیے تھا۔

انھیں لگتا ہے کہ ان کی تکنیکی مہارت بہترین ہے، لہذا جب جاپانی сторона انہیں کچھ کرنے کے لیے کہتا ہے، تو اگر وہ اپنی سمجھ سے ایسا نہیں کر سکتے، تو وہ کہتے ہیں کہ "ایسا کرنا اس ٹیکنالوجی میں ممکن نہیں ہے۔ جاپانی сторона کو تکنیکی معلومات نہیں ہیں، اس لیے وہ ایسی باتیں کہتے ہیں۔ اس کام کو بھارت کو سونپ دیں۔" لیکن جب جاپانی сторона نمونے بناتا ہے اور کہتا ہے کہ "یہ کیا جا سکتا ہے"، تو وہ ناراض ہو جاتے ہیں اور کہتے ہیں کہ ان کی عزت کو مجروح کیا گیا ہے۔ یہ بہت پریشانی کا باعث ہے۔ جیسا کہ میں پہلے لکھ چکا ہوں، وہ اتنے جذباتی طور پر بچے ہیں کہ وہ اپنی تکنیکی کمزوری کو قبول نہیں کر سکتے۔

ایسے بہت سے جاپانی کمپنیاں ہوں گی جو بھارت کو استعمال کر کے اپنا فائدہ اٹھا رہی ہیں۔ جاپان میں، "غیر کارآمد ملازمین کو نکالنے" کا کوئی آپشن نہیں ہے، اس لیے اکثر جاپانی ملازمین کو کمزور سمجھا جاتا ہے۔ اگر کوئی ملازم کام کے قابل نہیں ہے، تو اسے فوری طور پر بند کر دینا چاہیے، لیکن جب تک شاخ کے سربراہ کمپنی میں موجود ہیں، تب تک وہ شاخ کو بند نہیں کر سکتے۔ اس طرح، بھارت میں مسلسل پیسے خرچ ہوتے رہتے ہیں، اور یہ کہا جاتا ہے کہ "بھارت بہت اچھے ہیں"، جس کی وجہ سے بھارتی ملازمین کی تنخواہ میں مسلسل اضافہ ہوتا رہتا ہے۔ میں جس کمپنی میں کام کرتا تھا، وہاں ایک ایسی نظام تھا کہ ضروری ملازمین کو مناسب تنخواہ ملتی تھی، اس لیے بھارت میں تنخواہ میں کتنا بھی اضافہ ہو جائے، کمپنی کو کوئی نقصان نہیں ہوتا تھا۔ مینیجر نہ ہونے کے باوجود، کچھ ملازمین جاپانی ملازمین سے بھی زیادہ تنخواہ لیتے تھے، جو کہ ایک خوشحال صورتحال ہے۔

میں نے بہت کچھ تحقیق کی، تو معلوم ہوا کہ بنگلور میں اوسط تنخواہ کے مقابلے میں، نئے ملازمین کو 1.2 سے 1.5 گنا زیادہ، اور تجربہ کار ملازمین کو 2 سے 3 گنا زیادہ تنخواہ دی جاتی ہے۔ اس لیے، جو تجربہ کار ملازمین کام کے قابل نہیں ہوتے، وہ اس تنخواہ کے ساتھ کہیں اور چلے جاتے ہیں، جبکہ کام کے قابل نئے ملازمین مسلسل نوکریوں کی تلاش میں رہتے ہیں، اس لیے کمپنی میں صرف غیر کارآمد ملازمین ہی باقی رہتے ہیں۔

جب بھی بند کرنے کی بات ہوتی ہے، بھارت کے مینیجر جاپانی مینیجروں کے ساتھ وی آئی پی جیسا سلوک کرتے ہیں اور بندش کو ملتوی کر دیتے ہیں۔ لیکن جب یہ پتہ چلتا ہے کہ یہ دراصل استعمال نہیں ہو سکتا، تب تک وہ جاپانی مینیجر کسی دوسرے ڈپارٹمنٹ میں چلے جاتے ہیں۔ اس لیے، وہ بندش کو نہیں کرنا چاہتے اور اس مسئلے کو حل کرنے کی بجائے، اسے اگلے شخص کے پاس چھوڑ دیتے ہیں۔ اسی وجہ سے، بھارت کی شاخ، جو کہ بیکار ہے، ابھی تک موجود ہے۔

حالیہ صورتحال پہلے بیان کی گئی ہے، اور کوئی بھی چیز بہتر نہیں ہوئی ہے۔ ماحول میں ایک قسم کی بے بسی محسوس ہوتی ہے، اس لیے میں اب تقریباً اس میں دلچسپی نہیں رکھتا۔ لیکن مجھے صرف یہ دیکھنا ہے کہ اس کا آخر کیا ہوگا۔ یہ کیسے ختم ہوگا؟ میں جلد از جلد نتیجہ دیکھنا چاہتا ہوں۔ اگر یہ بہت زیادہ لمبی ہو جاتی ہے، تو میں بیچ میں ہی چینل تبدیل کر لوں گا۔ براہ کرم، جلد از جلد اسے ختم کر دیں۔



<追記 2019/10/28>