Saya bertugas di Bangalore, India, dari Juni 2013 hingga Januari 2015. Di sini terdapat catatan tentang kenangan saya selama di sana.

■Catatan tentang India: Kemampuan berbahasa Inggris dapat menjadi sumber kesalahpahaman.

Saya akan menulis berdasarkan pengalaman di India.
Ini adalah contoh bagaimana kemampuan bahasa Inggris dapat menjadi sumber kesalahpahaman.

Dalam komunikasi antara orang India dan orang Jepang, bahasa Inggris sering digunakan.
Ada juga orang India yang bisa berbahasa Jepang, tetapi jumlahnya belum banyak.
Kemampuan bahasa itu sendiri tidak terlalu menjadi penghalang dalam hal urusan teknis, tetapi, seperti yang Anda ketahui, kemampuan bahasa Inggris orang Jepang tidak terlalu tinggi, sehingga masalah muncul di luar kemampuan bahasa.
Orang India tidak akan mau mendengarkan orang Jepang sampai mereka mengatasi hambatan itu.

Dalam perusahaan tempat saya bekerja sebelumnya, hal ini terjadi hampir setiap saat, sekitar 90%.
Saya merasa angka ini terlalu tinggi, jadi mungkin itu adalah masalah khusus dari perusahaan tersebut.

Pertama, orang India cenderung menilai seseorang berdasarkan jabatannya.
Ketika orang dari Jepang datang, mereka mungkin memiliki keahlian teknis yang lebih tinggi, tetapi tidak memiliki jabatan.
Dalam kasus seperti itu, orang India pada dasarnya tidak akan berurusan dengan orang tersebut.
Mereka mengabaikan orang-orang penting (key person) hampir sepenuhnya.
Perusahaan Jepang tidak selalu memberikan jabatan hanya karena seseorang adalah orang penting.
Sikap orang India seperti itu menyakitkan bagi orang Jepang...
Namun, terlepas dari itu.

Meskipun demikian, orang India akan berusaha untuk berkomunikasi.
Karena aksen bahasa Inggris orang India tidak familiar bagi orang Jepang, mereka seringkali harus mendengarkan berulang kali.
Akibatnya, bahkan jika mereka tidak mengerti sepenuhnya, orang Jepang akan menjawab "ya" atau bertanya lebih lanjut karena mereka tidak mengerti.

Pada titik ini, orang India berpikir seperti ini:
"Bagaimana bisa orang Jepang tidak mengerti hal-hal seperti ini? Orang Jepang benar-benar orang yang tidak memiliki keterampilan teknis. Kami yang terbaik."

Orang Jepang tidak mengerti bahasanya, jadi keterampilan teknisnya tidak relevan, tetapi orang India mengira bahwa mereka saling memahami.
Di sinilah, seperti yang dikatakan oleh Profesor Yōro Mōji, "dinding kebodohan" muncul.

Pada titik ini, orang India menganggap bahwa orang Jepang tersebut tidak memiliki keterampilan teknis (padahal sebenarnya adalah orang penting), sehingga mereka tidak lagi mendengarkan orang Jepang tersebut dengan serius.
Bahkan ketika orang Jepang akhirnya berbicara, mereka akan bersikap angkuh dengan nada "hmph".
Sikap "angkuh" inilah yang penting.
Setelah orang India menganggap bahwa seseorang berada di bawah mereka, mereka biasanya bersikap angkuh.
Tidak heran mengapa orang India tidak disukai.

Orang India, dengan sikap "fufun", menjawab "ya, ya. Saya mengerti" tetapi kemudian muncul bug di bagian tersebut. Mereka tidak memahami dengan benar dan berpikir, "Saya mengerti apa yang dia katakan. Tidak masalah, serahkan saja." Mereka tidak akan merenungkan kesalahan, bahkan ketika bug muncul. Mereka mencoba menutupi tanggung jawab mereka. Ketika Anda mencoba memberikan masukan, mereka menunjukkan sikap "kamu terlalu banyak bicara" dan marah. Orang India hanya mendengarkan ketika orang yang memiliki jabatan lebih tinggi dari mereka berbicara. Mereka menilai apakah sesuatu benar atau tidak berdasarkan jabatan, bukan berdasarkan isinya. Apa pun yang dikatakan oleh atasan selalu benar. Sifat mereka yang menjadi "yes man" jauh lebih ekstrem dibandingkan dengan "yes man" Jepang. "Yes man" Jepang mungkin tidak bisa disebut "yes man" di India.

Akibatnya, berbagai hal dilakukan dan perangkat lunak akhirnya selesai, tetapi karena dibuat dalam kondisi seperti itu, orang India tidak dapat mengumpulkan persyaratan yang detail, sehingga hampir selalu menghasilkan perangkat lunak yang aneh.

Seperti yang disebutkan di atas, orang India seringkali mengabaikan poin-poin penting yang telah ditunjukkan dengan jelas oleh orang Jepang dengan mengatakan, "Apa itu? Jadi bagaimana?" Kemudian, ketika ditanya, "Bukankah saya sudah mengatakan ini?" mereka selalu menjawab, "Saya tidak mendengarnya." Karena kritik tersebut disampaikan secara lisan, mereka berpikir bahwa mereka dapat mengelak dari apa pun yang dikatakan secara lisan. Mereka benar-benar berpikir bahwa jika sesuatu disampaikan secara lisan, mereka dapat menjawab "Saya tidak mendengarnya" tanpa masalah. Tidak hanya itu, mereka berpikir bahwa mereka dapat mengatakan apa saja secara lisan. Oleh karena itu, mereka tidak mencoba untuk meninggalkan bukti dalam bentuk email. Mereka tidak mencoba untuk mencatat secara rinci dalam spreadsheet Excel. Mereka tidak mencoba untuk meninggalkan bukti tentang "dasar" yang digunakan untuk membuat perangkat lunak. Orang-orang yang sangat buruk akan berbohong karena mereka mengingat sesuatu tetapi tidak memiliki bukti, atau mereka akan tersenyum "nyah nyah" dan mencoba untuk menutupi kesalahan mereka. Karena mereka tidak meninggalkan bukti, mereka berpikir bahwa mereka tidak bertanggung jawab. Di sisi lain, meskipun ada banyak kritik, orang India pada dasarnya tidak pandai dalam manajemen. Mereka memiliki sifat yang tidak cocok untuk manajemen, dan mereka selalu memiliki motivasi untuk tidak ingin mengelola atau dikelola. Pada dasarnya, mereka adalah orang yang ceroboh dan tidak mencoba membuat kerangka kerja, tetapi hanya menggabungkan berbagai hal, dan mengatakan, "Jika ada masalah, kita akan mengatasinya. Tidak perlu memikirkan banyak hal sebelum masalah terjadi." Mereka mengabaikan "desain/perencanaan" yang penting untuk perangkat lunak.

Pada akhirnya, orang India akan menilai, "Ini bukan kesalahan kami, melainkan kesalahan orang Jepang yang tidak mengelola dengan baik." Ini mungkin terdengar seperti lelucon. Mereka berpikir bahwa jika sesuatu tidak berhasil, itu bukan karena kesalahan mereka, tetapi karena kesalahan atasan yang tidak mengoperasikannya dengan benar. Mereka berpikir bahwa tugas mereka bukanlah untuk berpikir, tetapi untuk mengikuti kerangka kerja yang telah ditetapkan secara rinci oleh atasan mereka, sehingga mereka dapat melaksanakannya. Mereka menganggap orang yang tidak dapat memberikan instruksi yang terperinci tidak kompeten. Di sisi lain, saran dari orang Jepang yang bukan atasan mereka dianggap sebagai batasan, bukan sebagai opsi, dan bukan tanggung jawab mereka. Pada akhirnya, mereka berpikir, "Saya sempurna, dan saya tidak bertanggung jawab."

Perasaan "ini bukan tanggung jawab saya" ini adalah "sungguh-sungguh" 100%. Bagi orang Jepang, ini mungkin sulit dipercaya, tetapi orang India benar-benar percaya pada hal ini. Mereka percaya bahwa kemampuan teknis mereka jauh lebih unggul daripada orang Jepang, dan bahwa orang Jepang tidak memahami mereka karena kemampuan teknis orang Jepang tidak memadai, sehingga mereka berpikir, "Apa yang bisa dipahami oleh orang Jepang?" Kasus di mana seseorang dapat mengatasi "dinding kebodohan" sangat jarang.

Pada akhirnya, orang Jepang menjadi lelah dengan orang India seperti itu, dan menilai, "Orang India memiliki kualitas yang buruk, ceroboh, dan memiliki teknologi yang rendah. Mereka tidak mau mendengarkan kami, mereka adalah orang-orang yang sombong dan sewenang-wenang." Di sisi lain, seperti yang disebutkan di atas, orang India menilai, "Kami tidak berhasil karena orang Jepang tidak membuat spesifikasi dengan baik, jadi kami tidak melakukan kesalahan apa pun, kami sempurna."

Biasanya, situasi ini terus berlanjut. Dalam sekitar 90% kasus, hal ini terjadi.

Keberhasilan sangat jarang. Mungkin sekitar 10%.


Kunci untuk mencapai terobosan adalah salah satu dari berikut ini:
・Orang Jepang meningkatkan kemampuan bahasa Inggris mereka, terbiasa dengan bahasa Inggris India, dan dapat memahami bahasa Inggris orang India dengan langsung. Ini mungkin sulit dilakukan secara tiba-tiba.
・Orang India memahami orang Jepang dan bersedia untuk berinteraksi dengan sabar, bahkan jika mereka tidak fasih berbahasa Inggris. Ini mungkin sulit karena orang India cenderung memiliki kepercayaan diri yang sangat tinggi.

Yang pertama membutuhkan skor TOEIC 860 atau lebih tinggi, kebiasaan dengan bahasa Inggris India, dan juga keterampilan teknis.
Yang kedua, pada awalnya hampir tidak mungkin, dan membutuhkan waktu bertahun-tahun. Ada kemungkinan jika perusahaan merekrut orang-orang yang memiliki pemikiran fleksibel dari perusahaan lain, atau jika mereka melatih karyawan baru.

■Catatan tentang India: Manajer/anggota dewan Jepang yang menggunakan India sebagai bahan untuk meraih promosi.

Saya akan menulisnya sedikit demi sedikit dari catatan tentang India.

Ini adalah kelanjutan dari postingan sebelumnya.

Seperti pada postingan sebelumnya, ada beberapa manajer Jepang yang, dengan tujuan memanfaatkan India sebagai alat untuk promosi, mencoba mempercepat kesalahpahaman orang India dan memperburuk situasi. Situasi ini mirip dengan situasi di mana kesalahpahaman sudah ada, "dinding kebodohan" ada, dan situasi menjadi semakin buruk.

Cerita yang sering saya dengar, tidak hanya di perusahaan tempat saya bekerja, adalah sebagai berikut:

Manajer Jepang mendirikan tim pengembangan di India dan memulai pengembangan.
Orang Jepang yang bertanggung jawab untuk berinteraksi dengan India biasanya mengalami kesulitan, dan pada akhirnya, manajer Jepang tersebut menganggapnya sebagai "sesuatu yang berjalan dengan sangat baik."
Selain itu, mereka mengklaim bahwa mereka telah "mengumpulkan para insinyur terbaik dari India."
Ketika ada proyek, orang India cenderung melaporkan bahwa "semuanya sempurna," dan bahkan jika ada keraguan, orang tersebut tidak akan menyanggahnya dan menerimanya begitu saja.

Motivasi tersembunyi dari manajer Jepang ini biasanya adalah sebagai berikut:

Sebenarnya, mereka tidak terlalu memahami tentang pengembangan.
Namun, karena mereka memiliki gelar MBA, mereka memiliki kepercayaan dari atasan.
Mereka dibenci oleh rekan kerja di departemen pengembangan yang sama.
Oleh karena itu, mereka menyimpan dendam terhadap departemen pengembangan.
* Manajer Jepang tersebut merasa terisolasi di India dan membutuhkan sekutu. Mereka memanfaatkan psikologi orang India yang ingin "memiliki sekutu," tidak peduli siapa orang tersebut.

Akibatnya, India dianggap luar biasa, sementara pengembangan mengalami kesulitan.

Tidak ada gunanya mengatakan apa pun kepada manajer Jepang seperti ini.
Jika Anda menyanggahnya, hanya evaluasi bawahan Anda yang akan menjadi buruk.

Mereka memaksa bawahan mereka untuk memberikan evaluasi eksternal bahwa "orang India itu hebat," dan mereka mengevaluasi orang yang tidak setuju dengan itu dengan mengatakan, "Saya tidak dapat mengevaluasi orang yang tidak bergaul baik dengan orang India." Saya telah melihat contoh nyata dari hal ini. Korban dari hal ini adalah orang-orang yang bertugas di bidang pengembangan. Manajer tersebut hanya perlu mengatakan, "OK. India sempurna."

Manajer Jepang yang merasa terisolasi dan berjuang di India, dan yang secara mental sangat lelah sehingga mereka harus percaya bahwa pengembangan di India berjalan dengan baik, akan menjadi sangat marah jika ada yang menyanggahnya. Bawahan yang menjadi korban dari hal ini akan menerima evaluasi yang sangat buruk. Pelecehan juga sulit dibuktikan karena terjadi di India, yang jauh dari Jepang, dan tidak akan sampai ke mana pun. Manajer Jepang tersebut akan menganggapnya "tidak masalah" karena mereka merasa bahwa mereka yang berkuasa.

Hasilnya, realitas di India semakin sulit dipahami, dan dari sudut pandang Jepang, muncul pertanyaan, "Mengapa India seharusnya luar biasa, tetapi hasilnya selalu buruk?"

Pada akhirnya, manajer seperti ini akan dipromosikan, atau jika mereka adalah anggota dewan, mereka akan diakui atas kontribusi mereka dan menerima uang pensiun sebelum pergi. Mereka tidak akan bertanggung jawab sampai akhir.

Setelah melakukan apa pun yang mereka inginkan, hasilnya adalah bahwa mereka yang mengalami kesulitan adalah tim di lapangan.

Saya sering mendengar cerita seperti ini, dan sebenarnya, di perusahaan tempat saya dulu bekerja, manajer yang bertanggung jawab "mengumpulkan talenta hebat di India" dan "membangun tim pengembangan yang luar biasa di India" dipuji, tetapi pada kenyataannya, mereka dibenci oleh tim pengembangan dan dipindahkan ke departemen penjualan (sebagai promosi). Saya mendengar bahwa dia adalah orang yang paling cepat naik jabatan di antara rekan-rekannya, jadi dia mungkin berpikir bahwa dia "berhasil." Orang yang berada di posisi yang lebih tinggi mungkin juga tidak terlalu memahami situasi sebenarnya. Orang-orang di sekitarnya, termasuk seorang presiden perusahaan, mengatakan, "Orang seperti itu tidak cocok untuk penjualan, saya yakin dia tidak cocok untuk pekerjaan itu," tetapi yang sebenarnya adalah dia diusir dari tim pengembangan dan dipromosikan.

Pihak India sendiri tidak peduli.

Mereka memiliki manajer yang mengakui bahwa mereka hebat, dan manajer itu telah dipromosikan menjadi kepala departemen.

Tim pengembangan India yang diakui oleh kepala departemen seperti itu akan semakin percaya diri dan berpikir bahwa mereka tidak membutuhkan bantuan dari orang Jepang.

Awalnya, situasinya sudah sulit karena adanya kesenjangan komunikasi, dan ditambah dengan keberadaan manajer yang mencoba untuk naik jabatan dengan memanfaatkan India, situasi menjadi semakin kacau.

Orang Jepang itu gigih.

Oleh karena itu, bahkan jika seseorang tidak ingin memberikan pekerjaan ke India, manajer akan memerintahkan untuk melakukannya, sehingga mereka tidak punya pilihan selain melakukannya.

Saya melihat hal ini di India, tetapi orang India mengatakan, "Karena pekerjaan terakhir yang kami lakukan bagus, kami mendapatkan pekerjaan lagi. Kami hebat." Meskipun itu mungkin dikatakan oleh seorang anggota tim, tetapi seorang eksekutif tingkat wakil presiden di India mengatakan hal itu di depan umum, sehingga orang India semakin salah paham.

Akibatnya, orang India semakin tidak mendengarkan orang Jepang, dan bobot keputusan mereka sendiri semakin meningkat.
Jika kepercayaan diri yang tidak berdasar yang dimiliki oleh orang India itu didukung, kepercayaan diri yang tidak berdasar itu akan lepas kendali.

Kemudian, manajer Jepang yang disebutkan di atas akan memberikan penilaian, "India telah mandiri."

Tim pengembangan Jepang merasa tidak puas dan berkata, "Orang India itu, mereka melakukan apa pun yang mereka inginkan."
Dan hasilnya selalu buruk. Tidak ada ruang untuk perbaikan, tetapi entah bagaimana, mereka selalu mendapatkan penilaian "luar biasa."

Situasi ini berlanjut sampai manajer Jepang dipecat dengan dalih promosi.

Saat orang yang menilai hal-hal buruk sebagai "luar biasa" menghilang, semuanya menjadi terlihat jelas.
Dan kemudian, terjadi "pembalikan situasi" yang membuat orang bertanya, "Apa yang sebenarnya terjadi?"

Semua pesanan dihentikan sementara.

Bahkan ketika masalah yang buruk terungkap, orang-orang India tidak pernah mengakui tanggung jawab mereka sendiri.
Mereka selalu mengatakan bahwa instruksi dari orang Jepang yang salah, atau bahwa spesifikasi yang diminta sejak awal tidak seperti itu.

Karena orang-orang India percaya bahwa mereka kompeten dan dipercaya, mereka tidak mengerti apa yang terjadi pada situasi yang tiba-tiba ini.

Ada juga pembicaraan tentang penarikan diri dari India, atau pengurangan tim pengembangan di India.

Masyarakat India bersifat hierarkis, jadi mereka pertama-tama akan mencoba berbicara dengan manajer Jepang.
Mereka akan memperlakukan manajer Jepang dengan VIP, membawa mereka ke restoran mewah atau mengajak mereka berlibur jika mereka datang ke India.

Namun, di Jepang, keputusan akhir biasanya dibuat oleh orang yang berada di tingkat bawah.
Orang-orang India yang terus-menerus menjamu orang-orang di atas, membuat orang-orang Jepang semakin ingin meninggalkan India.

Untuk sementara, hal itu mungkin bisa diatasi dengan perlakuan yang baik.
Namun, apakah generasi muda yang melihat perlakuan seperti itu dengan sinis akan merasa simpati kepada manajer yang tertipu, atau yang tahu tetapi ikut serta? Jika mereka merasa simpati, mungkin akan ada orang yang mencoba memanfaatkan situasi itu untuk naik jabatan. Bahkan, itu mungkin terlihat seperti sebuah kesempatan.

Pada akhirnya, yang tersisa hanyalah jenazah para insinyur Jepang yang tergeletak di lapangan.
Manajer yang tidak tahu tentang kondisi di lapangan, baru menyadari situasi tersebut ketika para insinyur Jepang menghilang dan hanya tersisa para insinyur India.
"Oh, ternyata seburuk ini."

Namun, pada saat itu sudah terlambat. Para insinyur Jepang sudah pergi dengan perasaan kecewa.

■Perubahan dalam posisi orang India dalam pengembangan.

Dulu, karena biaya tenaga kerja orang India relatif murah, peran utama ditempati oleh orang-orang yang hanya bertugas membuat sesuai instruksi, yang disebut "coder". Dalam hal ini, mereka tidak perlu banyak berpikir, cukup membuat sesuai spesifikasi yang diberikan.

Seiring waktu, biaya tenaga kerja orang India meningkat.
Tergantung perusahaan, biaya mereka bahkan bisa lebih tinggi daripada orang Tionghoa yang bisa berbahasa Jepang.
Keunggulan biaya tenaga kerja orang India hampir hilang.

Karena keunggulan biaya telah hilang,
manajer/pemilik perusahaan tidak punya pilihan selain mengubah persepsi mereka secara eksternal.

Dulu: Coder murah. Membuat sesuai instruksi.
Sekarang: Teknisi yang kompeten dan fleksibel. Kualitasnya juga bagus. Mematuhi QDC (Quality, Delivery, Cost).

Meskipun manajer/pemilik perusahaan mengatakan demikian, kesadaran para teknisi itu sendiri tidak akan berubah dengan mudah.

Para teknisi sendiri akan terus melakukan hal-hal seperti:
- Jika ada yang tidak dimengerti, menyalahkan orang yang membuat spesifikasi.
- Tidak akan mulai mengerjakan sesuatu sampai spesifikasi diterima.

Akibatnya, terjadi gesekan. Bagi pihak yang memesan pekerjaan, mereka akan bertanya, "Kenapa teknisi yang seharusnya kompeten ini melakukan hal seperti ini?". Teknisi yang sering bertanya akan dianggap sebagai "teknisi yang merepotkan" oleh klien, dan jika biayanya tidak sesuai, mereka akan dianggap sebagai "teknisi yang mahal".

Di sisi lain, orang India memiliki kepercayaan diri yang tinggi pada diri mereka sendiri, sehingga mereka menganggap diri mereka kompeten, apa pun yang dikatakan.
Mereka mungkin mengajukan berbagai klaim, tetapi terkadang tidak didukung oleh kenyataan.

Misalnya, dalam situasi seperti di atas, apa yang dianggap sebagai "kompeten" oleh seorang orang India tertentu adalah "kemampuan untuk membuat sesuai spesifikasi yang diberikan". Namun, hal itu adalah sesuatu yang diinginkan oleh klien di masa lalu, dan sekarang, klien menginginkan "kompetensi multifaset" yang dapat menangani spesifikasi yang tidak jelas, menghasilkan produk dengan perawatan yang mudah, dan kualitas yang baik.

Orang India yang masih memiliki pola pikir lama akan mengatakan, "Itu tidak mungkin," atau "Masalahnya adalah orang Jepang tidak membuat spesifikasi dengan benar." Namun, itulah poin penting dari kompetensi yang dicari oleh orang Jepang. Jika mereka tidak dapat memenuhi permintaan tersebut, mereka harus secara jelas menyatakan kepada orang India apa yang dapat dan tidak dapat mereka lakukan.

Spesifikasi orang India pada awalnya adalah sebagai berikut:
Kemampuan: Dapat membuat sesuai instruksi.
Ketidakmampuan: Tidak dapat melengkapi spesifikasi yang tidak jelas.

Harapan klien: Selain membuat sesuai instruksi, mereka menginginkan kompetensi untuk dapat menunjukkan kesalahan. Mereka juga menginginkan kompetensi untuk dapat melengkapi spesifikasi yang tidak jelas.

Jika ada kesenjangan antara permintaan klien dan kenyataan, maka hal itu perlu diatasi.
Jika tidak mungkin memenuhi permintaan tersebut, maka cukup dengan menerima "pengembang murah" seperti zaman dulu.

Ini mungkin lebih merupakan masalah dari teknisi itu sendiri, tetapi juga bisa menjadi masalah manajer/pemimpin.
Jika ada manajer/pemimpin yang mengatakan "bisa" untuk hal-hal yang sebenarnya tidak mungkin, dan kemudian mengambil pekerjaan, itu adalah masalah.

Pola umum dari situasi yang tidak sesuai adalah sebagai berikut:
Orang Jepang: Mengapa kualitasnya sangat buruk, mengapa ada keterlambatan pengiriman, mengapa biaya meningkat, dll.?
Orang India: Itu karena kalian tidak menentukan spesifikasi dengan benar. Kami melakukan pekerjaan dengan baik.

Orang India benar-benar berpikir seperti itu.
Dasarnya adalah perbedaan asumsi, di mana orang India awalnya hanya berpikir "kami akan membuat sesuai dengan yang diminta," sementara orang Jepang mengharapkan tingkat yang lebih tinggi.

Banyak orang India tidak dapat membayangkan cara lain selain dari cara yang telah mereka lakukan sebelumnya.
Tidak peduli apa yang dikatakan, mereka akan bersikeras, "Kami selalu melakukan ini."

Jika dikatakan oleh atasan, mungkin mereka akan mendengarkan.

Namun, seperti yang dibahas dalam topik sebelumnya, manajer/pejabat yang tidak memahami dengan baik memberikan "persetujuan" bahwa "kalian semua sangat hebat" dan "kalian semua sempurna" demi promosi mereka sendiri, sehingga mereka percaya bahwa cara yang telah mereka lakukan selama ini adalah benar.

Oleh karena itu, tanpa memikirkan apakah apa yang dikatakan orang lain itu benar, mereka akan berpikir, "Cara yang disetujui oleh orang seperti 'orang itu' pasti tidak salah," dan mereka tidak akan mempertanyakan cara mereka sendiri. Dalam situasi yang buruk, mereka bahkan akan melontarkan kata-kata kasar seperti, "Hanya kamu yang mengatakan itu." Banyak orang Jepang berbicara dengan orang Jepang lainnya, dan bahkan jika mereka berbicara tentang hal-hal seperti "Orang India benar-benar tidak mengerti," mereka mungkin mendapatkan reaksi yang sama dari orang India.

Banyak orang Jepang yang mungkin tidak menjelaskan situasi dengan benar kepada orang India.
Namun, bahkan ketika sebagian orang akhirnya menunjukkannya, mereka akan mengatakan, "Hanya kamu yang mengatakan itu."

Orang India yang tidak memahami posisinya juga menyedihkan, tetapi orang-orang yang terlibat di dalamnya juga tampak seperti korban.

Mungkin, jika tidak ada "konspirasi" manajer/pejabat seperti yang dibahas dalam topik sebelumnya, orang India tidak akan terlalu salah paham, dan situasinya mungkin berbeda.

Mungkin, dalam segala hal, "awal yang baik sangat penting."
Kemungkinan besar, penyebabnya adalah karena para pejabat sebelumnya tidak berusaha dengan sungguh-sungguh, "menyerah" pada orang-orang India, dan juga karena para manajer/pejabat seperti yang disebutkan dalam topik sebelumnya tidak dengan bertanggung jawab memuji orang-orang India yang mereka tidak pahami, sehingga membuat mereka salah paham, dan tidak dengan benar dan tekun menunjukkan serta membimbing mereka. Karena itulah, orang yang menggantikan mereka mengalami kesulitan.

■ Para pemimpin perusahaan/manajer Jepang yang mengatakan "itu tidak mungkin" dan menyangkal realitas.

Saya ingat sesuatu, jadi saya akan menuliskannya.

Ada seorang presiden/manajer Jepang yang, entah disengaja atau tidak, melakukan sesuatu yang mengejutkan orang India, dan ketika hal itu dilaporkan, mereka menyangkalnya dengan mengatakan "itu tidak mungkin" atau "tidak mungkin terjadi" (!).

Misalnya, seorang karyawan India mungkin menyembunyikan kemajuan pekerjaan.
Terkadang, mereka melaporkan bahwa sesuatu sudah "selesai" padahal implementasinya belum selesai, dan mereka diam-diam melakukan pengujian sambil melanjutkan implementasi.
Hal ini bisa terjadi secara individu, atau bahkan pemimpin tim melakukannya secara terang-terangan.

Ada hal-hal yang sulit dipahami dari pemimpin tim yang, bahkan ketika saya menunjukkannya, hanya tersenyum dan berkata "tidak bisa dilakukan" dan melaporkannya sebagai sesuatu yang sudah "selesai".
Apakah mereka berpikir bahwa saya tidak akan memberi tahu siapa pun?
Meskipun saya melihatnya dengan mata kepala sendiri, ketika saya menyebutkannya kepada presiden/manajer, mereka menyangkalnya dan mengatakan "itu tidak mungkin. Kami memeriksa dengan cermat."

Karena ada presiden/manajer Jepang seperti itu, manajer India yang menggantikan saya kemudian juga mulai mengatakan hal serupa.

"Itu tidak mungkin."
"Hanya kamu yang mengatakan itu."

Bahkan jika saya mencoba mencari bukti untuk pernyataan tersebut, mereka tidak mau mendengarkan dan mengatakan "berisik. Ini membuang waktu" atau "kamu tidak sopan."
Bahkan jika mereka salah, mereka tidak mengakuinya dan mencoba menutupi kesalahan mereka.
Setelah saya terus bertanya, mereka akhirnya mengatakan "ini India."

Pada akhirnya, jika saya melaporkan hal ini secara langsung kepada manajer atau pemimpin di departemen pemesan Jepang, mereka akan sangat marah kepada orang India tersebut, dan semua manajer di anak perusahaan India menjadi heboh karenanya.

Sudahlah.
Setelah saya berulang kali memperingatkan, dan mereka mengabaikannya, inilah hasilnya. Saya tidak tahan lagi.

Pada akhirnya, laporan seperti itu kadang-kadang membuat presiden Jepang di India atau manajer di India menyebut saya sebagai "pengkhianat."
Mereka mengatakan hal-hal yang masuk akal seperti "kamu harus bekerja untuk anak perusahaan India, bukan untuk kantor pusat Jepang," dan mendorong pelanggaran kepatuhan.

Bagaimana bisa terjadi seperti ini?

Untuk memahami hal ini, Anda perlu memahami budaya India.
Di India, "kebohongan yang tidak ketahuan adalah sebuah kehormatan."
Itulah mengapa mereka berbohong tentang kemajuan pekerjaan, dan juga memalsukan pendidikan dan riwayat pekerjaan.

Banyak orang Jepang yang mungkin berpikir "itu tidak mungkin terjadi."
Jika Anda berpikir seperti itu, Anda benar-benar naif.

Orang India kebanyakan pembohong.
Orang India bagian utara berbohong secara terang-terangan.
Orang India bagian selatan berbohong secara halus.

Orang India bagian utara memiliki temperamen yang buruk dan sering ketahuan berbohong. Mudah ditebak.
Orang India bagian selatan, meskipun terlihat ramah dan baik, seringkali berbohong. Sulit ditebak.

Seiring waktu, Anda akan bisa membedakan senyum jujur dan senyum pembohong orang India bagian selatan, tetapi... pada awalnya, itu akan sulit.
Biasanya, Anda akan menganggap mereka "orang baik" dan tidak menyadari bahwa mereka berbohong.

Karena orang dengan senyum pembohong seperti itu sering menjadi manajer, mereka akan mengabaikan kebohongan bawahan mereka sebagai sesuatu yang tidak penting.
Pada dasarnya, orang yang berbohong seharusnya tidak menjadi manajer.

Jika Anda tidak bisa membedakan mereka dari wajah mereka, ada cara sederhana untuk mengetahui.
Perhatikan apakah mereka bersikap baik kepada Anda ketika tidak ada keuntungan bagi mereka.
Perhatikan apakah ekspresi wajah mereka berbeda dari biasanya.
Dengan itu, Anda biasanya bisa mengetahuinya.

Jika mereka bersikap kasar kepada orang yang tidak memberi mereka keuntungan, itu berarti mereka hanya menginginkan jabatan, dan setelah mendapatkan jabatan, mereka akan bertindak semena-mena.
Perhatikan bagaimana mereka memperlakukan orang di luar perusahaan.
Namun, orang yang berhati-hati mungkin tidak menunjukkan watak asli mereka di depan orang Jepang, jadi bahkan metode ini mungkin tidak berguna.

Ada alasan mengapa manajer yang berbohong melakukan hal itu. Jika kebohongan bawahan mereka terungkap, itu akan merusak citra India di mata kantor pusat.
Namun, kebohongan itu sendiri jauh lebih buruk. Jika orang yang berbohong itu adalah manajer atau wakil presiden, perusahaan bisa saja bangkrut...
Namun, perusahaan Jepang cenderung terlalu lunak, jadi hal seperti itu mungkin tidak terjadi. Akibatnya, orang India menjadi semakin berani.
Meskipun demikian, yang penting adalah apakah kualitas, biaya, dan pengiriman tetap terjaga. Karena mereka berbohong untuk melakukan pengiriman, kualitasnya mungkin juga buruk.
Pada akhirnya, Anda harus memperhatikan setiap detail.
Namun, akar dari semua masalah ini adalah bahwa seorang presiden/manajer Jepang yang ceroboh menjadi "berhenti berpikir" dan berpikir, "Saya telah menciptakan perusahaan yang baik."
Mereka tidak mau melihat kenyataan. Mereka ingin percaya bahwa karena mereka seharusnya menjadi perusahaan yang baik, maka mereka memang perusahaan yang baik.
Presiden/manajer mengatakan, "Setelah Anda memutuskan untuk mempercayai seseorang, Anda harus selalu mempercayainya," dan pada akhirnya, mereka memutarbalikkan kenyataan.
Penting untuk tidak menelan mentah-mentah laporan dari orang India karena mereka cenderung berbohong, tetapi "keinginan untuk percaya" atau "keharusan untuk percaya" telah memutarbalikkan kenyataan.
Meskipun demikian, saya tidak sepenuhnya menyalahkan mantan presiden Jepang ini karena dia tampak depresi.
Jika seseorang depresi, mereka seharusnya tidak ditugaskan sebagai presiden perusahaan di negara lain, tetapi harus segera dipanggil kembali.
Karena depresi, mereka mungkin tidak bisa berpikir sendiri dan hanya percaya pada apa yang ingin mereka percayai, dan menganggapnya sebagai kenyataan.

Saya tidak membutuhkan seorang presiden/manajer yang tidak bisa berpikir sendiri.
Saya tidak membutuhkan seorang presiden/manajer yang tidak bisa bertindak sendiri.

Manajer yang menggantikan juga, mengikuti budaya perusahaan seperti itu.

Mereka hanya menunggu laporan, dan tidak berusaha melihat realitas secara langsung.
Jika menerima laporan yang baik, itu bagus, tetapi jika menerima laporan yang buruk, mereka akan mengatakan "tidak mungkin" dan menyangkal realitas.

Presiden/manajer ini adalah orang yang, tanpa melihat realitas dengan mata mereka sendiri, hanya menyalin dan menempel evaluasi dari atasan sebelumnya dan menjadikannya evaluasi mereka sendiri. Mungkin, mereka tidak memiliki kebiasaan untuk "melihat sesuatu secara langsung dan kemudian berpikir". Jika tidak, mereka tidak mungkin menyalin evaluasi orang lain dan menjadikannya evaluasi mereka sendiri. Bahkan jika mereka lulus dari sekolah yang bagus, saya tidak ingin bekerja di bawah orang yang tidak bisa berpikir sendiri.

Manajer pengganti yang datang juga, meskipun saya menjelaskan banyak hal, mereka adalah tipe orang yang mengatakan "tidak mungkin" dan menyangkal realitas. Mungkin, ini adalah bagian dari budaya perusahaan. Setelah menyangkal realitas, mereka berkata dengan santai, "sudah, lupakan saja?". Mereka sepertinya berpikir bahwa selama mereka menyangkal realitas, tidak ada masalah.

Mungkin, ditambah dengan karakteristik bawaan orang India, budaya perusahaan seperti "menutupi masalah" telah memperburuknya. Tiga dari manajer atasan saya memiliki kecenderungan yang sama untuk "menyangkal realitas", jadi bisa dikatakan ini adalah bagian dari budaya perusahaan.

Bagaimanapun, jika kita tidak melakukan sesuatu sedikit demi sedikit, keadaan tidak akan membaik.
Hanya dengan berpura-pura melakukan sesuatu, keadaan tidak akan menjadi lebih baik. Hasilnya adalah, orang yang pandai menciptakan suasana yang meyakinkan telah naik jabatan, dan inilah yang menyebabkan situasi yang menyedihkan ini.

Kemungkinan untuk memperbaiki situasi, untuk sementara waktu, tidak ada.

■ Keterampilan teknis karyawan India di perusahaan tertentu.

□ Para teknisi yang datang ke perusahaan kami, dari segi kemampuan IT, berada di level di bawah rata-rata.
・ Tingkat kemampuan IT mereka setara dengan perusahaan IT kecil dan menengah di Jepang.
・ Ada juga yang tidak berspesialisasi di bidang IT yang datang.
・ Ada juga yang sebelumnya berspesialisasi di bidang mesin.

□ Rumor tentang "teknisi IT India yang sangat hebat" hampir tidak ada.
・ Mungkin ada yang sangat hebat yang tidak saya kenal atau pernah ada.
・ Syarat penugasan adalah "bersedia bekerja di bawah teknisi India yang hebat," tetapi syarat itu tidak terpenuhi.
・ Mereka hanya memiliki harga diri yang tinggi, tidak berguna, selalu bersikap sok tahu dan merepotkan, menganggap diri mereka hebat, dan kemungkinan besar ditugaskan di bawah teknisi India yang mengaku hebat.

Awalnya, rencana adalah "bekerja dalam proyek bersama dengan teknisi India yang hebat dan mentransfer pengetahuan dari Jepang," tetapi karena teknisi India yang mengaku hebat itu tidak berguna, akhirnya saya harus melakukan banyak hal. Meskipun demikian, teknisi India tersebut melaporkan ke atas seolah-olah mereka yang melakukan semuanya, dan bahkan membuat keputusan yang salah, sehingga saya harus terus-menerus memperbaikinya.

Dalam kasus ini, intinya adalah bahwa mereka adalah teknisi India yang "mengaku hebat."
Ini seperti mendapatkan kartu buruk.
Saya bertanya-tanya apa yang dilihat oleh atasan saya yang percaya pada mereka dan mengirim saya ke sana. Cerita tentang itu akan saya ceritakan nanti.

□ Hal yang dipelajari secara teknis:
Tidak ada.
Jika harus dikatakan, saya belajar tentang "kualitas standar India."
Ini mungkin berguna di masa mendatang ketika membuat produk untuk negara-negara berkembang seperti India.

■ Cara Kerja Orang India

□ Tidak merapikan dan menata.
Apakah ini sifat yang umum di Asia Tenggara?
Meskipun ditegur, mereka mengatakan "biarkan saja seperti itu." Karena ini adalah pendapat dari kelas pemimpin, hal ini tidak akan menyebar ke tingkat bawah. Mereka tidak memahami bahwa akumulasi hal ini akan menyebabkan penurunan kualitas. Jika saya mengatakan banyak hal, mereka akan mengatakan sesuatu seperti "Anda harus memahami posisi Anda" atau "Ini sudah diputuskan."

Oleh karena itu, saya merasa sulit untuk memberikan dukungan sebagai posisi yang ambigu, baik kepada pemimpin tim maupun anggota tim lainnya di India.
Jika saya diminta untuk ditugaskan kembali, saya tidak akan menerima posisi yang sama.
Hanya jika saya memiliki posisi yang lebih tinggi dari manajer dan pemimpin tim yang bertanggung jawab, saya dapat menjalankan tugas dukungan.

□ Banyak staf pendukung yang tidak melakukan apa-apa yang berarti.
Kebanyakan adalah pemeriksa (apakah ini ciri khas dari kelompok tertentu?).
Mungkin tidak masalah jika gajinya murah.
Sepertinya manajer hampir tidak diperlukan di perusahaan tertentu. Saya merasa bahwa hanya pekerja yang cukup. Manajer juga bisa dijadikan karyawan biasa dan meminta mereka untuk menulis kode, itu akan lebih berguna.

□ Prioritas manajer adalah pengiriman, bukan kualitas.
Sepertinya mereka tidak terlalu memahami tentang kualitas.
Untuk kualitas, pemahaman tentang spesifikasi diperlukan (karena kualitas sangat bergantung pada spesifikasi, bahkan sebelum pengkodean atau pengujian). Namun, sepertinya mereka kurang memahami spesifikasi.
Tugas utama manajer saat ini adalah memeriksa jadwal.
Saya merasa bahwa orang yang memberikan kesan baik ditugaskan sebagai manajer untuk menyenangkan kantor pusat di Jepang (bukan karena kemampuan).
Selama Anda tidak mengatakan apa pun, semuanya akan baik-baik saja.
Saya akan kesulitan jika saya salah paham dan menerima umpan balik.
Jika ada manajer seperti ini, cukup dengan pemeriksa yang lebih murah.
Hanya staf yang bertanggung jawab yang diperlukan.
Manajer juga bisa dijadikan karyawan biasa dan meminta mereka untuk menulis kode, itu akan lebih berguna.

□ Hal yang dipelajari
Saya belajar tentang manajemen waktu yang kurang tepat dari orang-orang India.
Saya belajar tentang pengambilan keputusan yang kurang tepat dari orang-orang India.
Saya belajar tentang penilaian yang terburu-buru dari orang-orang India.
Jika dikatakan dengan baik, "mereka memiliki kelincahan."
Jika dikatakan dengan buruk, "mereka tidak terlalu membuat rencana."
Meskipun ada rencana dalam proyek, sepertinya mereka tidak memahami isinya.

■ Cara berpikir orang India: Selama hasilnya bagus, prosesnya tidak masalah.

Prinsip tidak penting. Yang penting adalah hasilnya.
Misalnya, yang penting adalah mendapatkan uang. Logika di baliknya tidak penting.
Mungkin terlihat ekstrem, tetapi itu benar.

Seorang manajer senior di bagian HR sebuah perusahaan mengatakan, "Anda harus bahagia jika gaji bulanan Anda dibayarkan sepenuhnya tanpa ada kekurangan." Pernyataan ini sulit dipahami tanpa konteks, tetapi intinya adalah "Jangan ikut campur jika gaji Anda dibayarkan penuh."
Ini adalah pernyataan seorang manajer yang mengatakan, "Jangan ikut campur dalam hal prinsip."
Pada akhirnya, orang India memiliki cara berpikir seperti ini.
Pernyataan ini bisa dianggap sebagai ucapan kasar/ancaman, "Jika kamu mengeluh, aku tidak akan membayarmu." Jika saya adalah bos, saya pasti akan memecat manajer ini.

Pada dasarnya, ini adalah masalah perhitungan pajak, jadi jika ada kesalahan, saya akan melanggar hukum India.
Namun, orang-orang, baik orang India maupun manajer Jepang yang mengawasi, tampaknya tidak peduli dengan ucapan kasar seperti "Jangan ikut campur dalam hal lain jika kamu menerima gaji dengan benar."

■ Baik di India Utara maupun India Selatan, ada orang yang berbohong.

India bagian utara dengan mudah menipu.
India bagian selatan terlihat ramah dan tampak jujur, tetapi sebenarnya "menipu dengan cara yang cerdik (sulit dipahami)".

Bagaimanapun, mereka tetaplah orang India.
Jika Anda tidak yakin, lebih baik tidak mempercayai orang India.
Bukan berarti semua orang berbohong, tetapi rasio orang yang berbohong tampaknya sama antara India bagian utara dan selatan.

Jika Anda berbicara dengan orang Jepang yang tertipu oleh senyuman orang India yang berbohong di India bagian selatan, mereka sering mengatakan, "Ekspresi orang India sulit dipahami." Jika itu masalahnya, lebih baik tidak mempercayai orang India.
Jangan mempercayai orang India hanya karena mereka tersenyum, meskipun Anda tidak yakin.
Jika Anda tidak dapat menilai, lebih baik tidak mempercayai.

Beberapa orang mengatakan, "Saya memutuskan untuk mempercayai, jadi saya akan mempercayai."
Dalam bisnis, kecepatan penting, dan tidak apa-apa untuk membuat keputusan bahkan jika Anda tidak yakin.

Namun, orang yang saya kenal mengatakan, "Karena saya memutuskan untuk mempercayai, saya akan mempercayai," dan mereka berhenti berpikir.
Saya merasa itu tidak baik.

Pada dasarnya, kata "memutuskan" tidak memiliki "keyakinan" yang cukup.
Jika Anda menyadari bahwa Anda memutuskan sesuatu tanpa benar-benar meyakini diri sendiri, seharusnya ada motivasi untuk menilai apakah keputusan itu benar atau tidak, tetapi tampaknya mantan CEO perusahaan tertentu tidak tertarik pada hal itu.

Karena mereka sudah membuat keputusan, mereka berhenti berpikir.
Orang India pada dasarnya tidak bisa dianggap remeh. Awalnya mungkin baik, tetapi ada kemungkinan besar mereka akan melakukan kecurangan di tengah jalan.
Mereka gagal mengawasi hal itu.

Pada akhirnya, ketika terjadi masalah, mereka menyadari bahwa sebenarnya bawahan mereka benar, tetapi mereka mengatakan, "Karena saya memutuskan untuk mempercayai Manajer ○○, saya mengadopsi keputusan Manajer ○○," dan mereka membela orang India yang berbohong dengan memutarbalikkan kebenaran. Mereka mengatakan bahwa bawahan yang sebenarnya benar adalah "salah." Itu berlebihan.

Akibatnya, perusahaan tersebut memiliki rekam jejak bahwa "bos selalu benar, bahkan jika mereka berbohong."
Manajer ○○, yang mengira bahwa kebenarannya telah terbukti, mempercepat kesalahpahaman.

Sebagai hasilnya, bawahan (orang India) yang berkonflik pada saat itu pindah ke perusahaan pesaing dan dipromosikan menjadi manajer, dan sekarang tampaknya berada dalam posisi yang cukup baik.
Meskipun jelas bagi orang luar siapa yang benar dan lebih unggul, perusahaan kehilangan talenta unggul karena menganggap kesalahan sebagai benar, dan manajer yang berbohong dipromosikan.

Ada orang India yang berbohong, tetapi juga ada orang India yang cerdas dan jujur, yang merupakan contohnya.

■ Keputusan tergesa-gesa oleh orang India.

Ini tidak hanya terjadi pada orang India, tetapi mungkin juga pada orang Jepang, tetapi frekuensinya berbeda.

Berikut adalah contoh konkret:
Manajer membuat rencana untuk pergi ke tempat rekreasi (mungkin istilah yang kurang tepat) hanya pada siang hari di hari libur akhir pekan.
Pengumuman itu dibuat 10 hari sebelumnya.
Jika diberitahu mendadak seperti itu, pasti ada juga orang yang sudah memiliki rencana lain.
Akhirnya, sepertinya tidak banyak orang yang datang, dan email yang membuat frustrasi dari manajer India yang berbunyi, "Kalian semua, apa maksud kalian? Para pemimpin dan manajer harus memahami posisi mereka," sampai kepada kami.

Mungkin bagi orang India, ini tidak masalah.
Lagipula, pikiran untuk mengomentari acara sukarela di akhir pekan itu tidak dapat dimengerti.
Seorang presiden perusahaan Jepang mengatakan, "Itu adalah keputusannya," dan mengabaikannya.

----
Hal seperti ini sering terjadi di India.
Mungkin setiap hal ini bisa terjadi di Jepang juga, tetapi frekuensinya berbeda.

■ Orang India yang bekerja tanpa berbagi informasi.

Pemimpin tim yang tidak mau berbagi informasi.
Pemimpin tim yang tidak memahami spesifikasi.
Pemimpin tim yang tidak dapat menjelaskan isi pekerjaan kepada anggota tim.
Pemimpin tim yang memberikan pekerjaan kepada anggota tim tanpa memahami spesifikasi.

Namun, orang tersebut justru dikenal sebagai "sangat unggul." Kadang-kadang, ada teknisi yang mengklaim dirinya unggul, atau yang dianggap unggul oleh kelompok kecil tertentu, dan kali ini, hal itu sangat mencolok.

Akibatnya, banyak anggota tim yang mengajukan pertanyaan "mengapa".
Dan, saya sering melihat pemimpin India yang menjawab dengan nada merendahkan.
Padahal, seharusnya jawabannya bisa diberikan dengan cara yang biasa saja. Mengapa mereka hanya bisa melakukan cara yang melelahkan, baik bagi mereka sendiri maupun bagi orang lain?
Yang lebih baik adalah dengan mengungkapkan informasi terlebih dahulu.
Mengapa mereka hanya bisa melakukan cara "memberikan pekerjaan begitu saja"?
Proses "menjelaskan" informasi yang diperlukan sangat kurang.

Akibat dari cara memberikan pekerjaan yang tidak jelas ini, beberapa anggota tim akhirnya meninggalkan perusahaan.

Apakah "tidak menjelaskan" ini merupakan budaya perusahaan, ataukah ini merupakan hal yang khusus pada orang India?

Saat memberikan pekerjaan, hanya ada jadwal, tetapi hampir tidak ada penjelasan.
Namun, jika ada pertanyaan, jawaban yang diberikan seringkali melelahkan seperti yang disebutkan di atas.

Orang India cenderung otoriter, sehingga tampaknya ada pemahaman umum di kalangan orang India bahwa "tidak perlu mengetahui latar belakang saat memberikan perintah." Dalam pengembangan perangkat lunak, jarang sekali ada situasi di mana sesuatu dapat dibuat sesuai dengan instruksi saja; jika latar belakangnya tidak diketahui, hasilnya bisa sangat berbeda. Saya pikir ada alasan yang masuk akal dalam penjelasan bahwa karena menggunakan cara orang India, hasilnya tidak berhasil.

■ Budaya India yang tidak menempatkan nilai tinggi pada "kebebasan".

Kebebasan adalah kemampuan untuk memilih.
Namun, orang India tidak menghargai "kebebasan (kemampuan untuk memilih)".

Mereka berpikir bahwa jika semuanya diperintah dan dilakukan secara terpusat, semuanya akan berjalan baik.

Ini tidak hanya berlaku untuk pekerjaan, tetapi juga dalam kehidupan pribadi.

Misalnya, jika ada sesuatu yang berbahaya, seperti melarang seseorang untuk bersepeda atau naik auto-rickshaw, masalah dianggap selesai.

Budaya yang tidak menghargai "kebebasan" dan melarang sesuatu karena dianggap berbahaya. Jika ada sesuatu yang sedikit berbahaya, semuanya dilarang.

Jika seseorang mengatakan bahwa mobilnya rusak dan menyebabkan sakit punggung, alih-alih menggantinya dengan mobil lain, mereka mengatakan, "Kalau begitu, jangan menggunakannya."
Bahkan jika harganya sama, mereka tidak akan mencoba menggantinya.

Meskipun seharusnya mungkin untuk mengganti mobil setelah periode kontrak enam bulan, setiap kali diminta, mereka mengabaikannya dan mengatakan, "Diam. Ini membuang waktu. Patuhi perintah."

Inilah orang India.

Jika Anda bekerja di bawah manajer India, Anda harus siap.
Manajer India akan "merendah" dan memberikan perlakuan VIP kepada orang Jepang yang memiliki jabatan lebih tinggi, tetapi mereka akan merendahkan dan memerintah orang Jepang yang memiliki jabatan lebih rendah.

Ketika seseorang menulis hal seperti ini, ada orang yang mengatakan, "Tidak semua orang India seperti itu."
Itu benar.
Ini hanya tentang bagaimana pengalaman saya.

Ada hal-hal kecil yang dapat dilakukan untuk membuat sesuatu berjalan lebih lancar, tetapi mereka tidak mau melakukannya.
Meskipun ada banyak pilihan, mereka hanya memilih pilihan yang kurang baik, dan mereka tidak mau mencoba pilihan lain. Mereka membuat pilihan sendiri dan tidak ingin memberikan pilihan kepada individu.

Misalnya, mobil dapat diganti pada periode kontrak berikutnya, tetapi mereka tidak mau repot-repot melakukannya dan memaksa Anda untuk menerima mobil yang mereka pilih secara sewenang-wenang.
Jika Anda banyak protes, mereka akan melakukan pelecehan (bullying) dan mengganggu Anda dengan senyum sinis.

"Tatapan menjijikkan dan merendahkan" itu adalah sesuatu yang hanya dapat dialami oleh orang yang pernah bekerja di bawah manajer India.
Karena, dalam kebanyakan kasus, orang India akan "merendah" dan tersenyum kepada orang yang lebih tinggi dari mereka, jadi mereka biasanya tidak menunjukkan wajah seperti itu.

Ini bukan sikap yang mereka tunjukkan sejak awal.

Saat perusahaan berpindah dari kepemilikan orang Jepang ke kepemilikan orang India, sikap semua manajer India berubah secara drastis.
Saya melihat banyak orang India yang menunjukkan ekspresi "akhirnya" atau mencoba menahan tawa yang menjijikkan.

Mereka telah menunggu ini sejak awal.
Dan akhirnya, mereka berhasil menguasai seluruh perusahaan.
Sekarang mereka telah menguasainya, orang Jepang tidak diperlukan.
Mereka bisa pergi.
Setelah itu, mereka dapat membuat aturan yang tidak nyaman atau melakukan pelecehan (bullying) secara halus untuk membuat orang Jepang pergi.

Di sisi lain, para manajer Jepang dan para kepala departemen di kantor pusat selalu memberikan layanan khusus "Nikoniko VIP" tanpa henti.
Dalam hal ini, hal itu sangat teliti dan menurut saya luar biasa (dengan nada sinis).

Dalam pertemuan awal, presiden India yang baru menyatakan, "Perusahaan ini akan mulai bekerja untuk orang India, oleh orang India." Hal ini sama saja dengan mendeklarasikan kemenangan.

Jika perusahaan ini menjadi perusahaan untuk orang India dan mengganti cara kerja dengan cara orang India, maka "kebebasan" tidak diperlukan di sana.
Bagi orang India, yang penting adalah mengikuti perintah, dan kebebasan tidak diperlukan.

Jika latar belakang ini bukan tentang "kebebasan" tetapi hanya tentang pelecehan, maka dalam kedua kasus tersebut, tidak dapat disangkal bahwa karakter orang India ini rusak. Mungkin, bagi orang India pada umumnya, budaya mereka tidak terlalu menekankan pada kebebasan, dan orang India ini mungkin mengalami pelecehan tambahan.

Tentu saja, saya tidak akan tinggal diam dalam situasi seperti ini, dan ada kemungkinan perusahaan akan ditutup atau diakuisisi, tetapi itu adalah keputusan manajemen dan tidak akan saya bahas di sini.
Seringkali, hal itu sulit dilakukan karena ada perlawanan dari presiden dan manajer India.

Sebagai referensi, perusahaan perdagangan kadang-kadang menutup perusahaan dan membuat yang baru.
Saya menduga bahwa salah satu tujuannya adalah untuk membersihkan semua presiden, manajer, dan karyawan yang tidak berguna, dan memindahkan karyawan dan bisnis, meskipun mereka tidak akan mengatakan itu secara terbuka.

■Keuntungan dan kerugian dari tindakan "menyerah" yang dilakukan oleh pejabat yang pernah bertugas di masa lalu terhadap orang India.

Di masa lalu, orang Jepang dikirim ke India untuk memulai operasi, dan mereka melakukan pekerjaan tersebut.
Saya sering mendengar cerita tentang hal itu, dan banyak dari orang-orang yang dikirim memiliki penilaian seperti ini:

Orang India mengatakan, "Saya tidak tahu. Saya tidak bisa membuatnya."
Orang India tidak bergerak.
Karena orang India tidak bisa diandalkan, saya akhirnya harus bekerja keras sampai larut malam untuk menyelesaikan pekerjaan.
Orang Jepang saling mengeluh tentang orang India. "Orang India tidak berguna."

Karena sikap beberapa orang yang dikirim, pesan yang salah disampaikan kepada orang India:

* Orang Jepang bekerja keras sampai larut malam, "tanpa mengeluh."

Padahal, orang Jepang saling mengeluh, tetapi mereka tidak mengatakan itu kepada orang India.

Namun, ketika saya menunjukkan masalah yang telah disebutkan oleh orang-orang yang dikirim sebelumnya kepada orang India, mereka bereaksi seperti ini: "Itu tidak benar. Hanya kamu yang mengatakan itu." Mereka membantah seolah-olah hanya saya yang mengatakan sesuatu yang berbeda, dan mereka mengkritik saya dengan mengatakan, "Kamu berbeda dari orang-orang yang dikirim lainnya. Cara kerja seperti itu tidak akan berhasil di India."

Tunggu sebentar. Faktanya, orang-orang yang dikirim sebelumnya telah menunjukkan berbagai masalah, dan ada orang-orang yang dikirim sebelumnya yang sebenarnya mengatakan hal-hal buruk tentang orang India, tetapi mereka tampak akrab dengan orang India tersebut di permukaan. Jika orang-orang yang ditugaskan untuk memulai organisasi tidak memberikan umpan balik penting kepada orang India, itu berarti mereka adalah orang yang mencuri gaji.

Alih-alih memberikan penilaian yang akurat kepada orang India, orang Jepang sering menggunakan basa-basi seperti "Good Job" atau "Perfect," yang tampaknya tidak bertanggung jawab.

Bahkan tidak hanya orang yang dikirim, tetapi manajer Jepang juga seringkali tidak kompeten. Mereka mengaku tidak terlalu fasih berbahasa Jepang, tetapi mereka mengatakan "Very Good" dalam bahasa Inggris, yang semakin membuat orang India salah paham. Jika manajer di kantor pusat mengatakan "Very Good," mereka akan menyebarkannya melalui email perusahaan, "Lihat, ada hal luar biasa yang terjadi." Padahal, itu hanyalah basa-basi dan bukan berarti mereka benar-benar memujinya. Ini juga merupakan kesalahan dari manajer Jepang yang membuat pernyataan sembarangan.

Oleh karena itu, ketika saya menunjukkan kekurangan, mereka mengatakan, "Hanya kamu yang mengatakan itu. Kami bekerja dengan baik. Orang lain seperti ○○ dan ○○ memuji kami." Mereka menerima kata-kata secara harfiah dan tidak mau mendengarkan.

Sepertinya, baik manajer Jepang maupun staf yang pernah bertugas di sana sebelumnya, tidak terlalu berharap banyak pada India, dan mungkin berpikir bahwa penting untuk terus memuji agar mereka mendapatkan kepercayaan diri dan pengalaman sukses. Kebiasaan itu tampaknya masih berlanjut sampai sekarang. Seolah-olah, "Cukup puji saja mereka."

Namun, mereka menerima pujian itu secara harfiah dan salah mengira bahwa "kami sudah sempurna."
Mereka tidak mau mendengarkan.
Wajar jika orang India yang pada dasarnya percaya diri menjadi lebih percaya diri dan tidak mau mendengarkan jika mereka dipuji.

Meskipun demikian, tampaknya mereka menyadari bahwa "kami, orang India, mungkin tidak seunggul yang kami kira" seiring dengan berjalannya proyek dan interaksi dengan saya, sehingga ada sedikit perbaikan. Namun, penting untuk diingat bahwa ada banyak orang India yang, meskipun menyadari hal itu, tidak dapat mengakuinya karena mereka pada dasarnya kurang cerdas, sementara ada juga orang India yang rendah hati dan menerima kenyataan.

Terlepas dari itu, staf yang bertugas sebelumnya diberi tanggung jawab untuk membangun organisasi India, tetapi justru meningkatkan kesalahpahaman orang India, yang membuat saya, yang menggantikan mereka, mengalami kesulitan. Penyebabnya adalah karena staf yang bertugas sebelumnya semuanya mengatakan, "Orang India, mereka benar-benar buruk. Tidak berguna," dan "sudah menyerah." Oleh karena itu, mereka juga membuat pernyataan yang tidak tepat tentang orang India.

Seberapa besar mereka menyerah, dapat dilihat dengan baik dari kata-kata berikut:
"Apakah orang India akan berhenti? Orang India mudah berhenti. Jangan khawatir. Biarkan saja."
Dari pernyataan ini, terlihat bahwa mereka tidak terlalu berharap pada orang India dan memperlakukan mereka seperti anak-anak.

Jika Anda memuji mereka tanpa alasan, kesalahpahaman akan meningkat, dan jika Anda tidak memuji mereka, mereka akan berhenti atau mengabaikan pekerjaan.
Memang, mungkin saja Anda dapat mengatasi situasi dengan memuji mereka secara sporadis dan bergaul dengan baik, tetapi kecuali Anda secara cermat memperhatikan dan menunjukkan setiap masalah, organisasi tidak akan menjadi lebih baik. Hasil dari staf yang bertugas sebelumnya yang berhenti menunjukkan dan mulai memuji adalah organisasi seperti sekarang ini.

Setelah itu, seperti yang saya sebutkan sebelumnya, seorang mantan presiden/manajer Jepang yang menggunakan India sebagai alat untuk meraih promosi datang, dan mereka menciptakan siklus buruk di mana mereka berpura-pura bahwa semuanya telah meningkat secara dramatis, tetapi sebenarnya hanya menutupi masalah yang ada. Mungkin ada masalah dengan organisasi yang tidak menghargai perbaikan yang dilakukan secara bertahap.

Staf yang bertugas sebelumnya bertanya-tanya, "Mengapa semuanya menjadi lebih baik secara dramatis?" tetapi sebenarnya, mereka hanya memberikan penilaian yang baik tanpa melihat kenyataan. Karena tidak ada perbaikan, orang Jepang menyerah, dan kemudian mereka diberi penilaian palsu "unggul" untuk tujuan promosi, yang meningkatkan kepercayaan diri mereka, meskipun sebenarnya mereka berantakan.

Jika mencoba memperbaiki kekurangan, mereka menyangkal dengan mengatakan "tidak ada yang salah" dan menganggap diri mereka unggul. Orang India seperti itu tidak bisa diperbaiki.

Jika menelusuri akarnya, tanggung jawab ada pada staf yang ditugaskan di masa lalu yang "menyerah" untuk melakukan perbaikan. Jika seseorang bekerja secara konsisten, bahkan jika orang Jepang yang mencoba memanfaatkan India untuk promosi datang, situasinya mungkin tidak akan menjadi seburuk ini.

Pada dasarnya, saya bisa memprediksi bahwa jika orang India dijadikan presiden, mereka akan bertindak sembrono, dan saya pernah memperingatkan manajer Jepang sebelum penugasan saya. Beberapa tahun lalu, ketika saya mengatakan, "Jika Anda menempatkan orang India sebagai presiden, mereka akan bertindak sembrono," mereka menjawab, "Tidak masalah. Biarkan mereka bertindak sembrono," seolah-olah itu bukan urusan mereka. Latar belakangnya mungkin adalah bahwa karena orang India kurang kompeten, sebelum mereka dipecat, mereka ingin memberi mereka kesempatan untuk melakukan yang terbaik. Nuansa latar belakang ini juga terasa seperti "karena mereka tidak berguna lagi, mungkin ada perubahan positif jika mereka mencoba melakukan apa saja, bahkan jika itu berarti bertindak sembrono."

Selain itu, ketika saya mengeluh kepada seorang manajer, dia menjawab, "Tidak ada gunanya menghabiskan energi untuk hal-hal sepele," seolah-olah dia tidak tertarik. Dia tidak memahami bahwa anggota yang ditugaskan saat ini menderita karena manajer yang berwenang seperti Anda tidak peduli. Manajer yang sedikit pun peduli akan mencoba memahami situasi, tetapi seperti yang terlihat dari pernyataan di atas, tampaknya mereka tidak tertarik. Manajer yang tidak peduli dan staf yang ditugaskan di masa lalu itulah yang telah membesarkan anak perusahaan India saat ini.

Akibat lingkungan di mana orang-orang di sekitar mereka menyerah, mereka mulai menganggap diri mereka sempurna. Dengan kata lain, anak perusahaan India diperlakukan seperti anak-anak, dan lingkungan di mana apa pun yang mereka lakukan dipuji sebagai "luar biasa." Oleh karena itu, mereka berpikir bahwa pilihan mereka semuanya dapat diterima. Mereka tidak menyadari bahwa mereka masih dalam masa percobaan, dan mereka sudah yakin akan kemenangan. Presiden sebelumnya, yang melihat hal ini dan mencoba memanfaatkannya untuk promosi, telah memberikan "perusahaan" yang tidak dapat ditangani oleh orang India. Mereka mungkin tidak peduli bagaimana perusahaan itu setelah mereka dipromosikan. Mereka mengatakan dengan santai, "Karena ini adalah perusahaan yang saya kembangkan, saya menyayanginya dan peduli padanya," tetapi bagaimana mereka bisa mengatakan kebohongan seperti itu dengan santai. Orang yang tidak akan pernah benar-benar merawat atau mengubur mayat dapat mengatakan apa saja.

Seperti yang telah saya tulis sebelumnya, ada banyak faktor yang menyebabkan hal ini terjadi, seperti mantan presiden Jepang yang menjadikan orang India sebagai bahan lelucon, atau manajer yang menyadarinya tetapi tidak menghentikannya, dan manajer yang sudah menyerah pada orang India.

Jika seseorang berada dalam posisi yang tidak membuatnya kesulitan, dia bisa mengatakan apa saja. Karena dia berada di tempat yang aman dan hanya perlu mengatakan hal-hal yang masuk akal. Dia berhasil kembali ke Jepang hanya dalam 3 tahun dari India dan menjadi kepala bagian, jadi dia mungkin puas. Di balik itu, dia mungkin tidak peduli lagi tentang apa yang terjadi pada anak perusahaan di India. Jika dia tidak tahu kebenaran, dia mungkin tidak kompeten, jadi kesalahannya bisa dimaafkan, tetapi jika dia tahu dan berbohong, dia adalah orang jahat yang sangat bersalah.

Dalam lingkungan seperti itu, lingkungan yang memungkinkan orang India untuk bebas telah terbentuk.

Namun, pada akhirnya, yang bisa dilakukan hanyalah menciptakan lingkungan di mana orang India dapat menjadi bebas.
Selain itu, tindakan besar yang kadang-kadang diambil tidak serta merta membawa perubahan yang signifikan, dan tampaknya tidak ada perubahan yang terjadi tanpa keterlibatan yang berkelanjutan.

■ "Gonyo gonyo gonyo," sambil berdebat dengan keras, seorang pria India tersenyum "niyah" ketika usahanya untuk menutupi sesuatu berhasil.

Orang India seringkali mencoba mengelabui sesuatu dengan berbicara sangat cepat dan bertele-tele. Bahkan ketika orang Jepang mencoba bertanya, mereka seringkali berbicara dengan cepat dan berulang-ulang untuk menghentikan pertanyaan tersebut. Pembicaraan cepat itu akan terus berlanjut sampai orang Jepang melupakan pertanyaan awal.

Ketika orang Jepang merasa bingung dan menunjukkan ekspresi "hmm?", dan orang Jepang berhenti berbicara, orang India biasanya akan tersenyum "nyah". Mereka mungkin berpikir, "Oke, aku berhasil mengelabui mereka," atau "Selesai, masalah ini sudah selesai," tetapi ekspresi itu sangat jelas terlihat. Namun, orang India yang bersangkutan percaya bahwa itu adalah solusi. Ekspresi itu membuat orang lain merasa tidak nyaman, tetapi orang India yang bersangkutan menganggapnya sebagai senyuman.

Setelah tersenyum "nyah", orang India biasanya langsung beralih ke topik berikutnya dengan berbicara cepat, atau bahkan terus berbicara dengan cepat tentang apa yang ingin mereka sampaikan.

Bagi orang Jepang, mereka mungkin berpikir, "Orang ini tidak berguna dan sulit dimengerti," tetapi bagi orang India, mereka berpikir, "Ini sudah selesai." Ini adalah contoh "orang yang hebat" menurut standar India. Mengelabui sesuatu adalah kebiasaan umum di India. Mereka mungkin mengatakan "oke" tetapi tidak melakukan apa-apa, atau mengatakan "akan dilakukan" tetapi tidak melakukannya. Berbicara dengan cepat dan mengelabui adalah hal yang biasa di India.

Orang India seperti ini sebaiknya tidak dipromosikan, tetapi entah mengapa, perusahaan tempat saya bekerja memiliki banyak orang India seperti ini, dan beberapa dari mereka telah dipromosikan. Jika mereka menjadi pemimpin, mereka akan terus berbicara dengan cepat dan mengelabui bahkan ketika ada bug, dan ketika orang Jepang berhenti memperhatikan mereka dan berkata, "Sudah, lupakan saja," mereka akan salah mengartikannya dan berpikir, "Oke, argumen saya diterima."

Orang Jepang yang menyerah dan berkata "sudah, lupakan saja" biasanya menerima pekerjaan dari Jepang. Bahkan jika Anda berpikir bahwa seharusnya pekerjaan itu diberikan kepada orang India, manajer seringkali memberikan instruksi untuk menggunakan orang India, jadi Anda tidak punya pilihan.

Orang India yang bersangkutan menganggap bahwa karena penjelasan mereka pada pertemuan sebelumnya tidak ditindaklanjuti lebih lanjut, mereka berhasil. Bagi orang Jepang, mereka mungkin berpikir, "Saya harus bekerja dengan orang India yang tidak berguna ini lagi," tetapi bagi orang India, mereka berpikir, "Karena ini berhasil sebelumnya, saya harus menggunakan cara ini lagi untuk menyelesaikan pekerjaan." Apakah mereka benar-benar mengelabui atau mendapatkan persetujuan yang benar tidak penting bagi orang India. Mereka berpikir bahwa karena itu diterima sebelumnya, itu akan berhasil lagi kali ini.

Dalam situasi seperti itu, jika seorang warga negara India diberi tahu bahwa "cara ini tidak benar," orang India tersebut tidak mendengarkan dan membenarkan diri sendiri dengan mengatakan, "Kami selalu melakukan ini." Tampaknya mereka tidak terlalu tertarik untuk melakukan perbaikan. Mereka lebih berpikir bahwa jika mereka dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan cara yang mereka inginkan dan sesuai dengan tenggat waktu, itu sudah cukup.

Baik sebelumnya, sekarang, dan mungkin juga di masa depan, orang India tidak memahami bahwa mereka mendapatkan pekerjaan karena orang lain berpikir, "Orang-orang ini tidak becus."

Karena mereka sangat buruk, bahkan jika kami mencoba untuk memperbaiki sedikit demi sedikit dengan memberikan poin-poin perbaikan, sikap orang India tersebut menjadi sangat keras seperti "kami selalu melakukan ini," yang membuat pihak Jepang kesulitan.

Ada dua poin penting:
Yang terpenting adalah permulaan.
Memasukkan perbaikan ke dalam jadwal sejak awal.

Orang India tampaknya selalu berusaha untuk menciptakan preseden. Dan mereka cenderung mengikuti preseden tersebut. Awalnya, mereka mungkin melakukan berbagai hal, bahkan mungkin sedikit menipu, untuk membuat pihak lain mengatakan "OK." Bagi orang India, itu adalah "kemenangan." Mereka tidak akan mau mengubahnya secara sukarela di masa mendatang. Itu adalah sikap dasar mereka.

Oleh karena itu, penting untuk menciptakan pemahaman bersama bahwa "cara yang telah dilakukan sebelumnya tidak sempurna." Dan memasukkan perbaikan ke dalam jadwal sejak awal.

Namun, perlu diingat bahwa orang India memiliki harga diri yang sangat tinggi, jadi mereka mungkin tidak terlalu menerima perbaikan.

Jika sikap menolak perbaikan hanya berasal dari anggota tim yang lebih rendah, itu masih bisa ditoleransi. Namun, bahkan pemimpin tim dengan berani mengatakan, "Mengapa cara yang telah kami lakukan selama ini tidak baik?"

Jika hanya pemimpin tim yang mengatakan itu, itu mungkin masih bisa ditoleransi. Namun, bahkan manajer juga dengan berani membuat pernyataan seperti itu.

Jika hanya sebagian manajer yang melakukan itu, itu masih bisa ditoleransi. Namun, bahkan kepala bagian pengiriman dari manajer pun mengatakan hal serupa dan membuat Jepang kesulitan.

Dari sudut pandang Jepang, "Siapa yang mengizinkan hal seperti ini terjadi?" Namun, bagi orang India tersebut, itu tidak penting. Mereka mungkin berkata, "Orang Jepang selalu membuat permintaan aneh. Tolong maafkan kami. Kami tidak bisa mengembangkan apa pun dengan hal seperti itu," dan manajer tingkat atas mungkin mengeluh kepada pihak yang memesan.

Manajer tingkat atas ini memiliki reputasi yang sangat buruk di Jepang. Mereka suka mengalihkan pembicaraan dan mencoba menutupi masalah dengan berbagai alasan. Namun, tampaknya mereka berguna bagi pihak India karena mereka dapat menyelesaikan proyek yang buruk setidaknya sampai pengiriman.

Pada dasarnya,
Orang-orang India yang mencoba menutupi kesalahan, seberapa pun cerdasnya mereka, seharusnya tidak dipromosikan. Itu hanya akan menjadi masalah.

Saya sangat heran mengapa orang seperti ini bisa menjadi manajer.

Ada latar belakangnya.

Dulu, perusahaan mengalami masalah operasional, dan ada pemikiran untuk menutup perusahaan. Kemudian, sebagai percobaan, beberapa orang diangkat menjadi manajer, dan perusahaan mencoba melihat seberapa banyak yang bisa dilakukan oleh orang-orang India. Orang yang "kebetulan" berada di sana pada saat itu menjadi manajer, dan orang yang paling pandai berbicara di antara mereka kini masih menjadi manajer senior.

Di perusahaan, seringkali orang yang lebih dulu berada di posisi tertentu yang mendapatkan promosi, bukan berdasarkan kemampuan.
Ini adalah contoh tipikalnya.

Jika orang yang tidak kompeten berada di posisi atas, perusahaan tidak akan berhasil.
Ini juga merupakan contohnya.

Manajer hampir tidak berguna, tetapi ada beberapa orang yang menarik bagi anak-anak muda.

Saya pikir akan lebih baik jika perusahaan ditutup sementara, perusahaan dibangun kembali, dan semua manajer diganti. Namun, sepertinya manajer-manajer Jepang tidak berpikir seperti itu.

Sejujurnya, presiden juga memiliki kebiasaan yang mirip, dan saya sering melihatnya "tersenyum misterius," yang membuat saya merasa curiga. Namun, meskipun begitu, presiden masih bisa diajak bicara sampai batas tertentu, jadi dia tidak seburuk manajer senior. Namun, jika saya harus memberikan pendapat pribadi, saya pikir orang yang memiliki kebiasaan menutupi masalah seperti itu seharusnya tidak menjadi presiden. Namun, keputusan perekrutan saat ini bukan merupakan keputusan saya.

Karena saya sudah tidak lagi bekerja di perusahaan itu, saya harap mereka bisa berjalan dengan baik.

■ Orang India yang mengatakan "akan melakukannya" untuk menutupi situasi, tetapi sebenarnya tidak melakukannya.

Ini juga, hal yang sering terjadi.
Di anak perusahaan India tertentu, di mana orang-orang India yang hanya pandai berbicara menjadi manajer dan pemimpin, hal ini sering terjadi.

Pihak Jepang mungkin marah di dalam hati, tetapi jarang menunjukkan kata-kata atau ekspresi, sehingga orang-orang India salah mengira bahwa mereka "berhasil menutupi" sesuatu, dan bahkan, mereka menganggap diri mereka sendiri sukses.

Ngomong-ngomong, ada kejadian seperti ini.

Kualitas di India sangat buruk, sehingga ketika satu bug diperbaiki, lima bug baru muncul.
Untuk menutupi hal ini, orang India mengatakan, "Kami akan melakukan pengujian ulang dengan semua anggota tim pada akhir pekan, dan kami akan melaporkannya sebelum akhir minggu depan."

Pihak Jepang meredakan kemarahan mereka sebagian karena pernyataan itu, tetapi karena tidak ada laporan atau apa pun yang diterima setelah akhir pekan, pihak Jepang menjadi sangat marah, sementara pihak India bersikap santai. Mereka tidak memahami situasi dan bertanya, "Mengapa kalian begitu panik?"

Pihak Jepang membuat keributan, tetapi pihak India tidak memahami situasi dan mengira mereka telah berhasil menutupi sesuatu.

Meskipun pihak India mengatakan "akan melakukannya," dalam nuansa India, itu berarti "Kami akan mencoba melakukan pengujian sebaik mungkin. Kami akan mencoba, tetapi tentu saja ada hal-hal yang tidak bisa kami lakukan. Namun, kami akan mencobanya."
Karena mereka tidak berhasil, tidak ada laporan, demikianlah keadaannya.

Pihak Jepang marah karena orang India mengatakan "akan melakukannya" tetapi tidak melakukannya, tetapi pihak India berpikir, "Sudahlah. Kami sudah mencoba dan gagal, jadi tidak ada yang bisa dilakukan. Mengapa kalian begitu rewel? Orang Jepang benar-benar berisik. Orang Jepang memang seperti itu."

Dari sudut pandang tertentu, ini mungkin tampak seperti lelucon.
Selain itu, bagi orang yang tidak mengenal orang India, mereka mungkin berpikir, "Itu adalah prasangka. Itu tidak mungkin terjadi."
Namun, situasi ini adalah fakta, dan jika seseorang tidak tahu bahwa orang India memiliki sifat seperti itu, itu berarti mereka tidak tahu apa-apa.

Sebagai informasi tambahan, di dalam perusahaan, dilaporkan bahwa orang India bekerja keras.
Ini berarti bahwa mereka bekerja keras hingga larut malam atau sering bekerja pada akhir pekan.
Di sisi lain, orang India juga sering mengambil cuti.

Selama musim festival, mereka biasanya pulang ke desa untuk menikmati festival atau menghabiskan waktu bersama keluarga, dan mengambil cuti selama satu minggu hingga maksimal 10 hari.
Selain itu, sering terjadi cuti mendadak (karena sakit atau keperluan lain).

Mengenai pekerjaan di akhir pekan, saya berpikir, "Jika saya berusaha keras, setidaknya mereka harus memperhatikan sedikit," tetapi ketika saya datang di akhir pekan, seringkali tidak ada siapa-siapa, atau hanya ada beberapa orang. Bahkan jika ada orang, terkadang mereka datang di sore hari atau malam hari.
Bahkan, orang yang menyuruh kami datang di akhir pekan terkadang tidak datang.
Tidak peduli seberapa banyak saya melaporkan bahwa saya "bekerja keras di akhir pekan," itu tidak sesuai dengan kenyataan.

Melihat semua ini, laporan dari orang India sendiri yang mengatakan bahwa "orang India bekerja dengan baik" menjadi patut dipertanyakan.
Melaporkan hanya berdasarkan kesan tanpa menghitung jam kerja dengan benar tidak ada artinya.

...Dan begitulah, seperti yang saya sebutkan sebelumnya, ketika saya mengatakan "kita akan menguji [sesuatu]," anggota tim memiliki kesadaran "baiklah, saya akan mencoba yang terbaik," sehingga pada akhirnya pengujian tidak dapat dilakukan.

Jika pengujian tidak dapat dilakukan, seharusnya mereka melaporkan "kami tidak dapat melakukannya," tetapi bahkan itu pun mereka tidak mau laporkan.
Kadang-kadang, mereka tidak melaporkan apa pun, dan pihak Jepang hanya menunggu. Ketika saya menunjukkan, mereka membuat alasan seperti "tidak ada yang bisa dilakukan jika tidak bisa," dan mereka tidak mengerti apa yang harus mereka lakukan. Bahkan manajer dan pemimpin pun seperti ini.

Cara menangani sesuatu yang sembarangan seperti ini adalah gambaran dari masyarakat India.
Di masyarakat India, ketika seseorang mengatakan "baik, saya akan mencobanya," itu berarti "saya akan mencoba, tetapi mungkin tidak bisa. Angin akan bertiup besok, jadi jika Anda ingat besok dan merasa ingin melakukannya, silakan lakukan. Jangan khawatir jika tidak bisa."
Jujur saja, itu adalah hal yang biasa dan dapat diterima di masyarakat India, tetapi tidak berlaku dalam bisnis internasional.

Ketika saya menunjukkan hal-hal seperti ini, manajer India sering mengatakan "ini India," atau bahkan "saya adalah manajer, jadi saya tidak mendengarkan pendapat Anda." Ada juga orang India yang tidak mau berpikir sendiri, tidak memahami logika, dan memiliki karakter yang buruk.
Bahkan jika sesuatu tidak logis, mereka berpikir bahwa karena mereka memiliki wewenang, apa pun yang mereka putuskan akan berlaku.

Ketika saya mengatakan bahwa manajer India yang tidak berguna dan keras kepala seperti itu adalah "kanker" dan harus dipecat, kantor pusat di Jepang tidak mengerti.
Kantor pusat mengatakan "bukan berarti dipecat, tetapi carilah cara lain," tetapi mereka tidak mengerti bahwa satu-satunya cara untuk mengatasi orang-orang keras kepala di India adalah dengan memecat mereka.

Jika manajer saja seperti ini, pemimpin juga akan mengikuti.
Anggota tim juga akan mengikuti, cepat atau lambat.

Saya ingin dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi dari manajer, tetapi karena seorang pria India sudah menjadi presiden anak perusahaan lokal di sana, wewenang personalia berada di tangan orang India. Presiden ini juga orang yang merepotkan, dan dia mengatakan, "Kami ingin meminta orang-orang yang dibutuhkan anak perusahaan India kepada kantor pusat di sini." Pihak kantor pusat tentu saja merasa kesulitan untuk menanggapi hal ini setiap kali mereka mendengarnya. Tentu saja, ada pendapat yang mempertanyakan mengapa orang India seperti itu, yang mengabaikan keinginan kantor pusat, diangkat menjadi presiden. Namun, karena dia adalah presiden dari badan hukum India, sangat sulit untuk memecatnya setelah dia diangkat.

Jika kita mengajukan gugatan untuk memecat presiden, itu akan memakan waktu bertahun-tahun. Selain itu, karena itu adalah badan hukum India, ada banyak kasus di mana keputusan pengadilan menguntungkan pihak India.

Dalam situasi seperti itu, meskipun anggota muda yang belum terpengaruh oleh budaya perusahaan diajarkan "apa yang seharusnya," jika manajer dan pemimpin melakukan hal-hal seperti itu, anggota muda akan bertanya, "Mengapa kita harus melakukan hal itu?" yang akan mengganggu pendidikan.

Bagaimanapun, seharusnya hal ini tidak terjadi jika ada orang-orang yang cukup kompeten.

Pada akhirnya, bahkan jika Jepang merasa muak dan tidak lagi memberikan pesanan proyek, mereka akan berkata, "Mengapa tidak ada pekerjaan yang datang?" Sebagai tanggapan terhadap itu, (seperti yang saya tulis di atas), jika kita mengatakan yang sebenarnya, "Anda tidak dipercaya karena Anda tidak melaksanakan apa yang Anda katakan," mereka akan merasa "terluka" dan menjadi sedih (tertawa). Mereka mungkin secara mental masih seperti anak-anak. Sulit untuk berurusan dengan mereka.

Yang penting adalah mereka harus melaksanakan apa yang mereka janjikan. Namun, hal yang mendasar itu tampaknya sulit bagi orang India.

Orang India percaya bahwa cara mereka melakukan sesuatu saat ini adalah benar, apa pun yang dikatakan orang Jepang. Di pekerjaan sebelumnya, klien berkata, "Sudahlah," dan menyerah dengan berkata, "Oke, oke. Tidak apa-apa," sehingga cara kerja yang ceroboh itu menjadi "contoh," dan bahkan ketika dikoreksi, mereka berkata, "Mengapa cara yang telah kita lakukan selama ini tidak bisa diterima?"

Tidak peduli seberapa banyak yang saya jelaskan, manajer tidak menerimanya, dan pemimpin tim juga tidak menerimanya. "Yang penting adalah permulaan," dan yang lebih penting, karena ada orang yang tidak memiliki kemampuan untuk memahami dan berpikir sendiri yang menjadi manajer, tidak ada kemajuan dalam percakapan.

Bahkan ketika saya menunjukkan kepada manajer, mereka mengatakan, "Karena ini India, cara India tidak akan berhasil," atau membuat pernyataan yang tampaknya masuk akal, tetapi sebenarnya hanyalah dalih untuk membenarkan keburukan kinerja mereka. Orang-orang seperti itu seharusnya tidak dipromosikan.

Meskipun saya mengatakan kepada manajer-manajer Jepang untuk memberhentikan manajer-manajer yang buruk, manajer-manajer tersebut, seperti yang ditulis dalam topik sebelumnya, dianggap sebagai "manajer Jepang/mantan presiden yang mempromosikan diri mereka sendiri dengan memberikan penilaian palsu bahwa India itu hebat," sehingga secara eksternal mereka dianggap sebagai "manajer yang luar biasa dan kompeten." Oleh karena itu, jika Anda berbicara dengan manajer-manajer Jepang, mereka tidak akan mudah memahami. Mereka sendiri, seperti yang disebutkan di atas, memiliki "persetujuan dari mantan presiden," sehingga mereka akan bersikap merendahkan dengan "hmpf" ketika dikatakan sesuatu yang sedikit pun.

Pada akhirnya, tampaknya ada pola di mana manajer-manajer Jepang/mantan presiden naik jabatan dengan menggunakan dalih, dan manajer-manajer India mengikuti pola yang sama dengan menggunakan dalih.

Ini sangat menyusahkan.
Pada akhirnya, karena manajer-manajer Jepang/mantan presiden yang menggunakan dalih tersebut, orang-orang di lapangan yang menderita.

Saya tidak mengatakan hal-hal yang sulit.
"Tepati janji yang Anda buat. Jika tidak bisa, laporkan tanpa diabaikan."
"Berhentilah menggunakan 'Mari kita coba' ala India."
"Ubah cara Anda, yaitu 'Mari kita coba, jika tidak berhasil, lupakan saja dan jangan laporkan.'"
Saya hanya mengatakan hal-hal yang sangat wajar, tetapi sepertinya orang-orang India tidak dapat memahaminya.

Ketika topik seperti ini muncul, orang-orang India akan membuat berbagai alasan, mencoba untuk menutupi masalah, dan mengatakan "ini sudah cukup." Pada akhirnya, mereka akan mengatakan "kamu terlalu banyak bicara" atau "hanya kamu yang mengatakan itu."

Banyak orang Jepang di Jepang yang memiliki keluhan terhadap orang-orang India, dan mereka mengatakan hal yang sama, tetapi orang lain tampaknya tidak terlalu menyebarkan informasi tersebut. Sebaliknya, orang-orang Jepang yang berkuasa menggunakan basa-basi Jepang seperti "ya, ya. Anda telah bekerja dengan sangat baik. Anda telah melakukan pekerjaan yang bagus," sehingga orang-orang India semakin salah paham. Orang-orang India berpikir "lihat, kita hebat. Kita kompeten," dan mereka bahkan mengatakannya dengan bangga dalam rapat, tetapi ketika Anda bertanya kepada orang Jepang yang bersangkutan, mereka mengatakan "orang-orang India itu buruk."

Alasan lain mengapa kesenjangan ini terjadi adalah, seperti yang ditulis dalam entri sebelumnya, sebagian besar orang Jepang "menyerah" pada orang-orang India, sehingga mereka tidak ingin mengatakan apa pun, dan hal ini terus menyebar. Banyak orang Jepang berpendapat bahwa jika orang-orang India salah paham, biarkan saja.

Dalam situasi seperti itu, ketika seseorang seperti saya ditugaskan ke lokasi dan memberikan berbagai masukan, saya sering menghadapi penolakan seperti "mengapa demikian" atau "saya belum pernah menerima pernyataan seperti ini sebelumnya," serta "ketidaksenangan" yang jelas.

Seperti yang saya tulis di entri sebelumnya, akumulasi dari staf yang pernah bertugas di masa lalu, orang-orang Jepang yang memberikan pekerjaan ke India, mantan direktur yang mencoba meraih promosi dengan memanfaatkan India, dan lain-lain, telah menciptakan kesalahpahaman pada orang-orang India, dan saya merasa bahwa kesalahpahaman itu sudah mencapai titik di mana sulit untuk diperbaiki.

Namun, ada hal positif, yaitu anggota tim yang bekerja bersama saya mulai berpikir "mungkin kami, orang-orang India, tidak seunggul yang kami kira," seiring berjalannya diskusi dengan saya. Meskipun itu adalah tanda positif, perusahaan anak di India sudah berdiri selama 7 tahun. Terlalu terlambat untuk menyadarinya (tertawa).

Saya terus berpikir, apa yang sebenarnya dilakukan oleh staf yang pernah bertugas sebelumnya jika situasi seperti ini dibiarkan begitu saja.

Banyak orang yang melakukan hal termudah, yaitu "memuji."
Memuji itu tergantung pada waktu dan situasi.
Jika dilakukan dengan melihat dan memuji dengan benar, itu baik.
Namun, jika memuji secara membabi buta dengan berpikir "tidak masalah," itu justru dapat memperburuk kesalahpahaman.
Meskipun demikian, banyak orang yang berpikir "tidak peduli dengan orang-orang India," sehingga mereka tidak terlalu memperhatikannya.

Dan, staf pengganti akan menanggung akibat dari tindakan staf yang pernah bertugas sebelumnya, tetapi bahkan jika situasi membaik, bagi orang-orang di sekitar, itu mungkin terlihat seperti "hanya bekerja dengan orang-orang India yang hebat," yang merupakan peran yang merugikan.
Padahal, sebenarnya, kami sedang berusaha memperbaiki orang-orang India yang sangat buruk, tetapi jika orang-orang yang hanya pandai berbicara melakukan hal yang tidak pantas dan dipromosikan, organisasi hanya akan menjadi "lelah."

Saya telah menulis banyak hal, tetapi ada juga banyak orang Jepang yang dapat melihat bawahan mereka dengan baik.
Ada juga orang-orang yang dapat melihat situasi dengan baik, terlepas dari apakah orang yang mereka hadapi adalah orang India atau bukan.

Saya tidak dapat menentukan apakah lingkungan tempat saya berada hanyalah kebetulan, atau apakah ini adalah hal yang umum terjadi, karena ada sedikit contohnya, tetapi setidaknya, banyak hal aneh yang terjadi di sekitar saya.

■ Alih-alih memikirkan kerangka kerja yang dapat meningkatkan kualitas, pikiran seringkali berhenti pada apakah sesuatu dapat dilakukan atau tidak.

Bagaimana cara meningkatkan kualitas, kami sedang berdiskusi tentangnya,
Namun, orang India seringkali mengambil jalan pintas dengan mengatakan, "Ini bisa dilakukan,".

Poin diskusi kita tidak sesuai.
Bagi kami, sesuatu yang bisa dilakukan adalah hal yang wajar, dan yang penting adalah kualitas serta kemudahan pemeliharaan, yang merupakan hal yang logis.

Sepertinya, bagi orang India, "Orang Jepang yang terus-menerus memikirkan hal-hal sederhana ini pasti bodoh. Kami yang terbaik."

Namun, hasilnya, kualitasnya sangat buruk dan sering mengalami penurunan (degradasi).

Meskipun kami telah menunjukkan banyak hal, manajer dan pemimpin India sangat percaya diri, sehingga mereka menganggap cara kerja orang India adalah yang terbaik, dan mereka tidak mau mendengarkan.

Seperti yang saya tulis di topik sebelumnya, ada "orang Jepang yang menyerah pada orang India," "manajer Jepang yang tidak tertarik pada orang India," dan "orang Jepang yang muak dengan pekerjaan orang India, jadi mereka hanya memuji agar orang India merasa puas," yang telah membuat orang India salah paham, dan sebagai hasilnya, mereka tidak mau mendengarkan orang lain.

Seperti yang saya tulis sebelumnya, selain situasi ini, ada mantan presiden Jepang yang menggunakan India sebagai alat untuk promosi, dan menciptakan penilaian palsu bahwa "kami telah membuat tim yang hebat di India," dan kemudian melarikan diri, yang semakin memperburuk situasi.

Karena mantan presiden itu seperti itu, manajer India yang tidak kompeten juga mengatakan, "Jika Anda datang ke India, Anda harus menyesuaikan diri dengan cara kerja India, jika tidak, cara Anda tidak akan berhasil." Hei, siapa dirimu? Manajer India yang tidak kompeten seperti itu seharusnya dipecat di perusahaan yang normal. Anda adalah bagian dari penyebab kualitas yang buruk. Ada manajer yang hanya duduk di meja dan bersikap sok tahu tanpa melihat kondisi di lapangan, sehingga tim di lapangan salah paham dan berpikir, "Ini sudah cukup." Akibatnya, pada akhirnya, hubungan dengan manajer itu menjadi tegang, tetapi itu terjadi karena suatu alasan.

Dalam proyek yang saya ikuti, pemimpin proyek cukup memperhatikan situasi, jadi saya bisa mendapatkan masukan dari pemimpin proyek tersebut, yang sangat membantu. Manajer India sebelumnya sangat yakin bahwa semuanya berjalan dengan baik, tetapi dia sangat kecewa ketika dikritik habis-habisan oleh pemimpin proyek. Aneh sekali.

Sebagai hasilnya, beberapa proyek ditunda, dan pekerjaan di India berkurang.

Orang-orang India tidak memahami situasinya, jadi mereka mengatakan hal-hal seperti, "Mengapa pekerjaan bagus tidak datang kepada kami yang hebat?" Apa yang mereka katakan? Mereka tidak mendapatkan pekerjaan karena mereka tidak tahu betapa buruknya mereka.

Di lapangan, beberapa orang mulai menyadari bahwa "kami mungkin tidak seunggul yang kami kira," tetapi para manajer sama sekali tidak memahaminya.

Sepertinya kriteria penilaian manajer adalah seberapa percaya diri seorang karyawan.
Meskipun siapa yang kompeten dapat ditentukan dengan melihat pekerjaan di lapangan, mereka tampaknya mempromosikan orang-orang yang percaya diri.

Pendapat umum dari Jepang adalah bahwa manajer India tidak memahami situasi di lapangan.
Saya setuju dengan itu, karena saya merasakannya ketika berada di sana.

Di perusahaan yang hanya memiliki sekitar 100 orang, ada banyak tingkatan jabatan, dan manajer India yang berada di posisi atas jarang keluar dari ruangan. Manajer India yang hanya memanggil manajer lain dan berbicara dengan nada sombong dianggap oleh orang-orang di Jepang sebagai "orang yang tidak memahami situasi," dan itu benar. Saya tidak bisa tidak berpikir bahwa jika Anda tidak benar-benar melihat apa yang terjadi di lapangan di perusahaan kecil seperti itu, bagaimana Anda bisa berhasil, tetapi mereka mengabaikan pendapat seperti itu. Mereka tampaknya berpikir bahwa mereka hanya perlu menunggu laporan.

Dulu, saya melihat kejadian umum di mana seorang manajer mempercayai laporan dari bawahannya, dan kemudian mengkritik kinerja proyek di India dan mengatakan bahwa spesifikasi Jepang buruk. Seperti yang saya tulis di topik lain, sudah bukan lagi soal hanya membuat sesuatu sesuai dengan spesifikasi, dan dengan harga yang murah, jika tidak, Anda akan dianggap "tidak berguna." Jika Anda terus melakukan pekerjaan dengan harga yang murah seperti di masa lalu, Anda akan kehilangan kepercayaan dan tidak akan mendapatkan pekerjaan lagi.

Selain itu, mereka mengeluarkan email yang diambil secara acak dan menyerang individu tertentu dengan mengatakan, "Orang itu yang salah." Saya tidak bisa berurusan dengan mereka. Ada contoh umum orang India yang mengabaikan konteks dan mengambil kalimat tertentu, menafsirkannya sesuai dengan keinginan mereka, dan mengklaim bahwa mereka benar dan pihak lain salah.

Saya pikir perlu untuk memulai dari awal.
Sepertinya situasi ini diperburuk karena orang-orang yang menjadi manajer hanya karena mereka "ada di sana sejak awal" dan tidak dilatih dengan benar sejak awal.

Jika mereka adalah orang-orang yang dilatih dengan benar sejak awal ketika perusahaan masih kecil, mungkin mereka akan menjadi baik, tetapi karena mereka terus bekerja dengan cara kerja khas India, mereka menjadi sesuatu yang tidak dapat diubah.

Meskipun demikian, tidak mungkin bagi perusahaan untuk melatih semua karyawan dengan baik sejak perusahaan masih kecil. Pada akhirnya, banyak karyawan yang direkrut saat perusahaan masih kecil mungkin menjadi tidak berguna ketika perusahaan tumbuh. Ini adalah hal yang disayangkan.

Di sisi lain, ada pandangan bahwa mantan presiden adalah pihak yang paling bersalah karena memanfaatkan India untuk meraih promosi, meskipun telah ada yang menunjukkan masalah tersebut.

■ Bagi orang tua, pengambilan keputusan yang tepat lebih penting daripada pemahaman.

Orang tua di India, seberapa pun tidak logisnya, sering mengatakan "karena sudah ditentukan" dan tidak memikirkannya lebih lanjut.
Mereka tidak memahami prinsip-prinsip dasar.

Bagi orang tua di India, prinsip-prinsip dasar tidak penting.
Oleh karena itu, mereka sering membuat keputusan yang bertentangan.
Mereka cenderung kaku dan sulit mengubah cara berpikir mereka.

Di sisi lain, anak muda cenderung mengungkapkan keraguan mereka secara terbuka.
Anak muda memiliki banyak hal menarik.

Namun, anak muda yang menarik cenderung sering berganti pekerjaan, sehingga yang tersisa hanyalah orang tua yang "baik hati tetapi tidak berguna".
Dalam arti tertentu, orang-orang yang cocok untuk perusahaan Jepang masih ada.

...Mungkin, hanya dengan membaca ini saja, Anda tidak akan memahaminya.
Mungkin Anda perlu mengalami sendiri kekakuan orang India dan cara mereka yang tidak memahami logika dan prinsip-prinsip dasar.

Dulu, ada seorang manajer India dari bagian administrasi yang ketika saya mencoba menjelaskan atau bertanya alasannya, dia hanya mengatakan "tidak perlu dijelaskan" atau "kamu bukan manajer, ikuti saja aturan yang ada".
Dia bersikap sopan kepada atasan, tetapi menyalahgunakan wewenangnya untuk mengganggu bawahan (yang dalam kasus saya, adalah penugasan ke anak perusahaan).

Meskipun ada banyak hal yang bisa dilakukan secara diam-diam, seperti tidak memberikan pekerjaan di perusahaan India atau menghalangi, dia sengaja menciptakan kebencian terhadap India.
Saya merasa dia hanyalah orang kecil yang mungkin hanya ingin mencoba menggunakan wewenangnya untuk pertama kalinya.

Namun, secara umum, orang India cenderung "terpengaruh oleh wewenang".

Dalam pengembangan, ketika ada instruksi seperti "lakukan ini", orang India di sana tidak memikirkan apakah ada kontradiksi.
Mungkin, orang India yang cerdas akan memikirkannya dan menunjukkan kontradiksi tersebut.
Namun, orang India yang kurang cerdas tidak hanya tidak menyadari kontradiksi, tetapi bahkan ketika saya menunjukkan bahwa "ini tidak bisa dilakukan karena alasan ini", mereka bersikeras dan mengatakan "mengapa ini tidak bisa?", dan sulit untuk membuat mereka mengerti, bahkan setelah saya menjelaskan alasannya.
Orang yang tidak memiliki kemampuan untuk memahami menjadi pemimpin.

Secara historis, orang India cenderung melakukan pekerjaan sesuai instruksi tanpa berpikir.
Mungkin, orang-orang yang ahli dalam pekerjaan seperti itu menjadi pemimpin.
Dalam budaya Jepang, hal yang wajar adalah jika ada kesalahan, harus dikoreksi.
Namun, bagi orang India, jika ada kesalahan, itu adalah kesalahan orang yang memberikan instruksi, jadi mereka merasa tidak bersalah.
Itu adalah sudut pandang yang berbeda, tetapi karena pemahaman yang berbeda, percakapan menjadi sulit.

Pada dasarnya, jika orang India merasa bahwa "pekerjaan yang baik adalah pekerjaan yang hanya melakukan apa yang diperintahkan," maka tidak ada pekerjaan yang cocok untuk orang India. Tanpa memahami hal ini, setiap kali ada perubahan, mereka menyalahkan Jepang dan tidak mau bertanggung jawab atas kesalahan mereka sendiri, yang membuat pihak Jepang merasa kesal.

Mungkin masih bisa diterima jika biaya tenaga kerja orang India hanya 1/10 dari biaya di Jepang, tetapi dengan biaya yang ada sekarang, cara kerja yang hanya melakukan apa yang diperintahkan tidak akan berhasil.

■ Pola komunikasi tipikal antara orang India dan orang Jepang di suatu tempat.

Orang Jepang: Menyampaikan pendapat (atau yang mendekati keluhan).
Orang India: Membalas.
Orang Jepang: Memberi jawaban.
Orang India: Membalas.

Apa yang terjadi di sini?

■ Pemahaman Orang India:
Karena tidak ada perubahan atau penyesuaian lebih lanjut, dianggap "teratasi" dan segera dilupakan.
Pemahaman "tidak ada masalah".
Lihat, perasaan "aku yang terbaik" dan "aku sempurna" meningkat.
Kami merasa bahwa pelanggan kami memiliki tingkat kepuasan tertinggi. Kami merasa telah mencapai keunggulan pelanggan.

■ Pemahaman Orang Jepang:
Orang ini tidak berguna, sudah cukup. Pembicaraan selesai.
Dianggap belum terselesaikan.
Tidak ingin terlibat lagi.
Karena merepotkan, hanya mengatakan "Kerja bagus" lalu pergi.

Sepertinya lelucon, tetapi itu adalah pemandangan yang sering saya lihat.

■ Cara mengatur jadwal untuk orang-orang India di suatu tempat.

Ini adalah kejadian yang sebenarnya:
Saya menjadwalkan dua tugas berbeda, masing-masing dengan durasi satu minggu dan tingkat beban kerja 100%, secara berurutan.

Satu minggu telah berlalu, tetapi ada seorang anggota tim yang tidak dapat melanjutkan tugas karena masalah lain.
Kemudian, pemimpin menyusun ulang jadwal seperti berikut:
Tugas selama 1 minggu (50% beban kerja)
Tugas selama 1 minggu (50% beban kerja)

Mengapa waktu yang dibutuhkan berkurang? Meskipun saya menunjukkan masalahnya, mereka hanya mengatakan "lakukan saja."
Apakah ini berarti harus bekerja 200% per hari? Ketika saya menunjukkan hal ini, mereka mengatakan "tidak." (Apa maksudnya?)

Ini seperti perusahaan yang tidak etis, tetapi mungkin karena di India, karyawan dibayar dengan cukup, jadi mungkin ini bisa diterima.
Mungkin juga tergantung pada pemimpinnya.
Seorang pemimpin India dilaporkan menjadwalkan ulang pekerjaan dan kemudian melaporkan, "Sesuai jadwal. Tidak ada keterlambatan."
Apa maksudnya? Anda hanya memadatkan jadwal.
Apakah Anda benar-benar berpikir itu mungkin?

Seperti yang diduga, meskipun seharusnya berjalan "sesuai jadwal" hingga akhir, mengapa produk akhirnya tidak selesai? (tertawa)

Tentu saja. Itu tidak mungkin.

Contoh jadwal lain.
Ada seorang anggota tim yang tiba-tiba diperintahkan, "Lakukan ini dalam satu minggu mulai besok."
Seorang pemimpin India tidak mendengarkan ketika anggota tim tersebut mengatakan bahwa itu tidak mungkin karena ada pekerjaan lain.
Ketika anggota tim tersebut mengatakan bahwa mereka bisa melakukannya dengan 20% produktivitas selama satu bulan, pemimpin tersebut menjawab, "Mengapa perlu satu bulan?" Ada sesuatu yang aneh dengan percakapan ini. Tampaknya mereka tidak memahami perbedaan antara "waktu yang dibutuhkan" dan "durasi."

Manajer juga mengatakan hal serupa, jadi apakah manajer tersebut juga tidak memahami perbedaan antara waktu yang dibutuhkan dan durasi, atau apakah mereka hanya menelan mentah-mentah logika pemimpin? (Saya pikir mereka pasti mengerti logikanya.)

Tentu saja, ada orang-orang yang hebat di India, tetapi mungkin "kelas pemimpin" dari para profesional TI India yang biasa saja seperti ini.

Contoh lain.
Seringkali, pemimpin dan manajer tidak memahami perubahan lingkup pekerjaan.
Bahkan jika lingkup pekerjaan berubah karena pertimbangan lebih lanjut, pemimpin dan manajer seringkali tidak memperhatikan hal itu. Mereka sering bertanya mengapa hal-hal yang direncanakan sebelumnya tidak dapat diselesaikan meskipun lingkup pekerjaan telah berubah. Mungkin konsep "perubahan lingkup" tidak umum bagi orang-orang India karena mereka telah melakukan pekerjaan sederhana untuk waktu yang lama.

Tentu saja, jika lingkup pekerjaan berubah, jadwal juga harus ditinjau, tetapi orang-orang India tampaknya tidak berpikir demikian.
Tidak, saya yakin orang-orang yang hebat akan meninjau jadwal, tetapi orang-orang India di sana tampaknya tidak memperhatikan hal itu.

■ Akurasi perkiraan biaya oleh orang India di suatu tempat.

Pertanyaan: "Kapan bisa selesai?"
Jawaban:
"Mungkin bisa diselesaikan hari ini. Pasti bisa besok."

Keesokan harinya, pertanyaan: "Apakah sudah selesai?"
Jawaban:
"Belum selesai. Fitur lain tidak berfungsi dengan baik."

Dua hari kemudian, pertanyaan lagi:
"Apakah sudah selesai?"
Jawaban:
"Belum selesai. Fitur lain tidak berfungsi dengan baik."

Akhirnya, selesai setelah satu minggu.

Orang India:
Jawaban ketika semuanya berjalan lancar, dengan kemungkinan 20-30%.
Tentu saja, ini tergantung pada orangnya.
Untuk yang lebih senior, persentasenya bisa meningkat menjadi lebih dari 50% (sepertinya).

Orang Jepang:
Memberikan jawaban dengan kemungkinan 80%, termasuk risiko.

Catatan:
Orang India cenderung tidak terlalu mempertimbangkan buffer dalam jadwal, jadi peningkatan melalui TOC (Time of Completion) mungkin tidak diharapkan.
Tentu saja, ini tergantung pada orangnya.
Jika ada orang yang mempertimbangkan hal-hal dengan selaput seperti orang Jepang, TOC mungkin efektif.

■ Jika beruntung, tenggat waktu akan dipenuhi. Jika selesai sebelum tenggat waktu, itu keberuntungan.

Sebagai informasi tambahan, saya akan menceritakan pengalaman saya menerima dukungan dari Kereta Api India.

Karena tertulis bahwa akan diproses dalam waktu 48 jam, saya menunggu tetapi tidak ada jawaban, jadi saya menelepon untuk mengingatkan, dan saya diberitahu "tunggu saja."
Saya terus mengingatkan pada hari berikutnya dan hari-hari berikutnya, dan saya meminta atasan untuk mengingatkan.
Pada akhirnya, meskipun begitu, tidak ada solusi, dan setelah 3 minggu, email akhirnya tiba dengan jawaban "telah diproses."

(Jenis dukungan apa yang saya terima tidak penting, jadi saya akan mengabaikannya).

■ Cara Kerja Orang India

Orang Jepang tidak boleh tahu, tetapi orang-orang India di sana saling bermusuhan.
Antara orang-orang India, pekerjaan yang biasa adalah:

・Biasanya menggunakan intimidasi untuk memaksa orang lain.
・Sangat pandai menghina orang.
・Selalu menyalahkan orang lain.
・Bersikeras bahwa mereka tidak bersalah.

Terkadang, latar belakang seperti ini terungkap bahkan ketika berbicara dengan orang Jepang, sehingga kita bisa tahu apa yang sebenarnya mereka pikirkan.

■ Seorang warga negara India menganggap bahwa "dapat (can)" berarti "mari kita coba".

Sebagai cara berpikir orang India,
kata "bisa" (can) memiliki arti "Saya akan mencoba".

Jika berhasil, itu keberuntungan.
Jika hasilnya berhasil, maka dikatakan "Lihat, saya bisa melakukannya".
Jika tidak berhasil, berikan alasan dan selesai.

Jika berhasil, orang tersebut akan memiliki kepercayaan diri yang berlebihan dan bersikap sombong, yang sangat menjengkelkan. (Ini tergantung orangnya, tetapi secara umum seperti ini).

■ Bahasa Inggris orang India.

Tidak terlalu bagus.
Mungkin karena pendidikan dan lingkungan juga. Jika mereka memiliki tingkat pendidikan yang lebih tinggi, seharusnya kemampuan bahasa Inggris mereka lebih baik.
Logatnya sangat kental, tetapi saya akan terbiasa seiring waktu.
Tata bahasanya juga sering salah.

Catatan:
Ketika saya menerima telepon dari tenaga penjualan dari India, mereka seringkali langsung menutup telepon karena saya tidak bisa berkomunikasi dengan baik dalam bahasa Inggris.
Terkadang mereka menjadi kesal dan berkata, "Saya tidak mengerti bahasa Inggrismu." (Seharusnya itu yang kamu katakan).

■ Orang India yang tidak masalah menggunakan sesuatu tanpa memahami cara kerjanya.

Mekanisme yang tidak dipahami dengan baik, tetapi disimpulkan dengan mengatakan, "Karena terlihat berfungsi, jadi ini sudah cukup."

Tidak merasa aneh menggunakan mekanisme yang logikanya tidak benar, dan memasukkannya langsung ke dalam spesifikasi.
Mereka bertanya, "Apa masalahnya?"

Jenis masalah ini tidak hanya terbatas pada India, tetapi kecenderungan kuat seperti ini terasa di seluruh masyarakat India.
Saya merasa bahwa mereka memiliki kesan, "Asalkan terlihat seperti itu, itu sudah cukup."
Orang-orang India cenderung tidak memikirkan sesuatu secara mendalam.

■ Pandangan tentang "spesifikasi" orang India di suatu tempat.

Orang India, dalam hal spesifikasi, berpikir seperti ini:
・Perubahan spesifikasi itu buruk.
・Proyek yang memerlukan perubahan spesifikasi adalah "proyek yang berkualitas buruk".
・Orang yang menulis spesifikasi yang memerlukan perubahan spesifikasi adalah "orang yang berkualitas buruk".

Catatan:
Cara pandang seperti ini dapat dipahami jika dilihat dari budaya TI di India. Mereka selalu menganggap bahwa membuat sesuatu sesuai dengan spesifikasi yang diberikan adalah hal yang baik. Oleh karena itu, jika mereka tiba-tiba diminta untuk "bekerja sama membuat sesuatu", mereka mungkin tidak memahami perubahan situasi tersebut. Oleh karena itu, wajar jika mereka mengatakan, "Kami tidak dapat membuat sesuatu jika Anda tidak memberikan spesifikasi yang jelas".
Karena para pemimpin dan manajer India memiliki cara pandang seperti ini, cara kerja setiap proyek pun menjadi terlihat.
Sepertinya mereka tidak benar-benar memahami situasi proyek.

Karena budaya seperti ini, mereka tidak akan bekerja kecuali Anda menulis spesifikasi yang tiga kali lebih detail daripada yang biasanya. Oleh karena itu, jika mempertimbangkan overhead tersebut, sulit untuk melihat keuntungan dari menggunakan orang India.
Bahkan jika Anda menulis tiga kali lebih detail, mereka mungkin mengatakan, "Ini terjadi karena deskripsi spesifikasi tidak cukup." Jika mereka tidak dapat membuat sesuatu kecuali dengan menulis sebanyak itu, maka tidak ada pekerjaan yang cocok untuk orang India.

Saya sering mendengar dari orang India dengan nada sombong, "Orang Jepang benar-benar buruk" terkait dengan hal-hal yang belum ditetapkan dalam spesifikasi. Itu membuat saya lelah. Namun, ketika saya bertanya, "Lalu, bagaimana menurut kalian?" mereka hanya memberikan spesifikasi yang sangat samar. Saya ingin mengatakan, "Apa yang membuatmu begitu percaya diri dengan hal itu?", tetapi saya menahannya.

Pada akhirnya, kepercayaan diri orang India sedikit berkurang, dan mereka menyadari bahwa "Mungkin kami tidak sebagus yang kami kira." Ya ampun. Rasanya aneh.

■ Diperlukan spesifikasi yang 3 kali lebih detail. Di sisi lain, harganya harus setengah dari harga sebelumnya.

Jika saya meminta orang Jepang untuk menulis spesifikasi 1 hingga 3 dari 1 hingga 10, dan memesannya dengan harga satuan 1,2 juta. Sisa spesifikasi 4 hingga 10 adalah sesuatu yang dapat dipahami dengan baik, jadi tidak ditulis dalam dokumen spesifikasi, tetapi tidak menghalangi pengembangan. Jika ada yang tidak dimengerti, mereka akan dengan benar memeriksa dan memberikan proposal, sehingga tidak merepotkan.

Di sisi lain, jika saya memesan ke India dengan menulis semua spesifikasi dari 1 hingga 10. Harga satuan adalah 600 ribu. Ini adalah harga sampel pada tahun 2014. Orang India mengambil harga seperti ini. Ini sudah tidak murah.

Isinya adalah, jika spesifikasi sedikit saja kurang, bahkan jika itu adalah bagian yang mudah dibayangkan, mereka tidak akan berpikir sendiri tetapi akan mengatakan "ada kekurangan dalam spesifikasi" dan membuat keributan.

Ketika mereka mengusulkan spesifikasi, isinya seringkali kurang bagus dan tidak dapat digunakan.

Bagaimanapun, mereka banyak bicara dan memberikan berbagai proposal, dan sebagian besar proposalnya tidak berguna, tetapi kadang-kadang jika proposal diterima, mereka mulai menyombongkan diri dan merendahkan orang lain dengan mengatakan "lihat, aku berhasil". Rasanya seperti, tunjukkan berapa persen dari proposalmu yang diterima, ya. Mereka memiliki kepercayaan diri seolah-olah semuanya diterima. Rasanya seperti, kerjakan saja sendiri.

Karena mereka tidak memperhatikan detail, kualitas produk yang dihasilkan tidak bagus, sehingga pengujian menjadi sulit.

Pada dasarnya, orang-orang ini tidak efisien, jadi hasilnya terlambat.

Desainnya pada dasarnya kurang bagus, dan mereka memilih berdasarkan ideologi yang aneh. Contoh terbaru adalah, orang India membuat keributan tentang LINQ, dan kemudian memilihnya, tetapi kinerjanya buruk dan banyak bug. Orang India, bahkan jika diperingatkan oleh orang lain, memiliki kepercayaan diri 300%, jadi mereka tidak mau mendengarkan. Aku tidak tahan. Untungnya, itu bukan tanggung jawabku, jadi meskipun aku telah menunjukkan beberapa hal, mereka tidak mendengarkan, jadi aku membiarkannya saja setelah itu, dan rasanya seperti "lihat, aku berhasil".

Kepercayaan diri yang berlebihan itu disebabkan oleh berbagai faktor seperti yang ditulis di topik sebelumnya, jadi bukan hanya karena bakat orang India yang percaya diri.

Karena itulah, meskipun harganya berbeda dua kali lipat, saya merasa tidak sepadan.
Rasanya seperti mereka melanjutkan cara kerja di masa lalu, ketika harganya "sepersepuluh" dibandingkan dengan negara lain.

Jika mereka tidak dapat melengkapi dengan kemampuan mereka sendiri dengan harga saat ini, orang India benar-benar tidak diperlukan.

■ Mentalitas karyawan India di suatu tempat.

Karyawan Jepang yang ditugaskan biasanya hanya berada dalam waktu singkat, jadi bagi orang India, "berteman baik" adalah syarat utama.

Orang yang memahami dengan baik tahu bahwa jika hubungan menjadi buruk, hal itu dapat menyebabkan hilangnya kesempatan kerja di masa depan.
Orang yang kurang memahami hal ini, mungkin tidak terlalu memikirkannya. (Menurut saya, tipe ini lebih menyenangkan).

Orang yang dapat menghadapi hal-hal yang tidak diketahui dengan senyuman akan bertahan di perusahaan. Orang lain akan pergi.

Meskipun tidak terlihat dalam jangka pendek, jika seseorang berada dalam jangka waktu yang lebih lama, mereka mungkin menyadari bahwa karyawan yang selalu tersenyum (misalnya, kepala bagian administrasi) terkadang akan tertawa "dengan nada mengejek". Terkadang, penghinaan yang tersembunyi di dalam hati mereka terlihat.

Sejak orang India menjadi presiden pada tahun 2014, saya merasa ada peningkatan jumlah karyawan baru dan karyawan yang direkrut dari luar yang bersikap angkuh. Ini adalah tipe orang yang biasanya tidak akan direkrut oleh orang Jepang.

Saya berpikir bahwa meskipun tidak ada pekerjaan dari Jepang, pekerjaan bisa didapatkan dari Eropa atau Amerika, jadi pada akhirnya, saya bisa mencari pekerjaan lain.

Hampir tidak ada keinginan untuk belajar bahasa Jepang.

Meskipun mereka tahu bahwa jika biaya di India meningkat, pekerjaan mungkin akan diberikan kepada negara-negara seperti Tiongkok atau Singapura yang menggunakan bahasa Jepang, mereka berpikir bahwa mereka bisa pergi ke tempat lain (atau setidaknya, saya merasa seperti itu, dan memang, mereka sering berganti pekerjaan).

Manajer mungkin ingin menggunakan bahasa Inggris, tetapi dalam praktiknya, jika karyawan yang bertanggung jawab dapat memilih, mereka cenderung menggunakan bahasa Jepang.

Mereka tidak menyadari bahwa saat ini, mereka hanya dipilih oleh manajer untuk bekerja di India.
Atau, mungkin karena mereka tahu hal itu, itulah sebabnya mereka hanya menerima perlakuan VIP dari manajer.

■ Mentalitas orang India pada umumnya.

Orang lain tidak penting. Yang penting adalah diri sendiri.

Oleh karena itu, ketika seseorang menjadi sukses, dia tidak memikirkan orang lain.
Dia menjalani hidupnya dengan sangat egois, namun dengan sikap yang "ramah".

Meskipun orang-orang di sekitarnya merasa kesulitan, hati orang tersebut sangat damai.
Meskipun orang-orang di sekitarnya marah, itu tidak berarti apa-apa baginya.

Ini mungkin semacam "pencerahan".

Bagi orang lain, orang itu tampak tidak peduli. Namun, hatinya sangat damai.

"Orang-orang India memiliki hati yang sangat damai...", begitu?
Mungkin itu bagus untuk tempat pelatihan.

Biasanya, orang tidak ingin berurusan dengan orang seperti itu. Karena, apa pun yang dikatakan, orang itu akan "mengabaikannya".

■ Seorang manajer India di suatu tempat berkata, "Nukani kugi."

"Nukani kugi" adalah sebuah peribahasa yang tepat.

Apapun yang dikatakan, tidak digubris.

Meskipun hanya mengabaikan,
bagi sebagian orang, mereka malah tersenyum sinis dan melihat dari atas, yang sangat menjijikkan.

Beberapa orang, jika saya yang menjadi presiden, adalah orang yang akan saya pecat.

■ Mentalitas Karyawan Jepang.

Orang Jepang yang ditugaskan di luar negeri biasanya hanya berada di sana untuk waktu yang singkat, jadi mereka cenderung ingin menghindari ketidakpopuleran dan mencoba menyelesaikan masalah dengan uang (seperti yang saya rasakan).
Ini mungkin merupakan karakteristik dari seluruh grup, bukan hanya anak perusahaan di India? (Atau mungkin karakteristik dari semua orang Jepang?)

Gaji dinaikkan sesuai permintaan.
Biaya sewa ditingkatkan sesuai permintaan.
Gaji pembantu rumah tangga dinaikkan sesuai permintaan (saya tidak melakukannya).

Pada akhirnya, orang yang ditugaskan di luar negeri mulai meniru alasan yang menguntungkan bagi orang India.
"India mengalami inflasi."
Ini tidak berarti bahwa gaji harus dinaikkan sesuai permintaan.

* "Orang India tidak memiliki motivasi untuk belajar bahasa Jepang. Tidak ada manfaatnya."
Jika mereka memahami bahwa tidak bisa berbahasa Jepang akan menyebabkan hilangnya kesempatan kerja, mungkin akan berubah.
Jika mereka tertarik pada Jepang, mereka akan belajar bahasa Jepang secara alami.
Apakah ini merupakan indikasi bahwa mereka tidak memiliki harapan yang besar terhadap orang India?

■ Mengubah cara penggunaan oleh orang India juga merupakan salah satu solusi.

・Memberi pekerjaan dengan gaji murah, dan bagi mereka yang ingin mendapatkan kenaikan gaji, kami mendorong mereka untuk mencari pekerjaan di tempat lain.
・Memecah pekerjaan yang akan dikirim ke India menjadi bagian-bagian yang lebih kecil sehingga dapat dialihdayakan dan tetap dapat dikerjakan.
・Memperlakukan mereka sebagai pekerja biasa, bukan sebagai anggota tim.

...Meskipun demikian, berdasarkan alasan yang telah disebutkan sebelumnya, hal ini mungkin tidak akan terjadi di perusahaan tertentu.

Lebih jauh lagi, saya pikir akan lebih baik jika perusahaan dijual secara keseluruhan ke perusahaan seperti Tata Consulting Services, dan kemudian pesanan pekerjaan diberikan kepada mereka. Lapisan manajer yang tidak kompeten akan diganti seluruhnya.

■ Orang Jepang seringkali salah dipahami.

Orang India, jika memungkinkan, akan meminta lebih banyak uang daripada yang disepakati di awal.
Ketika orang Jepang mengatakan "Ini aneh," mereka akan mengatakan "Tidak aneh." Selain itu, hanya ketika orang Jepang bersikeras, mereka akan mencoba menutupi kejanggalan tersebut dengan kebohongan sederhana yang mudah dimengerti.
Pada akhirnya, ketika orang Jepang menyerah dengan mengatakan "Tidak apa-apa," orang India salah mengira bahwa "Ini sudah cukup" atau "Masalah sudah selesai."
Mereka tidak menyadari bahwa mereka telah kehilangan kepercayaan dari orang Jepang, bahkan mereka mungkin memuji diri sendiri karena telah melakukan pekerjaan dengan baik.
Bahkan dalam transaksi antar grup, orang India menganggap "Pihak lain adalah musuh" dan meminta pembayaran. Mereka ingin mendapatkan sebanyak mungkin dan tidak terlalu memikirkan hubungan jangka panjang. Mereka berpikir bahwa karena mereka berada dalam grup yang sama, pekerjaan akan terus berdatangan.

Manajer yang melakukan pemesanan ke India cenderung menjadi malas dan berkata "Sudah, lupakan saja," yang justru membuat orang India semakin menjadi.
Bagi orang Jepang, tidak mau berhubungan dengan India adalah hal yang wajar.
Namun, jika orang India mengatakan kepada orang Jepang "India tidak dipercaya," mereka akan merasa "tersakiti" dan menunjukkan perilaku yang tidak menyenangkan. Mereka menjadi marah ketika diperingatkan, yang sangat membuat pusing. Karena adanya perbedaan kesadaran, orang Jepang enggan untuk memberikan peringatan.
Bagi orang Jepang, mereka merasa "Lakukan saja sekehendakmu, kalian." Mereka tidak ingin terlibat.

Orang yang diterima dengan baik oleh orang Jepang adalah mereka yang setia pada pendapat orang India, dan juga "mesin ATM."
Mantan presiden adalah contoh "mesin ATM" itu, dan orang India mungkin tidak bisa berhenti tertawa.

■ Harga satuan orang India di suatu tempat.

Tahun 2012, harga per orang-bulan adalah sekitar ?? ribu.
Tahun 2013, harga per orang-bulan adalah sekitar ?? ribu.
Tahun 2014, harga per orang-bulan adalah sekitar ?? hingga ?? ribu (berbeda tergantung proyek).

Namun, selain itu, ada biaya tambahan yang ditetapkan sewenang-wenang oleh staf India dengan alasan "mengambil dari tempat yang tersedia," yang tentu saja tanpa sepengetahuan pihak yang memesan, dan rinciannya disamarkan dengan alasan lain. Jadi, meskipun harga yang terlihat sesuai dengan yang disebutkan di atas, secara default, Anda akan ditagih dengan jumlah orang-bulan yang lebih dari yang sebenarnya dibutuhkan. Oleh karena itu, sebaiknya Anda menganggap bahwa harga sebenarnya adalah sekitar 1,5 kali lipat dari yang ditampilkan. (Saya tidak tahu kondisi di masa lalu, jadi ini hanya berdasarkan informasi saat ini).

Oleh karena itu, harga sebenarnya adalah sebagai berikut:
Tahun 2014: ?? hingga ?? ribu (dalam beberapa kasus, harga sudah melebihi harga yang dikenakan untuk orang Jepang).

Hal lain yang perlu diperhatikan adalah bahwa orang Jepang cenderung berpikir bahwa "harga yang ditawarkan akan tetap stabil sampai ada perubahan," tetapi bagi orang India, harga tersebut dianggap sebagai "harga pasar," dan mereka dapat dengan mudah menagih sesuai dengan harga pasar pada saat itu. Jadi, berhati-hatilah.

Ada orang-orang yang dengan santai mengatakan, "Karena itu hanya janji lisan, tidak ada bukti, jadi tidak apa-apa untuk melanggarnya," meskipun sudah ada kesepakatan awal tentang harga. Mereka mengatakan hal ini karena mereka merasa tidak ada bukti tertulis, sehingga mereka merasa bebas untuk melakukannya.

Baik itu biaya tambahan maupun penyesuaian harga yang sewenang-wenang, mereka dengan sengaja mengeluarkan tagihan dengan alasan konyol seperti, "Karena itu yang dibutuhkan." Anda harus berhati-hati. Apakah orang India tidak memiliki konsep "menepati janji"?

Jika mereka melakukan kecurangan dengan sengaja, itu sangat buruk, tetapi saat ini, situasinya abu-abu, dan meskipun terlihat jelas bahwa mereka melakukannya dengan sengaja dari luar, mereka selalu memberikan alasan untuk menutupi tindakan mereka, sehingga saat ini masih dianggap abu-abu.

Secara pribadi, saya menganggap manajer India sebagai "orang yang tidak jujur," dan saya tidak mempercayai orang India sama sekali. Manajer India yang mencoba menutupi sesuatu dengan "senyum" ketika ada masalah.

■ Apakah ada harapan untuk pengembangan di India di suatu tempat?

"Awal" di usia muda sangat penting.
Di usia muda, penting untuk menanamkan pemahaman bahwa prinsip adalah hal yang penting.
Orang tua yang terpengaruh oleh budaya "prinsip tidak penting, ikuti saja keputusan" seperti gaya India perlu dihilangkan.
Saat ini, di anak perusahaan India tertentu, ada banyak orang yang mengatakan, "Prinsip tidak penting, ikuti saja kami para manajer." Orang-orang seperti itu harus dipecat.
Jika kita membangun sesuatu secara bertahap dari "awal", organisasi berpotensi berkembang.
Jika pihak yang bertanggung jawab untuk membina mengambil jalan pintas dan mempromosikan orang-orang yang merasa hebat atau bersikap baik, maka tidak akan ada pembangunan seperti yang disebutkan di atas, dan orang-orang yang baru tidak akan mengikuti.
Perusahaan India tertentu saat ini memiliki harapan pada generasi muda, tetapi banyak orang tua yang tidak berguna.

■ Apakah ada harapan untuk organisasi tertentu di India?

Organisasi yang dibuat, "awal"-nya sangat penting.
Organisasi yang ada saat ini perlu dibongkar, dan dimulai dari awal, selangkah demi selangkah.
Perusahaan perlu dibangun kembali, mempertahankan karyawan yang dibutuhkan, dan menghilangkan karyawan yang tidak diperlukan.
Terutama, karyawan yang hanya menjadi "orang penting" karena sudah lama berada di perusahaan, tidak diperlukan.

■ Cerita lanjutan cabang India.

Dua tahun kemudian.

Manajer Jepang yang tersisa di anak perusahaan di India mengalami hal yang menyedihkan.
Selain diabaikan oleh presiden dan manajer India, mereka tampaknya terus-menerus dicemooh dan direndahkan oleh orang India dengan kata-kata seperti "diamlah," dan dikucilkan. Manajer India tidak hanya tidak mendengarkan apa yang dikatakan manajer Jepang, tetapi tampaknya mereka berpikir bahwa mereka yang terbaik dan orang Jepang itu gila.
Meskipun pelanggannya adalah orang Jepang, mereka mengatakan hal-hal seperti "cara Anda tidak akan berhasil di Amerika" kepada orang Jepang, tanpa melihat pelanggan, dan tampaknya mereka berpikir bahwa sudah seharusnya orang Jepang menyesuaikan diri dengan cara mereka, dan bahwa cara orang Jepang itu bodoh dan tidak dapat digunakan secara teknis, jadi mereka harus menyerahkan semuanya kepada mereka. Tampaknya, konsep "menyesuaikan diri dengan cara pelanggan" tidak ada pada orang India itu.

Manajer Jepang ini adalah orang yang, ketika saya berada di India, menunggangi orang India dan membela argumen orang India, meskipun dia tidak sepenuhnya memahami situasinya, dan mengkritik saya. Namun, setelah saya pergi, barulah dia menyadari betapa buruknya orang India, dan sepertinya dia adalah manajer Jepang yang tidak memiliki imajinasi dan tidak berguna, yang tidak memahami situasi sampai dia mengalami hal yang sama. Pada dasarnya, yang dibutuhkan untuk berurusan dengan orang India bukanlah logika, tetapi kekuatan, dan saya sangat kecewa dengan ketidakmampuan departemen SDM untuk mengirim manajer yang hanya pandai berdebat tanpa kekuatan ke India. Kegagalan itu sudah terlihat sejak awal.
Bahkan jika saya memberi tahu departemen SDM di kantor pusat tentang hal ini, orang India akan patuh dan menjadi "yes man" yang sempurna bagi departemen SDM, sehingga jawaban yang saya dapatkan dari SDM adalah hal-hal yang tidak masuk akal seperti "bukankah mereka orang India yang patuh? Apa masalahnya?" Bagi orang India, orang Jepang mungkin adalah mangsa. Orang India di lapangan, seperti yang saya tulis sebelumnya, seringkali tersenyum dan memiliki ekspresi menyeringai, tetapi tidak ada yang menegur mereka.
Mantan presiden India yang melakukan pelecehan terus-menerus, setelah kembali ke kantor pusat, menjadi direktur.
Jarak antara lapangan dan India semakin jauh, dan pada akhirnya, cabang India tidak lagi menerima pekerjaan dari Jepang, tetapi tidak ada yang bertanggung jawab. Selama sekitar satu tahun, karena tidak ada banyak pekerjaan, sebagian besar orang berhenti, dan hanya orang tua yang tidak berguna, manajer yang tidak berguna, dan anak muda yang tersisa. Namun, karena secara struktural uang terus mengalir ke India, sehingga gaji tetap dibayarkan, dan mereka dapat menaikkan gaji mereka sendiri tanpa menyebabkan kebangkrutan. Meskipun demikian, seharusnya situasi seperti ini tidak dapat diterima jika proyek yang dekat dengan lapangan memiliki manajemen biaya yang ketat, tetapi departemen pengembangan sangat santai. Tampaknya, manajer menerima gaji yang setara dengan orang Jepang. Oleh karena itu, biaya untuk mengirim pekerjaan ke India jauh lebih tinggi daripada mengirim pekerjaan ke perusahaan rekanan Jepang, tetapi kontennya juga kurang memuaskan, sehingga hampir tidak ada pekerjaan yang dikirim. Namun, uang tetap mengalir secara otomatis, sehingga cabang India tidak akan bangkrut. Bagi orang India, sistem yang mereka buat itu luar biasa dan sempurna, yang dalam arti tertentu adalah ironi, tetapi ada benarnya. Itu adalah sistem yang pasti tidak akan bangkrut dari segi biaya.

Perusahaan Jepang memiliki kecenderungan untuk menutupi masalah, dan budaya perusahaan yang hanya mengatakan "semuanya berhasil" telah menyebabkan, secara eksternal, cabang India dianggap sukses. Oleh karena itu, cabang India tidak akan pernah ditutup, dan mantan presiden yang melakukan tindakan sewenang-wenang dan perundungan, seperti yang disebutkan di atas, telah menjadi direktur utama, dan dia sendiri berencana untuk menjadi presiden di masa depan. Sebelum menjadi direktur utama, dia dibenci dan diabaikan oleh semua orang, tetapi setelah menjadi direktur utama, sikap orang-orang di sekitarnya berubah, dan tiba-tiba dia dipanggil dengan "-sama", tetapi jika diperhatikan baik-baik, itu adalah sindiran, dan orang-orang di sekitarnya bertanya-tanya, "Mengapa orang itu menjadi direktur utama?" Apakah ini yang disebut raja telanjang? Semua kegagalan disembunyikan, dan mereka yang berbicara akan dimarahi dengan "jangan mengatakan hal yang tidak perlu," dan bahkan ketika orang-orang India yang mengambil keuntungan bersembunyi di belakangnya, tidak ada seorang pun yang mencoba memperbaikinya.

Di perusahaan Jepang, mungkin orang yang memuji segalanya sebagai sesuatu yang luar biasa lebih disukai daripada mereka yang mengatakan kebenaran. Namun, kemungkinan perusahaan yang hebat seperti Toyota akan melihat melalui mereka yang tidak mengatakan kebenaran.

Memang benar bahwa setelah menjadi kepala bagian, penting untuk meningkatkan motivasi orang-orang di sekitar, tetapi itu berbeda dengan menyangkal realitas dan mengatakan bahwa semuanya luar biasa. Seperti yang saya tulis di blog dua tahun lalu, kebijakan bodoh dan dangkal seperti "memuji untuk memberi kepercayaan diri" telah membuat cabang tersebut stagnan selama bertahun-tahun. Sekarang, tidak ada seorang pun di departemen pengembangan yang ingin terlibat dengan India, tetapi mereka tidak dapat mengatakan itu kepada departemen lain, jadi mereka harus terus melanjutkannya. Cabang India, yang tampaknya tidak tahu tentang situasi ini, terus-menerus memaksakan klaim mereka sendiri sambil menolak pekerjaan yang tidak ingin mereka lakukan. Tidak mungkin sebuah cabang menolak pekerjaan. Itu karena, meskipun demikian, mereka aman karena uang terus mengalir.

Saat ini, hanya para eksekutif yang tidak tahu apa-apa yang berpikir bahwa India berhasil, sementara sebagian besar orang di lapangan berpikir bahwa cabang India tidak dapat diandalkan. Memang, ada beberapa orang yang dapat diandalkan, tetapi orang-orang di lapangan tidak ingin berurusan dengan manajer India yang merepotkan, manajer lini India yang dengan semena-mena meminta biaya tambahan, manajer lini India yang mengelabui dengan omong kosong ketika tidak menepati janji, dan manajer yang tampaknya berpikir bahwa janji lisan tidak perlu ditepati.

Orang India berpikir tentang standar kualitas berdasarkan penilaian subjektif mereka sendiri, meskipun pelanggannya adalah orang Jepang. Orang India berpikir bahwa kualitas seperti ini sudah baik, dan ketika pelanggan Jepang menunjukkannya dan mencoba untuk memperbaikinya, ada manajer yang bergosip, "Kalian berpikir seperti itu, kalian gila." Cara berpikir bahwa mereka puas jika standar kualitas yang mereka pikirkan terpenuhi, bukan standar kualitas yang diinginkan pelanggan, seperti yang telah saya tulis sebelumnya, adalah hasil dari pelanggan Jepang sebelumnya dan orang-orang yang pernah ditugaskan ke Jepang yang menyerah, berpikir bahwa "Sudah, India memang seperti ini, jadi tidak apa-apa," dan dengan mudah memuji dan mengakhiri, atau memuji hanya untuk memberi mereka kepercayaan diri. Seperti yang telah saya tulis sebelumnya, mantan presiden memuji orang India karena ingin pulang, memberi mereka pengakuan bahwa mereka kompeten, sehingga mereka tidak lagi mendengarkan orang Jepang, dan selama beberapa tahun terakhir, mereka telah menertawakan orang Jepang yang memberikan berbagai kritik.

Suatu saat, untuk mencoba memperbaiki situasi di India, mereka mencoba mengirim manajer dari Jepang, tetapi pihak India menolak dengan mengatakan, "Kami sudah sempurna, kami tidak membutuhkan Anda." Terlepas dari niat kantor pusat yang menciptakan sistem di mana penolakan dimungkinkan, mereka menolak. Pihak India berpendapat bahwa karena mereka diberi otonomi, mereka menggunakan hak itu sepenuhnya. Mereka tidak seperti orang Jepang yang membaca situasi dan menerima beberapa hal, tetapi mereka memutuskan bahwa mereka memiliki hak penuh dan menggunakan hak itu tanpa ragu. Pada dasarnya, masyarakat India, yang tidak memahami prinsip-prinsip dasar, tidak mungkin meminta mereka untuk mandiri, dan saya juga merasa ngeri dengan ketidakmampuan departemen SDM yang menganggap bahwa menerapkan sistem yang sama ke seluruh dunia adalah hal yang baik. Pada akhirnya, departemen SDM tidak peduli dengan apa yang terjadi di lapangan, karena bagi mereka, itu bukan urusan mereka.

Strategi dasar orang India untuk merendahkan orang Jepang adalah dengan memblokir informasi. Pada dasarnya, komunikasi hanya dilakukan dengan anggota India lainnya, dan meskipun jabatan mereka sama, mereka tidak memberi tahu orang Jepang apa pun, sehingga membatasi informasi. Mereka menciptakan situasi di mana orang Jepang harus bertanya langsung ke kantor pusat, yang menyebabkan kantor pusat merasa kesal karena harus menjelaskan hal yang sama kepada orang India dan orang Jepang. Tidak hanya komunikasi umum, tetapi bahkan dalam hal yang terkait dengan pekerjaan utama, mereka tidak memberikan informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan, tetapi hanya meminta keputusan. Karena tidak ada informasi, mereka tidak dapat memberikan jawaban yang lengkap ketika ditanya secara tiba-tiba, dan mereka menyampaikan jawaban itu ke kantor pusat, sambil mengatakan, "Orang ini tidak berguna. Biarkan kami, orang India, yang menanganinya." Bahkan jika orang Jepang yang ditugaskan ke India mencoba menyampaikan informasi kepada orang India, mereka hanya mengatakan, "Itu ada di suatu tempat," dan tidak menyelesaikan masalah. Mereka tidak mengumumkan di mana itu berada, tetapi mereka menyimpan di tempat yang mereka sukai, dan mereka mengklaim bahwa mereka telah mempublikasikan informasi itu. Tujuan orang India adalah "untuk membuktikan bahwa kami, orang India, lebih unggul daripada orang Jepang," jadi alih-alih membuktikan keunggulan mereka dengan cara yang jujur ​​dengan menggunakan informasi yang sama untuk berpikir dan mencapai kesimpulan, mereka dengan mudah menang dengan menutup informasi. Selain itu, dengan membuat alasan untuk mempublikasikan informasi, mereka dapat membuktikan kepada dunia bahwa mereka bersaing dengan dasar yang sama, sehingga mereka dapat membuktikan keunggulan orang India kepada dunia. Seperti yang telah saya tulis sebelumnya, pada akhirnya, kelemahan mereka terlihat ketika hanya orang India yang ada. Orang Jepang adalah orang yang suka membantu, jadi mereka berusaha keras untuk membantu kelemahan orang India, tetapi orang India berpikir bahwa semua itu karena keunggulan mereka sendiri, sehingga mereka tidak membutuhkan orang Jepang. Namun, ketika Anda menyerahkan semuanya kepada orang India, hasilnya tidak baik, dan mereka hanya menyalahkan orang lain, seperti mengatakan bahwa "cara pemesanan salah" atau "ada seseorang yang salah," dan mereka tidak mencoba untuk berpikir bahwa mereka sendiri yang menjadi penyebabnya.

Gaji orang India umumnya sangat rendah, dan di bidang IT, bahkan gaji awal bagi lulusan baru seringkali melebihi pendapatan orang tua mereka. Oleh karena itu, meskipun mereka tidak melakukan apa-apa dan tidak berguna, mereka seringkali salah mengira bahwa mereka sangat hebat dan sempurna berdasarkan gaji yang mereka terima.

Jika seorang staf mengatakan yang sebenarnya, mereka akan dimarahi oleh manajer dan penilaian mereka akan diturunkan. Di sisi lain, jika proyek tidak berhasil karena kurangnya tindakan yang mendasar, staf tersebut yang akan dimintai pertanggungjawaban. Orang India tidak mengakui kesalahan mereka, dan jika berhasil, mereka melaporkan bahwa itu karena mereka sempurna, sehingga orang Jepang tidak diperlukan, dan orang Jepang sebenarnya tidak melakukan apa-apa. Sebaliknya, jika gagal, mereka melaporkan bahwa itu karena orang Jepang tidak berfungsi dengan baik, sehingga mereka menyalahkan kegagalan tersebut pada orang Jepang, dan mereka mengatakan bahwa mereka hebat dan sempurna, jadi mereka seharusnya diberi tanggung jawab sejak awal. Jika mereka mengatakan demikian, kami mencoba memberi mereka tanggung jawab tanpa melibatkan orang Jepang, tetapi hasilnya selalu berantakan. Bahkan setelah itu, mereka mengatakan bahwa itu bukan kesalahan mereka, tetapi karena permintaan yang diajukan tidak benar. Pada akhirnya, tidak peduli apa yang terjadi, mereka tetap bersikeras bahwa mereka hebat. Orang-orang seperti ini seharusnya dipecat, tetapi perusahaan Jepang terlalu lunak dan membiarkannya, sehingga situasi tidak akan pernah membaik.

Tidak semua orang India itu buruk, tetapi banyak manajer saat ini adalah orang-orang yang licik. Oleh karena itu, mantan manajer dan mantan direktur yang mempromosikan orang-orang seperti itu dapat dikatakan naif. Dalam hubungan antara orang Jepang, seringkali ada prasyarat bahwa mereka akan bertindak berdasarkan kepercayaan dan kebaikan. Namun, dalam kasus orang India yang licik, mereka menganggap orang Jepang yang memberikan laporan negatif tentang mereka sebagai musuh, sehingga mereka menyebarkan desas-desus buruk untuk memastikan bahwa perusahaan tidak mempercayai orang tersebut. Di sisi lain, mereka mengabaikan atau melecehkan orang Jepang seperti itu, secara terus-menerus menyerang mereka secara halus untuk menghancurkan semangat mereka. Jika seseorang menyerah dan mengatakan, "Orang India itu hebat," mereka akan menggunakannya sebagai alasan untuk mengatakan, "Lihat, kami hebat, jadi serahkan kepada kami." Namun, ini hanyalah cara untuk memanipulasi mereka agar mengatakan hal itu, sehingga hasil yang mereka berikan selalu berantakan. Tidak peduli apa yang dikatakan, tindakan dan hasil tidak sesuai, sehingga India secara bertahap tidak lagi diperhatikan. Departemen pengembangan Jepang terpaksa membersihkan kekacauan yang mereka buat, tetapi sambil melihat mereka membersihkan kekacauan itu, orang India mengatakan, "Lihat, kami hebat, jadi kami tidak membutuhkan bantuan orang Jepang." Karena tidak ada gunanya berurusan dengan mereka, secara bertahap semakin sedikit orang Jepang yang mau berurusan dengan orang India.

Berbagai situasi dilaporkan ke kantor pusat, tetapi bahkan jika ada sedikit saja pernyataan yang tidak menyenangkan, mereka akan menekankan kata-kata tersebut dan mengatakan, "Tidak seharusnya Anda mengatakan hal seperti itu," atau "Jangan bicara tentang dipecat, pikirkan hal lain." Manajer kantor pusat mengatakan, "Pertimbangkan jalan ketiga," tetapi pada kenyataannya, memecat manajer India adalah "jalan ketiga" yang sebenarnya. Namun, karena manajer kantor pusat tidak memahami situasi yang sebenarnya, mereka hanya mengatakan berbagai hal dan menundanya. Saya merasa muak dengan manajer kantor pusat yang berhenti berpikir ketika ditunjukkan hal yang mendasar dan memilih untuk mengabaikannya. Mereka tidak hanya tidak memiliki kemampuan untuk memahami, tetapi juga tidak mau memahami, yang membuat segalanya menjadi tidak masuk akal. Mereka terus mencari alasan untuk tidak terlibat dan tidak berusaha untuk benar-benar terlibat, dan bahkan mencoba untuk menekan pernyataan dengan mengatakan, "Jangan membangkitkan masalah yang sudah selesai." Dalam situasi seperti ini, orang India mungkin menganggap orang Jepang sebagai mangsa.

Bahkan ketika saya menjelaskan dengan kata-kata yang tidak menyinggung, manajer Jepang yang bertanggung jawab hampir tidak memahami atau tertarik. Ketika saya menjelaskan dengan kata-kata yang jelas agar mereka dapat memahami, mereka menunjukkan reaksi penolakan dengan mengatakan, "Apa yang kamu katakan?" Padahal, karena ada masalah yang tidak dapat diterima secara emosional, manajer Jepang harus menangani masalah tersebut dengan serius. Namun, karena masalah tersebut tidak dapat diterima secara emosional, mereka bahkan tidak mencoba untuk memahaminya, apalagi menanganinya, dan beberapa manajer di kantor pusat menganggap semua pihak terkait sebagai orang yang salah dan mengabaikan mereka. Meskipun demikian, orang India memberikan perlakuan VIP kepada manajer Jepang tingkat tinggi yang kadang-kadang datang dari Jepang, sehingga manajer tingkat tinggi tersebut berpikir bahwa orang India adalah orang baik. Namun, bagi orang India, manajer biasa dan di bawahnya adalah orang yang diabaikan atau diremehkan dan mereka hanya tersenyum sinis. Oleh karena itu, saya tidak ingin berurusan dengan orang India. Namun, saya menerima perintah dari atasan untuk menggunakan orang India. Singkatnya, orang India bekerja dengan baik, tetapi saya merasa pahit. Karena ada perintah dari atasan, saya terpaksa menggunakan orang India, tetapi para staf dan manajer biasa tampaknya tidak ingin berurusan dengan orang India. Mungkin ini adalah bukti, atau mungkin ada kebijakan perusahaan lainnya, atau mungkin tidak ada hubungannya, tetapi tampaknya banyak manajer dan mantan staf yang ditugaskan di India yang mengalami depresi dan mengambil cuti. Tingkat hubungannya bersifat individual.

Mantan presiden adalah pelaku intimidasi yang sering, dan dia mempermalukan beberapa karyawan yang ditugaskan ke sana di depan umum dengan mengatakan, "Kau tidak berguna," sambil tertawa dengan ekspresi menjijikkan. Aneh sekali perusahaan seperti itu mempromosikan orang seperti itu setelah dia kembali ke kantor pusat. Orang-orang yang tidak hanya tidak berguna tetapi juga merendahkan orang lain dipromosikan.

Tidak peduli apa yang harus diputuskan, mereka selalu mengatakan, "Karena ini adalah keputusan yang diambil bersama," sehingga tidak ada yang bertanggung jawab, tetapi manajer yang bersikeras pada keinginan mereka sendiri dan tidak mau bertanggung jawab. Manajer yang terus-menerus mengajukan pertanyaan meskipun sudah dijelaskan, seolah-olah mereka tidak mau mengerti. Manajer yang, untuk menghindari tanggung jawab, berpura-pura tidak mengerti meskipun mereka mengerti, dan tidak mau terlibat. Manajer India yang seperti "membuang biji ke batu" ini mewarisi kebiasaan buruk manajer di kantor pusat. Namun, mereka hanya menggunakan posisi mereka sebagai manajer ketika mereka ingin memaksakan keinginan mereka, dan sebaliknya, mereka tidak mau mendengarkan pendapat dari bawahan. Meskipun ada banyak pendapat, mereka tidak menyediakan tempat untuk membahasnya, tetapi langsung menyampaikan keputusan, dan ketika Anda mencoba memberikan pendapat, mereka mengatakan, "Karena itu sudah diputuskan." Manajer membuat keputusan berdasarkan data yang salah, tetapi mereka tidak mau mengakuinya, dan mereka menganggap bahwa mereka tahu segalanya. Informasi di portal yang hanya dibagikan di antara manajer sangat bias, dan terkadang mereka merendahkan beberapa anggota untuk meningkatkan evaluasi anggota lain yang mereka tangani, sehingga hal-hal aneh terjadi. Selain itu, manajer seringkali tidak memperhatikan bawahan mereka, dan mereka seringkali menilai berdasarkan apa yang dikatakan manajer lain, sehingga banyak manajer yang memiliki pemahaman yang sangat aneh. Alih-alih melihat orang di depan mereka, mereka bertanya, "Apakah kamu orang seperti ini?" dengan informasi yang bias dan salah, seolah-olah mereka tahu segalanya, dan manajer mengklaim bahwa itu adalah kebenaran berdasarkan informasi palsu yang dilaporkan oleh manajer lain, dan mereka memperlakukan bawahan mereka dengan sikap yang tidak sopan. Tidaklah aneh jika bawahan menganggap bahwa manajer adalah orang seperti itu. Seharusnya manajer menang dengan kecerdasan mereka dibandingkan dengan bawahan mereka, dan itulah cara manajer mendapatkan kepercayaan dari bawahan mereka, tetapi dengan membatasi informasi, manajer mencoba mengendalikan bawahan mereka, yang justru membuat mereka diremehkan oleh bawahan mereka. Tidak ada yang lebih bodoh daripada mengelola dengan membatasi informasi.
Jika itu adalah perusahaan seperti Apple di mana manajer dapat membuat penilaian yang tepat, maka operasi yang efisien di mana sedikit orang yang memutuskan dalam rapat dan bawahan yang melaksanakannya adalah hal yang benar. Namun, dalam situasi di mana manajer tidak mendapatkan kepercayaan dari bawahan mereka, pembatasan informasi hanyalah cara bagi manajer untuk mempertahankan otoritas mereka. Jika perusahaan Jepang ingin mempertahankan daya saingnya, mereka harus mempekerjakan orang-orang yang kompeten, tetapi jika mereka harus mengikuti manajer yang tidak dapat membuat penilaian yang baik, banyak orang akan berhenti. Faktanya, ada banyak manajer yang berhenti karena jumlah orang yang berhenti melalui pengunduran diri dini adalah dua kali lipat dari jumlah yang direkrut, dan mereka kehilangan semua bawahan mereka. Bahkan ada beberapa departemen yang hilang seluruhnya.
Meskipun bawahan lebih unggul jika diberi informasi yang sama, manajer tidak memberikan informasi tersebut untuk melindungi posisi mereka. Mereka mengemukakan berbagai alasan seperti efisiensi sebagai dasar dari operasi tersebut, tetapi pada akhirnya, bawahan tidak mengikuti karena manajer adalah orang yang tidak kompeten. Jangan mempromosikan orang yang tidak kompeten. Bawahan tidak menghormati manajer, jadi manajer hanya dapat memberi perintah dan memaksa bawahan untuk bergerak, dan dalam situasi seperti itu, bawahan tidak akan mengikuti, dan sebaliknya, mereka akan menolak. Dalam situasi seperti itu, orang-orang yang kompeten tetapi sulit untuk digunakan akan mendapatkan peringkat yang lebih rendah sebagai bentuk pembelaan diri. Meskipun peringkat mereka terlihat lumayan, manajer yang licik menulis hal-hal yang tidak benar di portal SDM yang hanya dibagikan di antara manajer untuk menurunkan peringkat mereka. Bahkan ketika saya membantah, situasinya adalah bahwa kebohongan itu akan dianggap benar. Evaluasi manajer India terhadap karyawan Jepang yang ditugaskan ke India juga sejalan dengan tujuan aslinya, yaitu "mengklaim bahwa orang India kompeten dan menempatkan mereka di atas orang Jepang," sehingga evaluasi karyawan Jepang yang ditugaskan ke sana cenderung rendah. Tidak ada yang mengkritik manajer India, jadi mereka bisa melakukan apa pun yang mereka inginkan. Sistem evaluasi yang bias dan sistem yang mengizinkan hal itu semakin menurunkan kepercayaan pada manajer.
Bahkan manajer Jepang pun seperti itu, dan manajer India yang melihat informasi di portal itu juga salah paham dan melakukan hal-hal yang sangat aneh. Perusahaan yang tidak melihat orang di depan mereka dan menganggap bahwa pendapat orang yang berkuasa adalah benar, seperti Toshiba, akan terus mengulangi afirmasi diri. Daripada memahami konten, mereka menganggap penjelasan yang "mudah dipahami" sebagai hal yang baik, dan mereka memprioritaskan logika seperti "seharusnya seperti ini" daripada kenyataan.

Staf utama bertugas mengikuti aturan, sementara manajer bertugas membuat keputusan yang tepat. Keputusan manajer tidak selalu dapat ditentukan oleh aturan, dan terkadang penilaian situasional diperlukan. Namun, manajer dari India yang hanya bisa menjawab "tidak mungkin" karena tidak ada dalam aturan, adalah tidak berguna. Selain itu, banyak manajer dari India yang, meskipun dijelaskan, mengatakan "ini sia-sia" dan tidak mau mendengarkan dari awal. Jika mereka tahu sesuatu mungkin dilakukan, tetapi tidak melakukannya, itu bisa dianggap sebagai pelecehan terhadap orang Jepang. Manajer dari India yang memiliki ekspresi menyeringai tipis dan merendahkan orang Jepang ketika mengatakan "tidak mungkin," kemungkinan memiliki niat untuk melecehkan, dan tujuannya sudah jelas. Pada dasarnya, mereka tidak berusaha memahami apa yang dikatakan. Mereka percaya bahwa keputusan yang telah mereka buat sebelumnya adalah mutlak benar dan tidak ada ruang untuk keberatan, dan bahwa semua orang harus mengikuti mereka. Argumen tidak akan berhasil. Seringkali, saya merasa mereka sangat bodoh sehingga tidak memahami logika atau alasan di balik suatu hal.

Tujuan manajer dari India mungkin beragam, tetapi yang utama adalah:
1. Mereka telah mengalami perilaku tidak sopan dari staf Jepang yang ditugaskan di India, sehingga mereka merasa stres dan ingin melampiaskannya.
2. Mereka ingin membuktikan bahwa orang Jepang tidak diperlukan dan bahwa orang India sudah cukup. Mereka ingin mengusir semua orang Jepang untuk membuktikan bahwa orang India lebih unggul. Untuk tujuan itu, pelecehan seperti tidak memberi tahu anggota tim India lainnya tentang tugas yang seharusnya diberikan kepada staf Jepang, adalah hal yang biasa. Mereka menghilangkan kesempatan untuk membuat keputusan dengan tidak memberikan informasi, dan membungkam suara. Ketika diminta untuk berbicara, mereka tidak memberikan informasi terlebih dahulu, memaksa mereka untuk membuat pernyataan yang tidak relevan, dan kemudian menggunakannya sebagai alasan untuk mengklaim bahwa orang India lebih unggul. Mereka mengadakan pertemuan tanpa memberikan informasi, memaksa mereka untuk berbicara tanpa persiapan, atau memaksa mereka untuk membuat pernyataan yang tidak relevan, dan kemudian mengkritik mereka untuk mempermainkan orang Jepang.
3. Mereka ingin menguasai perusahaan. Secara hukum, pemiliknya mungkin berbeda, tetapi mereka ingin menjadi CEO secara de facto. Setelah menjadi CEO, akan sangat sulit untuk dipecat berdasarkan hukum India. Mereka juga dapat menentukan gaji mereka sendiri. Saat ini, ada manajer dari India yang menerima gaji lebih tinggi daripada orang Jepang, dan mereka kemungkinan akan berusaha untuk mendapatkan sebanyak mungkin. Ini benar. Jika Anda tidak percaya, Anda mungkin tidak tahu tentang orang India dan naif.

Saya mendengar bahwa tidak ada lagi orang Jepang yang ditugaskan di India. Hanya dalam 2 tahun, perubahannya sangat terasa. Orang Jepang terakhir yang ditugaskan di India tampaknya merasa seperti orang asing dan tidak nyaman, dan meskipun penugasan seharusnya menjadi pengalaman yang menyenangkan, penugasan di India menjadi seperti siksaan. Sekarang, tidak ada lagi yang ingin ditugaskan di sana. Tampaknya perusahaan juga akan mengecilkan skala operasinya, tetapi sejauh mana orang India akan setuju dengan hal itu, tidak diketahui.

Orang-orang di departemen pengembangan di Jepang, secara diam-diam berkata, "Siapa yang akan kita jadikan tumbal untuk ditugaskan ke India?" Beberapa manajer juga menyadari bahwa India berada dalam kondisi yang sangat buruk, tetapi alih-alih menyelesaikannya sebagai masalah mereka sendiri, mereka mungkin menganggapnya sebagai tempat untuk membuang orang-orang bermasalah dari Jepang. Pada akhirnya, karena rumor telah menyebar, penugasan ke India sering ditolak. Di sisi lain, pihak India tampaknya hanya menginginkan orang-orang yang mudah dimanipulasi yang dapat mempromosikan India dengan baik, atau orang-orang yang dapat menghasilkan uang, dan secara terbuka menolak permintaan penugasan. Jika dilihat secara normal, cabang yang tidak mematuhi perintah penugasan dari kantor pusat seharusnya tidak diperlukan dan dapat ditutup atau manajer diganti, tetapi dengan cara yang sangat aneh, cabang tersebut masih ada hingga saat ini. Ini mungkin karena mantan presiden yang menjaga situasi dan merendahkan orang-orang yang berbicara buruk tentang cabang India. Jika demikian, mungkin akhir dari cabang India adalah ketika mantan presiden dipindahkan.

Mantan presiden secara terbuka menyatakan bahwa dia sangat menghargai presiden India yang baru, tetapi karena dia mengatakannya, dia seharusnya menjadi yang terdepan dalam memanfaatkan India, namun kenyataannya dia hampir tidak menggunakan India sama sekali dan malah membiarkan orang lain menggunakannya, yang merupakan ketidakkonsistenan antara perkataan dan perbuatan. Tidak perlu menganggap serius mantan presiden yang tindakannya tidak sesuai dengan perkataannya, tetapi karena dia disukai oleh manajemen puncak dan menjadi direktur utama, orang-orang di sekitarnya cenderung menjadi orang yang patuh dan mencoba mengikuti instruksinya, tetapi jika dia benar-benar menggunakannya, dia akan gagal dan semuanya akan berakhir. Pada akhirnya, dia hanya membiarkan orang lain membersihkan kekacauan. Tidak peduli seberapa disukai seseorang oleh manajemen puncak dan dipromosikan, orang-orang di bawah tidak akan mengikuti hal-hal seperti itu.

Terlepas dari itu, manajemen puncak tampaknya berusaha untuk memanfaatkan India, dan mereka mengirimkan beberapa orang dari India ke Jepang setiap tahun untuk menyelesaikan pekerjaan di India. Dari sudut pandang orang India, mereka memiliki keyakinan 100% bahwa "saat ini" orang India sudah hebat dan aktif di Jepang. Di sisi lain, dari sudut pandang orang Jepang, mereka berpikir bahwa meskipun orang India saat ini tidak dapat digunakan, jika mereka datang ke Jepang untuk belajar cara kerja, mereka dapat mengambil alih pekerjaan tersebut setelah kembali ke India, dan kita harus bersabar dan bekerja sama dengan mereka untuk sementara waktu. Namun, karena adanya kesenjangan kesadaran ini, meskipun biaya tinggi dikeluarkan untuk mengirim orang India ke Jepang, dan mereka akhirnya merasa telah menyelesaikan pekerjaan, orang India merasa pekerjaan mereka telah selesai dan akan kembali ke India dan pindah ke perusahaan lain. Proporsi ini sangat tinggi, mencapai 80%. Bagi orang Jepang, mereka merasa bahwa mereka telah bekerja keras untuk mengembangkan orang-orang tersebut, tetapi mereka langsung berhenti setelah kembali ke India, sehingga tidak sebanding dengan usaha yang telah dilakukan. Bagi manajer India, mereka mengatakan, "Karena kami hebat, kirimkan lebih banyak orang untuk berkontribusi," tetapi pola di mana mereka hanya diajari dan kemudian berhenti terus berlanjut. Oleh karena itu, menurut saya, alih-alih mengirim orang-orang yang tidak dapat pindah ke perusahaan lain karena mereka sangat buruk, kita harus mengirim orang-orang yang tidak berguna yang kemungkinan besar tidak akan pindah setelah kembali. Perusahaan Jepang tidak dapat membayar gaji yang cukup untuk bersaing dengan perusahaan asing, jadi ini mungkin satu-satunya cara untuk mengatasinya. Jumlah yang dibayarkan oleh perusahaan Amerika ke India tidak mungkin disaingi.

Meskipun begitu, sudah 2 tahun berlalu, dan situasinya masih seperti yang saya prediksi 2 tahun lalu, dan situasi ini belum membaik. Apa artinya ini? Satu-satunya cara untuk menyelesaikannya adalah dengan mengganti seluruh lapisan manajemen, membuat perusahaan baru, dan memulai dari awal dengan lapisan manajemen yang baru. Namun, ini sudah tidak ada hubungannya dengan saya lagi. Seharusnya sejak awal, semuanya diserahkan kepada saya. Sekarang, sepertinya kita akan terus-menerus menanggung utang. Mungkin kita bisa menyebut perusahaan ini "luar biasa" karena setidaknya mereka bisa terus-menerus menanggung utang dalam jumlah yang lumayan, mungkin beberapa miliar yen per tahun. Tidak jelas seberapa banyak mantan presiden mengantisipasi hal ini, tetapi dia menghancurkan perusahaan dan kemudian memberi tahu orang-orang di sekitarnya bahwa itu "luar biasa" dan dipromosikan. Itu adalah hal yang aneh untuk perusahaan yang kuno. Kurangnya mekanisme pembersihan dan hanya memuji orang lain mungkin mencerminkan sisi negatif masyarakat Jepang. Ini sangat mirip dengan saluran TV yang sedang populer yang hanya memuji Jepang. Mungkin karena kami sudah tua, kami bisa mengatakan hal-hal yang tidak penting dan lolos begitu saja. Di perusahaan itu, ada rumor atau kebiasaan bahwa jika Anda "melakukan hal-hal yang disukai oleh manajemen puncak," Anda akan dipromosikan. Namun, meskipun Anda menunjukkan wajah yang baik dan melakukan hal-hal yang disukai oleh anggota utama perusahaan, pelecehan masih ditoleransi, dan itu tidak akan membawa perusahaan ke mana-mana. Namun, saya tahu tentang perusahaan lain, jadi dibandingkan dengan pelecehan terburuk dari grup yang terdaftar tertentu, ini mungkin tidak seburuk itu, tetapi tidak ada akhir untuk melihat ke bawah.

Baru-baru ini, seseorang yang ditugaskan ke India kembali, dan dia tampaknya mengatakan, "India sudah tidak bisa lagi."

Omong-omong, solusi untuk masalah di India, seperti yang saya usulkan 2 tahun lalu, adalah dengan memecat manajer lini yang berasal dari India. Jika presiden yang berasal dari India membela mereka, maka presiden itu juga harus mengundurkan diri. Namun, perusahaan itu tidak memiliki kemampuan untuk mengambil tindakan seperti itu selama 2 tahun, jadi saya tidak yakin apakah mereka akan melakukannya.

Saya sangat kecewa dengan ketidakmampuan perusahaan ini untuk melakukan perbaikan. Tidak ada yang mau bertanggung jawab, dan mereka membiarkan orang-orang dari India itu. Saya dapat mengatakan dengan keyakinan 120% bahwa saya bersyukur telah meninggalkan perusahaan itu.

Secara pribadi, saya sudah kehilangan minat, tetapi semakin saya mendengar desas-desus, semakin saya berpikir.

Saya memiliki keyakinan 120% segera setelah saya berhenti, dan bahkan sekarang, 2 tahun kemudian, saya memiliki keyakinan 120% bahwa saya telah membuat keputusan yang tepat untuk berhenti.

Birokrasi yang ekstrem, di mana segala sesuatu dianggap dapat dilakukan dari atas ke bawah dengan alasan "untuk efisiensi." Pendapat dari bawahan tidak diperhatikan, tetapi jika terjadi sesuatu, kesalahan selalu disalahkan pada bawahan. Mereka melaporkan, tetapi tidak ada yang tahu atau peduli, dan tanggung jawab selalu ditimpakan kepada bawahan. Orang-orang India yang, ketika ada yang menyuarakan keberatan setelah terjadi sesuatu, akan mencibir dan merendahkan dengan mengatakan, "Kamu tidak tahu apa-apa." Tidak ada gunanya berbicara dengan orang-orang India, dan tidak mungkin untuk mengubahnya. Kantor pusat tidak dapat melakukan PHK, meskipun itu satu-satunya solusi.

Saya tidak bisa mentolerir situasi seperti ini. Lakukan saja apa yang Anda inginkan.

Pada akhirnya, cabang India hanyalah alat untuk promosi para eksekutif dan mantan presiden kantor pusat. Karena peran itu sudah selesai, tetapi tidak ada yang mau membersihkan, orang-orang India memanfaatkan situasi ini. Perusahaan Jepang seringkali hanya berbicara tentang hal-hal baik dan menyembunyikan keburukan, dan tidak ada yang mau bertanggung jawab. Akibatnya, orang seperti saya yang mengatakan kebenaran justru menjadi orang jahat dan diusir.

Kebanyakan orang di perusahaan Jepang merasa aman jika mereka mengatakan, "India itu luar biasa." Dengan begitu, mereka menghabiskan sumber daya perusahaan, dan tanpa disadari, perusahaan menjadi lemah, tetapi para pemimpin tidak menyadarinya. Saya mengerti mengapa perusahaan Jepang kesulitan untuk berkembang di luar negeri. Pada dasarnya, pola pikir mereka berbeda. Meskipun laporan semuanya mengatakan "luar biasa" dan "sempurna," cabang luar negeri tidak berhasil karena pola pikir yang mendasarinya berbeda. Orang India menilai keadaan yang sebenarnya sebagai "sempurna," sementara orang Jepang seharusnya berpikir bahwa itu tidak mungkin. Bahkan perbedaan ini pun tidak dipahami, sehingga mereka seharusnya tidak pergi ke luar negeri.

Pada saat yang sama, presiden India memberikan perlakuan VIP kepada para eksekutif di kantor pusat, jadi para pemimpin tidak menyadari betapa buruknya situasi di India. Dengan cara ini, perusahaan dimanfaatkan oleh orang-orang India. Pada akhirnya, kualitas akan menurun sesuai dengan standar orang India. Teknologi Jepang akan berakhir jika kualitas ditentukan oleh standar orang India.

Di cabang India tempat saya berada, kualitas yang dianggap penting adalah kualitas yang ditentukan oleh orang India. Oleh karena itu, penurunan kualitas produk akan menjadi masalah waktu jika kualitas India menjadi standar. Saya turut prihatin kepada banyak perusahaan Jepang.




<追記 2018/5/1>

■Kisah Lanjutan Cabang India, Bagian 2.

Setelah 2 tahun, sepertinya jumlah karyawan di cabang India telah berkurang menjadi setengahnya.

Orang-orang muda yang memiliki harapan untuk masa depan semuanya telah berhenti, dan yang tersisa hanyalah orang-orang tua yang tidak berguna.
Selain itu, karena mereka secara sepihak menaikkan gaji di India, hanya orang-orang India yang menerima gaji setara dengan orang Jepang.
Meskipun pesanan dilakukan di India, kualitas teknisnya jauh lebih rendah daripada kontraktor di Jepang, sehingga tidak berguna. Selain itu, mereka secara sepihak mengirimkan lebih banyak orang dan mengirimkan faktur tanpa izin, sehingga proyek yang menggunakan India semakin berkurang. Namun, mereka cukup pandai mendapatkan pekerjaan baru dengan memberikan perlakuan VIP dan membujuk manajer dan wakil manajer baru yang datang dari luar.

Baru-baru ini, mereka tampaknya membujuk wakil manajer baru yang tidak mengetahui situasi tersebut dan mendapatkan banyak proyek. Namun, karena hampir tidak ada staf yang tersisa di perusahaan, mereka semakin banyak menggunakan kontraktor. Banyak yang berpikir, "Kenapa tidak langsung menggunakan kontraktor di sana sejak awal?"

Karena mereka berpikir bahwa teknologi mereka adalah yang terbaik, meskipun mereka tidak memiliki kemampuan teknis, jika pihak Jepang mengatakan "lakukan seperti ini," mereka akan mengatakan, "Hal seperti itu tidak dapat dilakukan dengan teknologi ini. Pihak Jepang tidak tahu tentang teknologi, jadi mereka mengatakan hal seperti itu. Serahkan saja pada India." Namun, jika pihak Jepang membuat sampel dan mengatakan "ini bisa dilakukan," mereka akan merasa harga diri mereka terluka dan marah. Sungguh melelahkan. Seperti yang telah saya tulis sebelumnya, mereka sangat kekanak-kanakan sehingga tidak dapat menerima bahwa mereka tidak memiliki kemampuan teknis.

Saya pikir ada banyak perusahaan Jepang yang dimanfaatkan oleh India. Karena di Jepang tidak ada pilihan untuk "memecat" karyawan yang tidak berguna, orang Jepang seringkali dianggap lemah. Seharusnya mereka menutupnya dengan cepat jika tidak berguna, tetapi selama atasan yang membuka cabang tersebut masih berada di perusahaan, mereka tidak dapat menutupnya. Dengan cara ini, semakin banyak uang yang dikeluarkan ke India, dan meskipun mereka tidak melakukan banyak pekerjaan, mereka mengatakan "India itu hebat," sehingga gaji orang-orang India terus meningkat. Di perusahaan tempat saya berada, ada sistem di mana mereka membayar sejumlah yang dibutuhkan, sehingga meskipun pihak India menaikkan gaji, mereka tidak akan mengalami kerugian. Bahkan jika bukan manajer, mereka menerima gaji lebih tinggi daripada orang Jepang, dan tampaknya berada dalam kondisi gelembung.

Setelah melakukan berbagai penelitian, dibandingkan dengan gaji rata-rata di Bangalore, mereka membayar 1,2 hingga 1,5 kali lipat untuk karyawan baru, dan 2 hingga 3 kali lipat untuk karyawan kelas menengah ke atas. Oleh karena itu, karyawan kelas menengah yang tidak berguna tidak dapat pindah ke tempat lain dengan gaji tersebut, sementara karyawan baru yang kompeten terus-menerus berganti pekerjaan, sehingga hanya karyawan yang tidak berguna yang tersisa di perusahaan.

Setiap kali muncul pembicaraan untuk menutupnya, para manajer di India memperlakukan manajer-manajer di Jepang dengan perlakuan VIP dan menunda penutupan, tetapi pada saat mereka menyadari bahwa cabang tersebut sebenarnya tidak dapat digunakan, manajer-manajer Jepang tersebut telah dipindahkan ke departemen lain. Karena mereka tidak ingin terlibat, mereka menunda penutupan dan menyembunyikannya, lalu menyerahkannya kepada orang berikutnya. Karena hal ini, cabang di India tetap bertahan meskipun tidak dapat digunakan.

Situasinya seperti yang telah saya tulis sebelumnya, tidak ada yang membaik, dan ada kesan bahwa tempat ini sudah tidak relevan, jadi saya hampir tidak tertarik lagi. Namun, saya hanya tertarik pada bagaimana akhir ceritanya. Bagaimana akhirnya nanti? Saya ingin melihat akhirnya segera. Jika terlalu lama, saya akan mengganti saluran. Tolong selesaikan ini secepatnya.



<追記 2019/10/28>